中国市场总监/销售经理优秀案例

中国市场总监/销售经理优秀案例（共7篇）

篇1：中国市场总监/销售经理优秀案例

开普互联，死地重生

互联网泡沫破灭后，一家大公司决定从自己投资的电子商务公司(开普信息公司)中战略撤出，这家公司的员工决定自己创业，别人撤出的业务一定不是好业务，于是这个团队开始重新分析市场机会，决定转行进入电子政务领域。

1.问题发生

在互联网泡沫破灭的 年夏，中国的 IT 产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退，把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市，名字叫互联信息有限公司，本来是要做 E-TOWN ，即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”，

互联信息的员工被告知：公司再运行一个月!就是说，在一个月内，互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题：

(1)这个团队要不要解散?还是继续一起做事?

(2)若继续在一起做事，做什么?那么是继续原来的业务，还是另外开辟一块天地?

(3)若开辟新业务，做什么?远景目标是什么?企业定位是什么?

(4)关键是如何生存：资金从哪里来?能否尽快挣到第一桶金?

(5)然后如何才能基业常青，把公司做大做强做精?

2.面对的环境

国家无疑是支持it行业发展的，以信息化带动工业化，抓住信息化的契机，加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。

篇2：中国市场总监/销售经理优秀案例

首先，他/她是从长远的角度看问题，负责公司或事业部的营销战略设计和执行，他/她要回答的是企业为哪部分人服务，企业在这部分人心目中的定位是什么。这样的营销经理人是没有销售指标压力的，他们与销售总监共同存在，形成互相制约的组织结构。而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。

其次，市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新，他/她对企业的新产品发展战略(如今后3～5年的产品发展路线图)负责，而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品，市场总监要承担全部责任。如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算，那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能，而只有销售支持职能。

最后，市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。市场营销绝不仅仅是市场宣传，而市场宣传也不仅仅是广告宣传。如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告，而忽视了市场营销最核心的职能，即新产品创新，则是很危险的事情。

市场总监做什么

一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么?市场总监的主要工作有哪些?市场部与销售部如何配合?这些问题也许在教科书上找不到现成的答案。但是这些看似简单的问题如果在一个企业中无法形成共识，市场总监在企业中的位置就可能很尴尬。最“可悲”的情况就是市场部沦落为给销售部“打小工”的辅助部门。甚至随着市场部职能的逐步弱化、影响力下降，老板们往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部充数，从而形成恶性循环。

我从10年前担任跨国公司中国区的市场总监开始，先后做过6年的市场总监工作、这里面虽然甜酸苦辣都有，但是却学到了不少东西。在不同性质的组织里，市场总监的定位是不一样的，有前端和后端之分，即Field Marketing和Factory Marketing，前者在以销售和服务为核心公司(办事处)里比较普遍，而后者在以研发制造为核心的分部里比较普遍，前端和后端加起来才能形成一个完整的营销概念。那么，一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里?如何才能体现自己部门的价值?以及如何才能说服老板接受市场部在企业里的定位?

尽管一个市场总监的工作可能很多，但是概括说来主要有四大类。这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花;这四项工作做不好，市场部就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。现分述如下：

1.为公司(或事业部)制定3～5年长期战略规划和下的实施计划。可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3～5年，这样一个企业才会平衡。大家都看眼前，容易急功近利;大家都看未来，往往好高骛远。作为公司(事业部)的智囊，市场总监需要主导企业(事业部)每年一次的战略规划(一般5天时间)，所有高层管理人员和各职能总监都要参加，强调不得以任何理由缺席。这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对目标市场和未来的把握就会越来越准确。大方向明确了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。有了战略规划，制订实施计划时就能够做到任务明确(战略能分解成可操作的、具体的战术动作)，衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，计划才能够顺利“执行”。所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有任何意义的。我认为战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，自然也就认同了市场总监的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，成为老板不可或缺的左膀右臂。

2.负责新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。在市场部的四大主要职能中，“产品市场分部”是最重要的核心部门，最能体现市场部的价值。因为企业需要不断推出自己的新产品，以提高在市场上的竞争力。产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。产品市场做得好的企业，能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，看到什么门类的产品畅销就做什么。只有这样，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新产品的综合能力。希望越来越多的企业不仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚取那一点点加工费，而是能从价值链上找到更赚钱的角色。因此说，对于制造业的市场总监来说是任重道远，如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

3.设计企业业务模式。我们先探讨一下什么是业务模式。我的理解就是企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务。简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，以避免扯皮与掉链子。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大;如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。

4.负责销售渠道的规划、销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里(比如一年)、在规定的地盘上(比如某个省、某个大区)完成公司的业务指标;而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。而每一年的销售指标往往来自企业的3～5年战略规划。这样就可以避免销售部门说做多少就做多少，避免老板说做多少就做多少，一切都是来自市场的数据说了算，从而形成一种双向制约机制。另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具(成功范例、应用指南、用户反馈等)，是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培训(卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等)，从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务甚至卖思想的知识和技能。

篇3：中国市场总监/销售经理优秀案例

夯实基础保障服务

陈总认为,用户在购买物料搬运设备的时候,所考虑的因素无非是以下三点:首先是设备可靠性/安全性,其次是综合运行成本(TCO)以及服务保障。作为世界最顶级的叉车生产企业之一,林德无时无刻不把这三条要素放在心上,力图提供最契合的产品解决方案和远超行业平均水平的标杆服务,为用户的物流运营保驾护航

在整套产品解决方案中,设备本身固然重要,然而,服务却是保障良好客户体验的前提,林德在确保产品品质的基础下,将更大的精力放在了后市场服务领域。在中国市场上活跃的外资叉车品牌中,林德的售后服务网点是最密集的。陈总介绍,叉车的维护是一项“兵贵神速”的业务,首先要看服务响应时间,即工和师能否在最快的时间内赶到问题发生的地点;其次是一次性修复率,这取决于服务工程师是否具备专业知识去帮助用户解决问题;最后,还要看所需的配件能否快速到位,即配件的可供货率。

在这三点上,林德都做了相应的部署。第一,在中国市场默默耕耘二十余年后,林德在全国已建立了152个服务网点,服务工程师总数量已经达到了800余人,密集的网点可以保证及时地服务,而行业内首个呼叫中心,更可以保证协调强大的服务资源,快速地响应了客户的需求。第二,林德拥有业内独有的服务培训体系,所有的售后工程师都经过多层级的发展体系培训,并有一整套严格的考核制度工程师分析体系和标准化的服务流程。此外,林德还拥有先进的故障诊断系统,利用canbox通信技术,能够快速读取叉车故障代码,便于工程师准确及时确认叉车状况,高效地帮助用户进行维护保养。第三,林德还拥有2万种价值上亿元的配件库存,此外还在2015年3月在中国投入运营了林德全球范围内的第二个全球配件分拨中心,这使中国用户可得到全方位的服务支持,这也正说明了林德对于中国市场的重视。”

发挥优势关注产品全生命周期

在传统的叉车销售理念中,只包含两个部分,即设备的销售及维修和定期保养。然而随着时代的发展,新的思潮开始出现。“就像我们买车一样,一部汽车随着使用时间的增加,公里数的增长,维护成本也会直线上升,到了一个临界点的时候,继续使用这台车就不再是一个最经济的选择。”陈总指出,叉车的使用也是这个道理。“所以我们要统筹地看,要通过对一台叉车产品的整个生命周期的分析和计算来制定完整的使用说明,合理规划该产品的使用寿命,从而最大限度地节约成本。”当叉车的维护成本过高时,林德会推出置换服务,将旧车回收补充进短租车队。这样一来,用户可以用更少的价格获得一台维护成本更低的新叉车,而一些寻求租赁的客户也可以通过短租业务感受到林德产品的优势。

除了出售以外,林德还提供了多种灵活多样的业务为不同需求的用户提供产品和服务。不管是二手车销售,还是长租、短租、融资性租赁,都充分考虑到用户预算不同的前提,让用户无论资金如何有限,都可以使用林德产品实现最大效率。目前林德在法国70%的业务都是租赁业务,而国内的租赁市场百分比还是个位数。“这是一个极大的市场空间,我们已经做好了开拓市场的准备,可租赁叉车的总数量已经达到了6000台。”

另外,针对用户对产品提出的个性化需求,林德也都尽力去满足。在听取了许多反馈之后,名声大噪的林德车队管理系统Connected Solutions应运而生。

相比刚刚进入中国的时候,林德发现用户的理念发生了很大的变化。“最早的时候,用户选择我们仅仅是因为看中了我们过硬的产品质量和德国技术,甚至四五年前,用户的主要关注点仍然在硬件设备上。”但是近几年,情况发生了转变。“大家逐渐开始关注硬件以外能使效率提高的措施,车队管理系统也在这一背景下得以推广。”这套Connected Solutions车队管理系统可以实时监控并分析所有设备运行数据的系统,不仅能最大化叉车使用效率,还可以用来分析司机的驾驶特点和效率,甚至可以用来为企业的绩效管理提供数据。除此之外,叉车管理系统中的故障信息回传也是一大亮点。我们可以通过这一系统反馈的异常信息,提前做好人员和备件的配置,将故障在萌芽状态得以控制,不影响用户保持高效的运作。”陈总表示,在2016年后,叉车车队管理系统在国内市场的需求又有了进一步的增长。

林德不仅将数据分析这一利器应用在了产品服务上,在对服务网点的规划和管理上,这一新技术同样帮了不少忙。陈总介绍,林德内部每年都会对服务网点进行评估考察,对各个网点的产品、配件、人员作出相应调整,使其实现资源利用最大化。除此之外,这一系统甚至可以帮助林德实现服务标准化。

推陈出新创造不辍

陈总表示,林德在中国市场发展二十余年,深切地意识到,市场的需求其实很实际,大家希望能够购买到性价比最优的、更好地实现价值的产品,“之前对于产品以外的服务领域,他们只是还没有接触到,通过他们与林德合作的深入,他们对于这些能切实提高效率降低成本的服务开始产生极大的兴趣。”随着用户对叉车领域的了解越来越深入,他们在购买观念上与欧美用户的差别正在逐渐消弭。“而林德要做到的,就是帮用户将隐隐约约的需求变为现实,并通过与用户的交流把这些最新的理念、服务和技术给他们,实现互利共赢。”

在谈到林德未来在中国市场的开拓方向时,陈总指出,林德一向崇尚创新的解决方案,虽然产品本身的研发和更新换代要耗费大量人力物力,但林德依旧义无反顾。“因为我们知道,只有不断创新,才能继续保持活力,正因如此,我们才要生产不断丰富产品外的增值服务。”他以叉车产品自动化思路举例。“目前国内的仓库无人化理念十分盛行,在这一理念下,需求会逐渐发生变化。可以说,物料搬运1.0的时代是从人力发展到机械化,现在我们进入了物料搬运2.0时代,从机械化到自动化、智能化,甚至是无人化,这是一个需求的拐点。”这也成为林德搬运机器人Linde Robotics诞生的契机,林德搬运机器人采用业界领先自然导航系统,实现同步定位与建图技术,真正实现机器人的自主定位和导航。关注行业热点,不断推陈出新,这就是林德可以随着工业系统发展不断完善自身的秘诀。

篇4：中国市场总监/销售经理优秀案例

1.问题发生

在互联网泡沫破灭的2001年夏，中国的IT产业得了感冒。一个大公司决定战略撤退，把一年前刚投到互联网中的一个软件业务停掉。这个业务在东莞市，名字叫互联信息有限公司，本来是要做E-TOWN，即把把全球最大的电子产品生产基地做成“电子城”。互联信息的员工被告知：公司再运行一个月！就是说，在一个月内，互联信息的总经理汪敏和员工们不得不面对以下问题：

（1）这个团队要不要解散？还是继续一起做事？

（2）若继续在一起做事，做什么？那么是继续原来的业务，还是另外开辟一块天地？

（3）若开辟新业务，做什么？远景目标是什么？企业定位是什么？

（4）关键是如何生存：资金从哪里来？能否尽快挣到第一桶金？

（5）然后如何才能基业常青，把公司做大做强做精？

2.面对的环境

国家无疑是支持IT行业发展的，以信息化带动工业化，抓住信息化的契机，加速工业化、城市化进程也上升到国策的高度。但软件行业的市场秩序比较混乱，一晚上会有很多公司产生，一晚上又有很多公司消失。所以，竞争的主要形式不是竞标，而是看谁跑的快，可以占领更多的市场。

每个软件公司的替代者都有很多，除了微软等巨头的主打垄断产品外，每个公司提供的产品或服务都可能被别的公司用其它方式替代，在国内更是如此。虽然IT处于低谷，但潜在进入者无疑还是很多。

互联信息的核心领导：总经理汪敏、销售副总钟勇等人基于蕴藏心中许久的火热的创业激情和对IT行业未来的看好，是坚定的创业派，希望继续把公司做下去，做强做大。但怎么做下去？没有明显的竞争优势，缺少资金、没有自己的上规模的客户群、无力引进高端人才、没有产品积累……机会在哪里？

3.市场机会分析

决定自己创业，但做什么呢？继续做电子商务吗？一年多来，发现好看的电子商务大饼并不好吃，自己的现金流还多数来源于软件项目，原先的合作伙伴也开始做战略调整。

做电子政务？这一年中，开始涉足政府行业，有了些合作，并且客户满意度很高。国家在大力推进电子政务，各级政府都高度重视，广东省和东莞市的领导更是这方面的专家级先锋。并且自己原先做零售业的技术很多可以用在电子政务领域；触网的一年中还有了一个产品雏形：portal，门户产品，在政府市场潜力很大。但这个行业竞争激烈，是否可以进入取决于自己是否具备或可以具备关键成功因素。分析认为，以下六种因素是电子政务的关键成功因素：

（1）政府运作模式和改革方向的深刻理解；

（2）精通如何通过信息化帮助组织提高效率和效益；

（3）有对市场机会的敏锐把握能力；

（4）有过硬的技术和学习性团队；

（5）有可以低成本推广的模式；

（6）有可靠的政府关系。

六种因素中，2、3、4是这个团队的强项，但其它三项还需要加强，尤其第六项，与很多公司相比处于明显弱势。所以，必须走差异化道路，最好找到市场空白点，做无人竞争的领域。

4.目标市场选择

电子政务行业有分散的、过渡的行业结构，市场有初期和成长期的特点。公司确定要走专业化路线，进入确定的细分市场。这个市场的特征如下：是地市级政府、电子政务在蓬勃发展、政府高度重视电子政务、城市开放程度高或有强烈的开放意愿、是政务改革的大胆探索城市、积极促进本地经济市场化、GDP发展一般较快。

公司采取象征性定位：以专注、专家、国际化的队伍服务于以“真实成绩第一”的电子政务市场。

这个定位是一个积极的、差异化的聚焦定位。电子政务市场有三类公司比较有竞争力：有品牌优势且主攻中央和省级政府市场的大公司、有技术优势且专注于行业政府的公司、有政府关系优势且专注于区域市场的公司。开普互联的定位避开了与这三种公司的直接竞争。

这个定位代表了电子政务的未来发展趋势，一旦在客户中形成概念定位，就会产生强烈的示范效应，形成强大的市场拉动力。届时，在中心城市适当布局，设一些分公司，增强渠道能力，就可以快速扩大市场份额。而做“政绩工程”的城市则不具备这种优势，别人很难借鉴他们的“经验”，搞“政绩工程”的官员自己也不会有大的发展潜力，这样的项目即便做了，公司也无法做宣传，因为宣传只会毁公司形象，也毁客户形象，越宣传越客户越少。

这种发展策略的风险是大公司可能会采取封杀的策略，在重点项目上狙击开普互联，不给它机会，导致异常激烈的竞争。预防措施是战略目标的隐蔽性一定要强，在不经意间进攻，速战速决，不给大公司以察觉的机会。

5.制定发展战略

针对定位，公司制定了发展目标和如下五步市场拓展战略：

（1）在珠三角取得初步经验：先在市场化程度高的广东找一个符合目标客户特征的政府，重点做好；（2）抢占营销支点：争取做港澳政府项目，进一步了解市场化经济下的政府运作模式，分析适合中国国情的模式，占领电子政务制高点；（3）进军国内地市级政府市场：把粤港澳经验快速推广。先从广东开始，然后在北京设分公司，南北呼应，扩大市场；（4）进军省级直辖市：占领最大的电子政务市场；（5）进入东南亚市场。

经过分析，公司决定靠以下2个战略解决短期现金流：

（1）为大公司提供构件OEM产品：优点是成本低、见效快；（2）做行业政府市场：先在珠三角做试点项目，然后通

过由上往下推广。优点是成本低。

6.营销组合战略产品和品牌战略

因为开普互联没有多少产品积累，又没有资金按经典的新产品开发模式来做新产品，只能在项目定制中积累经验、抽象出构件，然后随着业务的发展，通过积累构件、经验和人才，逐步形成产品线。公司决定第一年把推广的重点放在门户产品上。

产品事关公司将来的发展，但小公司还必须兼顾当前的生存问题。所以，除了产品外，公司也不放弃一些战略相关的项目，除了挣得必要的现金流，还可以积累行业经验和产品知识。尤其创业的前几年，公司的主要收入还只能是来源于项目；然后再逐步向产品过渡，到2005年争取主要靠产品收入挣得利润；第三步加大咨询力度，2008年争取产品和咨询并重。

由于公司很小，第一年的重点又是门户（portal）产品，结合公司的mission，把portal产品命名为：

CAP（CooperationApplicationPortal），公司名字也命名为开普，英文名：eCAP（efficiency、Cooperation、Aptitude、Professional），以集中资源，打响公司和产品品牌。

定价策略

公司定价的首要目标是：获取资金。所以，开始采取渗透定价（这样排列目标可能会在一定程度上影响公司的形象，但也只能这样做。好在电子政务项目的合同都是保密的，并不是所有的客户都能知道他们的价格）。产品定价并不高，收入一方面靠产品，主要靠服务，包括为客户做大量的定制工作、规划、实施、培训、维护等。形成目标市场定位后，采取撇脂定价，用价值定价法，通过提供高可感知价值，取得高价格。

分销渠道策略

基于行业特点，电子政务软件和解决方案提供商大都是靠自有垂直渠道，开普互联也一样，只有少量现金收入靠OEM渠道。

推广沟通

针对软件行业特点、电子政务市场特点，不适于采取广告、营业推广等形势的促销方法，公司采取了以人员推销和公共关系相结合为主的推广方式。

调整组织结构

在公司定位、战略的要求和核心能力的要求下，公司进行了组织结构重组，销售人员向“电子政务顾问”转型，在北京设了产品研发中心、把产品开发从项目开发队伍中分离出来；设一名专职的市场研究人员；高级管理人员负责兼职专家的支持管理。

营销战略实施结果

战略实施的过程是困难的，但有惊无险。开普互联取得了以下成果：

（1）合作伙伴公司为这个公司注入了1000万风险投资；

（2）公司成功地在东莞市拿到了第一个电子政务项目；

（3）2003年，公司成功地与澳门特区政府签了一个电子政务项目；2004年初，又与澳门特区政府签了第二个电子政务项目；

（4）2002年在北京设了产品研发中心；

（5）2004年计划在北京设立分公司。

7.战略总结，蓄势待发

现在看来，公司当时的策划基本上是成功的，战略意图基本实现了，公司已经度过了最艰难的时期。但也存在一些小问题：

公司当时没有考虑国家西部大开发战略，对西部市场没有给予足够重视，现在看来，可能这是一个相对竞争不激烈的市场，建议开始关注；另外由于东北老工业基地改造战略的启动，东北市场也会有机会，应予以关注；

公司没有料到会拿到很多小项目，这使公司2003年的业绩超过了预期，但同时影响了中层管理人员和技术骨干的培养，导致目前这些人的能力不足；应加强人员的在职训练和培训工作；

篇5：中国市场总监/销售经理优秀案例

谈到对ABB的理解,大众通常会提到智能家居。陈武高先生也从ABB智能家居系统谈起,和大众分享ABB从细节着眼带给大众的“智慧生活”:“在主流智能家居系统中,ABB i-bus®智能控制系统可谓是典型代表。该系统通过对家中照明、采暖、空调、电动窗帘的控制,以及结合流行的控制方式如ipad和iphone控制方式,实现家居项目的智能控制。ABB i-bus®系统通过搭积木的方式,根据客户功能和要求,选用不同的智能模块和智能面板实现住宅的各种智能控制,实现起来非常灵活便利,并且可以根据客户要求进行任意定制化程序编写。智能家居除了能为用户带来舒适的体验外,另一方面是实现绿色的节能住宅,通过i-bus®系统可以实实在在节约用电,节约经济成本。例如,在楼梯及储藏室,通过安装ABB i-bus®的移动感应器可检测区域内的人员活动,仅仅在有人存在时实现照明的开启。也可以通过照度传感器根据外界的光线,实现住宅花园的照明开闭,自动调节客厅电动窗帘和遮阳挡住阳光直射,降低空调的能耗。另外通过定时模拟运行等功能,在人员度假外出等时自动降低用电设备的能耗,实现绿色住宅。可以说,整个ABB i-bus®智能控制系统就是一位出色的能源管家,让家中的光照和空气环境处于最利于健康的优良状态,同时让能耗降至最低水平。ABB致力于用电力与效率创造美好世界,让广大老百姓都享受到科技的福利,所以ABB诉求的家居智能化不局限于整套控制系统的应用,其实,通过简单的一个开关面版,也能为生活带来智能的改变,例如,ABB带有定时功能的开关,可安装在卫生间处,洗完澡后,打开排气扇,离开后一定时间自动关闭排气扇,既方便又节能。此外,ABB明星产品远距五孔插座,同一个插座上的二孔和三孔插座比同类插座间距更大,达到42毫米,可以同时插接两个大插头,大大提高插座的利用率。ABB就是这样始终将‘百年品质,源于细节’的理念贯彻到每一个产品,每一个系统中去。”

让ABB再一次引发业界普遍关注的大事件,就是2009年收购厦门振威涉足楼宇对讲领域。一路走来,业界对ABB楼宇对讲业务的发展甚为关注。陈武高先生介绍说:“其实早在ABB收购振威之前,ABB就已经制定好了三个大的市场战略:建设能够达到全球楼宇对讲产品最高品质标准的生产基地、通过建立ABB全球楼宇对讲研发基地来融合并满足全球楼宇对讲客户需求并完善相应的产品线、建立能够覆盖全球楼宇客户群体的销售渠道及销售网络。经过了收购整合之后三年多的持续努力,目前,以上三大ABB楼宇对讲市场战略已经基本完成。同时ABB通过建立高标准的质量检测体系、最严格的原材料把控制度、最完善最优化的生产工艺流程等各个方面的工作,实现了建设全球范围内最高品质的楼宇对讲产品生产基地这一战略目标。在产品研发和满足客户需求方面,ABB也已经拥有定位在高端的明悦系列和定位在中端的G系列产品线,满足了所有典型的楼宇对讲需求。而在销售渠道建设方面,目前全球范围内也已经建立了数百个可以投入使用的ABB楼宇对讲产品销售网点。在中国市场,近几年ABB楼宇对讲业务的销售额处于平稳增长的状态。近期,ABB和绿地、远洋地产等全国性的房产商以及弱电集成商签署了集团战略合作协议,这无疑为未来的发展打下良好的基础。并且ABB楼宇对讲获得了全行业的认可,荣获‘2013年中国房地产开发企业500强首选供应商’称号以及连续蝉联中国安防十大品牌。可以说ABB对楼宇对讲业务是相当重视的。”

楼宇对讲企业众多,目前已形成一定格局。自2009年涉足楼宇对讲领域,对于ABB楼宇对讲系统的优势,陈武高谈到:“具体来说,ABB的楼宇对讲系统优势体现在以下几个方面:1、ABB全球楼宇对讲研发和生产中心在中国,因此,ABB能够对于中国安防市场的需求做出快速响应,并推出新产品和解决方案,这些新品均体现了ABB低压‘百年品质,源于细节’的理念。目前,ABB提供从高端到中端市场全系列楼宇对讲产品,并且满足该市场所有典型需求。2、ABB在智能建筑领域产品线非常全,比如ABB i-bus®智能建筑控制系统、楼宇对讲系统、开关面板、智能电表、微型断路器等,可以更容易实现集成,并提供完整的智能建筑解决方案。3、ABB销售和渠道资源丰富。ABB注重对于价值链的每个环节进行覆盖;另外,ABB低压在全国有数十个办事处,覆盖了主要的一二线城市;目前正在开发三、四线城市的渠道资源。4、丰富的工程案例。ABB已经为众多高品质楼盘提供楼宇对讲解决方案,案例的示范效应将帮助ABB提升在开发商中的品牌认知,此外,ABB和绿地、远洋地产等全国性的房产商以及弱电集成商已经签署了集团采购协议。”陈武高先生还补充说:“其实开发商、合作伙伴、普通百姓都是ABB的客户,所以我们一直都致力于为客户提供最好的产品应用、最人性化的用户体验和最稳定的运行效果,从每一个细节打造安全、智能、绿色的高品质生活。”

众所周知,楼宇对讲的市场表现与地产市场的景气指数休戚相关,近年来随着政策层面一轮轮的调控,国内房地产市场越发扑朔迷离,这无疑对楼宇对讲乃至智能家居等相关产业链的企业是一种考验,对于这样的大环境,陈武高先生表达了ABB的态度:“的确,随着宏观经济的增速放缓,政府在银行信贷和限购等方面一系列政策的出台,加大了对房地产市场的调控力度。在这样的背景下,房地产商需要精心打造自己的品牌,找对合作伙伴,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。而ABB公司正是可以为行业客户提供各种附加值,从品牌效应、施工方便、节省成本、系统可靠、品质保证、服务完善等方面来全面满足房地产开发商的需求,所以成为众多中高端公寓、景观类别墅、高星级酒店及综合功能建筑的首选,实现了业务的稳定增长。”

近年来,众多业内厂家先后推出主打中低端对讲市场的新品牌,进而延伸高端智能家居产品线,对于未来楼宇对讲市场的趋势以及目前ABB低压在楼宇对讲产品线上的架构分布和市场策略,陈武高做了如下阐述:“正如刚才谈到的,房地产市场,特别是一二线城市在楼盘推出速度、市场容量等方面都逐渐受到政府调控或楼面价较高等多种因素的限制,目前楼宇对讲厂家也逐步开始将目光对准了之前少有人关注的诸如三四线城市楼宇对讲的需求或旧房改造等具有鲜明需求特点的细分化市场。ABB估计这样的细分化趋势将会在未来两到三年里逐步成形,所以ABB已经开始启动了包括楼宇对讲在内的针对三四线城市的产品推广活动、销售渠道建设等方面的工作。而高端智能家居产品方面却大不一样,毕竟高端客户对产品品质、用户体验等方面的要求更高。ABB通过运用技术优势以及品牌优势,并根据专业的市场调研和数据分析,深入挖掘客户各种需求,加强研发和创新能力,推出安全智能绿色的解决方案,旨在逐步提高在高端市场的占有率。目前ABB已经拥有定位在高端的明悦系列和定位在中端的G系列楼宇对讲产品线,并且已经实现了明悦IP系统和基于KNX的ABB i-bus®智能家居系统的无缝集成,从而能够满足中高端市场的所有典型楼宇对讲需求。未来,ABB将更加紧密地关注房产商、弱电集成商、设计院、小业主等所有楼宇对讲价值链上各方的价值诉求,并进一步提升ABB在安防领域的品牌知名度;同时,ABB也将持续加大市场推广力度,并扩大市场的区域覆盖,三四线城市将是未来几年发展的重点之一;另外,ABB也将加大力度使用电子商务平台,来进行产品和品牌推广。目前,ABB低压天猫旗舰店(http://abb.tmall.com)和ABB低压阿里巴巴旗舰店(http://cnabblp.cn.alibaba.com/)提供了断路器和开关、控制产品、接线配线产品、终端配电保护产品、开关插座等类别的产品,为身处三四线城市的消费者选择ABB高品质电气产品提供了新渠道。”

在交流活动现场,ABB明悦楼宇对讲系统得到了来宾的普遍关注,陈武高也就该系统的性能优势等进行介绍:“明悦楼宇对讲系统由ABB中国和德国团队合作研发,专为中国市场量身定制,它融合了国内外先进技术和制造工艺,融汇欧洲经典美学,同时充分考虑到中国建筑的应用环境和用户的使用习惯。超薄机身与家居完美融合为一体,触摸屏与快捷键有机结合,通过‘指点’就可以实现梯控、抓拍、报警等功能,24小时保护家人及财产的安全。该系统采用五类线的设计,通过一根线就可以同时传输视频、音频、数据并兼具电源功能,从而将设备安装的线材成本降低60%、施工成本降低50%,帮助客户打造高品质智能社区。在三亚有一个2650户的项目,由于户数较多,客户对系统稳定提出要求,能支持远距离组网,因为明悦系统全面采用五类线进行双通道传输,在系统组网方面可以通过交换机三级级联,这些特点很好地满足了客户的需求。近期,ABB智能家居解决方案在上海某国际化住宅项目中脱颖而出,凭借楼宇对讲和智能家居的高度集成满足了客户对一体化以及全数字的需求,该项目113户住宅中将全面采用明悦全数字楼宇对讲系统。”

篇6：区域经理遭遇市场总监“侵权”

小Z是G公司华南市场的区域经理。华南是G公司的重要市场，业绩一直不错，小Z的业务能力强在公司也是公认的。可近一段时间发生的两件“小事”却使得小Z很郁闷：公司为了后续新产品的顺利推广，将一批老型号AV产品以每台120元的特价（原价180），以1000台起单，刺激代理商提货。小Z刚把公司的这一政策向客户周某宣布，可第二天公司的市场总监却亲自打电话给周某，说这批产品为每台100元。但政策更改后，公司没有任何人通知小Z。此事刚过不久，公司又有一批高端产品返修机以每台200元的低价处理，市场总监在第一时间通知了小Z区域内的周某和另外几个与其“关系好”的客户。当周某第二天询问小Z具体怎么操作时，小Z还不知道是怎么回事。而公司统一发布的政策文件，小Z和其他地区的区域经理直到第三天才收到电子邮件。

在区域经理操作市场的时候，他们经常会遇到类似的领导“侵权”问题。比如小Z所遇到的两件事，很容易让客户觉得小Z做事不厚道，以为他从中玩有猫腻，而小Z却是有口难辩。

“侵权”种种

作为市场总监，其工作主要应该是在方向性问题上对区域经理进行指导。可为什么一些市场总监老是喜欢在一些“小事”上干涉或直接处理区域经理职责范围以内的事呢？究其原因，大概有以下几种情况：

首先，是无意“侵权”。有相当一部分企业在其发展阶段就靠那么几个元老在市场上打拼，市场操作大多具有个人英雄主义色彩。当企业发展壮大到一定规模时，老板和元老们也知道企业要继续发展仍然靠一个人或几个人是行不通的，但随着业务团队在短时间内的迅速扩大，这些元老当上领导后，在管理区域经理时，有时仍会在无意之中干涉过多，插手区域经理职责以内的具体事务。

其次，有时领导的“侵权”是一种管理上的“艺术”。此类领导大多组织能力超强，而在业务技能方面稍弱，所以在管理方面更像个“艺术家”，有些随心所欲。

再次，迫于职场压力，领导在用人方面存在问题：下属能力强，自己担心；能力弱，又不放心。这些领导喜欢越过区域经理直接向客户发布政策和相关信息。

最后，有些领导心理不正常：怕下属冷落自己，怕客户冷落自己；把客户当成自己的一种资源，以提高自己在老板面前的身价；把政策当成特权，吸引关键客户与自己建立特殊的关系，以维护自己在公司里的地位。

处理技巧

作为区域经理，面对市场总监（各级领导）“侵权”，应该如何恰当处理这一问题呢？

第一，要在市场总监面前证明自己的能力。对于领导的无意侵权，作为区域经理，要正确对待此类问题，不能抱怨，要主动与领导沟通。在对一些市场问题的处理上，区域经理要考虑周全，把自己的想法和市场操作方法及时与市场总监进行有效沟通，向市场总监证明自己有能力把市场问题处理好。例如，某快速消费品B公司的区域经理小王在H市同时面临5家超市开业，B公司市场总监非常重视与这5家超市的合作，他不断打电话给小王和H市的代理商，提出自己的市场操作想法。但实际上大部分问题小王与代理商都能够妥善解决，于是，小王在与代理商合作顺利地完成了第一家超市的进场、产品上柜与开业促销后，他就写了一份很详细的市场操作方案，发给市场总监，并打电话详细汇报自己的思路及操作步骤。市场总监对此非常满意，对小王说：“好！就按你的思路做，公司给予你资源，我考核你的操作结果！”

第二，对于在管理上非常讲究“艺术”和“技巧”的市场总监，区域经理首先应该明白，此类领导的侵权只不过是他们在管理上玩弄的一些政治手段，在职场上也是无可避免的。而作为区域经理应该怎么做呢？

首先，要适当地投其所好，可以在一些不痛不痒的问题上经常与领导保持一定的沟通，在客户面前和公司内部要维护领导的形象。但这样做要掌握好“度”：把握好“度”，能为自己的工作带来诸多方便；如果做得太过分，则难免招来同事的非议，影响自己开展工作。

其次，如果区域经理自身能力强，那么在工作中应该尽量表现自己的价值观和个性。因为此类领导一般只是在管理方面比较老道，而并非是嫉贤妒能，他们所看重的其实还是结果和大局，他们甚至喜欢能力强的下属主动为他们分忧。因此，区域经理自身能力强的话，就应该尽可能地发挥出来，而不要有所顾忌。

最后，区域经理也可以适当运用一些技巧。我曾经中途接手过一个区域市场，当时国内某家电大卖场正要在当地新开一家旗舰店。因为此前这家大卖场已经有一个店开业并取得了成功，当时我们公司的市场总监亲临现场，非常重视这家大卖场，他给予了代理商一笔费用支持。而此次新开的旗舰店其位置与规模均比前一个店强，因此在与这家大卖场接触确定进场费、销售扣点及人员费用、开业促销等相关事项时，我与代理商敲定：公司给予市场支持费用1万元（此费用在公司的费用支持额度以内），代理商全力配合进驻这家大卖场。可方案传给公司后，市场总监却不予批准，而理由却很牵强。我只好与代理商商议，由代理商出面写一份申请。这份申请的用词十分诚恳，内容大致是代理商的压力如何大，而现在的这家大卖场又不得不进，这家大卖场开业在即，对方提出要代理商增加特价机给予支持，因此特向“公司领导”申请支持费用1万元及开业特价机20台（其实开业特价机的费用已包含在开业促销费用中）。我和代理商在申请传回公司前又分别打电话向市场总监“请示”。最后，申请很顺利地就批下来了。

第三，用人不当的领导大都嫉贤妒能，在职场中也大多不够自信。此类领导往往一方面抱怨区域经理做事无计划性、不够主动、不讲究方法，另一方面却总是喜欢干涉区域经理职责范围内的事情。对于这种领导侵权，区域经理应该怎么办呢？

首先，如果自己是个新人或工作经验不足的话，可以多听领导的“教诲”，多向领导请教，多与同事沟通。遇到领导干涉自己工作范围以内的事情时，应主动、“谦虚”地向领导说出自己的想法，得到领导的认可后，再形成方案向客户传达，以免自己陷入被动。

其次，如果自己的工作能力强，一时又摆脱不了这种环境，那么当领导侵权时，绝不可以与领导在客户面前发生冲突，而是要通过恰当的方式，“教”客户去与自己的领导沟通。这样，直接面对领导的是代理商，而不是工作能力很强的你。作为区域经理，只要能实现最终的结果，“委屈”一下自己也无妨。如果领导仅仅是担心下属“功高盖主”而能力尚可的话，自己在公司内部就尽量不要太出风头。如果领导自身能力差又妒贤嫉能，那么自己最好还是早一点儿自谋出路的好。

第四，小Z的市场总监大致上就属于心理不正常甚至“变态”的领导。此类领导大多都已达到其职业生涯的顶峰，他们都有高处不胜寒的感觉。面对这种领导侵权，区域经理又该如何处理呢？

首先，时不时地对其进行电话“骚扰”，或在公司的时候有事没事都经常去敲领导办公室的门。这种领导基本上都比较喜欢下属“骚扰”他，因此就不能让他太“寂寞”。一旦他感觉到了“寂寞”，那他就会“骚扰”你和你的客户。

其次，当这类市场总监正在越过你向代理商传达某个你不知道的政策时，作为区域经理，你一定要在客户面前强调：“啊！某总，你看公司对你多照顾，领导就单独给你这样优惠的政策，其他客户都享受不到……”这样，在代理商面前你不至于尴尬，而对于领导来说，你这样做也正合他的心意。

当然，上面两种做法多少都有违某些区域经理的初衷，如果你是那种不善于或不屑于这样做的区域经理，那么面对此类领导，你就应该考虑自己的出路了。

篇7：中国市场总监/销售经理优秀案例

然而,这并非说明固瑞克是一家新企业。事实上,固瑞克创建于1926年,迄今已有86年的历史,公司总部位于美国明尼苏达州的明尼阿波里斯市,在100多个国家开展业务,全球有2 300余名员工。固瑞克在纽约股票交易所挂牌(股票代码为GGG),其主要从事的业务是流体处理系统和组件,并在业界享有盛誉。其亚太总部设于上海,并在苏州设有工厂,负责部分产品的生产与研发。

Richard Lee说,固瑞克的成功源于企业对卓越技术的执着追求、世界一流的制造工艺和无可匹敌的客户服务。固瑞克的业务非常广泛,涉及建筑喷涂设备、润滑设备、工业设备和应用流体技术等四大块。其中在工程机械领域,可以为各类工程机械打造自动润滑系统、油脂加注系统,以及适用各类齿轮油、防冻液等的换油设备。

Richard Lee认为,固瑞克不会靠低价去赢得客户,而是致力于为用户提供最佳的解决方案,寻求与客户的双赢——这是固瑞克一直坚持的理念。目前,固瑞克已经和诸多整机厂建立了长期的合作关系,如小松、卡特彼勒、JCB和三一重工等。

固瑞克对于产品开发和技术投资总一直保持积极态度,每年都有数千万美元投入到新产品研发中,不断推陈出新。固瑞克目前在全球拥有387项专利就是一个很好的例证。在过去的3年里,固瑞克约有30%的销售额来自于新产品。固瑞克的研发方向主要是根据全球各地的不同用户的实际需求,结合自身技术,研发出满足客户实际需求的最合适的产品,力求产品的多样化,实用化,智能化,并符合相关环保和安全标准。

固瑞克自动润滑系统,用于工程机械和矿山机械。固瑞克自动润滑系统主要分为递进式和单线式两类,采用电动泵、气动泵或液压泵将润滑剂通过分配器输送到设备上的各个润滑点,通过泵自带或外接控制器,实现定时定点定量的精确润滑,从而提高设备的正常运转时间,提高生产效率,延长设备的维护服务周期,降低设备维护成本,延长设备的使用寿命。我们目前主推的产品有G3电动泵系列、Dyna-Star液压泵系列、Fire-ball气动泵系列、递进式分配阀USP、MSP,GL-1加注器以及XD系列卷盘等。近期,固瑞克还会有新产品投入到市场,以满足用户的不同要求。