医药公司薪酬体系设计

2024-08-26

医药公司薪酬体系设计（精选6篇）

篇1：医药公司薪酬体系设计

*******************公司

薪酬设计方案

第一章总则

第一条适用范围

凡***************************公司(以下简称为********)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。

第二条新制度的特点

为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。

第三条目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：

(一)使薪酬与岗位价值紧密结合; (二)使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第四条原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。第五条依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水平和行业平均水平。

第六条薪酬体系

根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。

第七条发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。

第二章薪酬结构

第八条 ********员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都市最低基本生活费、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。

(四)附加工资，附加工资是********正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险、节日补贴、生日等。

第九条基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而调整，基本生活费为650元。

(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不就低的原则而确定。不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。

篇2：医药公司薪酬体系设计

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

篇3：S公司薪酬体系设计

由于公司主要从事加工制造,所以一线工人占总人数的66%,中等教育水平的人员占57%。总体上看,员工的文化水平相对较低,其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。

一、S公司现有薪酬体系状况

S公司的人力资源管理由综合管理部门兼任。公司现有的人力资源管理制度有员工聘用制度、岗位考核制度、薪资福利制度、员工发展制度等。从制度上看,各项人事制度基本健全,但内容都相对比较简单,形式主义色彩浓重。

(一)S公司薪酬体系现状

1. 薪酬的总体水平。

S公司薪酬的表现形式是多样的,主要包括工资、奖金、津贴与补贴、福利等。同时还包括一些非货币形式的报偿,如职业保障、安全舒适的办公条件等。目前S公司的平均薪酬水平无论从地区来看,还是从行业来看,均高于市场平均水平。

2. 薪酬结构。

员工薪资收入由月工资和年终奖组成,其中一线生产员工月薪金结构如下:月收入=基本工资+计时工资(1.7×当月工时数)+补贴(水电补助、交通补助、其他补助);对于管理人员和二线辅助员工(其中包括科研人员)月工资结构如下:月收入=基本工资+岗位工资(当月工时总数/一线工人数×岗位系数K)+福利工资(水电补助、交通补助、职补、其他补助)。其中,岗位系数K根据岗位的不同而具体确定。

3. 福利。

S公司为职工提供交通补助、过节费、住房补贴等福利,同时提供免费的单身宿舍。除了国家规定的法定假期外,每年还为员工提供5-8天的带薪休假。

(二)S公司的薪酬问题分析

1. 公平性问题。

S公司的员工在薪酬的公平性方面存在看法,这在一定程度上影响了员工对企业的满意度和忠诚度。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果,将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出,薪酬的公平性是员工的主观感受,通过比较而产生,它关注的是过程公平和结果公平。

2. 薪酬的激励性差。

从S公司的薪酬水平看,该公司实行的分配方式比较单一,长期激励不足,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚不分明,没有合理的分配标准,缺乏量化的员工绩效考核体系。尽管企业的薪酬水平高于市场水平,但员工们仍然感觉薪酬对他们的激励性不足,部分人员对企业没有认同感,缺乏工作热情和工作动力。

3. 高层管理人员缺乏激励机制。

S公司的高层管理人员对薪资基本满意,但是缺乏动力。企业的业绩好,高层管理人员不会因此获得高收入;企业的业绩差,高层管理人员的收入也不会减少。这种分配机制必然导致企业的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性,无法在企业与高层管理人员之间建立起利益共享机制。

4. 奖金分配问题。

S公司的奖金分配过程是不透明的,基本上是在年终的时候由领导凭主观印象和判断来分配。问题的根源还是在于没有建立科学的绩效考核机制,导致企业在年终分配奖金时没有客观的分配依据。

二、S公司的薪酬体系设计

(一)薪酬体系设计的思路

为了解决S公司的上述问题,笔者依据相关理论并结合企业的现状,提出了新的薪酬体系设计思路。一是参考市场工资水平,适当拉开薪酬层级之间的薪酬差距;二是根据职位资源和岗位特点,按不同岗位设薪酬层级,各个层级之间的差距随着职位的增高而增大;三是对绩效工资进行改革,让员工的薪酬与绩效关系体现得更加明显。

S公司实行以基本工资和岗位绩效工资为主的薪酬体系。员工薪酬总收入主要由基本工资、岗位绩效工资、加班加点工资和福利薪酬四个单元组成,为一级薪酬。其中基本工资部分包括学历工资、工龄工资和岗位工资;福利薪酬包括各种保险、津贴补贴、带薪休假等,为二级薪酬。

(二)各类岗位的薪酬方案设计

从S公司原来的薪酬方案来看,固定工资在分配形式上没有体现出岗位和职责的大小。因此,笔者认为应该针对不同岗位的人员设计不同的薪酬方案,这样才更有针对性。具体方案如下:

1. 一线操作工人。

为了改变S公司工人工资制度缺乏激励的现状,建议调整工人工资的结构和改善原有的工时制度。将工人薪酬结构调整如下:薪酬=基本工资+绩效工资+计时工资+补贴+奖金(见表1)。

其中基本工资包括岗位工资和技能工资。技能工资是根据不同岗位、职位、职务对劳动技能的要求同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。计时工资是根据员工的计时工资标准和工作时间来计算工资,职工的计时工资收入是用职工的工作时间乘以他的工资标准得出来的。

另外,S公司的计时工资制度可以考虑如下调整:一是重新制定工时标准。对不同的工种、不同加工零件的工时要根据现有的生产和技术条件进行定额,并且做到整个核定过程公开、公平,同时工时监督体制进一步完善;二是要根据生产的需要定期进行工时制度的更新和调整,对于生产任务紧急、难度大的零件工时额度要提高,同时定型、批产的零件工时额度可适当下降。

2. 一般管理人员、生产辅助人员。

企业一般管理人员(包括中层经理、主管、行政人员等)和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬分配制度。具体构成如下:薪酬=岗位工资+绩效工资+补贴+奖金(见表2)。

岗位工资的突出的特点是“以岗定薪,岗变薪变”。岗位不变,岗位工资不变,每月按月全额发放。考虑到一般管理人员和生产辅助人员的日常工作主要是事务性、管理性的工作,与生产有关但并不直接相关,所以设计岗位工资和绩效工资的组合,从而将个人的薪酬与企业经营目标结合起来。

3. 技术人员。

S公司技术人员原来的薪酬模式过于僵化,严重打击了技术人员的研究积极性。许多技术人员不太愿意参与重大项目的开发和技术工作,因为投入高,风险大,加班加点干好了,收入也没有明显提高。在为他们设计薪酬时,应实行灵活多样、切实有效的激励模式。因此,建议技术人员的薪酬结构调整为:薪酬=基本工资+绩效工资+项目提成+补贴+奖金(见表3)。

绩效工资根据企业目标完成的情况和职工绩效考核的情况发放。项目提成按照科研人员所参与科研项目的重要程度和其在科研项目中的身份确定以及项目的利润进行提成(见表4)。

另外,可以设立“技术攻关奖”、“科技成果奖”等鼓励技术人员积极参与技术攻关和重大项目的开发工。有条件的,可以实行从科研经费中提取科研项目津贴和科技成果的有偿转让制度,从而激发科技人员工作的积极性和创造性。

4. 企业高层管理者。

企业的高层管理者是特殊的劳动力要素。要想对S公司的高管人员进行长期有效的激励,可以积极探索企业经营者的年薪制和股权激励等模式。对于S公司来说,企业领导班子的其他成员如副总经理、党委书记等,可按一定的比例系数比照经营者的年薪记发,但系数不超过1。比例系数根据年度承担的工作量大小、任务轻重等来确定。

经营者的薪酬结构:基本薪资+风险收入+股权期权收入+养老金计划

基本薪资主要考虑基本生活费用、经营者的经营难度和责任大小等,一般是职工平均工资的2到4倍。风险收入主要考虑经营者利用企业资源对外经营的盈利状况和企业内部管理的运行效率。股权期权收入取决于经营者经营业绩、企业的市场价值以及企业经营业绩对企业未来一段时间的影响。关于股票期权,应该在S公司完成真正意义上的现代企业制度改革后进行积极探索,解决经营者长期激励的问题。

鉴于S公司现有的管理基础,薪酬管理体系的实施仍然是一个新生事物,公司上下管理观念的更新和支撑体系运行所需基础工作的完善有一个过程。为了使公司实施新的薪酬体系获得成功,必须制订周密的实施计划,分步骤稳定推进;同时要加强员工培训,特别是中层以上管理人员的培训,促进观念的创新和上下行动的一致;另外,还要加强对薪酬体系的管理和实施过程的监控,在实施过程中不断修订和完善,为提高公司业绩发挥积极的作用。

参考文献

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津:南开大学出版社,2003.

[2]李严峰等.薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2002.

[3]舒晓兵.薪酬管理[M].北京:人民日报出版社,2004.

[4]王长城.薪酬构架原理与技术[M].北京:中国经济出版社,2003.

篇4：光正公司薪酬体系评析与再设计

关键词:薪酬;管理;薪酬体系;光正公司

1. 光正公司薪酬体系评析

1.1 光正公司薪酬体系现状

光正公司当前实行的是级别工资制,根据员工的级别发放工资,其中并没有设立岗位工资。员工的工资级别与员工在本单位工作年限、资历、行政层次有关,工作年限越长、资历、行政层次越高工资级别也就越高。

对销售人员和技术人员,公司采用提成形式的工资结构:基本工资+补助+提成,提成每半年结算一次。销售人员按销售量百分比提成,技术人员按开发的产品在市场上的销售量提成,对研发人员同时还设有技术进步奖。

公司对临时人员采用固定工资,具体标准参考市场价位。

公司的福利除了国家有关政策规定的福利项目外,主要是福利住房(仅对老员工)和住房补贴,住房补贴根据员工工龄和学历一般为200～500元不等。高层管理人员有一定的通讯补贴,中层管理人员每月有50元交通补贴。

1.2 光正公司薪酬体系的问题评析

从整体上看,光正公司薪酬体系既缺乏内部公平、又缺乏外部公平。对内平均主义的分配现象严重,薪酬分配的激励作用发挥不够,对外缺乏竞争力难以吸引高素质人才,薪酬制度缺乏科学性。[1]

(1)级别工资不能全面反映不同岗位的价值、贡献差异

(2)薪酬与绩效脱钩

(3)缺乏完善的经营者薪酬分配机制

(4)薪酬水平背离劳动市场价格

(5)分配中平均主义严重,激励作用发挥不明显[2]

(6)保险福利计划有待完善

2. 公司薪酬体系再设计

2.1 光正公司薪酬体系再设计的整体思路

再设计力求按市场经济的价值规律,强化激励和约束作用,体现劳动贡献的价值,从制度上打破大锅饭、平均主义的分配办法,使贡献大的人才得到相应物质回报。同时建立规范的制度化约束机制,使责任、贡献、报酬真正统一起来,形成激励有效、约束有力的薪酬体系。遵循工资总额增长幅度低于劳动生产率增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于公司经济效益增长幅度的原则。[3]

在薪酬体系上光正公司应采用以岗位为基础的薪酬体系和结构工资制。薪酬结构的具体构成为:岗位工资+工龄工资+福利+效益奖。其中:

(1)岗位工资。岗位工资根据员工所在职系的不同按不同比例分为基本工资和绩效工资,基本工资是岗位工资中的刚性部分,员工在正常履行工作职责的情况下,基本工资按月发放,目的在于保障员工的基本生活。绩效工资根据绩效考核的情况,按季度发放,目的在于激励员工、调动员工的积极性。不同岗位的岗位工资由岗位评价得分值乘以薪酬点值确定,而薪酬点值则取决于市场薪酬水平、光正公司支付能力和光正公司支付文化三方面。

(2)工龄工资。工龄工资主要以体现肯定老员工的历史贡献、鼓励留任,又不致太高而影响新员工或青年员工积极性为原则,根据员工在本单位实际参加工作的年限确定,具体反感如表3-1所示。

(3)效益奖。公司根据年度经营目标的完成情况,决定是否分发效益奖。如果公司超额完成经营目标,将超额部分的MM%作为效益奖分发。除高层管理人员和销售人员外,公司所有正式员工都可以依据个人岗位工资、绩效考核情况以及所在部门的绩效考核情况获得相应的效益奖。

(4)福利。在为每位员工建立国家强制性保险福利的基础上,根据员工的不同贡献、不同需求建立以激励为主的光正公司自主性的保险福利项目。

(5)部分人员享受加班工资。加班工资的支付按《劳动法》有关规定进行。

2.2 光正公司不同职务类人员的薪酬方案

2.2.1 管理人员的薪酬方案[4]

管理人员分为高层管理人员、中层管理人员和一般管理人员。

(1) 高层管理人员的薪酬方案

高层管理人员实行年薪制。年薪制是以年度为单位决定薪酬的制度,高层管理人员年薪制是指企业以年度为单位确定高层管理人员的报酬,并视其经营成果发放风险收入的工资制度。其特点表现在:以企业一个生产经营周期(通常为一年)为单位发放;年薪与高层管理人员工作责任、决策贡献、经济效益相联系;在构成上,固定收入和浮动收入相结合,前者水平取决于高层管理人员市场形成的市场薪酬水平,后者取决于本企业的经营状况。

光正公司高层管理人员的年薪由基础年薪和风险收入两部分构成。基础年薪是刚性的,与绩效无关,是对光正公司高层管理人员付出劳动的回报,用于解决光正公司高层管理人员的基本生活问题。光正公司高层管理人员的基础年薪由董事会根据高层管理人员个人能力和岗位特点确定,基础年薪总额分12份,按月发放。风险收入的计算方式由董事会确定并按年度核算,当年发放额度的70%,另30%作为风险金储备。风险储备金在离任时,经审计合格后一次性发放。风险储备金最高不超过基础年薪的两倍,超出两倍基础年薪不再提取风险金。

(2) 中层管理人员的薪酬方案

中层管理人员在组织中的位置恰好介于高层管理人员和基层管理人员之间,因而在很大程度上充当了二者之间信息沟通渠道的角色。在确定中层管理人员的薪酬时,加大绩效在薪酬决定中的力度是非常必要的。

光正公司中层管理人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×70%,按月发放。绩效工资为岗位工资×30%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×季度考核系数,其中季度考核系数(C)由个人季度考核(B×b)和部门考核(A×a)共同确定,即C= A×a+ B×b。见表3-2。

说明:考核满分为1分

(3) 基层管理人员的薪酬方案

基层管理人员是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过基层管理人员的管理活动才能真正落到实处,层管理人员的管理活动和管理行为不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。正因为如此,基层管理人员的薪酬设计重点应在于改善工作绩效,提高管理效能上。

光正公司基层管理人员薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖,基本工资=岗位工资×80%,按月发放。绩效工资为岗位工资×20%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。

2.2.2 办事人员的薪酬方案

光正公司办事人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×绩效考核系数。办事人员享受加班工资。

2.2.3 销售人员的薪酬方案

销售人员是企业从事销售业务的人员,其工作业绩直接关系到企业的生存,影响到企业的全局,如果销售工作没有开展起来,则企业的其他各项工作都无法正常进行。销售工作往往表现出工作时间不确定;工作过程无法实施有效的控制和监督;工作业绩能够衡量但不稳定,波动性大等特点。[5]

光正公司销售人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利。基本工资=岗位工资×60%,按月发放。绩效工资=岗位工资×40%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。销售人员个人季度考核系数确定见表3-3.

2.2.4 研发人员的薪酬方案

研发人员的工作往往表现出:智力含量高但在企业中管理岗位低;工作业绩不容易被衡量,常常被人误以为是企业的“闲人”;工作时间无法估算;工作压力大等特点。企业各类研发人员是市场上的稀缺资源,是各类企业争夺的焦点,具有较高的市场价格。同时他们也是企业创新的骨干力量,他们构成或创造了企业的核心竞争力。

光正公司研发人员的薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+福利+效益奖。基本工资=岗位工资×90%,按月发放;绩效工资为岗位工资×10%,按季度发放。季度绩效工资=3×月绩效工资×个人季度考核系数。其中个人季度考核系数由季度考核决定。

为鼓励科研,对研发人员实行科研奖励制度,设立新产品开发奖励制度与老产品技术改进奖励制度。

新产品开发奖励制度是指研发人员承接到新产品(新技术)开发项目,或者研发人员就某项新产品(新技术)开发向公司提出立项申请,获准立项后,改项目发起人或者项目发起小组可获项目总金额2%～5%奖励,具体金额据该项目的实际情况确定。产品成功上市后,项目发起小组可以从产品的销售收入中提取一定比例作为奖励。计提办法为:第一年提取销售收入4%,第二年3%,第三年1%,第四年不再提取。

技术改进奖是指对成熟产品的小型技术升级以及对客户个性化需求的设计。技术改进奖的计发由总工办下达技改任务时核定的工作量为依据,参照新产品开发奖励制度一次性发放。

参考文献:

[1]夏兆敢.人力资源管理[M].上海:上海财经大学出版社,2006.5:211-213.

[2]修卿善.国有企业薪酬制度问题研究[J].江西社会科学,2002(1):132-134.

[3]田效勋.薪酬体系设计[J].企业管理,2003(10):9-15.

[4]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.6:197-203.

[5]李梅.外部薪酬调查[J].中外企业文化,2001(23):31-32.

篇5：医药公司薪酬体系设计

绩效考核与激励体系的建立意义重大，有利于提升企业销售业绩、激发营销人员积极性。目前销售公司在薪酬考核体系设计方面仍存在一些问题，表现在以下几个方面：

1、当前销售公司的薪酬制度极其不合理，如拖欠、制度模糊、同工不同酬、区域政策不统一、责任主体不明确等现象普遍存在，这客观上不能激励团队士气，更不能激活营销骨干成员的潜能，也不利于优秀营销人才的引进;

2、现行销量提成方式以销售额为绝对指标、诱发窜货、低价跑量、高投入低利润等各种短期市场行为，

3、市场管理层、支持层薪酬水平远远低于销售业务层，形成收入结构与层级水平倒挂严重不合理问题;

4、销售业务层提成制度缺乏过程考核，不利于绩效的提高。

一、销售公司薪酬绩效考核体系设计的目的及原则：

1、目的：

① 建立与市场接轨的薪酬体系，吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性;

② 建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的人才队伍;

③ 建立公平、公正、公开的绩效考核制度，充分发挥绩效考核体系的激励作用;

④ 逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高企业的赢利能力;

2、原则：

⑤ 简单易操作原则;

⑥ 薪资结构合理性原则;

⑦ 员工受薪公平性原则;

⑧ 激励性原则;

二、薪酬构成及计算方式：

1、薪酬构成：

年度工资总额=基础工资(基本工资+岗位津贴)×12+基础费用补贴×12+年度绩效提成±其他。

说明：

①年度工资总额：销售公司各岗位员工个人年度收入总和。

②基础工资：即员工的基本工资及岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司将对员工工作给予适当的补贴。

③基础费用补贴主要为交通补贴、通讯补贴、外勤出差生活补贴等。

④绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核(包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等)，根据公司每月下达的关键考核指标(KPI)进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。

⑤其它：该项为销售公司给予其它类考核奖励/处罚;

二、薪酬与绩效考核体系设计：

(一)、薪酬体系设计：

①、薪酬层级设计：

层级类别

岗位名称

行政级别

备注

管理层

销售公司总经理

总经理级

销售公司副总经理

副总级

大区经理

总经理助理级

销售公司部门经理

经理级

业务层

区域经理

经理级

特派业务员

经理级

行驶区域经理职能的特派业务员

特派业务员

主管级

行驶业务员职能的特派业务员

业务员

员工级

含助理业务员、实习业务员

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

营销公司各部门员工

员工级

注：初步暂设六个行政级别，分别为总经理级、副总级、总经理助理级、经理级、主管级与员工级。

㈡、销售公司管理层、业务层、支持层薪酬体系：

①销售公司营销人员基础工资标准：

项目内容岗位

基础工资

备注

基本工资

岗位津贴

销售公司总经理

1200

1800

销售公司副总经理

1000

1400

大区经理

1000

区域经理

800

特派业务员

700

500

行使区域经理职能的特派业务员

700

300

行使业务员职能的特派业务员

业务员

600

250

助理业务员

600

150

②销售公司营销人员基础费用补贴：

1、安徽区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司安徽区域营销人员基础费用标准》;

2、省外区域营销人员基础费用补贴具体详见对应年度《销售公司省外区域营销人员基础费用标准》;

㈢、主要考核指标

层级类别

岗位名称

行政级别

考核内容

管理层

销售公司副总经理

副总级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、团队管理

大区经理

总经理助理级

目标销量完成率、工作计划性、费用控制、

市场拓展质量、团队管理

销售公司部门经理

经理级

部门工作计划性、工作完成情况、团队建设及上级主管评价

业务层

区域经理

经理级

目标销量完成率、市场质量建设、资源利用率、辖区人员管理、

其它(根据市场情况下达月度的关键考核指标)

特派业务员

经理级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

特派业务员

主管级

目标销量完成率、关键指标完成率、客户管理、市场管理、内部管理等

业务员

员工级

目标销量完成率，其它关键指标达成情况(由区域经理提报)

支持层

销售公司各部门内主管

主管级

团队工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

营销公司各部门员工

员工层

工作完成情况、工作态度、内部配合度及上级主管评价等

注：具体KPI考核指标另行确定。

三、销售公司绩效提成计算办法：

①、说明：

销售公司现行的薪酬制度完全以销售额进行提成，区域经理/营销人员提成与实际销售额绝对联系紧密，营销人员因其业绩不同而收入差距很大。这使得业绩良好的营销人员因收入已能满足其需要而不愿付出加倍的努力进一步拓展市场，或者即使不努力进行市场开拓仅仅维持现有销量亦能获得较高收入;业绩较差的营销人员因收入太低而很快离开公司，或者因为历史原因市场基础长期不行，新调任的区域经理/营销人员即使花费极大的努力取得翻番的销售额，也因为历史基数较小难以获得相应的提成，同时实际操作中因区域经理个人主管意志随便抬高或者压低分配系数痕迹太明显，制度本身存在明显的合理。

根据集团领导前几天相关薪酬制度调整草案，其中针对县级市场中管理两个或两个以上县城的营销人员仅以年度销售额最高的计算而不累加计算，存在明显的不合理之处。一方面现在安徽区域存在规模销量的县城市场不到10个，在这种制度下县级市场营销人员业绩提成明显缩水，必然带来严重的抵触情绪;另一方面随着高炉家酒渠道扁平化的加速推进，县城市场的开发尤其重要，无疑需要更多优秀的营销人员来对县级市场进行开发，这时候更需要鼓励现在及潜在优秀的营销人员对薄弱县级市场进行开发，若仅按照最高销售额进行提成，将导致这些优秀、有思路的营销人员放弃这种没有结果的投入和付出，更何况现在销售公司人力资源远远不够各县城市场地毯式派驻营销人员。

销售公司在实施新的薪酬制度时，要结合起开始实行的销售预算制度，通过结合销售预算将薪酬制度的适应性原则和平等性原则有效统一。

②、新的年度绩效提成制度草案：

销售总公司根据各地区历年的销售记录和与该地区销售经理共同确定的市场进行预测，下达销售预算;各地区销售经理将预算的销售额分解，设定本地区销售人员的销售定额;销售人员按销售定额的A%领取定额提成，按实际完成销售额的B%领取达标提成;如果超定额完成销售，则可领取超额部分的C%作为超额奖金。新的销售提成制度就可以按照下列分段函数进行测算：

年度绩效提成=年度销售提成+年度利润提成;

年度销售额提成=A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额;

(实际完成额≤年度销售定额)

年度销售额提成= A‰×区域年度销售定额+B‰×区域实际完成额+C‰×(实际完成额-年度销售定额);

(实际完成额>年度销售定额)

年度利润提成额=区域年度利润×D‰;

区域年度利润=销售收入-成本-费用-税金。

同时为防止营销人员在此薪酬制度下依赖于抬高年度销售定额获取较高收入或者不努力工作，在各地级市和销售大区建立销售排行榜，对地级市最后一名营销人员、大区最后一名未完成定额的营销人员按实际完成销售额占销售定额的比例发放底薪，同时仍按实际完成销售额的B‰发放提成。同时销售公司年度对最后五名营销人员、两名区域经理/特派业务员未完成销售定额的人员进行辞退。相应提成办法可表示为：

年度销售提成=(A‰×年度销售定额)×实际完成额/年度销售定额+B‰×实际完成额(实际完成额<年度销售定额)=A‰×区域实际完成额+B‰×区域实际完成额。

注：大区经理、区域经理等销售提成、利润提成系数【A、B、C、D系数在0-1之间且A+B≤1. 】

不同层级提成系数各不一致，通过区域规模销量/利润及预算进行调节;

由资源管理部负责测算具体系数并报集团批准后采用。

四、销售公司其它补充奖励办法：

①季度奖金：

对季度内各单月及季度累计总销量100%完成的前3名，分别给予区域经理/特派业务员/营销人员奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

②半年度奖金：

对半年内各单月及半年度内累计总销量100%完成的前3名，分别给予奖励一次;奖励办法XXXXXXX;

③年度销量120%以上奖金：

年度总销量完成率在120%(含120%)以上的市场，分别给予奖励XXXXXXXXXXX。

④特别贡献奖：