erp项目实施总结报告

erp项目实施总结报告（共8篇）

篇1：erp项目实施总结报告

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

篇2：erp项目实施总结报告

某水泥企业ERP项目从7月18日召开启动会至项目组8月14日离厂历时27天。在项目全体组成员、项目组全体员工及公司总部的支持下，财务一体化成功完成第一阶段上线任务。这离不开公司总部的支持小组关心帮助、实施单位的全力支持、项目小组的努力。在整个上线过程中也发现了一些问题需要我们在后续工作中持续改进，以下从五个方面来对本次财务一体化上线项目进行总结。

一、计量服务器、地磅部分

1、经验教训：

公司新配地磅电脑无COM口，目前采用连接USB转串口线进行解决，但在运行过程中常出现端口无法正常运行的情况，已申请加装电脑内置串口，加装后使用正常。使用USB串口连接时会出现数据读取不稳定现象，时有时无，或者COM口无法使用，计量业务重开后又恢复正常。当企业采购新电脑时要购买带串口的电脑,如果是购买联想的电脑，需特别注意，我们在调试中发现电脑与软件不兼容，NC关闭后重进就会出现COM口一直被占用现象，电脑多次重启还是一样。解决方法为将电脑和磅头重新启动后登陆NC，方可进行计量，但仅能使用一次。最好是公司总部给出几个固定品牌的型号，给成员企业做参考。

在使用超级终端时，也出现了一些问题，调试时需特别注意。当使用超级终端第一次调试成功后，第二次在输入同样的参数时，将显示调试不成功。Offmean使用时也许注意，有时参数设置正确时，也会显示错误，重新启动下就好了。

2、企业需求：

2.1地磅打印报表时需手工调整列间距，否者容易出现打印内容不在同一页纸上，操作较为繁琐，有待调整。希望能设置打印模板。

2.2上线时地磅人员未分配磅单勘误权限，勘误时只能由部分有权限人员勘误，并打印磅单，效率大打折扣，驾驶员反应较强烈，是否能给地磅人员开放部分勘误权限。比如车号、订单号。

2.3希望公司总部和实施顾问能够对企业计量系统管理员或者相关人员对NC计量服务器管理维护进行一次全面系统的培训。提高企业计量服务器的管理水平，保证企业计量环境稳定。

二．采购部分

1、经验教训及解决方法：

1.1财务业务一体化上线需要不同的部门来做单据，这就需要加强上下游部门间的沟通协调。由于刚上线各岗位对岗位职责不了解。导致培训的时候效果不佳，后期还需要重点培训。所以一定要让各岗位先明确岗位职责，并将上下游部门的岗位召集起来集中重点培训，培训效果会到达预期的效果。

1.2因大宗原燃材料入库吨位是保留两位小数，系统默认的优质优价扣吨数取小数位是保留三位小数。而实际发票开票数量有些是保留两位小数，会出现小数位数差异。解决方法是：在优质优价系统中使用ROUND函数进行两位小数取数。

2、模板、参数需完善的地方：

2.1已到货的原材料根据化验结果是拒收的（吨位扣完或单价扣光），如在质量检验单维护中选择不可入库，则在入库流水账中的应收数量与到货明细表中到货数量不同。此模板需调整。

2.2质量检验单维护界面中如果使用批处理并选择不合格项，则系统会自动选择不可入库。（需对其中一个勾选不合格，并按住ALT+SHIFT进行拉式生成，才能入库）

2.3原系统中报检分单方式没有选择，导致报检后按到货的车次生成相应的检验单，这与成员企业按批检验的实际情况相冲突，加大了质检部门工作量。现修改报检分单方式参数。按供应商、存货编码、批次号和到货日期生成检验单。

3、对企业要求：

3.1 NC系统中的各项业务管理制度需进一步修订宣贯，并加强监督检查考核。（比如物资领料管理制度）

3.2系统中安全库存节点未启用，希望企业能启用安全库存节点，这对企业的库存管理有很大的推动作用。

4、企业需求：

4.1 备品备件，大宗材料是否需要打印暂估、冲暂估相关单据附在财务凭证后面，如需打印应该在哪个节点打印。

4.2对汇总节点的运用进行全面指导，如汇总节点的查询。

4.3特殊业务操作手册可以下发些，比如领料退库等。

三、财务部分

1、注意事项：

1.1应付账款备品备件应付、大宗期初数，只需要将录入存货系统的客商作为期初数，劳务费、工程款等不用归集。（劳务费，工程款在固定资产或者资金系统录入，备品备件需要在应付管理里界面操作）运费不需要统计，直接在入库调整单做。

1.2期初订单录入的时候应该注意存货编码是否按照仓库分类，有分类需要按照不同的仓库进行期初暂估维护，金华区有很多企业都是按照不同的仓库进行存货编码分类的（实际仓库可能只有一个仓库）。

1.3暂估订单期初是按照供应商加存货编码一条条显示的，这时需要按客商汇总核对，可以用excel数据透视表来查看汇总数和总账总的应付账款-暂估应付核对。

1.4正式系统生成的凭证，比如材料采购科目是不带数量和客商辅助核算的。企业可以根据自身需要选择是否带辅助核算。

2、企业需求：

2.1财务操作手册比较少，财务需求较大，没有对财务人员进行系统培训，导致财务操作人员在操作时碰到未预期问题，期末结账不知道会出现哪些情况，第二批企业上线时，可以提前给财务培训。

2.2现金管理节点浙江总部付给企业的承兑熟料款可以直接一键生成，应收管理节点承兑熟料款，企业做销售收款单时需要手工一条条维护，能否拉式生成一张单据，当承兑汇票比较多时，操作量比较大。或者直接浙江总部推式生成收款单，不用再做手工单据。

2.3销售报表节点较多，查询比较繁杂，不知道有什么作用，查询外销内销熟料报表能否在一张报表上体现，按每天合计查询。

2.4能否脱离手工熟料统计报表，在NC报表取代手工台账。

2.5 增加财务查询节点。

四、销售部分

1、销售订单录入，需要公司总部及熟料市场部及时确定制单人员，不能影响熟料的发货。

2、外销内销熟料报表能否在一张报表上体现。销售查询节点太多，作用不

够简便清晰。对报表查询进行指导。

五、项目组方面

1、关键用户前期培训不够全面细致，对系统了解程度不足，随着企业上线会慢慢积累经验。

2、关键用户对企业实际业务流程了解不足。进入企业需要实际深入了解流程，才能对各个岗位做到针对性培训。

3、关键用户经验和阅历局限。

ERP项目

篇3：erp项目实施总结报告

ERP (Enterprise Resources Planning, 企业资源计划) 在我国已成为了管理信息化的代名词。目前国内已有的ERP系统大多是针对传统制造业设计开发的, 由于化工企业属于流程制造业, 企业的经营、管理手段有着不同于传统制造业的特点, 因此这样的ERP系统对化工企业并不合适。本文将通过对南化股份ERP项目的实施研究, 总结一些化工企业ERP的实施能否成功的关键要素, 为将要实施ERP项目的广大化工企业提供一些参考。

二、化工企业的行业特点及其ERP的状况

(一) 化工企业的行业特点

化工企业生产过程复杂、资产和设备的投入高、市场需求变化快, 通常采用连续型大规模生产, 以形成规模经济效应, 从而达到低成本的目标。其行业的主要特点有如下几个方面:

1. 资源依赖性强, 各种资源供应要求高。

2. 技术依赖性较强, 技术水平对企业竞争力影响大。

3. 连续过程大生产, 规模经济效应明显。

4. 生产环节多, 过程复杂, 技术要求高。

5. 化工产品的生产要求设备专业化, 因此对设备要求特别高。

6. 由于化工生产过程的特殊性, 因此化工产品的生产流程有特殊化的特点。

7. 生产和经营同类产品的企业多, 市场竞争大。

8. 化工市场影响因素众多, 价格变化大[1]。

(二) 化工企业的ERP状况

政府推动企业信息化的努力和激烈的市场竞争使企业选择了ERP, 电子信息手段的普及使企业的领导领略到了电子信息的威力。但是, 我国企业在实施ERP系统的过程中, 实施效果普遍不佳, 具体表现在实施成功率不高。根据计世资讯 (CCW RESBARCH) 的调查报告显示, 中国ERP系统的实施满意率到目前为止, 满意的只占6.7%, 基本满意的占55.7%, 而不满意的占到了37.6%[2]。综观我国化工企业ERP实施的现状, 现阶段已经进入了“不上ERP等死”而“上ERP找死”这样进退两难的境地[3]。那么企业究竟什么时候该实施ERP系统?选择什么样的ERP系统软件?以及如何实施ERP系统?实施中还应注意哪些问题?等等。这些都困扰着很大一部分决心实施ERP系统的企业决策者, 也是很多国内外学者都在积极研究的课题。

三、南化股份ERP项目成功实施的关键要素

南宁化工股份有限公司 (简称南化股份) 是1998年由南宁化工集团有限公司为主要发起人成立的股份有限公司, 是全国重要的基础化工原料生产基地, 华南最大的氯碱企业。目前, 南化股份全资、控股、参股子公司达到11家, 主营业务涵盖烧碱、聚氯乙烯、氯化石蜡、盐酸、液氯、氯化氢、水泥、食品添加剂、铝箔、电石生产和氯碱化工系列产品及其原辅材料、机械设备及技术的进出口贸易;并拥有自营进出口权, 产品辐射南方大部分省份和北美、欧盟、东南亚等36个国家或地区。

2006年, 企业发展提速, 为跟上企业发展的步伐, 建立了企业管理系统的信息化。南化股份在2006年引进了北京华夏新达软件股份公司的ERP管理系统, 2007年5月正式上线运行, ERP从此在南化股份生根、发芽、茁壮成长。经过两年多的分期实施, 至2008年底公司在物流和资金流方面共实施34个模块, 通过ERP项目建设促进了企业管理水平的提高, 收到了良好的经济效益。

(一) ERP在南化股份取得成功的关键要素

1. 有上ERP的迫切需要。

这是确保ERP项目成功的关键的第一步。企业必须清楚:企业实施信息化必须是企业自身内在发展的需要, 这个动力必须来自自身, 而不是外在的推动。实施ERP, 企业首先要明白上ERP的目的是什么, 是为了买一套设备, 还是真正想从管理角度做文章。信息化建设不要追求技术水平如何高, 而是要解决企业的实际问题, 让企业真正见效益, 否则就没有生命力。南化股份就深刻认识到了这一点, 由于分厂 (公司) 地域分散, 物流和资金流统一协调的问题已经成为了制约公司发展的瓶颈, 必须通过信息化手段加以解决。

2. 有一定的信息化基础。

南化股份经过多年的发展, 在信息化建设方面已经有一定的基础。经过多年的建设, 南化股份设立了独立的信息中心, 建成了具有一定规模的信息网络平台, 培养和储备了一批有一定技术水平和经验的信息技术人才。信息网络已经延伸到了各车间、各科室。员工对管理信息化带来的好处也已经有一定的体会和认同。

3. 领导重视。

成立南化股份公司ERP项目工作领导小组。董事长任组长, 总裁任副组长, 分管副总裁、总工程师及信息中心、供应部、技术中心、电仪厂、市场部、内审部等部门相关负责人任组员, 工作领导小组负责管理指导项目的进展。其中分管副总裁同时兼任项目负责人, 直接抓项目的实施工作。董事长作为公司的最高管理者, 是南化股份主推ERP工作的“一把手”, 负责为ERP的嵌入和全面推进创造良好的外部环境和内部条件;ERP项目组则具体组织并实施ERP管理系统。

4. 正确选择ERP类型。

在选择ERP项目的合作伙伴时, 公司领导深刻认识到选择正确的ERP类型对公司信息化建设以及管理和发展的重要性。因为选择的ERP产品必须能够既符合南化股份化工行业的业务特点, 又蕴涵丰富的管理思想, 同时还必须能够满足企业未来业务发展变化的商品化ERP软件。本着“总体规划, 分步实施, 重点突破, 为我所用”的指导思想, 2006年公司组织相关人员先后考察了用友、新中大、华夏新达、SAP等国内外多家著名的ERP供应商。根据多次多方论证, 北京华夏新达软件股份有限公司因其在氯碱化工行业深厚的实施背景、经验和合适的价格脱颖而出, 成为南化股份ERP项目的合作伙伴。

5. 正确的实施策略。

采用什么样的ERP实施策略和方法取决于企业实施ERP的目标、策略和方式, 而方法仅是达到目标的具体手段。建立企业基础数据管理体系, 依托公司计算机内部网络和互联网络, 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛, 实施以仓储管理为核心的物流管理信息化系统, 通过用严谨的计划体系提高企业制定计划的准确性、科学性和可执行性, 增强企业管理控制和资金控制能力, 从而提高工作效率和管理水平, 加快决策速度、提高决策质量, 增强企业团队精神、协作精神就是南化股份实施ERP的总体目标。根据这个总体目标, 结合南化股份ERP项目的实施需要重点解决的是物流和资金流同步的问题, 具体包括的部分为:财务管理系统和供应链管理系统 (原辅材料、包装物品、维修用品备件的采购、库存、领用) 、销售管理系统、运输管理系统、经营决策系统、生产管理系统、质量管理系统等是重点。按照“效益优先、阶段推进”的基本原则, 结合南化股份的具体情况, 公司决定将ERP建设分为一期工程和二期工程。一期主要解决物流同步的问题, 二期主要解决资金流同步的问题。在此基础上基于化工企业的特点, 在一期工程里选择库存模块作为突破口, 在二期工程里选择财务总账模块作为突破口。

6. 基础数据准备充分, 持续改进。

ERP正式上线前南化股份通过用近一年时间, 在物料编码的制订、产品BOM (Bill of Material, 物料清单) 的维护、工艺路线的调整等方面进行系统准备, 并通过多次的模拟测试和试运行, 逐步调整和纠正系统运行偏差, 使系统逐渐达到正式上线运行的水平。

7. 全员培训, 理念先行。

南化股份采用各种形式进行宣传教育, 邀请IT专家做现场操作演示, 使大家亲身体验信息化管理的先进性, 以取得认识上的统一。同时要求每一个员工应自觉地适应信息化建设的要求, 而不能让信息化建设适应个人。南化股份主要是采取以下四个层面进行系统培训:首先对企业高层领导进行ERP理论与决策分析的培训;其次是对企业中层领导进行ERP理论、ERP系统管理的作用与统计分析的培训;第三是对业务技术骨干进行项目实施方法、项目管理、调研方法、数据准备与ERP操作等的培训;第四是对各种业务操作人员进行ERP系统业务操作与常见问题的培训, 确保录入方法正确, 录入的数据真实、准确。通过系统培训, 南化股份全面提升了与ERP相关人员的素质素养和技能水平, 彻底改变了企业管理系统的思维模式, 规范了ERP操作人员的行为, 为ERP项目在南化股份的深入推广运用创造了良好的运用条件和人文基础。

(二) ERP在南化股份实施ERP所取得的效果

1. 建立了企业基础数据管理体系。

根据公司的实际情况和特点, 制定了物料档案、供应商档案、部门档案、人事档案编码规则, 完善了基础数据的管理制度, 建立了统一规范的编码体系, 解决了企业以前由于基础数据不一致造成的扯皮现象。例如:上系统之前, 由于物料名称的不一致, 造成采购人员采购物料规格型号不满足需求人员的要求。上系统后, 物料编码和名称由物资部门统一管理, 杜绝了名称不一致的情况。

2. 信息集成、共享, 数据完整、准确、及时, 消除信息孤岛。

通过实施ERP将企业的所有业务用统一的方式进行管理, 减少了业务流程的分支, 保证数据的一致性、准确性, 从而消除信息孤岛。例如:通过ERP系统, 各生产分厂、部门可以随时查到仓库某物料的现存量;供应部门可以随时查到某供应商的到货、开发票情况;生产分厂、部门和库房可以随时查询某一批原材料过磅及质量情况。而在手工操作时, 现存量必须通过电话询问仓库保管员才能知道, 过磅单需要每天去磅房领取, 质量情况都是质检部门送报告单得知。

3. 增强企业管理和控制的能力。

使用ERP系统实现了部分流程系统自动控制, 减少了人为的干预, 加强了业务流程的控制。例如:在采购管理, ERP系统通过收料数量不能大于采购计划数量的数量控制减少了库存资金占用 (如:设材仓的积压物资占用资金从上系统前2007年6月的130多万下降到系统试运行3个月后2007年9月份的约100万) 。

4. 提高工作效率, 提高了管理水平。

以ERP代替了手工统计、查询工作, 代替了一部分数据分析整理的工作;上系统之前, 各部门每天早上和每个月月末的时候都需要花费大量的时间进行报表的统计和汇总工作。上系统之后, 这些工作全部交给ERP系统自动完成, 并且提供多种多样的查询条件, 操作人员只要查询就可以了。例如:ERP系统上线后, 集团公司的车队对于运输烧碱的车辆就可以通过地磅系统得到实时的单位运量, 通过实时反馈的信息, 得知运输烧碱船只的节余容量来安排车辆的运输量, 杜绝误发、多发车辆运碱到港口的情况, 为集团公司车队带来显著的经济效益。

5. 增强企业团队精神、协作精神, 发现管理人才, 锻炼信息化队伍。

ERP使各部门之间的业务关系相互制约, 要想完成工作必须所有部门协同工作、相互配合, 从而增强团队精神。在ERP的实施中, 生产管理一线的基层关键用户给项目组提供了很大的助力, 使ERP项目得到顺利的实施与效能的提升。正是由于他们的高度责任心、实干精神及扎实的相关业务水平使系统能够顺利地从手工操作过渡到电子应用。同时锻炼了公司信息部门的组织协调能力, 对实施部门的业务流程、公司层面全盘考虑的管理配置有了更高层面的认识。

四、结语

ERP是一个庞大的系统工程, 又是一个全面推行现代化管理的伟大变革, 艰巨而复杂。化工企业由于自身的特点, 不能盲目照搬传统制造业的实践经验, 应该从行业特点出发, 结合ERP的结构模型, 在实际应用中, 把ERP应用与企业创新有机地结合起来。这里提到的关键要素, 是经过实践检验的关乎项目实施成败的关键, 希望能为广大即将实施ERP项目的化工企业提供一些参考, 共同推动我国化工企业的信息化建设事业。

参考文献

[1]化工行业ERP解决方案[EB/OL].http://www.ninesun-soft.com/article_38.aspx.

[2]李寒, 覃远军.当863遇到ERP[J].电子商务, 2003, (7) .

篇4：如何保障ERP项目顺利实施

关键词：全过程；关键点；实施

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project

Wei Qingyun

(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)

Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.

Keywords:Entire process;Key point;Implementation

企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍

仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障

众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求

（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现

企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。

（二）该用“一把手”就必须用

相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！

（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。

五、结束语

篇5：erp项目实施总结报告

大型企业ERP项目咨询与实施报告提纲

1.编写目的：

为了推动我国ERP实施的规范化与促进ERP实施业的成长，并进一步减少我国的应用企业、软件供应商与咨询机构对ERP实施过程的神秘感，同时也为了使ERP实施符合我国国情，而编写此提纲。

2.咨询与实施报告的整体结构：

2.1.封面（项目名称、公司、日期等）；

2.2.目录

2.3.主体内容

2.4.附加说明

3.咨询与实施报告主体内容概要

3.1.合作双方简介

3.2.项目背景

3.3.总体目标

3.4.调研计划

3.5.项目组织介绍

3.6.ERP软件简介

3.7.应用企业业务流程（组织机构、业务流程描述、存在问题）

3.8.管理解决方案（含业务流程重组）

3.9.ERP提供解决方案（含二次开发方案）

3.10.项目实施计划

3.11.项目投入情况

3.12.项目验收情况（或说明）

4.附加说明

篇6：甲方ERP实施总结报告

近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是2006年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。

一、精心准备：

有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是：

1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2006年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。

2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从2006年8月到11月最终签订实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。

选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。

选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。

3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。

二、确定范围：

1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。

2.先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范.3.力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。以往实施的ERP系统多数未上生产模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经验可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为2007年1月4日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了基础。

三、落实方法和组织机构：

1.确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。厂部于2006年11月22日专门召开实施动员大会，全体厂领导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的具体方案，突出了实施销售、生产、采购、仓储等业务流程范围。

项目分二期四个阶段进行，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,2007年1月4日到3月31日ERP基础物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进行（目前正在筹备中，即将启动）完成个性查询和适合我厂的报表。2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。

厂部给予项目足够的重视，厂领导亲自参于并指导项目的实施和流程的制订，在多次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功实施奠定了基础。

各部门主管直接参与，对项目的成功也具有十分重要的作用，促进了各部门之间的相互合作，加速了系统实施进度。

3.明确实施的指导思想：

A、贯彻落实厂部精细化管理的目标； B、全面核清实物资产；

C、为现场管理提供方便，及时动态反应经营生产活动。

D、在不改变大的流程的前提下，探索物资管理的新方法和提高物资管理使用效能，开放物资数据，加强监督，合理储备；

E、明确职责，探索管理新思路，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。4.制订实施的原则：

一是整体性原则。产、供、销模块同时上线，生产经营活动全面反映。

二是有效性原则。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目标是明确的。三是简化原则。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，体现变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原则。

四是关键控制的原则。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理服务。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。

五是规范性原则。流程和流程依托的基础工作、基础文件、基础信息要规范，不产生歧义。

5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经验、精通ERP系统的实施规律和项目管理人才，缺少能够指导我厂在成功实施ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探索。

6.明确管理的改进是实施工作的核心，由高层管理人员亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。

7.指定实施部门，负责实施过程中重大问题的决策、负责项目、实施过程的具体组织、监督和检查：

四、正式实施：

厂部确定物管中心负责组织落实这次工作，23日正式签订实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进行现场培训，并开始录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：

制定实施计划，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。

软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；总结评议，不断改进。对不同层次人员进行连续、反复的培训。

通过沟通和交流，让咨询顾问对我厂生产工艺和具体业务流程有了基本了解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改进更好的服务于我厂。

对中层以上管理人员、项目实施人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。

开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作水平和标准化管理意识较弱，在基础数据的整理、业务流程标准化等方面反复探讨研究，制订较为简单易行的方案，便于实施。

进度管理。虽然多次调整实施计划，但项目总体的实施进度和质量达到预期目的。

克服困难。在系统上线前，实施人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个项目功亏一篑。为此进行了组织动员，鼓励大家坚定信念，振奋士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。

五、实施大事记：

06年11月22日，厂部召开实施动员大会。06年11月23日，咨询顾问正式进场。06年11月24日，开始实施。06年12月25日，系统模拟运行。07年1月4日,系统正式上线。

07年3月31日，各管理模块开始收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;07年4月，配合系统的控管制度基本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;07年5月，制订二期实施规划和目标。

六、实施ERP的经验：

1、厂部领导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难，需要领导层出面把员工调动起来。领导层的强力推动和职工的密切配合，ERP系统的实施就有了保障。对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。如果流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，如果没有厂“一把手”和内部各部门的“一把手”的大力支持，实施ERP就不会取得成功。

2.项目定位准确。实施ERP，必须和我厂的发展战略目标紧密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指导下，能站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。

3.尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。

4.重视培训。一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。

二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。

三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前和实施中，能够以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。

培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。

七、实施阶段性效果 有形的收益可总结为：

1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。

2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要一份报表，要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。

用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。

3.有利于效益分析，产品成本、部件成本准确性得到较大程度的提高，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目标成本控制。

4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。

5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。

6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。

而无形的收益可总结为：

1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。

2业务流程的改进。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最佳的业务模式。

3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。

八、主要教训：

1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训不足，职工一时难以适应。

2、基础资料缺乏。建立我厂的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。

3、核算基础薄弱。

数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。

4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。

5、员工培训不足。

九、几点建议：

1.进一步统一和强化几个思想。——业务管理流程化的思想； ——职责单

一、责任明确的思想； ——面向市场、快速响应顾客的思想 ——组织架构扁平化的思想；

2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对管理业务进行适当的改进。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。

3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本等各种供、产、销及成本和财务信息，消除信息孤岛，提高工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。

4.发挥系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。

5.逐步实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。

6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。

7.重视培训、教育，重视提高全员素质，重视数据的准确与完整有严格的工作纪律，应加强制定严明的工作规程和准则。

8.建立严格的奖惩机制。

9.树立信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程观念。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。

篇7：erp项目实施总结报告

ERP实施辞职报告范文

尊敬的有限公司总经理室：

经过半个多朋的思考，我最终决定辞职。各位领导，我带着复杂的心情写这封辞职报告。由于您对我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。

经过这两年在公司从事的软件开发和ERP实施工作，使我在xx开发，xx管理等领域学到了很多知识、积累了一定的经验，对此我深怀感激！

由于薪金和工作地点的原因，我不得不向公司提出辞职申请，并希望能与今年x月xx日正式离职。对于我的辞职对公司造成的损失和不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

此致 敬礼！

HR年终工作总结范本

一、20xx年人力资源部工作总结

篇8：ERP项目实施及效果分析

为提高公司管理水平, 增强公司核心竞争力, 公司提出了进行信息化建设项目。

二、ERP项目实施

2011年7月, 公司开始启动信息化建设项目。公司分别成立了领导小组、工作小组和专家小组, 并确定了信息化项目建设纲要。

1. 管理咨询项目。

为了确保项目围绕公司战略目标实施信息化建设, 公司决定首先对公司进行管理咨询项目。

在管理咨询报告中, 对公司的主业务流程进行了分析, 公司主价值链是围绕运行维护、检修、制造管理三大核心业务。

管理咨询报告分析了公司未来发展需要, 指出有效地管理重要客户、快速反应能力、降低检修成本能力和提高检修质量能力是公司未来着重培养的能力, 流程持续改进, 人力资源共享, 员工能力提高, 质量体系建立, 标准化体系建立等。 (如图公司信息系统架构)

IT规划中预测了项目实施的投资回报, 认为通过ERP项目的实施可以真正掌握项目的实际发生成本, 并逐步建立一些维修项目的标准成本, 提高维修质量, 缩短维修周期, 降低维修成本。

2. 系统集成框架的设计。

在ERP项目实现目标中提到, 项目应在管理咨询建议框架指导下, 实现财务、生产、物流、人力资源系统的集成。

在该架构中, 生产管理部分包括维修计划管理、工单管理;供应链管理包括采购管理和库存管理;财务管理包括总帐管理、应收、应付、固定资产、项目会计、成本管理;此外还包括人力资源管理。

整个系统的集成流程包括:

1) 从系统到订单到工单到结算到应收的集成。系统由股份系统定时下载委托单信息, 经确认后生成公订单, 生成工单, 按照工单进行施工, 完毕后关闭工单, 从系统导入结算信息, 按照结算信息生成发票, 由金税系统开票后交客户, 由集团支付平台导入客户付款信息, 确认付款。

2) 从工单到采购接收到应付的集成。工单填写施工工序计划, 按工序填报材料需求计划, 生成采购申请, 经批准后形成采购订单, 进行入库, 工单按计划进行领料, 采购发票录入, 财务进行付款。

3) 从应付、工资、工单和工时汇报到成本计算的集成。其它各种应付由财务录入凭证, 人力资源模块计算薪酬, 向总账抛账, 工单完成后进行工时汇报, 发生成本进入总帐, 月末进行成本计算。

三、ERP项目实施效果

1. 生产管理实施效果分析。

1) 实现工单管理, 包含工单自动生成、生产计划 (工单拆分和执行节点控制) 、资源计划、物料需求计划、生产汇报、生产成本归集、工单关闭等全过程管理;2) 建立了工时汇报制度, 汇报精度细化至具体的生产人员、工单工序, 为进一步细化和整理维修工艺积累第一手生产数据, 并为未来的生产考核做好了数据准备, 并进一步加强检修业务的成本管理。

2. 项目成本实施效果分析。

1) 实现生产计划、采购计划、生产领料、外协、收入核算等环节的集成;2) 建立标准成本体系, 实现料、工、费标准的制定, 并实现实际成本的核算、标准和实际的差异分析;3) 细化成本的核算精度, 实现成本在工单、员工层面的信息记录, 并汇总到委托单、项目层面, 实现按部门、区域、项目进行成本核算。

3. 物流管理实施效果分析。

1) 实现供应商信息的集中管理, 为未来进一步优化采购流程和价格管理做好了充分的准备;2) 简化并实现网上采购审批的流程;3) 采购业务与生产、计划结合地更为紧密, 实现了自动的采购申请生成;4) 建立了一套完整的物料编码, 建立了物料标准成本。

4. 财务管理实施效果分析。

1) 实现了一级财务核算及与业务系统的紧密集成;2) 建立起了完善的财务报表体系。

参考文献

[1]谢芬芬.基于ERP的成本管理在物流企业的应用分析[J].经营管理者.

[2]李景福.ERP在物流企业的地位及价值[J].中国市场, 2007 (28) :58-59.

[3]任建强.ERP在物流中的应用[J].商业经济, 2009 (22) :107-108.