XX述职报告：如何塑造一个优秀团队

2024-05-16

XX述职报告：如何塑造一个优秀团队（精选9篇）

篇1：XX述职报告：如何塑造一个优秀团队

XX年如何塑造一个优秀的团队述职报告

如何塑造一个优秀的团队，这是我一直在思考的问题，那么具体该如何塑造呢？小编为大家收集了《如何塑造一个优秀的团队述职报告》，欢迎大家阅读参考！

XX年转眼就要与我们挥手告别了，回顾这一年来的工作，感受颇深，个人也经过一年的历练，在各方面都取得了一定的收获。同时也成熟了许多，在此也感谢酒店及部门领导在即将过去的一年中对于我的支持和帮助，也将我这一年工作生活中的感受和收获与领导分享。

如何塑造一个优秀的团队，这是我一直在思考的问题，我很喜欢《亮剑》这部电影，很欣赏亮剑的主人公李云龙，他带出来的团队很打硬仗、苦仗，他能在很短的时间内将一直很烂的团队，一只士气低落的团队塑造成部队中战斗力最强大的团队，他的感染力，个人魅力，领导力让我钦佩，我希望我能像他那样，让我的团队在集体中也是最优秀的。

发现人才，使用人才。李云龙团队中几个非常重要的角色，“和尚”，其实是个国x党的兵，从俘虏营中逃出来的，但是打仗勇敢，有一身的武艺，李云龙并没有因为他的出身，而对他另眼看待，重用这个国军将士;另一位能人，则是在县城摆摊的，一个只想在乱世中偷生，孝敬老母亲的普通人，同样身怀绝技，武艺高强，李云龙能发现每个人身上的优点，并为之所用，这是一个优秀的管理者所应该必备的素质，正所谓千里马常有，而伯乐不常有，很多人都有他的突出的方面，作为一个管理者是否能发掘下属的潜能，并将他放置在恰当的位置，使他能发挥自己的能力，我想这就是管理能力的一个表现方面，礼宾部这个团队是个年轻的团队，很多初入社会的员工，他们有美好的理想，对自己的未来有美好的规划，作为这个班组的负责人，我的职责就是发现他们的亮点，并给予适当的引导，作为他们的培训师和职业生涯的引导者，这是我所需要提高的方面，正确的给予引导，让我们年轻的员工同事在开元这个集体中实现自己的人生价值，与企业一起共同成长。

听我的。在每次战役的关键时刻，李云龙都会站出来呐喊一声，他这句霸气十足的话，使一个团队能迅速找准方向，为一个目标一起努力。服务行业有明确的规定，我们的每一项操作流程都有细化的规定，但同时做一个高星级酒店不能完全拘泥于这些规定，在有些时刻我们需要灵活处理，灵活对待，对于这样的工作，作为一个刚从事这项工作的人来说，就会有些迷茫，我是不是应该坚持原则做事?什么样的工作我应该去灵活处理，这时候就需要我们的管理人员站出来做出决策，听我的，这句话表达出的含义，就是我会为这件事情负起责任，员工有了明确的指令，做起工作来就会更加顺利，作为一个管理人员应该有这样的魄力，为自己的下属分担责任，作为一个班组的负责人，这个班组的任何一件事情我都是第一负责人，这一点上不能逃避，下属犯错时，不知道工作怎么开展时，作为负责人说句“听我的”，员工会感受到这个集体的关爱，我们要给员工带来安全感，让员工知道，我们不会让他独自应对这些困难，他背后有一个可以信任的组织，与他一起承担。员工有了坚强的后盾，工作才会更加努力的开展下去。

与下属关系。李云龙在平常中对于下属既有严厉一面，同时也一直保持密切关系，用自己的情去管理队伍，而不是手中的权力。为了提升部队战士的训练热情，他会和战士比摔跤，谁能摔倒他就能吃肉，这时候的他已经完全把自己的团长身份放在了一边，与战士们融合到了一起。他会在战斗间隙给战士们讲他以前的历史，讲述艰苦岁月中的走过的历程，这时候的他是真情实露。对待打仗时，他对下属是非常的严厉，因为他知道这是战争，如果不严，将会让他的将士付出生命的代价。因此他才会得到下属的绝对认同，才会有下属为了给他弄到一包烟而付出自己的生命。这就是一个优秀的管理者，知道什么时候做什么事情，知道如何维护一个团队，这样的管理者才能带出这样的队伍。

熟悉我的人都知道，尤其是与我共事这么长时间的礼宾部同事们，我对待对客服务时，对他们是很严厉的，经常会因为他们的服务不细致，不到位，而严厉的训斥他们，因为这是我们的工作，我们挣的每一分钱都是因为我们对客服务才得到的，如果我们不能做到对客服务热情高效、细致到位，引起宾客不满，对于酒店声誉造成影响，那我们存在的意义也就没有了，作为一个将礼宾工作作为一个职业，一个一生追求的我，绝对不能容忍服务的缺失，在此我也非常感谢我的同事们对于我的理解，包容我的性格与脾气。工作之外，我对我的同事完全就是朋友关系，我看到大家工作辛苦，会带大家一起聚聚，去台球厅打两杆，休息的时候会骑着车，组成我们的车队，去市内各个地方转转，告诉他们北京的景点信息，在轻松愉悦的环境中，以平等的身份与同事们交流，了解每个同事的性格，喜好，在与他们的沟通中加深彼此见的信任与了解。

《亮剑》这部电影，给我的启发与震撼很多，李云龙对下属朴实的爱，对于革命的忠诚，他的决断力，坚毅，百折不挠的精神都非常值得我去学习。接下来的一年将是我走向成熟的一年，我将把我学习到的，感悟到的李云龙身上的这些优点，试着在我的管理中进一步的运用。

以上是我个人在这一年工作中得到的体会和感触，因为自身的工作阅历、认识水平等原因，可能有些观点也比较偏颇或者不对地方，望领导批评指正，同时也再次感谢开元给我这么好的工作平台，感谢领导对于我的信任，在新一年的工作中，我也会用更加用心的工作、更积极地心态，配合领导做好本职工作。

篇2：XX述职报告：如何塑造一个优秀团队

——如何塑造一个优秀的团队

2013年转眼就要与我们挥手告别了，回顾这一年来的工作，感受颇深，个人也经过一年的历练，在各方面都取得了一定的收获。同时也成熟了许多，在此也感谢酒店及部门领导在即将过去的一年中对于我的支持和帮助，也将我这一年工作生活中的感受和收获与领导分享。

如何塑造一个优秀的团队？

发现人才，使用人才。李云龙团队中几个非常重要的角色，“和尚”，其实是个国民党的兵，从俘虏营中逃出来的，但是打仗勇敢，有一身的武艺，李云龙并没有因为他的出身，而对他另眼看待，重用这个国军将士；另一位能人，则是在县城摆摊的，一个只想在乱世中偷生，孝敬老母亲的普通人，同样身怀绝技，武艺高强，李云龙能发现每个人身上的优点，并为之所用，这是一个优秀的管理者所应该必备的素质，正所谓千里马常有，而伯乐不常有，很多人都有他的突出的方面，作为一个管理者是否能发掘下属的潜能

(第2页)正文：，并将他放置在恰当的位置，使他能发挥自己的能力，我想这就是管理能力的一个表现方面，礼宾部这个团队是个年轻的团队，很多初入社会的员工，他们有美好的理想，对自己的未来有美好的规划，作为这个班组的负责人，我的职责就是发现他们的亮点，并给予适当的引导，作为他们的培训师和职业生涯的引导者，这是我所需要提高的方面，正确的给予引导，让我们年轻的员工同事在开元这个集体中实现自己的人生价值，与企业一起共同成长。

听我的。在每次战役的关键时刻，李云龙都会站出来呐喊一声，他这句霸气十足的话，使一个团队能迅速找准方向，为一个目标一起努力。服务行业有明确的规定，我们的每一项操作流程都有细化的规定，但同时做一个高星级酒店不能完全拘泥于这些规定，在有些时刻我们需要灵活处理，灵活对待，对于这样的工作，作为一个刚从事这项工作的人来说，就会有些迷茫，我是不是应该坚持原则做事？什么样的工作我应该去灵活处理，这时候就需要我们的管理人员站出来做出决策，听我的，这句话表达出的含义，就是我会为这件事情负起责任，员工有了明确的指令，做起工作来就会更加顺利，作为一个管理人员应该有这样的魄力，为自己的下属分担责任，作为一个班组的负责人，这个班组的任何一件事情我都是第一负责人，这一点上不能逃避，下属犯错时，不知道工作怎么开展时，作为负责人说句“听我的”，员工会感受到这个集体的关爱，我们要给员工带来安全感，让员工知道，我们不会让他独自应对这些困难，他背后有一个可以信任的组织，与他一起承担。员工有了坚强的后盾，工作才会更加努力的开展下去。

(第3页)正文：对认同，才会有下属为了给他弄到一包烟而付出自己的生命。这就是一个优秀的管理者，知道什么时候做什么事情，知道如何维护一个团队，这样的管理者才能带出这样的队伍。

艾斯爱提

篇3：如何建设一个优秀团队？

有篇报道曾说过，20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此普及，渗透到各个优秀企业、各个部门，甚至政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节进行建设。

是什么原因让我们如此重视团队的作用?

团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常效果比个人好。

考核团队的几项标准

那么，是不是拥有了高效的团队，领导人就可能高枕无忧？每月只用看看报表，用销售业绩就来鉴定一个团队是否合格？

从许多成功企业的管理办法中来看，这种做法显然行不通。从入选“营销团队25强”的团队介绍中我们可以看出，一个团队的表现是多层面的。因此，除了销售业绩外，团队的学习能力、执行力、创新力等也是考核一个团队的重要条件。

组织学习的重要性

只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。从学习的作用来讲：传统型营销团队的学习性意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。而在学习型营销团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

面对这样的员工，企业领导需要擅于创造学习的机会和组织学习。在彼得·圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论、工具和方法就是分出三个领域，这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望、欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间就是系统思考。每一条腿都非常重要，也就是说每个核心能力都非常重要（见图1）。总体来说，团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。

执行力

在团队里，也许我们并不需要每个团队成员都异常聪明，因为过度聪明往往会自我意识膨胀，喜欢好大喜功，相反，却需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于公司精心制定的战略要在理解、把握、吃透的基础上把战术不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。

另外，要保证团队的执行力，关键要在执行过程中明确要实现的目标分哪几个阶段和具体确定工作指标，这是确保任务完成质量的关键，也是保证团队执行力的关键。比如：团队在执行“完成每季度完成产品销售500万元”的任务，如果你能够进一步明确你的销售计划进度或过程指标，将任务分为平均每月180万，每周完成45万元，并适时进行考核与指导，使团队执行起来的效果就会更贴近你的预期，那么团队的执行结果也有了保障。

创新力

只有不断地创新才能保持企业竞争优势，但是创新能力从哪里来呢？做教育培训，是提高人才团队创新能力的重要手段。因为抓好教育培训是提高队员知识水平和综合素质的重要途径，而队员的知识技能是激发创新能力的前提条件。尤其在知识经济时代，在产品科技含量高的行业企业，这一点体现得更为明显。

其实创新能力也体现在企业管理的各个方面，是一个综合性概念，也只有综合性的创新能力，才是真正的有竞争优势的创新能力。人才培养不只是重视知识技能方面，还要考虑品德、情感、志趣等精神层面的东西，考虑企业文化、考虑人才队伍的凝聚力和团队精神，这是只有企业综合性的教育培训才能做到的。谁在这方面把握得好、做得好，谁就能在竞争当中保持长久的整体创新优势，并最终在竞争中打败对手。

团队分工与合作

企业的发展从内而言，经由创始人积聚松散个体到扩大群体规模直至组织结构、功能均衡发展的过程。从社会大系统而言，则是随其进化演变规律呈现出波浪式的起伏推动，其主动力源于内部循环供给能量。也就是说，领导人拥有教练、发动团体的能力；管理层拥有教练、发动部属的能力；员工拥有教练、发动自我的能力，最终形成上中下协调平衡、整体互动的运动态势。但各个阶层也要能对其他部门熟悉、了解，并能在工作中相互配合，否则制定的战略、战术只能是孤芳自赏，根本无法让其他部门实施运作。

营销部门与销售部门呈平行线有一些企业对营销体系的建成与人力资源管理缺乏足够的认识，使营销部门与销售部门就像平行线一样，总是找不到交叉点。一些销售计划往往是由营销部门来设计派发的，也许他们在营销领域很专业，但他们是否能制定出真正适合一线销售的计划，却可能是另外一种情景。

在许多中国企业里，营销部门并没有得到本应发挥的空间，更多的是在做销售部门的工作。其实，营销部门除了广告和促销上要积极表现，更应该把产品开发和一线市场调研作为重点工作。

而销售团队也要注意，应该拥有创新的能力，对自己所管辖的市场能够承担起责任，而不是总抱有等、靠、要的心态来做市场。

谁导致了团队失误？

通常，造成一个团队发生失误，会有以下几种原因：目标错乱；未对目标进行调整；决策模式不良；授权模糊，团队组织无法展开工作；团队领导角色不定；不良工作氛围；彼此之间缺乏信任；成员与成员、领导之间沟通不足；竞争危害。

要在团队中建立热望或共同愿景

所谓热望就是经过一定的努力之后，能达到的目标。有了这个愿望，领导会制定各种各样的目标，但领导所制定的目标并不一定在团队全员中产生同样大的热情。对一个团队来说，领导对团队成员说应该做什么，目标是什么，以及团队成员知道自己应该做什么，目标是什么，这完全是不同的。对于企业来说，有意义的目标和没有意义的目标，惟一的差别是，有意义的目标可以引起团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这里包括两部分，一部分是个人的愿景，还有一部分是共同的愿景。

如果一个公司总裁自己制定企业的共同愿景，不一定能把它变为现实。真正的共同愿景，是所有团队成员对这个愿景有自己感情上的联系，有个人利益的联系。也就是说一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。他们个人会问一些问题，我为什么要待在这里？我能够看到什么目标？我能够为自己制定什么目标？只有个人愿望是不够的，还要有一个共同的愿望，一起进行深入思考，最后才能建立起团队的共同愿景。一个共同的愿景建立起来，不是一个下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同愿景的过程其实是不断进行的过程。

从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。

篇4：如何构建一个优秀的团队

——如何构建一个优秀的团队

2011年11月2

41日

如何构建一个优秀的团队......................2

一、优秀团队的定义.......................3

二、优秀团队的构成.......................31、明确的既定目标..................32、智慧的领导和优秀的队员................33、准确的团队定位..................34、明确的权限...................35、合理的计划...................3

三、优秀团队的判定标准....................31、团队有较高的凝聚力和集体荣誉感、离职率低..............32、以团队的合作为主要的目标，而不应看重某个人的能力。部门业绩

篇5：如何搭建起一个优秀的团队

最近，“别想不开去创业公司”的话题成为人们茶余饭后的谈资，越来越多的人开始关注创业公司和一群创业狗的真实现状。作为创业公司LinkedME的HR，就以我在LinkedME经历过的风风雨雨为依据，来讲述我们在创业过程中遇到的一些问题，以及我们的解决思路。

这篇文章里，你可能看不到“引经据典”“大牛理论”，但这里有实实在在的案例分享。

对于早期团队(0-20人)，我作为HR会考虑三点：

1.选择

为什么要选择LinkedME?

我会考虑两个方面，即CEO和团队底子。

CEO的态度、意识、魅力决定了早期团队的发展潜力、工作开展的顺畅度、团队稳定性。4月份决定加入LinkedME的时候，我和CEO齐波商谈薪资，才知道我俩拿着全公司最低的薪资。相比于那些拿着顶薪又整天端着的CEO，这个人靠谱太多了。

团队底子决定了未来工作开展的难易程度。目前LinkedME团队以技术人员为主，大都是“硕士毕业+2年大厂经验”，在一些工作的理念和思路上大家基本都在一个频率，沟通效率较高，也为未来推行OKR奠定基础。

2.定位

知道自己现在在做什么。

公司需要HR是来解决问题的，而不是带着经验来鼓吹XX理论的。

加入LinkedME之前，我就很清楚我要的东西，我要搭建我自己的体系。作为一个HR一定要有大局观。我目前在公司做“人事+行政+财务”的工作(创业公司早期的HR很重要，尽可能选取全能战士)。角色转换要快，需要前台时我可以成为前台，需要做招聘时我可以作为一名招聘专家，需要做账审计时我又可以变作财务经理。个人比较推崇三支柱体系，早期的工作更倾向于SSC，而真正推进工作的时候以BP的理念去执行。

3.填坑

我是没赶上只有CEO的好时候，我来LinkedME的时候，齐波带着两三位同事，留了个残局给我。关于如何填坑的问题，我无可奉告，如果一个HR不能填完这个坑，那你最好不要加入创业公司，误人误己。

对于团队搭建，我的思路是这样的：我们是一群什么样的人?我们需要什么样的人?

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前一个问题解决内部矛盾，后一个问题解决外部矛盾。我几乎每天晚上睡觉前都会问自己这两个问题：四个月前的我们和现在还一样吗，我们到底有没有提升进步。

我会把团队搭建拆分为“搭”和“建”两个部分

关于“搭”的部分，两点如下：

1.内部

内部主要是“维稳”，不然一边进人一边又留不住人，只会浪费时间毫无效果。

内部工作中，我的理念是“员工满意度是我的核心考量标准”。我时常会跟我的小伙伴儿们说起，如果我在公司工作的时候，公司运转正常，每个人工作都很开心，那我的工作是OK的。每个月初，我会进行一次员工满意度调查，关心每个人目前的问题和困难，统计本月出现次数最多的问题，定义为“本月核心问题”。例如8月份我们的“本月核心问题”是作息时间，6天工作制让我们失去了很多生活时光，那么整个8月我来推动改革，逐渐由6天工作制改为大小周，再改为现在的双休。

2.外部

外部主要是“招聘”，这部分肯定是初创公司最困难的问题，没有之一。

我不认为招聘只是HR的工作，我要把招聘的核心回归给用人部门。HR来完成招聘的整个流程，而招聘流程的核心环节“面试”则应该问责于用人部门。这一理念与三支柱体系的HRBP的理念是一致的，当前我没有时间完全深入进业务部门，那我可以拉动业务部门反向深入人力资源部。这个动作可以实现的前提是LinkedME的团队底子很Nice，他们乐于跟我学习一些人力资源的基础知识和操作。比如，我跟技术部门一起完成“web前端开发工程师”岗位招聘，我会教他们使用面试评分表，会教他们结构化面试入门基础，如何快速有效进行面试等等。同时，我也会总结他们关注的问题，加深对于岗位的理解，比如，我知道技术部门比较关注的点，我会在一面时问这些问题“平时经常浏览哪些技术网站”“使用哪些工具管理自己的代码”“对于xx岗位有什么自己的想法”。

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CEO在这个环节的作用异常突出。在LinkedME，齐波会亲自做一些mapping的工作，尽管并非猎头出身，或者不知道自己正在做这些工作，他的思路和执行很到位，帮我缓解了很大的招聘压力。当我告诉他直直效果很棒，我们的核心iOS开发从直直招聘过来的时候，他改变了以往对于直直效率低下的看法，会尝试去发现一些候选人，并且在自己很忙的情况下，才让我替他完成后续的邀约工作。CEO对于招聘的思路，也决定了公司发展的速度。

招聘的进口把控上，我的标准还是很高的，这直接增加了招聘难度，但是为后面搭建LinkedME人力资源生态圈做了铺垫。宁愿多花1周时间招聘一个契合度高的小伙伴儿，也绝对不要因为工期紧张而动摇了自己坚持的招聘原则。内推的方式，可以很有效解决这一困境，HR只需要做好内推奖励就好了。

关于“建”的部分，我也在奋力探索中，一些经验可以分享。

1.要有意识地形成一套适合自己的管理模式

HR在这一环节上的作用极大，我个人秉持“无为而治”的原则，减少HR对于业务部门的干扰。在LinkedME早期，齐波对于一线工作抓得很紧(他精力太旺盛了)，我帮助他逐渐从这些事务性的工作中解脱出来，一起探索一套真正适用于LinkedME的管理模式，OKR是我们近期在研究的管理思路。

2.强化交流沟通

在LinkedME早期出现了一次信任危机。高度集权使得小伙伴儿们压力倍增又不乐意沟通，我通过员工满意度调查，以事实数据为依据，将问题直接指向CEO，配合CEO做了权力下放的动作。自那之后，大家的沟通变得活跃起来，因为沟通是有效果的。通过自身的努力去逐渐构建LinkedME人力资源生态圈，为未来的团队升级做好准备。

篇6：如何组建一个优秀的开发团队

1.达到组建开发团队的基本前提。

a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。

2.团队的规模的确立

在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。

6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。

10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。

3.寻找吸引人才的理由

有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。“良琴择木而栖”，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位

都要给与其存在的理由。

4.给与人员发展的空间

问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话“职业进步的阶梯就是跳槽”。对于创业公司来说，要避免“天花板效应的过早到来”，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是“铁打的营盘、流水的兵”，但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其实也是更省钱的方式，开个玩笑。

5.挑选一个性格健全的项目经理

项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。

6.建立公平的薪酬体系

薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那

么项目助理、架构师的月薪资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。

7.建立有效的激励制度

篇7：如何塑造优质团队

一旦明确了自己的团队目标，接着我们要做的就是制定出相应的团队人员空缺计划，然后通过选聘找到合适的人员来填补这些团队岗位。团队建立管理在整个团队运作过程中显得尤为重要。

团队规模要适度。纵观国内外最适宜工作的团队，我们会发现，工作团队规模一般都不是很大。美国组织行为专家斯蒂芬．P．罗宾斯认为，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作，原因有三：一是出现搭便车现象，有失公平。由于成员过多，在进行绩效考评时，该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观不公正，团队凝聚力下降，团队工作效率自然会大打折扣；二是成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培养成员之间的相互尊重、相互信任氛围；三是成员过多，意见分散，讨论问题时很难达成一致的结论。

选聘要合理。选聘时我们除了考虑个人的能力、阅历、知识外，还要考虑整个团队成员的优化组合效率。一个成功团队需要三种不同技能类型的成员：一是具有技术专长的成员，二是能发现问题、提出解决问题的各种方案并能进行有效决策的成员，三是善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。如果要在具备了工作所需技能和具备扮演团队成员角色所必须具备的其它才能进行选择时，我们会毫不犹豫地选择后者，因为工作技能是可以通过培训实现的，而角色才能却不能。应该设立灵敏的淘汰体制。团队目标的实现需要全体成员相互分工协作，任一成员对具体目标完成的不好，整体目标就会受挫，团队就可能会被其它团队取代，所以对待不称职的成员，我们应该让其离开，便团队真正成为精英的组合。

团队沟通管理在传统教育中，成员都喜欢以自己的工作方式完成自己份内的事，对与自己无关的工作漠不关心。但随着科技的迅猛发展，知识的日益膨胀，这种状况越来越显露出弊端。对一个团队来说，要使其良性运作，团队成员与领导者应共同努力实现相互之间的沟通，有效沟通是团队存在和发展的基础。

团队知识和信息的有效沟通。知识和信息是团队有效运作的基础。团队成员只有掌握了必需的知识和团队内外的信息后，才能充分挖掘自己的潜力，发挥自己的聪明才智。团队知识和信息沟通主要有正式沟通与非正式沟通两种方式。正式沟通是通过定期举行的团队会议和报告制度来传递信息和知识，具有准确性、可靠性、可保存等优点，这也是团队沟通的主要方式。当然，正式沟通也有缺陷，主要是速度比较慢，方便性差，不利的信息传递不到团队的上层。非正式沟通是建立在人际关系基础上通过谈话聊天等方式进行，传递速度比较快且更具有主动性，但可靠性、准确性差。总之，团队知识和信息的有效沟通既要依赖一种畅通的正式沟通渠道，又要依赖一种合理的非正式沟通渠道，两者缺一不可。

解决背景、文化差异带来的沟通障碍。背景文化差异是团队管理中需要认真对待的问题。团队成员来自五湖四海具有不同的文化背景、风俗习惯、宗教信仰等，不可避免地会导致对信息理解上的偏差，甚至误解。为此，首先通过文化敏感性培训，让团队成员彼此了解他人的语言风格和文化背景，排除沟通上的障碍；其次，采用多种沟通方式，如文件传达和谈话交叉运用；再次，尽量通过标准化解决问题，如语言要规范，文件要正式。

所有团队成员的沟通。作为领导者要积极倾听团队成员的心声，发生冲突时，做到真正的对事不对人，作为团队成员，要积极主动的与领导者沟通，理解领导者的工作。同时，团队成员之间应该经常进行交流，最大限度的实现知识和信息共享。只有所有团队成员之间的沟通都顺利进行，团队才会更加团结，才会更有战斗力。团队学习管理

有效的提高团队的整体素质，提高团队竞争力，学习是一个重要方面。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力，团队学习就像军队一样也需要操练。

培训是团队学习的重要手段。培训团队成员是团队管理的基础部分，这对于团队目标的实现非常重要。只有成员们得到了良好的培训，团队的运作才能正常。在团队中，应该营造积极的培训氛围，使团队成员乐于培训，确信自己可以做的更好。同时，仅仅培训成员如何做好工作已显得越来越不重要，培训的重心应该放在主动学习上，学习的重点放在提出问题和解决问题的方法上，不仅要知道工作如何做，更要懂得为什么这样做。

配合使用深度汇谈和讨论。在进行团队学习时，团队成员要学会运用深度汇谈和讨论这两种交谈方式。深度汇谈是指在探究某一议题时，先悬挂自己的假设，彼此用心聆听对方的含义。这一理论是由一位叫鲍姆的物理学家发明的，他认为当一群人进行深度汇谈时，他们是以开放的心胸面对彼此之间一股更大的知识流，从而完成一次学习。讨论则是对自己提出的看法加以辩护。在团队中，面对复杂而重要的议题，用汇谈提出不同看法，以发现新看法，而用讨论来达成一致的协议。

消除习惯性防卫。习惯性防卫有两种表现：一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想法，怕受到攻击；二是有些人觉得自己比别人知道的多，一味维护自己的观点，只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习，不利于团队发展。为此，我们应该努力营造一种坦诚相待的氛围，让成员乐于说出自己的建议和想法供大家讨论。同时，我们应该容许犯错，在错误中吸取教训和经验。

团队激励管理

对团队成员的激励问题一育困扰着管理者。有些管理者经常错误的认为有钱能使鬼推磨，金钱是万能的。这对于激励知识型团队成员来说就大错特错了。没有包治百病的灵丹妙药，没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建适应团队的激励体系：(1)物质激励。除了高薪和高福利外，还可通过股票期权、股票授予等方式，提高成员的工作积极性。(2)提供适当的学习机会。给员工提供专门技能的培训和学习，为员工将来做打算。(3)工作设计。通过工作扩大化、工作丰富化、提供富有挑战性的工作使成员体会到工作的意义。(4)目标激励。设置适当的目标，引导个人目标与其相符，从而调动人的积极性。(5)容许失败的激励。团队鼓励创新，创新过程中必然伴随着失败，所以，容许失败也是一种激励。团队文化管理

各杰出团队的一个共同特色就是每一个团队都有一个强有力的团队文化。团队文化是团队成员共同遵守的价值观念，也是所有好的团队成员都心悦诚服接受的行事准则。在加强团队文化管理的过程中，关键是要树立共同目标，培养相互尊重的氛围，促进团队成员的相互信任。

共同目标。团队从一开始建立到完成使命消亡为止，都有一个共同的目标。共同目标是团队之所以存在的客观原因，是团队凝聚力的源泉，也是衡量团队是否成功的关键。共同目标应符合团队成员个人的价值观，得到团队成员的认可。只有这样，才能提高成员工作的主动性，推动成员一起努力工作，才能为成员之间相互协作、相互负责奠定基础。共同目标是一只航标灯，把团队成员的创造性、积极性和工作技能向着同一个方向进行整合，形成最大合力。

相互尊重。在团队里，由于团队成员的能力、专业、阅历和个性不同，人际关系受到了很大的挑战，让所有的团员都成为最好的朋友是不可能的，也的确没有必要，为了团队的和睦，相互尊重显得尤为重要。培养相互尊重的氛围应注意两个方面：一是团队领导者应该尊重团队成员。作为领导者，多数情况下会得到下属的尊重，但领导者不尊重下属的现象却比比皆是。作为一名优秀的团队领导者，应尊重成员对组织的贡献，尊重成员提出的意见和观点。二是团队成员之间的相互尊重。只有尊重彼此的技术、观点、能力、个性、文化等，成员之间才能坦诚相待，信息和知识才能共享。

信任。团队运作是基于个体分工基础上的合作过程。在整个运作过程中，信任是团队管理的核心问题，是团队顺利运作的基础，是减少摩擦的润滑剂。信任包括两方面：一是团队领导者对团队成员的信任。主要表现在团队成员和领导者共同参与团队管理过程，共同制定公司的政策和行为规范标准，共同致力于公司的重大决策过程。这样，成员才不会对管理模式、决策方案、战略规划进行猜忌和质疑，才能为实现共同的团队目标积极开发自身的潜力和技能。二是团队成员间的相互信任。即每个团队成员对其他人的品行、工作能力和个性特点都深信不疑。我们知道，在日常交往中信任是非常脆弱的，需要很长时间才能建立培养出来，但又是很容易遭到破坏的。只有信任他人才会得到别人的信任，这就要求每个团队成员有强烈的团队责任感，接受认可别人的工作能力和态度，愿意与别人分享自己的信息和知识。

篇8：如何带出一个优秀的团队

 为了共同的目标而在一起工作的一群人

团队的基本要素

  共同目标互相依赖归宿感责任心

团队的力量

 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！

刘邦善用人，善用团队的力量。

 项羽在与刘邦争夺天下的过程中，一开始，只要他亲临战斗，则每战必克，刘邦则临战必败，但结果却是刘邦势力越来越大，而他的势力却越来越小，最终落得个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白，他到底失败在什么地方，还说：“此天亡我也，非战之罪也。”

刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”

时代需要英雄，更需要伟大的团队伟大的篮球之神迈克尔·乔丹曾说过一句名言：“一名伟大的球星最突出能力就是让周围的队友变得更好。” 

高效团队的基本特征

 有明确的共同愿景

工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。

   团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作

高效的领导（智、信、仁、勇、严）

 以身作则、身先士卒、凡事以团队利益重

 



  具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权

积极的工作态度

具有不同的专业知识、技能和经验高素质的员工

如何打造一支高效的团队？

   管理六要素

团队文化的塑造团队性格的培养  管理六要素

１、组织

应做到如下几点：

 组织内层级、部门和岗位之间的权责明确；

 组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制；  组织的设立应考虑到组织工作和任务扩张的延展性；  组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。２、流程应做到以下几点：

 畅通。流程的运转过程中无管理脱节或人为因素造成的阻碍；

 节点控制。对流程的重要环节应设有相应的管控点，以监控事物流转和确保流转的时效；

 记录。流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程中所遇的问题及责任进行追溯；  透明可监控。流程各环节对外应做到透明，对内其可以做到管理监控；

 信息可共享。参与流程中各环节的人员可以对流程所涉及到的信息进行共享。 流程须固化和优化，并为基层的员工所了解和识记。３、人应做到以下几点：

 用人是一门“艺术”，要有“想象力”；

 合适的人引到合适的岗位；因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系；

 对人的管理当中应懂得运用“压力管理”。

企业的竞争实际上人才的竞争！４、目标应做到以下几点：

 目标制订前的充分沟通。与目标的接受人进行充分沟通，并通过一定方式的造势让团队理解和接受此目标，从而促进其形成“共力”，一齐为目标的实现努力；

近期目标应明确并尽可能量化，目标的制订应量力而为，切忌夸大，要有可实现性；  远期目标作为团队长远奋斗的方向和规划。

没有目标的组织和团队是没有灵魂的组织和团队，其无异于“行尸走肉”，一个没有目标的团队是没有凝聚力和战斗力的。

５、考核应做到以下几点：

 越基层员工的关键指标应做到精简、明确、直接、抓重点指标；

 考核指标的制订应考虑其成长性和可实现性，不要让被考核人感觉到考核是头上的“箍”，从而产生敌对和反感情绪；

 考核的执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪；  考核的落实要坚决，赏信罚必；

有目标有考核就能实现“运筹帷握、决胜千里”。

６、激励应做到以下几点：

 形式多样，物质奖励和精神奖励相结合；

 注重沟通的运用，表明你对下属的重视和支持；

 激励下属可越级，而且所越级别越多，对员工的激励效果越明显。

通用总裁韦尔奇的小纸条激励；

沃尔玛的总经理贺信。

 团队文化的塑造

 从我做起。注意自己的言行举止、性格喜好，以身作则，做一名高效的领导。 新员工的融入。

团队业务流程、作风、目标、价值观的灌输，洗脑。

 团队作风的树立。

团队第一、坦城沟通、诚实守信、尊重差异、承担责任、共同成长。 沉淀核心价值观。

道德标准、以客为先。

 健康的团队活动。

 授人以渔：打造学习型团队

给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿

 团队性格的培养

• 如何使1+1＞2：打造协作型团队

上帝造人的寓言；

NBA的团队协作；

美国人擅长创新，德国人较为严谨，日本人注重协作。• 没有创新就没有发展：打造创新型团队

海尔文化精髓之一就是它的创新精神。海尔现在平均每天可推出1.3个新品种，平均每天申请国家专利2.5个，海尔是中国拥有专利最多的企业。

像海尔这么多的创新，绝不是几个工程师能搞成的，而在于他们有一个创新型团队，鼓励人人创新。海尔规定：工人一年提十条合理化建议，只要被采纳了七条，就可以从“合格员工”升为“优秀员工”，连许多老工人一年都可以提出十几项合理化建议。这就是海尔创新型团队的力量。

• 物竞天择，适者生存：打造竞争型团队

国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。这让养殖者百思不得其解。后来他们接受建议，买回几只狼放置在公园里。在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识

• 团队主管的性格，就是团队的性格。

提升主管自身修为、良好的性格植入，也是对团队进行高效打造的过程

我应该为团队做什么？

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责任所在，请勿推辞

做一名优秀的员工不单为薪水工作

没有敬业就没有卓越

所做超过领导对你的期望  责任所在，请勿推辞

• 对那些在工作中推三阻四，老是抱怨，寻找种种借口为自己

开脱的人；

• 对那些不能最大限度地满足顾客的要求，不想尽力超出客户预期提供服务的人； • 对那些没有激情，总是推卸责任，不知道自我批评的人；

• 对那些不服从上级指示，不能按期完成自己的本职工作的人；

• 对那些总是挑三拣四，对自己的公司、领导、工作这不满意、那不满意的人……

最好的救治良药就是大声而坚定地告诉他：记住，这是你的工作!

既然你选择了这个职业，选择了这个岗位，就必须接受

它的全部，而不是仅仅享受它给你带来的益处和快乐。就算

是委屈和责骂，那也是这个工作的一部分. 做一名优秀的员工

• 不忘初衷，虚心学习。所谓初衷，就是企业的经营理念。

• 有责任意识。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉地意识到自己所担负的责任。

• 自动自发，懂得服从。具有积极思想的人，在任何地方都能获得成功。

• 爱护企业，和企业融为一体。除了睡觉，每个人有大半的时间在企业中度过，企业是自己的第二个家。

• 能为团体着想。应该明白，所有成绩的取得，都是团队共同努力的结果。

• 随时随地都具备热忱。人的热忱是成就一切的前提，事情的成功

与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。

 做一名优秀的员工

• 不墨守成规，锐意创新。每一个企业都欢迎这样的员工，因为创造力和创新能力是企业发展的永恒动力。

• 能作正确价值判断。价值判断是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，小到对公司经营理念的看法、对日常工作的看法。

• 有自主经营能力。如果一个员工只是照上面交代的去做事以换取薪水，这是不行的。每一个人都必须以预备成为领导的心态去做事。如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，其个人也会逐渐成长起来。

• 能得体地支使上司。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令提出自己的正确看法，促使上司修正。

• 有气概担当企业经营重任。这种气概就是自信、毅力和责任心的体现，这种气概会给企业带来不可估量的价值。• 不单为薪水工作

• 薪水是我们工作价值的一种反映，是对我们工作的一种回报。我们需要薪水，用以满足我们基本的物质生活和精神生活的需求。避谈金钱是一种虚伪，只谈金钱是一种浅薄。

• 人总要以各种形式作为组织或团队的一份子存在。你的工作为组只赢得了荣誉，为社会创造了财富和价值，这才找到了生命的意义。此外，工作是学习和进步的需要。从生命的本质来说，工作不是我们为了获取薪水谋生才去做的事，而是我们用生命去做的事。所以，工作有着远比薪水多得多的内容。

• 没有敬业就没有卓越

• 根据盖洛普进行的42项独立研究表明，在大部分公司里，75%的员工不敬业，就是说公司里的多数员工不敬业。大部分员工“人在心不在”或“在职退休”。而不敬业的员工会给所在公司带来巨大损失，表现为浪费资源，贻误商机以及收入减少、员工流失、缺勤增加和效率低下等。

• 要做到敬业，就要求我们有所谓的“三心”，即耐心、恒心和决心。任何事情都不是一蹴而就的，不可只凭一时的热情、三分钟的热度来工作，也不能在情绪低落时就马马虎虎、应付了事。特别在平凡的岗位上要做到长期爱岗敬业，更需要坚忍不拔的毅力。

• 世界上想做大事的人极多，愿把小事做细的人极少——而对敬业的人来说，工作之中无小事。

• 所做超过领导对你的期望

• 自动自发地完成领导交办的工作，并适时超出领导的期望。

• 在这个世界上，有两种人永远都得不到提升：第一种人不肯听命行事；另外一种人只肯听命行事。

成功的机会总是属于那些能够主动去做事的人，可是很多人根本就没有意识到这一点，他们早已养成了拖延懒惰的习惯。只有当你主动、真诚地提供真正有用的服务时，成功才会伴随而来。

• 安装服务团队的特点及其管理要点

• 安装服务团队的特点

• 对团队成员素质要求高（技术含量高、直面客户服务水平高、应对突发问题的应变能力高）

• 分散作战，小团队作战。对内部流程配合、工作协调要求高。• • • • 新老接替、以老带新较频繁。强调知识技能的传递，对新人的培训。管理要点

各个岗位职能分工明确，并形成严格的内部牵制和监督机制；

安装服务流程固化，形成手册，各岗位员工熟记流程，遵章办事。流程优化和减化，便于快捷有效的为客户服务；

• 人员储备到位，应对不时之急。在用人方面注重品德和个性，品德方面职业操守、责任心强、团队意识强，个性方面偏好阳光外向型人员；

• 考核指标简化，以差错率为主要指标，可分为技术差错和服务差错两个主要方面。对安装服务人员评级考核，对差错情况进行排名。考核要公正和公开，避免投机取巧。

篇9：XX述职报告：如何塑造一个优秀团队

在XX有这样一个团队，310人，92%是大学本科学历，平均年龄不到25岁，每月出勤率在95%以上，活动率超过92%，举绩率高达96%。截止10月底，累计完成1亿规模保费、6800万期交保费，人均产能达到3.2万，期交人均月平台达到2.2万。这个团队就是XX人寿XX分公司直属销售部——大学生创业基地，XX种子团队。

走进这个团队，看不到标语口号，没有彩旗飞舞的场面，没有慷慨激昂的喧闹声。我所看到的是一个典型的白领办公场所——安静、典雅、有序。每人一个办公桌，桌上配有电话和网线，有人在轻声细语的交谈，有人在摆弄着手提电脑，还有人在看书学习。上午十点，大约有50%的人在职场，下午两点只有20%左右的人呆在职场，大部分都是新人。

直属部拥有3000平米五星级写字楼职场：每人配备办公桌、电话、网线。

在接触直属部之前，我对保险公司打造精英团队的想法已经感到绝望，我所看到的是由来已久的“二八现象”，20%的绩优人力被淹没在80%的消极环境中。我看到是各级领导和营销主管焦虑的心态和扭曲的业绩压力，大家时时刻刻都在关注两个结果——业绩和增员，而结果总是与愿望有很大差距。深入了解直属部后，让我看到了保险业的希望，也证实了我一直推崇的精英团队并非梦想，完全可以实现。

万一网中国最大的保险资料下载网万一网中国最大的保险资料下载网与直属部总经理XX先生多次交谈后，我体会最深的是他们的文化建设。黄总是一位保险业内的传奇人物，他在县支公司做过营销员，在地市公司当过营销主管，在省级公司搞过培训，在总公司麦肯锡项目小组实施过专业化销售推广工作。在我们的交谈中很少听黄总提到业绩，他说的主题是文化、愿景、管理和创新，他谈的最多的是文化建设。比如“高调做事，低调做人。”“耐得住寂寞，静下心来做事。”“高标准、严要求的做好每天的工作。”这些简简单单言语流露出黄总和直属部的文化精髓。黄总是发自内心的想帮助年轻人实现梦想，走向成功。在他看来，结果虽然重要，但没有细致完善的过程，不可能有好的结果，即使有，也是撞了大运，难以可持续、良性的发展。所以，黄总特别注重过程，细节。比如，他会对新人、理财师、主管、经理等各个层级的通关训练亲自设计规划，与经理共同探讨有效的实施方案。他所做的工作之细致、之扎实、之有效，令人啧啧称赞。

直属部营造了一种独有的文化氛围，大家你追我赶，正当先锋；大家互助互学，携手共进；大家争做公益事务，以团队为家。我与两位新单佣金过百万的营销员交流过，他们没有一点张扬的做派，始终是虚心求教，坦诚地说出自己的不足。这与传统团队精英的张扬、霸气、不可一世的言行举止形成强烈的反差。我问该团队的第一高手：“你是哪个大学毕业的？”她回答说：“我在团队里排不上号，他们很多人都是清华北大的，我只是天津大学的，根本比不上别人。”如此低调的回答，令人由衷敬佩。

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大家安静的工作，没有传统团队喧闹杂乱的场面。

直属部让我思考了很多，让我看到XX保险的希望，让我对当前的传统团队有了深刻的反思，直属部的成功告诉我们“一切皆有可能”的事实。

有很多团队主管和公司领导认为：营销团队招不来大学生，尤其的名牌大学的毕业生。结果这些团队总把招聘对象锁定在那些学历不高，企图心不强，甚至不求上进的人身上，结果团队越做越滥。直属部则不同，他们要求必须招聘本科以上学历，至少有一年工作经验，而且还要认同保险事业，认同公司文化的优秀人士。很多传统团队总把招募对象锁定在35岁以上的已婚女性，他们只是看到团队的表面现象，认为这批人有一定经验、人脉、有孩子，她们的业绩比较好。而直属部的性别比大致相当，没有出现女性一边倒的现象，男性一样很成功、很优秀。增什么样的人是可以选择的，也是可以要求的。如果我们始终坚持增员优秀人才，我们的团队一定会逐渐优秀起来。

有人也许会说，直属部是保险公司用钱砸出来的。事实并非如此，直属部没有什么特殊政策，也没有享受什么特殊待遇，他们走的仍然是基本法，完全按照基本法规定运行。如果说他们有特殊的地方，那就是文化建设和团队主管的凝聚力建设。我听说，有些外资公司花巨资打造精英团队，结果都以失败告终。直属部在起家时没有得到巨资支持，没有给精英承诺诱人的薪水，为什么成功了？黄总认为：关键万一网中国最大的保险资料下载网万一网中国最大的保险资料下载网是抓主管建设，凝聚一批志同道合的骨干。大家有了共同的信仰和追求，才能相互感召，百折不挠，共同成长。有了这批骨干，什么样的业务精英都能创造，他们成为名副其实的“种子团队”。为了打造种子团队，直属部花了两三年时间，从2006年4月组建以来，他们始终强调骨干队伍的培养，而不是盲目的扩张人力。截止到2009年，他们的团队人力只有150人，而到2010年迅速扩张到310人，而且都是大学本科毕业的优秀人才。他们的团队与传统团队二八现象完全相反，绩优人力占到80%，20%的新增人力踊跃迈入绩优行列。

细腻的管理，从“周三率报表”可见一斑。每周三率：出勤率、活动率、举绩率。

直属部能复制吗？能在一般的团队中复制成功吗？

我认为有可能！关键在于三点：第一，公司领导的决心和耐心。领导必须真正下决心发展优秀团队，改造传统团队，要有耐心，给团万一网中国最大的保险资料下载网万一网中国最大的保险资料下载网队成长的时间和空间，为其成长创造良好的环境。第二，选择关键种子。一定要在营销团队中挑选出像黄总这样优秀的人才，在放手让他们工作的同时，把握住方向，制定好增员、用人的标准和政策。第三，强调文化建设和过程管理。必须积极推动文化建设，营造良好的团队氛围，加强过程管理，完善管理的针对性和有效性。用文化凝聚优秀人才，用过程管理培养人才。

我们想要什么样的团队必然会有什么样的团队，如果我们连优秀人才都不敢招募，怎么能打造出可持续发展的，令人尊敬的营销团队呢？XX人寿XX分公司直属销售部的成功是铁定的事实——“高学历、高素质、高绩效”的营销团队是完全可以造就的。增员秘笈：从尊贤敬士看人力增员

增员是寿险业最基本的要务之一，也是一项令大多数同仁普遍感到困惑的工作，如何解决这一难题呢？对此，古人的一些做法很值得我们借鉴。

战国时期的燕国地处北方，是最落后的国家。燕昭王即位后，立志要复兴因连年战乱而变得满目疮痍的祖国，并期待着有朝一日能报仇雪耻。他认为，治理国家的工作千头万绪，最为重要的是广招贤人。他前往谒拜德高望重的名士郭隗，请教招贤之策。郭隗告诉他，凡是成就帝业的人，以贤者为师；要成就王业的人，以贤者为友；要成就霸业的人，以贤者为臣；如果是亡国之君，则以贤者为奴仆。作为一国之君，能否招来贤士，取决于他对贤士能否以礼相待，如果盛气凌人地求贤，只有干苦力、服劳役的肯来；如果按一般的君万一网中国最大的保险资料下载网万一网中国最大的保险资料下载网臣之礼求贤，具有一般才能的人可能会来；只有完全放下君主的架子，屈尊折节地求贤，才会将才智高出自己百倍的贤士引到自己身边。