医药公司采购员的职责

医药公司采购员的职责（精选8篇）

篇1：医药公司采购员的职责

职责

1、负责药品购买计划的实施、跟进及交货期控制;

2、协助与供应商联系报价并完成价格核算及合同拟定、执行情况跟踪;

3、采购药品品质、数量适时跟进及异常情况的处理;

4、公司与供应商有关购买相关的业务联络工作;

任职资格

1、临床医学、药学相关专业,中专及以上学历;

2、有药品采购工作经验者优先，对品类管理有一定认知，且有一定的营销能力;

3、对药品市场及产品敏感。语言表达能力好，具有一定的沟通能力和谈判技巧，逻辑思维能力，成本意识强;

4、熟悉办公软件使用;

5、良好的团队协作精神;诚实、正直、乐观、积极上进，能够适应高效率的工作环境。

篇2：医药公司采购员的职责

1、按照采购制度执行日常采购流程;

2、负责品种管理和维护供应商;

3、负责出退货、库存管理和物流跟踪;

4、完成上级主管临时交办的其他工作。

任职要求

1、生物医药相关专业大专以上学历;

2、一年以上成品药采购或销售经验;

篇3：有关集团公司集中采购的系统分析

集中采购已经成为现在中大型企业的采购方向。集中采购的基本原理是规模经济效应。如何决策集团采购模式和某种物料采购模式,要依据物资的种类在集团中的批量及其重要性而定。

现有集团化公司采购模式分为集中采购、分别采购、统采分谈。

集中采购指集团将内部的采购需求进行集中,一次性进行采购,再分配给下属单位。由于一次性采购量大,可以最大化的降低采购的直接费用,也利于集团对采购业务的整体控制,但是会占用大量资金,也降低采购灵活性。集中采购可以分为集团集中和下属联合两类。

分别采购指由各下属单位独立完成采购任务。这样采购的灵活性较大,但相对价格水平较高,不利于采购成本控制。

统采分谈是指集团统一就某一采购事宜进行框架性采购协议(量、价、品质等),但是由下属单位在采购业务发生时,分别进行补充谈判。这样采购的灵活性和价格水平的相对平衡,只是集团控制力度较弱。

以本单位下属武安工业区为例,年产铁水47万吨,日需铁性粉料1.3万吨,以100美元/吨计算,日采购金额130万美元。对于大矿商来说,130万美元/日的采购金额过于弱小,但是假设本单位下属武安工业区、芜湖工业区等集中采购,铁性粉料采购金额将达到300万-400万美元/日,绝对可以变身为战略客户。以战略客户让价0.5%来计算,就有1.5-2万美元/日的采购金额利差。这是不容小觑的数字。

集中采购是与市场经济体制相适应的企业采购管理模式,突出了现代信息网络技术在采购管理过程中的应用,强制规范整个采购周期内的管理,体现了买方市场主导下买方与卖方利益的均衡化,体现采购管理逐步实现社会化的趋势,同时实现了采购业务的制度化、流程化、标准化、电子化、公开化。

2集中采购实施条件

集中采购看着很美好,但是信息化集中采购需要很多条件。

组织机构方面,集团公司与各下属单位必须成立相应计划、采购、招标、结算、仓储等关键部门,单纯财务导向型管控的集团公司不适用集中采购。其次,这些业务部门要垂直双重管理,不仅要对本级单位负责,还要对上级单位负责,目的是形成业务上的多级迅速联动,增加业务执行效率。另外,集团公司内部必须要有一整套完善的权利则分配明细,避免内部利益分配不均与权责不匹配,例如集中采购所产生经济效益如何在集团内分配。

业务流程方面,集团公司要有采购每种物料的相关审批、执行流程。业务流程的明细化,是信息化的前提。只有具体到每种物料的采购细则,才能很好地设置采购、批转流程,否则就将有不能预测的管理风险。

主数据方面,主要涉及物料、组织人事、财务三大类。物料类,要实现物料在集团内的唯一编码和准确描述,同时考虑数据统计的便利性。组织人事类,要实现集团内各级组织人事在集团内的唯一编码,同时考虑其可分配的权限问题。财务类,要实现采购业务的联动性。没有集中支付,集中采购就是空谈。财务类包括合同结算、结算入账、资金报批、资金准备、资金支付等。资金的流转性越高,付出的采购资金越低。

自然,这三类主数据的生成、修改、审批、使用将是集中采购信息化的关键。以中石化为例,仅仅物料主数据就花费了三年的时间和一亿的资金。

协作方面,要有信息化、采购、计划、仓储、生产、运输、计量、检化验、审计、财务等多部门参与实施。因此,要有能协调相关部门的集团公司副总级以上管理人员坐镇指挥;要有熟悉多部门人员以及专职协调部门全程跟进;要有熟悉全业务流程的编程团队开展工作。

硬件网络方面,最低要求数台小型机组成的机群与稳定的VPN网络。市场瞬息万变,高速的数据处理能力和稳定的网络必不可少。但相对集中采购所带来的效益而言,这些都是可以接受的。

只有具备了以上几个条件,集团公司的信息化集中采购才可以进行系统设计。

3集中采购模块划分

主要分为17个模块以及若干子孙模块。每个模块都有新增、修改、使用、审批等相关操作,都要有独立维护的页面,切不可直接到后台操作。要把能放前台处理的部门全部放前台处理,严格区分前后台的操作。每一个模块所涉及的可能变更的数据元素,尽可能明细表单化,不要固化,例如税率,增值税抵扣率等。

物料模块,可以分为物料分类子模块和物料编码子模块。主要负责集团内物料的统一编码并准确描述,明晰采购等级、采购模式、计量单位、基本属性等,是系统运行的关键模块。在模块中,对于采购等级、采购模式、计量单位等要采用子表的形式,严禁固化到页面或程序中。对于物料属性,由于描述项目数量不确定,不适合采用横型数据表存储,宜采用竖型数据表存储,以便于随时调整属性集。只是存在竖型转横型浏览的问题,以及页面友好显示的问题(例如项目过多,单行显示可能超出页面)要处理好。

组织人事模块,主要负责集团内所有组织和人员的统一编码和职责范围界定,依据角色模块给每一个员工分配角色权限。本模块要与人力资源系统联动,随时掌握最新的组织人事变动,以便于相应权限的调整,避免人员部门与权限的不匹配。建议设计专用子模块,接收人力资源系统内有关集团内人员的新增、职务变动、部门变动等信息,而后作出相应权限分配。

角色模块,依照组织人事模块职责分工,对组织内员工进行角色划分,同时分配不同的操作权限。角色划分基本依照组织部门的划分即可,必要时加以适度调整。操作权限,包括对物料种类、可操作页面、数据检索、审批等方面的授权。

流程模块,主要依据工作流程,设定各项业务的具体流向、条件。将其单独模块化,主要考虑流程设置的定制化,不同单位相同业务可以不一样的流程设置。企业在业务流程化的过程中可以进一步加强对重点业务的管控和标准化。流程的友好可视化快速设置,是流程模块成功与否的关键指标。

仓储模块,主要负责集团内所有物资的仓储管理及储备资金管理。主要操作有点收入库、库内作业、发料出库、退料入库、退料出库、库存盘点等。物资仓储可以集中存储,也可以分散存储,甚至零存储,但是相关信息必须进入网络,实时更新。

计划模块,主要负责对不同物料依据物料采购等级进行分级汇总,并与仓储模块联动,形成采购计划或者物资调拨,实现采购资源共享,杜绝过度采购。计划是整个采购的发起,所以直接影响了整个采购行为。

采购模块,主要是进行采购行为。依照采购计划,依照不同物资的采购模式进行。分为询比价、招标、竞标、框架协议执行四类子模块,采购行为的结果有合同和框架协议两种方式。合同是可直接执行的,相关合同元素是完整。框架协议是不可直接执行的,缺失部分可执行元素,例如单价、数量等。

采购询比价子模块,主要为采购员向一定范围内的供应商发出包含有采购物资数量、技术要求、交货时间、交货地点、付款要求等的询价书;供应商依据各自情况进行报价,并附报价说明;采购员依照供应商报价单,评定报价结果,并报相关人员审批。询比价模式适用于有长期协作关系或具有垄断地位的供应商的物资采购,目的是快捷采购。主要流程为:计划-计划审批-询价书-询价结果-询价结果审批-订立合同(框架协议)。

采购招标子模块,主要为将采购员向一定范围内或公开的发出询价书;供应商依据各自情况进行投标,并附相关说明;招标部门按照既定流程,在多方参与的前提下公平的,逐步对投标文件进行解读,最终选出中标供应商。国内招投标主要法律依据为《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国招标投标法实施条例》。招标模式适用于大宗物资、高金额或者大的综合型工程项目,目的是寻得总价最低,服务最优质的供应商。需要包含评标专家管理孙模块,其主要为对评标专家的相关工作,例如评标专家数据表、评标专家的抽取、评标参加能否参加、评标专家的签到等。主要流程为:计划-计划审批-招标方案-招标方案审批-招标准备(生成招标书、售卖标书、评标专家组成等)-开评标(会议签到、开标说明、评标标准、评标等)-招标结果(公示结果等)-招标结果审批-供应商具体报价-订立合同(框架协议)。

采购竞标子模块,主要为采购员向一定范围内或公开的发出包含采购物资数量、技术、时间、交货、付款要求等的询价书;同时设定每次竞价的降价比率或降幅总金额;供应商依据各自情况进入系统进行竞标,以价最低者的。竞标子模块,适用于标准件或者社会可提供服务无差别的物资采购,目的是寻得最低价者。主要流程为:计划-计划审批-竞价邀请-竞价规则-竞价-竞价结果-订立合同(框架协议)。

采购框架协议执行模块,是特殊模块,是对已经采购模块过程结束产生的框架协议的继续,因为框架协议不能直接执行,采购信息不完善。主要流程为:计划-计划审批-选取框架协议-向供应商发出采购计划-供应商反馈-补充框架协议-采购审批-订立合同。

合同模块,包含两个较大的子模块,合同文本子模块和合同文本格式化子模块。合同文本子模块主要是将合同文本进行分类管理和标准化管理,是纯文本的可打印出签章的法律文本,主要有合同和补充协议两种形式(补充协议是对合同的修订、补充、完善和继承)。合同文本格式化子模块是对合同文本的格式化(主要为数字化和公式化)处理,使得计算机可以依照合同条款进行自动结算,例如对物料理化指标的考核、对交货期的考核等。合同模块设置比较复杂,要考虑合同任何部分的调整、修改,例如价格、执行期、交货地址、结算方式等。由于合同涉及元素较多,较杂,系统内可以强制约定可修改项和不可修改项,一旦出现不可修改项变动则合同完全重新起草,甚至从采购计划重新开始。例如,支付方式(现汇或承兑)的改变将影响合同主元素价格的变化。从而导致合同整体的变化。此模块的数据表主键为合同编号,在生成合同文本时自动生成,并向计量、检化验模块发布。

对于钢铁企业来说,合同格式化模块还需要自动计量模块和自动检化验模块的支持。

自动计量模块,主要为自动对进厂货物进行计量,不允许人为干预计量过程。以IC卡自助计量为例,主要流程为:依照合同号领卡-刷卡进厂-刷卡毛重计量-刷卡取样-刷卡入库-刷卡离库-刷卡皮重计量-刷卡出厂。在实际生产中还存在退货出厂等子流程。此模块的数据表主键为磅单编号,物资进厂时要与物资合同编号关联。

自动检化验模块,主要为自动对物料进行编组封装化验并公布,尽可能减少人为干预。主要流程为:刷卡取样-样品编组-样品化验-化验结果-结果审核-结果公布。自然在实际生产中,还存在复样(重新检化验样品)、重新采样等行为,本模块设计要予以充分考虑。此模块的数据表主键为化验单编号,要与磅单编号关联。

供应商模块,主要为供应商在系统内可进行的操作,例如注册(营业执照、税务登记证、组织机构代码证、银行开户许可证、特种许可证等信息)、可供物料登记、报价、竞价、投标等。

市场模块,主要为时时在系统内发布有关采购的各类信息,例如有关铁矿粉的矿山信息、普氏指数、外汇汇率、金融动向、供需信息、期货信息等市场信息;机物料的新产品研发投用,可替代物资的性价比等。市场模块主要针对大宗、高价物料设置,尽可能为采购提供参考。

结算模块,主要为依据合同文本及其格式化的合同文本,依靠合同模块、仓储模块、计量模块、检化验模块等产生的数据进行自动结算,并将结算数据传递至财务模块。结算人员只要指定结算所需的合同编号、起始截止日期即可开始结算。由于结算模块承担系统最多的运算职能,所以结算模块必须考虑算法,例如分级运算、预运算等。分级运算主要思想就是将整个结算的运算步骤分解,在不同时间段运行不同的结算部分在结算时汇。例如首先运算涉及重量的数据,可以运算出每车的干吨、湿吨等数据,可以在过磅较少的晚间进行;接着运算有关检化验部分数据,每组检化验数据考核值以及考核金额,可以在检化验数据公布之后立即进行,利用定时检索进行;然后,指定在检化验数值公布的某一时间,运算每一车/批物资的金额;最后在结算员结算时,将已经有的单车/批结算数据等合并,并出具结算单。

供应商管理模块,主要为供应商准入、可供物料准入以及对供应商进行评价等。供应商评价很关键,是对采购业务的一次总结,需要设置较全面公允的的评价标准。例如,采购金额、供货进度、货物质量、售后服务、支付需求、企业资质、企业规模、相关信息等,对于每个评价维度设置不同的评价策略和份额,并自动综合评价。由于评价设计运算量较大,仅次于计算模块运算,所以对供应商的评价要分步进行,需要合理设置运算时间。以评价合同的进货质量为例,评价时可以以结算单为基础,结算单出具后就对本结算单进行评价,形成单条评价记录;在需要对合同出具评价结果时,仅仅将评价记录进行汇总即可。

物流模块,主要为实时掌控采购物资全流程的存在状态,包括仓储、承运、运输(车辆牌照、装车毛重、起运时间、预计到厂时间等)、转运、线路、天气、交通等相关信息,目的是保证货物安全按时最低费用运送到厂卸货,保证连续生产使用,减少厂内仓储空间、倒运成本以及仓储金额。物流模块是可扩展模块,因为进厂送货的车辆,卸货后就可以是产品外发的车辆。此模块的数据表主键为合同编号与车号的联合,要与磅单编号、化验编号关联。

财务模块,主要负责采购物资的结算数据入账、资金报批、资金支付以及相关的成本核算等。

绩效考评模块,主要设立考评指标,对全流程进行评价,即对其余16各模块依据需求进行评价。例如某业务员的采购金额、物料的采购量、合格率、库存量、采购价格等;有关结算的进度、资金支付等。

篇4：浅析某公司的采购与供应策略

【关键词】某公司；运动心率表与运动手腕；供应商备库存

一、某公司采购供应的现状

企业产品生产是基于分销商以及销售人员对市场需求的预测而给出的生产数量，一般为12个月的预测，系统将12个月的预测需求生成物料需求，采购人员根据系统的需求以及每个物料的L/T（物料前置时间）下单给供应商。

1.某在供应商的感知模型中的地

发展：

公司的业务量可能很小，但供应商认为具有长期发展潜力或者因为其他原因而愿与相应的公司合作；供应商愿意投入时间和精力建立关系；这个象限适合建立长期、合作的关系。

盘剥：

你公司的采购业务价值或许很重要，但供应商没有理由与你发展长期关系；

如果供应商确信已经获得你的业务，它可能会伺机通过抬高价格盘剥你公司；

边缘：

低的优先权与供应商积极性；没有发展潜力；你公司的谈判地位很弱。

核心：

供应商认为你公司是他们的核心业务部分（根据当前的业务与发展潜力）；

供应商会投入明显的精力来向你公司销售并保持与你公司的业务；

这个象限适合建立合伙关系。

企业使用的零部件都是世界品牌，比如三星、村田、NXP、Epose、Sony、Panasonic等，与这些大牌供应商合作时，某明显的处于下面象限中的边缘项中，甚至在某些时候，某还达不到客户条件，在相应的情况下，要保证物料的品质与品牌要求，企业只能选择与代理商合作。

二、某公司采购与供应存在问题的原因

1.某公司采用的是供应链上的推式生产策略

某根据销售预测来估算要生产的数量，基于预测生产，以便储存并销售，这就要求产品是标准的，几乎没有差异性，而且需求量大并且相对清楚。然而，因为市场的日趋激烈的竞争以及个性化生产的需求，已经比较难以做到需求量的相对准确预测。

2.与代理商合作，代理商采用的是供应链上的拉式策略

由于大牌公司的客户准入条件对某来说相对比较高，企业选择与代理商合作，下订单给代理商，代理商再下单给原厂开始生产。即只有在某发出订单需求时，供应链才被激活，要求有一定的物料前置时间，企业需要等待供应商对订单进行确认交货日期，以及很有可能出现的延迟交货。

三、某公司的SWOT分析

随着今年来穿戴设备被越来越多的关注，市场上出现了形形色色的运动智能手表以及运动手腕的出现，时时刻刻提醒着某必须要与时俱进，不断的研发和及时推出具有个性化以及智能化的产品。

1.某公司的产品优势

某公司产品处于世界领先地位，其核心技术竞争力为心率测试仪，这是目前市场上唯一的一款具有准确测试心率以及利用心率来衡量运动效果以及身体状况的一款产品，是其他产品所不具有的。另外，某的产品也具有了基本的蓝牙、GPS、数据可以自动传输到电脑上等智能功能。

2.某公司产品的劣势

随着智能手环和手表的发展，很多智能手环和手表都具有接打电话、发送信息等功能，然而产品在与手机通信功能相结合方面明显的已经滞后了。

另外，新产品的研发周期比较长，一般需要9个月到12个月。在现代信息技术瞬息万变的时代，这将是最致命的打击。

3.某公司产品的机遇

运动手表和运动手环作为穿戴设备的一种，在现代电子科技发展的智能化过程中已经被看作为一种趋势。在这种国际化的大趋势下，产品具有广阔的空间，某产品的代号就是“聆听你的身体”。产品涉及在运动健身，体育训练， 团体训练，个人健身减肥等领域，有跑步登山系列，游泳系列，自行车和体操等等系列。

公司将着眼于发展个性化产品的定制生产战略。

4.某公司产品的威胁

根据以上的SWOT分析，要立足于世界领先地位，必须要加快自身产品的研发，缩短研发周期。在市场日益竞争激烈的环境下，必须要发展本企业的核心竞争力，使产品走向个性化和多元化，以及具有成本意识等等，这些目标的实现都离不开一个高效的采购供应战略。

四、适合企业运行的最有效的采购供应战略

采购发展的历史，就是从传统采购到战略采购的转变。从传统采购走向战略采购，是采购发展的趋势，因此要把握战略采购的关键特征。一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基于这些关键特征。

1.战略采购区别于传统采购有4个鲜明的特征：

第一，从关注单价到更多地关注总成本

传统采购只关注采购单价，忽略了质量、库存等其他因素对采购成本的影响。战略采购不仅关注单价，更关注采购总成本，并且将单价视为总成本的一部分。

总成本又叫总拥有成本（TCO），其本质是生命周期成本。材料的生命是指从与供应商谈好单价，到材料交付、储存、使用、转化成相应的产品，直至产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程，而在整个生命周期中附加在单价之上的各种费用支出之和就叫做生命周期成本。

第二，供应商的数目由多到少甚至单一

采购追求的是质量优、成本低、交货准、服务好。从质量来看，多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准，但是来料的质量并非完全一致，往往不稳定，毕竟每个供应商的质量管理水平有差异。从成本来看，多个货源时采购分散，没有办法降低采购价格，总成本通常也很高。从交货与服务来看，在发展单一供应商之后，因为实施了集中采购，企业很可能是供应商的大客户甚至是最大的客户，供应商在产能分配、供货保障、技术支持与服务上，往往是大客户优先，可以更充分的满足企业的需求。这样，就降低了单一供应商的风险。

第三，与供应商的关系由短期交易到长期合作

企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下，推动供应商的持续改善，以使企业获得更优的质量、更低的价格、更准确的交货、更好的服务。

第四，采购部门的角色由被动执行到主动参与

战略采购的第一个特征讲的是采购的核心價值，第二、三个特征讲的对供应商的关系与管理，第四个特征反映采购部门的角色，采购部由被动执行转变到主动参与。

2.某企业对供应商的管理

根据供应商的物料供应种类以及数量，将供应商分为关键供应商和一般供应商。

对关键供应商实施重点管理和注重供应商的关系管理，每个月会对关键供应商的交货服务以及质量情况做出月报以进行评估和跟踪，还会有月度的物料Forecast（需求预测）报告提供给供应商。

3.LCA的具体实施过程与优势

每周二发下周出货的需求以及不包含下周出货数量的未来的8个星期的需求预测给供应商。供应商根据下周的需求安排出货给某，再根据未来8个星期的需求准备库存。

LCA的执行，充分的利用了合并订单采购即高度集中采购的数量优势，获得了较低的采购单价，由于物料的采购前置时间都为5天（一个星期），大大降低了采购库存，对某的产品采用的推式战略所造成的需求不稳定有极大的预防和防范意义，另外对供应商所采用的拉式供应链战略也有一定的降低风险的作用（某承担库存成本），从管理上大大降低了采购的管理费用，使某在供应商的感知模型中上升到发展象限，并与供应商真正的成为合作伙伴关系甚至战略联盟的命运共同体。

参考文献：

[1] 周云·采购成本控制与供应商管理[M]·北京：机械工业出版社，2009.8：5-9.

[2] 刘寅斌，刘晓霞，熊励·物流战略规划与实施[M]·北京：电子工业出版社，2008.1：8.

篇5：医药公司采购员的职责描述

1、根据项目计划制定采购计划，在规定时间节点内保质保量完成、药品、试剂、医疗器械、医疗耗材的采购任务。对采购工作任务完成情况实施跟踪监督反馈;

2、负责组织物料供应商的调研、筛选、考核评价和关系维护，建立健全供应商档案;

3、控制质量和成本;协助制定完成物资合格采购供应商的引进、更新与淘汰。

任职资格：

1.大专以上学历，有医学相关专业优先;

2.具有2年以上药品、试剂、医疗器械采购相关工作经验;

3.具备分析解决问题的能力、资源整合的能力;较强的成本控制意识和服务意识;

4.具备良好的表达、沟通能力以及团队协作意识;

5.有责任心、较强的学习能力，良好的职业操守、抗压性强;

篇6：医药公司采购员的主要工作职责

2.根据产品的安全库存及时制订采购订单，并提高资金周转率;

3.负责采购订单的跟进，付款后跟进产品、发票的到达时间;

4.负责完成采购订单在系统中的录入、核对等工作;

篇7：医药公司采购员的职责

1、负责公司的药品采购工作，包括：议价、签订采购合同、评估及反馈汇总工作;

2、负责库存商品结构优化，加强库存管理，降低管理成本，及时处理问题商品;

3、对供应商进行评估、认证、管理及考核，维护长期良好合作关系;

4、确保购进发票信息准确无误，认真保管好每一笔发票;

5、负责采购文件的整理、归档;

6、上级安排的其他事项。

任职资格：

1.药学、医学等相关专业;

2.熟悉操作OFFICE办公应用软件;

3.逻辑思维、学习能力佳，具备较强的学习能力和优秀的沟通能力;

4.有敏锐的市场洞察力，有责任心和积极的工作态度;

篇8：医药公司采购员的职责

1战略地图的产生

采购部门结合采购部门职能与企业愿景进行价值链分析,明确出部门的战略性功能定位:物流管理、计划管理、成本管理、供应商管理。 然后对战略环境进行SWOT分析后,得到部门八大战略目标:科学合理控制采购成本、保证物资供应及时充裕、优化供应商体系、流程再造、目视管理、大力开展劳动竞赛、建设学习型党组织、创建六型班组,同时确定了这八大战略目标之间的因果关系,从而构建了部门战略地图。

学习和成长层面:通过创建六型班组和建设学习型党组织,提高团队整体素质, 为实现摩托采购物资的有效供应提供人才队伍保证。

流程与标准:进行流程梳理,建立更合理通畅的组织机构、程序设置和物流模式,从而提高工作质量和工作效率,降低运行成本;以6S为抓手,大力改善现场管理水平,充分调动全体员工的积极性。

客户与评价层面:在生产计划相对合理的前提下,必须全力确保物资供应及时充裕,为销售一线提供坚强支撑。 只有持之以恒的优化供应商体系, 源源不断地提供价廉物美的采购物资就有了保证,企业的市场竞争力就会不断提升。

价值与目标层面:在保证采购物资及时充裕的前提下,通过不断优化供应商体系,以及成本资料的搜集整理基础上,加大比价采购力度,对重点型号制定详细可行的降本方案并努力实施,对原材料的波动严格控制时间和幅度, 采购成本一定会趋于合理并不断降低。

2KPI指标的筛选

利用基于灰色关联分析的KPI指标筛选方法得到KPI指标及对应的指标值分别如表1 所示, 根据行动方案来制订具体的行动计划并执行。

3具体实施方案的制定

为了实现企业战略目标, 采购部门针对各战略目标及对应的KPI指标值来制定了具体的实现方案:

3.1 科学合理控制采购成本

采购成本一直都是部门关注的重点, 是整个部门工作重心之一。 在以往实施的基础上,主要采取配套件采购和原材料行情联动、采用VE降本的方式来实现。以往采购都是单件形式采购,没有深入考察原材料市场行情,导致在询价、运输等采购环节成本的下降并没有明显改善总体采购成本较高的局面。 为实现科学控制采购成本的战略目标, 部门实行一切采购活动预先制订方案,将目标分解细化,具体活动必须由对应领导负责,同时对供应商进行调整。 这样既能保证一切采购方案的有效性,又能做到职责分明。

3.2 保证物资供应及时充裕

针对KPI指标的划分,主要制定了以下几项措施:通过库存数据的准确及时记录来实现采购计划完成率达到100%;通过物流整合来实现采购计划节点实现率;关注市场行情,强化市场意识,加大各方面的落实力度,保证备件计划完成率超过90%。

3.3 优化供应商体系

为引进更多优秀供应商,制订了通过行业信息的收集、对供应商实施量化考核、末位淘汰的方案来实现在未来一年内增加5家新供应商,同时淘汰5 家绩差供应商。

3.4 流程再造

流程再造主要分成降低内部费用和提高配送准确率两个方面。 制定的具体行动方案为:分析去年五项费用发生情况,按项目类别细分,对分解好的项目分别制定控制指标,层层分解控制。

3.5 目视管理

所谓目视管理就是实行6S管理: 整理(SEIRI)、 整顿(SEITON)、 清扫(SEISO)、 清洁(SEIKETSU)、 素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),预计通过6S管理达到提高效率、保证质量、使工作环境整洁有序、 保证安全的目的。 制订的主要行动方案是:合理划分库区,理顺工作流程,推行标准化包装。

3.6 劳动竞赛

将劳动竞赛纳入参评范围,以半年为周期,当前工作重点与难点为目标,调动全员参与积极性。

3.7 创建六型班组

预计目标是六型班组创建率达到50%, 主要制订了全面实施班前会制度、建立班组台账、完善班组园地来实现预定目标的方案。

3.8 建设学习型党组织

针对党组织建设情况, 通过针对各项活动制定详细可行的实施方案并在领导监督下严格执行,积极开展各项活动,增进员工对党的认识,以实现党员参与率达100%的目标。

4结语

通过平衡计分卡的运用,取得了显著效果。 通过上表KPI指标值与实际完成情况的对比,采购部门在VE成本管理、物资供应、内部费用、供应商管理、6S管理、班组建设这几个方面取得了较好的成绩;而在配套件采购价格与原材料行情联动、采购计划节点实现率两大方面未完成预计目标。 从总体上来讲,通过平衡计分卡的设计和运用,效果显著,部门基本完成了战略目标。

摘要：平衡计分卡是企业战略管理的有效工具,它从财务、客户、流程、学习与创新四个角度来综合衡量企业的运营状况,从而促进企业战略目标的实现。文章从平衡计分卡在JC公司采购部门的运用过程,分析了部门应该如何承接企业的愿景和战略目标,同时也从实施的效果说明了平衡计分卡在部门与企业战略协同管理中的适用性。

关键词：平衡计分卡,采购部门,战略地图,KPI指标

参考文献

[1][美]罗伯特·S·卡普兰,戴维·P·诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理工具[M].王丙飞,译.北京:新华出版社,2002.

[2][美]大卫·诺顿,罗伯特·卡普兰.战略地图——化无形资产为有形成果[M].刘俊勇,孙薇,译.广州:广东经济出版社,2005.

[3]宝利嘉顾问,杨东龙.战略执行:平衡计分卡的设计和实践[M].北京:中国社会科学出版社,2003.