人力资源的发展阶段

人力资源的发展阶段（共6篇）

篇1：人力资源的发展阶段

一、关于企业人力资源管理的几种观点及其局限性

对于企业人力资源管理，人们的看法不尽一致。美国的Needle将企业人力资源管理概括为九个方面的活动，即人力资源规划、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录（Needle，1994）。而美国的Dessler则将人力资源管理的职能归纳为六个方面，即满足企业发展对劳动力和专业人才的需求、不断提高企业员工的劳动技能和业务水平、尽量发挥每一个人的作用、协调劳动关系、对员工的劳动给予报酬以及管理人员的成长（Dessler，1996）。日本著名企业家松下幸之助认为企业人力资源管理的职能主要有四项，即选人、育人、用人和留人。我国的余凯成等人（1997）则认为，企业人力资源管理的职能主要有五个方面，即获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。还有人认为企业人力资源管理主要是一种战略。

美国的Milkovich & Boudreau（1997a）研究了美国人力资源管理的发展历史，认为在不同的发展阶段，人力资源管理的功能模式有很大的区别，主要有四种人力资源管理功能模式（分别代表了人力资源管理发展的四个阶段）：一是产业（工业）模式（20世纪60年代以前），以建立工作规则、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、劳工关系、绩效评估等为核心；二是投资模式（20世纪60-70年代），以人力资源的培训和开发，包括给员工更多的自主权、工作丰富化、终身雇佣、培训和长期薪酬等为重点；三是参与模式（20世纪80年代），强调团队合作、相互信任、建立共同目标、职工对组织的承诺与认同等，职工参与管理成为人力资源管理的主要手段；四是高灵活性模式（20世纪90年代），是为了适应现代科学技术的发展，特别是信息技术和计算机技术的发展与广泛应用而产生的，借助于“外脑”、聘请顾问、人事代理（人力资源管理外包）、灵活的雇佣方式和工作时间、多样的报酬与福利方案、权变的组织结构和权力分配等成为人力资源管理的主要方式。

以上观点虽然存在一定的差异，但它们都是在对企业人力资源管理进行一般性的分析，是从不同企业特殊的人力资源管理中归纳出普遍性的结论。它们实际上都隐含着三个前提性的假设，即假设作为研究对象的不同企业的生产经营规模、所处发展阶段和制度基础是一定的，或者说是抽象掉了不同企业在这三个方面存在的差别。三个假设的具体内容可概括地表述为：适度的规模---包含人力资源管理的各项职能或面临人力资源管理的各种问题、全部发展阶段或者说无发展阶段差别即企业处于相对静止的状态、完善的市场经济体制和企业运行机制。其中前两个假设是进行比较静态分析的常用假设，后一个假设是由人力资源管理的特殊性（即任何人力资源管理活动都是建立在一定的制度基础之上的）决定的。正是由于有意或无意地作了这样三个假设，使人力资源管理理论与企业管理实际之间出现了一定的距离，削弱了理论的实际应用价值。这无疑也是我国企业实际管理者对人力资源管理较为隔膜的重要原因。对具体的企业来说，它们的规模、所处发展阶段以及制度基础都是不同的。这种不同必然要反映到人力资源管理中来，从而使不同企业的人力资源管理各不相同。即使是同一个企业，在不同的发展阶段，有效的人力资源管理模式也是不同的。因此，在研究企业人力资源管理时，应当立足于企业，从企业的差异性出发进行研究，以找出适合不同类型企业的有效人力资源管理模式。

2、企业不同发展阶段的人力资源管理模式

从发展的角度来看，企业在不同的时期，具体的人力资源管理活动虽然都是人力资源规划、工作分析、人员招聘、人员选拔、绩效评估、培训、报酬与奖惩、劳动关系、员工沟通与参与、人事档案记录等等内容，没有太大的差别，但人力资源管理应具有的职能是有很大差别的。因为企业在不同的发展阶段，其生存与发展的需要不同，面临的人力资源管理问题也不同，因而对人力资源管理的职能具有不同的要求，大致可以将其分为四种模式（或阶段），即人事行政管理模式、系统化管理模式、供求与绩效管理模式和战略与文化管理模式。

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1、人事行政管理模式

在企业发展初期，由于规模较小，业务内容简单，管理层次比较少，决策高度集中，一般是老板直接管理到最基层。并且，由于人员比较少，企业内各项管理工作的任务量小，岗位结构比较简单，职能专门化程度相对较低，岗位差别较为明显。不仅管理职能与操作职能的划分较为模糊，就是属于不同专业领域的各项管理职能之间的划分也比较粗略。企业员工构成也相对比较简单，员工在年龄、学历、资历等方面的差别都不明显。除个别高科技企业以外，企业员工的市场供给都是充分的，可以随时从外部劳动力市场上招聘到所需要的员工。

在这种条件下，企业人力资源管理主要是履行人事行政职能，也就是在主要由老板个人进行管理的前提下，完成一些行政事务性的工作。主要包括：建立并贯彻执行人事管理规章制度、人事考核（主要是考勤）、计发工资、管理人事档案、传达企业领导的有关指示等内容。其中最主要的工作就是建立有关的管理制度，贯彻老板的决定。人力资源管理人员在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力资源管理的其他职能，一部分（主要人员招聘、录用及选拔任用等）由决策者亲自履行，一部分则没有从其他管理职能或操作职能中分离出来，一部分由于相对简单显得不重要。事实上，绝大多数小企业中的人力资源管理与行政管理是合在一起的。

在计划经济时期，国有企业的人力资源管理模式实际上就属于这种人事行政管理模式。管理的自主权都在上级主管部门，企业内部的人力资源管理工作主要是执行国家的有关政策和上级主管部门下达的文件，以及一些日常事务性工作。所采取的管理手段也主要是行政手段，较少采用经济的、竞争性的措施进行管理。如前所述，如果管理的自主权在企业内部，对小企业这种管理模式是经济的和有效的。但对于大中型企业，这种管理模式既不经济又缺乏效率。

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2、系统化管理模式

随着企业的发展，业务内容会不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的管理会日趋复杂，分工也会越来越细，各项工作的专业化程度必然会不断提高。单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难，不仅经营者个人的时间和精力不允许，经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。这就要求企业管理必须从高度集权的模式向分权模式转变。而要实现这一转变，就必须建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制，以代替老板个人的经验和努力。因此，建立科学高效的人力资源管理体系，使人力资源管理科学化、规范化、系统化，就成为这一时期企业人力资源管理的主要职能。主要内容包括：

（1）建立科学合理的工作体系或职位等级体系，制订岗位工作职责及工作标准，建立健全各项规章制度，为企业各项工作的顺利进行奠定基础；

（2）建立健全人力资源供求管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；

（3）建立统一的、以职位等级体系为基础的薪酬体系；

（4）建立有效的人事考核与评价体系，为人力资源管理决策提供充分的信息；

（5）明确各级管理者应履行的人力资源管理职责，使企业人力资源管理体系真正建立起来并顺利运行。从以人事行政为主到建立健全企业人力资源管理体系为主，是企业人力资源管理的第一次飞跃，也是企业管理模式的质的转变。这需要较长的时间。一方面要与过去的管理制度相衔接，并平稳过渡。另一方面又要进行必要的改革，打破原有的管理体系，并对各级管理者提出了较高的要求。企业各级管理者和员工在思想上和工作方式上，都需要有一个转变与适应过程。

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3、供求与绩效管理模式

人力资源供求矛盾特别是需求结构与供给结构之间的矛盾在企业整个成长期内都是不可避免的。这主要是因为伴随着企业发展而来的不仅是人力资源需求数量的增长，由于业务内容的更加多样化和专业化水平的提高，组织结构也日趋复杂，企业人力资源需求的结构也必然会发生很大的变化，从而对人力资源的供给提出了越来越高的要求。与这种迅速增长的需求形成鲜明对比的是，作为中小企业，不可能有较为丰富的人才储备，因而企业内部的人力资源供给，特别是有经验的、熟悉企业情况的高层次人才的供给具有滞后性。通过外部劳动力市场增加供给又受到企业内部组织规则（如人事选拔与任用制度等）及其它一些因素的制约。因此供求管理是企业人力资源管理永远的主题。但要解决这一矛盾，不仅要求企业必须具有一定的规模，拥有相当数量的人力资源，而且要求企业建立起相应的人才成长机制和培训开发体系。因此在此前的两个阶段，供求管理虽然也是必不可少的重要职能，但与其他职能相比，不具有决定性的意义，也不具备必要的条件，因而不能成为主导性职能。

在达到一定规模以前，企业通常处于边际生产率递增的阶段，绩效问题在很大程度上被规模扩张引起的效率提高掩盖了。且由于生产经营系统相对简单，人员少，职工工作的透明度比较高，绩效水平主要依靠严格的考核与奖惩制度来保证。事实上，在规模和复杂程度不断增加的情况下，特别是在实现管理的科学化、规范化和系统化以前，系统的绩效管理也难以实施。

当企业生产经营的规模与种类都达到了一定的水平并相对稳定，实现了人力资源管理的科学化、规范化和系统化以后，人力资源供求矛盾（特别是结构性矛盾）与绩效问题就将成为阻碍企业管理水平和效益水平提高的主要障碍，因而企业人力资源管理的重心就必须转移到如何更好地满足企业生产经营及未来发展对人力资源的需求即供求管理上来，转移到对组织及个人工作绩效的管理上来。也就是松下幸之助所说的选人、育人、用人和留人，或余凯成等人所说的获取、整合、保持和激励、控制与调整、开发。其重点是培养一支高素质的职工队伍，优化劳动组织，改进工作内容与方法，消除各种影响劳动生产率提高的技术及组织因素，帮助职工提高绩效水平。从主要依靠制度与机制来保证生产经营的正常运

行和效益水平，转变为主要依靠企业组织及员工的整体素质，依靠员工的自觉性、积极性和创造性。2·

4、战略与文化管理模式

对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展能力的方面。一方面要根据企业发展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的发展提供充分的人才支持。实现人力资源管理从积极适应企业生产经营需要的供给相对滞后型，向为企业生产经营的需要提前做好准备，并促进企业生产经营需要的调整与改进的供给推动型的转变。

另一方面，要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人际关系模式等等的总结提炼，形成企业独特的、为广大职工普遍认同的行为规范和工作准则。并通过对员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，形成共同的愿景，并将企业行为规范和工作准则内化为自己的处世规则，把进入企业的员工培养成真正的“企业员工”，将企业与员工之间的关系，从单纯的交易关系，提升为利益共享、风险共担的同盟关系。

无论是人事行政管理、系统化管理，还是供求与绩效管理，都是围绕企业当前面临的人力资源管理问题与任务展开的，虽然其中的许多工作的目的的是为企业的长期发展奠定基础，但其直接目的还是为了提高管理水平以满足企业当前的生产经营的需要。而战略管理和文化管理是着眼于未来，以增强企业可持续发展能力为目标的管理。但是，如果没有前面三个阶段的工作，没有解决人力资源管理体系、管理制度、管理人员素质与水平、具体的管理方式方法等方面的问题，战略管理和文化管理就缺乏实施的基础。所谓“千里之行，始于足下”。如果走路都走不稳，又怎么能够到达千里之外的目标呢？

篇2：人力资源的发展阶段

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其

一、初创期的人力资源管理。初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下： 人力

资源

采取的措施侧重点

各模

块

组织

组织结构简单明了，没有复杂的层级

方面

招聘以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人方面

培养

公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

方面

考核

以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

方面

强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀薪酬

刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的方面

效益去分配。

员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成员工功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是关系 企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工(出

自 业务员网:)，部门之间的分工也比较混乱。员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导

向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

企业不同发展时期的人力资源管理

newmaker

商海浮沉，无论是哪个企业，都需要经

历四个发展阶段，那就是初创期，成长

期，成熟阶段，衰退期。

不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其人力资源管理的重点也完全不同，我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。详细分析如下：

一、初创期的人力资源管理。

初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。

这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 组织结构简单明了，没有复杂的层级

招聘方面 以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。

培养方面 公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。

考核方面 以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。

薪酬方面 强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。

员工关系 员工之间的关系比较简单，部基于门之间的协作并不明显，企业文化基本上就是老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。

二、成长期的人力资源管理。

成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的是结果为导向，因而忽略了各自的职责和分工，而企业壮大了，这个时候人员增加了，组织更复杂了，责权利再不清晰就会明显的降低工作的效率，从而影响整个组织的成长。

这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。

招聘方面 适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。

培养方面 开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。

考核方面 不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

制度建设方面 开始着手建立完善的管理制度。

员工关系方面 引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块 采取措施侧重点

组织方面 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与发展。

绩效管理方面 奖励创新

薪酬管理方面 实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨干。

企业文化方面 强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块 采取的措施侧重点

组织方面 裁撤一些多余的部门。

招聘方面 不再招聘人员，相反主动裁员；

绩效管理方面 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

员工关系方面 稳定人心，跟员工进行沟通。这个阶段的人力资源管理一般：强调规范，强调责权利的清晰明了。员工的激励、保留、培养、发展和合理使用成为人力资源管理重点。

人力资源

采取的措施侧重点

各模块

组织方面

招聘方面

培养方面

考核方面

薪酬方面

制度建设

开始着手建立完善的管理制度。

方面

员工关系引导公司员工建立起上下沟通的机制，缓解各种矛盾纠纷，这个阶段最突出的是员工利益之间方面 的竞争，部门职责之间的扯皮现象，HR需要做好这几方面的协调工作。重新梳理组织结构，并进行优化。理清各部门的职责，梳理流程和职位体系。适当的引进一些管理人才。不再是技术和业务为大了，需要有管理人才带来新的血液。开始注意人才的培养，对一些核心技术岗位，管理岗位开始关注并有计划的实施培养。不再是单纯的以结果为导向，还注意过程的管理。薪酬水平比初创期有所提高。薪酬结构里固定工资比例有所提高。

三、成熟期的人力资源管理

这个阶段的企业特点：业务成熟，利润增加，公司发展稳定，组织机构臃肿，人员的协调性差。

这个阶段人力资源管理：协作、创新。具体如下：

人力资源各模块

组织方面 采取措施侧重点 组织结构的重新设计，流程的再造，公司能力的组合、配置与

发展。

奖励创新

实施长期激励计划，奖励中高层及核心骨

干。

企业文化方面强调变革的心态，强调危机意识，有意对员工思想造成冲击。

四、衰退期的人力资源管理

这个阶段企业的特点：业务开始衰退，逐渐淡出市场，裁员。

这个阶段的人力资源管理：裁员，增效。具体包括：

人力资源各模块

组织方面

招聘方面

绩效管理方面 采取的措施侧重点 裁撤一些多余的部门。不再招聘人员，相反主动裁员； 回到以结果为导向的层面上来。

薪酬管理方面 薪酬也不再给予市场中高位水平，回到低位水平。

篇3：人力资源的发展阶段

21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印, 又反映着新经济时代游戏规则的基本要求, 从而呈现出新的特点。我国的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变的过程, 人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富, 从从属到主动, 从事务性到战略性的历程。

1 我国人力资源管理发展阶段

1.1 人事档案管理阶段人事档案管理与我国的长期的计划经济体制密切相连。

在计划经济体制下, 人才的流动受到了严格的政策限制, 人力资源的优势完全被忽略了, 企业用人年功制, 竞争选拔凭资历, 工资分配搞平均。员工的积极性、主动性完全没有发挥出来。

这个时候的人事部基本上是一个象征, 是企业的总后勤, 完全服务于国家的政策, 配合有关国家政策完成工作。本上属于听命型, 企业内部听总经理的, 企业外部听政策部门的, 除此之外, 就是重复业已熟练的流程, 工作的技术含量极低。作为人事部是一个不折不扣的事务性部门, 作为人事经理则是这个部门的高级办事员, 人事经理充其量是一个高级办事员的论断由此得来。

所以至今还有人多人认为人力资源是一个没有专业的工作, 只有那些专业不好, 技术能力不强的人才会去做人力资源管理, 人力资源管理什么人都能做。可见, 认识经理的高级办事员的形象在人们中的影响是多么的深刻。

1.2 人力资源管理意识唤起阶段随着市场市场经济的迅速发

展, 人才的流动的限制被打破, 人才的市场化趋势日趋明显, 求才择业开始双向选择, 人才作为一种资源开始受到越来越多的关注, 越来越得到国家政策的支持和企业管理者的认同。

同时, 人才政策的开放带动了企业间人才流动速度的加快, 企业的管理遇到了挑战, 开始注意人才的动向, 如何留住企业的人才成为企业关注的一个焦点。

企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策, 督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中, 高层管理者起到了决定性的作用, 主导着企业人力资源管理的发展方向, 而人事部门则处于被动听从的地位, 主要目标是完成企业管理层的用人留人决策。

1.3 人力资源管理形成阶段随着从人事经理到人力资源经理

的角色转换, 人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究, 开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍, 参加有关人力资源管理的研讨会, 培训班, 咨询公司也顺势得到了快速的发展。

通过的系统的学习和研究, 人力资源经理初步形成了相对完成的理论体系, 对人力资源的观念也有了深刻的认识, 并在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架。人力资源经理的工作已经迈出了一大步, 从被动接受到主动出击, 在观念和意识上都前进了许多, 这个阶段是未来人力资源管理的重要形成阶段, 意义重大。

1.4 人力资源管理的发展阶段在形成阶段的基础上, 随着人力

资源经理对人力资源管理研究的深入, 企业的人力资源管理开始逐步成熟, 从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理, 建立现代化的薪酬体系。开始考虑整和企业人力资源, 通过岗位分析和人才盘点, 更加合理配置企业人力资源, 通过加大培训力度, 提高员工的工作技能和绩效能力, 通过改革薪酬管理体系, 优化薪酬的分配作用, 使之更加具有激励性。

通过这样一系列的手段, 人力资源经理不但强化了人力资源管理的理念, 提高了管理技能, 更在企业里培养了重视人才, 开发人才, 激励人才的企业用人观, 带动了企业管理层和员工的人才观念, 使得企业人力资源管理更趋成熟和发展。

1.5 人力资源的战略管理阶段随着企业竞争的加剧, 未来的不

可预知性加强, 企业间对人才的争夺战也越演越烈, 人才竞争成为企业竞争的核心。谁掌握了人才, 谁掌握了人力资源的核心竞争力, 谁就是掌握了竞争制胜的法宝。

于是, 人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层, 成为企业管理层中至关重要的一员, 作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。

2 人力资源管理的未来发展趋势

作为上述变化的回应, 人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。

2.1 企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。

冷战结束后, 国际经济一体化进程得到进一步加强, 企业之间的竞争日益激烈, 几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展, 企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势, 取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业, 为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里, 管理部门, 尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中, 人力资源管理部门、行政管理部门, 有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门, 统一为企业提供综合职能支持。另一方面, 巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势, 出于激烈竞争的压力, 也在集团内部实行所谓的的“内部企业家”式的管理方式, 把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本———利润中心。这些成本———利润中心享有巨大的自主权, 在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本———利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似, 其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。

2.2 人力资源职能的分化:

人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置 (包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等) , 培训与开发 (技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等) , 工资与福利 (报酬、激励等) , 制度建设 (组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等) 四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话, 那么, 随着企业外部经营环境的变化, 以及社会专项咨询服务业的发展, 这些职能将再次分化, 一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段, 企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合, 以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的, 对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的, 在企业管理实践中也经常可以看到。

2.3 人力资源管理的强化。

篇4：人力资源的发展阶段

关键词：人力资源 发展 阶段 趋势

0 引言

21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。我国的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变的过程,人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富，从从属到主动，从事务性到战略性的历程。

1 我国人力资源管理发展阶段

1.1 人事档案管理阶段 人事档案管理与我国的长期的计划经济体制密切相连。在计划经济体制下，人才的流动受到了严格的政策限制，人力资源的优势完全被忽略了，企业用人年功制，竞争选拔凭资历，工资分配搞平均。员工的积极性、主动性完全没有发挥出来。

这个时候的人事部基本上是一个象征，是企业的总后勤，完全服务于国家的政策，配合有关国家政策完成工作。本上属于听命型，企业内部听总经理的，企业外部听政策部门的，除此之外，就是重复业已熟练的流程，工作的技术含量极低。作为人事部是一个不折不扣的事务性部门，作为人事经理则是这个部门的高级办事员，人事经理充其量是一个高级办事员的论断由此得来。

所以至今还有人多人认为人力资源是一个没有专业的工作，只有那些专业不好，技术能力不强的人才会去做人力资源管理，人力资源管理什么人都能做。可见，认识经理的高级办事员的形象在人们中的影响是多么的深刻。

1.2 人力资源管理意识唤起阶段 随着市场市场经济的迅速发展，人才的流动的限制被打破，人才的市场化趋势日趋明显，求才择业开始双向选择，人才作为一种资源开始受到越来越多的关注，越来越得到国家政策的支持和企业管理者的认同。

同时，人才政策的开放带动了企业间人才流动速度的加快，企业的管理遇到了挑战，开始注意人才的动向，如何留住企业的人才成为企业关注的一个焦点。

企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策，督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中，高层管理者起到了决定性的作用，主导着企业人力资源管理的发展方向，而人事部门则处于被动听从的地位，主要目标是完成企业管理层的用人留人决策。

1.3 人力资源管理形成阶段 随着从人事经理到人力资源经理的角色转换，人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究，开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍，参加有关人力资源管理的研讨会，培训班，咨询公司也顺势得到了快速的发展。

通过的系统的学习和研究，人力资源经理初步形成了相对完成的理论体系，对人力资源的观念也有了深刻的认识，并在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架。人力资源经理的工作已经迈出了一大步，从被动接受到主动出击，在观念和意识上都前进了许多，这个阶段是未来人力资源管理的重要形成阶段，意义重大。

1.4 人力资源管理的发展阶段 在形成阶段的基础上，随着人力资源经理对人力资源管理研究的深入，企业的人力资源管理开始逐步成熟，从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理，建立现代化的薪酬体系。开始考虑整和企业人力资源，通过岗位分析和人才盘点，更加合理配置企业人力资源，通过加大培训力度，提高员工的工作技能和绩效能力，通过改革薪酬管理体系，优化薪酬的分配作用，使之更加具有激励性。

通过这样一系列的手段，人力资源经理不但强化了人力资源管理的理念，提高了管理技能，更在企业里培养了重视人才，开发人才，激励人才的企业用人观，带动了企业管理层和员工的人才观念，使得企业人力资源管理更趋成熟和发展。

1.5 人力资源的战略管理阶段 随着企业竞争的加剧，未来的不可预知性加强，企业间对人才的争夺战也越演越烈，人才竞争成为企业竞争的核心。谁掌握了人才，谁掌握了人力资源的核心竞争力，谁就是掌握了竞争制胜的法宝。

于是，人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层，成为企业管理层中至关重要的一员，作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。

2 人力资源管理的未来发展趋势

作为上述变化的回应，人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。

2.1 企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。冷战结束后，国际经济一体化进程得到进一步加强，企业之间的竞争日益激烈，几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的的“内部企业家”式的管理方式，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本——利润中心。这些成本——利润中心享有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本——利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似，其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。

2.2 人力资源职能的分化：人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实践中也经常可以看到。

篇5：人力资源的发展阶段

摘要：企业发展阶段分为初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，在每个阶段需要有相对应的人力资源管理：初创期以“人治”管理为导向的人力资源管理;发展期以制度为根本的人力资源管理;成熟期以文化传承为核心的人力资源管理理念;衰退期以制度再造和创新为关键的人力资源管理。

关键词：制度 管理 人力资源

在国家支持“大众创业、万众创新”的政策下，越来越多的新兴企业涌现于市场，尤其是互联网++时代，快速变化的商业环境和市场需求对组织的架构和流程提出了新的挑战，也对组织内部人力资源管理模式产生了深远影响。企业组织同人一样具有生命周期，一般分为初创期、发展期、成熟期和衰退期，不同发展阶段，其规模、产品、市场都有很大的不同，人力资源管理面临的问题也不同，所采取的策略也应有不同的要求而采用适合的人力资源管理策略。

一、初创阶段：灵活性的“人治”管理

在企业的创业初期，人力资源管理的作用主要体现在人力资源管理的初级阶段，很多企业没有得到社会承认，实力比较薄弱，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚，企业老板不重视人力资源，人力资源管理工作还停留在简单的招聘辞退与基本的员工考勤及后勤管理层面，出于成本的考虑，企业老板往往会直接掌控用人权和考核权，这个阶段人力资源管理基本上停留在一个企业管理简单工具的层面。

二、发展期：建立健全的“以章治人”管理

企业经历一定市场竞争后，开始拥有自己的市场份额，随着企业人数增加了，企业老板观念开始发生转变，人力资源管理的作用开始得到重视和加强，人力资源部人员匹配和工作分工日益明细，人力资源管理部门根据公司的发展战略以及市场人才供给状况，开始进行企业的人力资源战略管理规划，开始建立人力资源管理制度和人才培养体系、薪酬体系以及绩效考核体系，重点建立健全人力资源管理体系，打造人力资源管理系统流程和模式，以制度来管理企业人才，运用各种人才测评方法开展人员的“选、用、育、留”工作，通过制度管人来开展人力资源工作：

一是构建适应企业发展需要的组织架构，一般采用直线职能制或矩阵式的组织结构;二是建立科学合理的岗位体系，开展工作分析，明晰各部门职能、各岗位职责及工作标准;三是建立健全各项规章制度，特别是培训制度、绩效考评和薪酬激励制度，充分调动员工的工作积极性，为企业各项工作的顺利进行奠定基础;四是建立健全人力资源开发管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人才选拔、任用以及培训开发等;五是通过进行人力资源需求预测，前瞻性的制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;六是加强对员工的培训，通过持续的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。

三、成熟期：人文关怀为核心，用“文化治人”

这一阶段，企业规模进一步扩大且人数不断增加;经营范围进一步拓展，更加多样化和专业化甚至开始多元化的发展;随着组织机构庞大而管理层次继续增加;内部分工更加精细，专业化程度进一步提高;管理工作十分复杂，对人力资源管理提出越来越高的要求;分权模式走上正轨，职业经理人越来越发挥关键作用;企业规章制度健全规范;开始形成成熟的企业文化，要强化人性化的管理，在组织内不断传承企业文化，人力资源管理围绕企业文化来开展相关工作，尤其是通过传承企业文化来引导员工的归属感和认同感，同时通过文化来吸引优秀人才加入企业。

企业的文化来源于企业老板的发展观和管理层的.企业观，而企业观和发展观并不能直接形成企业文化，需要借助企业人力资源管理系统功能的有效发挥，在人力资源管理部门制定人才战略、招聘、培训、绩效考核、企业文化建设系统工作中，已经将企业老板的发展观和管理层的企业观通过制度、标准、管理规则、素质提升等经过培训和执行形式渗透到企业内的所有人员心中。经过有效管理模式积累成一种无形的企业人文文化，当人力资源管理部门能够将企业文化工作做得越细越到位，企业的凝聚力和竞争力越强，企业文化的形成过程和建设方法，也是人力资源管理的核心工作，也是配合企业成熟期要通过文化来影响员工，继续认同企业发展形成文化理念。

四、衰退期：调整人事流程，进行制度再造

这个阶段是企业争取重生的关键阶段，企业规模开始萎缩，企业向心力减弱，离心力增强，核心人才流失，非核心岗位员工过剩;企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制度繁杂却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生;产品竞争力减弱，市场占有率和赢利能力全面下降，危机开始出现。这一时期，企业旧有的那些管理“套路”不再适合企业的发展需要，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法。但并不意味着它的生命已经走到尽头，如果及时进行改革，企业可以“起死回生”，进入新的发展期。因此，企业的核心任务是改革，大力进行整治。

企业处于衰退转型期需要从人员素质和制度并行开展：一是要配合企业内部整治，妥善裁减、安置多余人员，严格控制人工成本，避免人浮于事，努力提高企业运行效率;二是加强人力资源成本控制，可实行高弹性薪酬模式适当拉大收入差距;科学控制人力开支，处处精打细算，提高成本意识;三是调整人事政策，实行能者上，庸者下，以贡献论英雄，吸引并留住核心人才，有必要可寻找“空降兵”来“救火”，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

参考文献

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[6]张文贤.人力资源总监——人力资源管理创新[M].上海：复旦大学出版社，2012

篇6：人力资源的发展阶段

【文献号】3450

【原文出处】国外社会科学文摘

【原刊地名】沪

【原刊期号】20020

5【分 类 号】F10

2【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】200208

【标 题】面谈之外：如何挑选未来会成功的员工

【 作 者】罗布·杨/西蒙·布里顿

【作者简介】［美］罗布·杨，西蒙·布里顿

【 译 者】微翁

【摘 要 题】业务探讨

【 正 文】

市场真是变化无常。仅在18个月以前，企业界还在谈论“人才争夺战”，一些赢利丰厚的大公司、投资银行和咨询公司争相延揽出色人才。可现在情况就大不一样，裁员浪潮接连不断——许多人为保留一份职业而感到庆幸。然而，不论繁荣还是萧条，良好的招聘和挑选总是非常重要的。

在经济迅速发展时期，企业聘用的经理大多都是有能力开展服务和生产并考虑新市场的人员。但是，在经济衰退时期，公司所需要的却是另一套技能，重点转向招聘能够大力削减开支、紧缩机构，并在大量裁员后管理企业的经理。研究表明，聘用了不恰当的人员可能对企业的发展产生巨大影响，使它为失去一些机遇而付出代价，这对原已疲软的企业可能造成致命的伤害。

令人觉得遗憾的惊人现实是，许多企业——尤其是那些董事会中没有人力资源方面代表企业——没有从那些仅仅是合格的人中识别杰出人才或从那些现有模式所包容的人员里挑出与众不同的管理人员的挑选办法。于是，这些企业就限制了自己展开有效竞争的能力。招聘和挑选技术的历史充满了从占星术到评估中心的各种做法。本文将探讨过去的一些方法和当前招聘和挑选方面的一些以行为或能力为基础的方法。

面谈

面谈现在依旧构成多数挑选程序的基础。一般而言，一位经理会阅读求职者的履历，并提出他或她认为有助于预测一位具体的求职者能否成功完成任务的一些问题。

挑选工作中的一个重要问题是预测的正确性——或对一名求职者的某些特点的衡量能在多大程度上预示其日后在职的表现。人的特点形形色色，衡量表现的标准也多种多样——可以包括诸如工资的增加，体力劳动的生产力，销售收入或同事对成就的评价等许多内容。然而，一组令人信服的证据指出，那种传统的、事先不做准备、组织的面谈只能提供很低的预测正确性。

对求职者进行口头初审的人易受自己意识不到的偏见的影响，以致产生不清晰的认识。许多主持面试的人按自身形象衡量别人，聘用具有相同的背景或个人兴趣，而不是可能更好但不与自己相同的人。他们还可能被心理学所说的“成见效应”蒙蔽而错误地认为一个具有吸引力和擅长人际交往技巧的人也会善于应对其他一切事情。不同的口头初审主持人可能使用不同的标准，结果使优秀的求职者被过于严格的面试主持者所拒绝，或者并不高明的求职者被和蔼的面试主持者录用。因此，在预测在职表现上，面谈只是略略强于占星术。其他方法

令人惊讶的是，笔迹学竟被应用于欧洲大陆的许多公司，它们通常要求求职者在递交求职

申请书时附上一份手写的信件，这种办法在联合国或美国是极少采用的。然而，相关研究一直不能发现笔迹学与在职表现之间的联系。

推荐信也不能很好地预示工作中的成就。首先，求职者往往挑选能提供说好话的推荐信的推荐人。推荐人也许想到求职者找不到工作所遇到的困难，因而不愿提供不利于求职者的推荐信。另一方面，推荐信偶尔也能排除夸大经历或谎报资质的求职者，从而提高整个挑选过程的预测正确性。

实际检测是一种预测求职者能否很好完成工作的好方法。这种检测要求求职者去做他们所申请的职位需要他们完成的工作——比如对申请秘书工作的人进行打字测试，对发动机技工要求拆开和修理变速箱。

“收文篮”练习已越来越多地被用于模拟办公室工作的要求。它要求求职者在一堆文件中挑出最重要的并以书面作出答复——这种练习通常是争分夺秒地进行的。然而，这种办法一直受到人们的批评，因为它要求求职者写的一般都是他们常与别人交谈的东西，仅靠收文篮练习很难识别具有优秀的谈判或表述技巧的人。其次，雇员们不喜欢过多地依靠这种练习，因为他们不愿接受没有面对面接触机会的招聘活动。其结果是许多企业求助于以能力为基础的招聘和挑选办法。

能力

能力是关于在工作中产生有效和优异成绩的一些特性的表现。比如，典型的管理能力主要表现为创新、领导才能和管理变化等方面的技巧。苏格兰皇家银行、康西尼亚(Consignia)、亚马逊(Amazon)和戈德曼·萨克斯(Goldman Sachs)等公司都在人事工作中使用能力方面的参照框架。

采用能力框架帮助企业确立一些能够用以在招聘中评估求职者、在日常工作中评估雇员绩效、开发人力资料和确定继任人选的标准。就招聘工作而言，这种方法使经理们能在求职者中发现他们所寻求的技术人才。一家企业也可以特别强调它所需要的能力。例如，一家公司试图从短期的销售重点转向发展与顾客的长期咨询关系，它就可能要求一种“与顾客合伙”的能力。

每一家企业都应具有自己独特的能力。一家具有一套现成能力的公司就会采取一种与它的特别的、竞争性的市场，它的经理们的作风和它的企业文化缺乏关连的通用模式。

能力框架的出现弥补了面谈的不足。面谈虽有预测正确点较低的缺陷，却仍是挑选工作所不能缺少的。求职者期待有机会表现自己的长处，未来的雇员喜欢会见日后可能成为同事的人。使用能力框架的办法一旦确定下来，公司就应培训经理将它们用于面谈，使经理们对求职者一视同仁，从而更好地预测他们的工作表现。

评估中心

事先经过准备和组织、以能力为基础的面谈的预测正确性大于传统的面谈，但评估中心却是更好的办法。求职者可能被这个名称搞糊涂，以为它指的是一个地点或一幢专用的大楼。其实它指的是一种全面描述求职者的长处和弱点的方法。

像经过组织的面谈一样，评估中心也检测求职者的能力。但是评估中心的不同之处在于它不仅包括一次面谈，还包括书面练习、心理测量学检测、个案研究、小组讲座和模拟活动。检测时可能有几位评估者。评估中心进行的检测极少短于1天，有时甚至延续到一周，有时甚至为单独一个求职者设计检测、评估的办法。

模拟活动特别重要，因为它们能够大大提高挑选方法的预测正确性，使评估者得以根据求职者的实际表现能力，而不只是其自述的情况来观察求职者的行为。举例来说，与其要求未来的销售部经理自述如何善于接待顾客，不如实际注视他们如何应对一名生气的顾客。评估中心的主要缺陷是它们的开支：需要一笔费用来购置虚拟公司所需的设备、器材和雇人撰写角色扮演方案。培训评估者和要求他们出席整个评估过程都需要花钱。因此，评估中

心往往用于评估高级经理、内部提升或企业中的重要角色——比如，针对可能取得巨大成就的研究生的招聘计划。

尽管评估中心被视为在求职者中进行挑选的最佳方法，却由于费用较大而只被相对较少的企业采用。特别是，使用这种方法的英国公司少于德国和北美。

然而，那些不愿向评估中心投资的企业可能因自己的短期行为感到懊悔，因为此举所获的财政好处超过了开支——在聘用高级经理方面的好处更为显著。比如，学者克雷格·拉塞尔(Craig Russell)研究了以能力为基础的办法在一家列入《财富》杂志50强的公司被用于从98名应聘者中挑选几名担任高级经理的人才所显示的作用和价值。他以3年时间密切注视他们的表现后指出，这些通过以能力为基础的方法挑选出来的总经理每年所创利润比那些通过原先不以能力为基础的办法挑选出来的总经理高300万美元。

另一方面，已经采用评估中心的企业不应停留在既得的成就上，尽管某些著名企业迅速接受了这种观念，但早期的评估中心在设计时没有充分考虑到为何和如何将评估期间的表现与未来的工作绩效联系起来。采用这种不完善的评估办法的企业可能受到一些被以明显不相干的理由拒绝的有才华的求职者的质疑和指责。

评估性挑选

有关研究十分注意挑选方法的有效性或预测的正确性。但是企业在设计挑选方法时还必须考虑其他一些标准。

·实践性：应考虑到挑选方法是否适用。比如，部门经理为进行以能力为基础的面谈而接受的培训比较容易，但要承担评估中心的工作就必须接受全面培训。

·普遍性：评估结果应适用于各个层次和各种角色。口头推理检测对挑选行政人员可能具有很高的预测正确性。但对挑选那种需要向别人进行辅导、教授工作的经理就没有价值。同样，用于高级经理的评估中心对于刚进入企业的大学毕业生可能会要求过高。

·成本效应：对更好的招聘和挑选方法的投资所得的回报怎样？

·可接受性：不仅对求职者，而且对参与挑选过程的部门经济，都应是可接受的。·合法性：要确保挑选工作不会侵犯求职者的人权，不会不公正地歧视少数人群体。未来

挑选工作的最高目标应该是一种花费不大、但能全面表明对求职者的评估和未来的绩效之间各种关连的挑选过程。由于人的行为的多样性和不确定性，这个目标是不可能实现的；但评估专家们仍在寻求改进挑选方法的途径。

1.技术

评估中心离不开工作环境模拟。可是，多数评估中心是以纸笔练习进行的——向求职者提供印刷材料，要求他们写下答案。

企业将越来越多地把技术纳入评估中心，以提高真实性，从而提高预测正确性。技术的应用将使经理们获得计算机和他们想拥有的其他办公用具。然而，人力资源工作经理需要使部门经理相信：这些技术虽需额外付费，却能为企业提供更好的新手。

2.留住求职者

企业在招聘最佳的求职者时，在挑选过程中还应注意留住这些求职者。情况往往是：企业在评估过程中对待求职者的方式预示着它将如何对待雇员。许多企业期望求职者付出很大努力而不说明每一阶段的目的，并且不向落选的求职者提供反馈，它们往往因此感到歉疚。能力强的求职者常有几个可供挑选的就业机会，所以进行招聘工作的人应该尽力帮助求职者挑选自己的企业。

3.变化

目前，在出现一个职位空缺时，企业先是规定这个职位的职责，然后对求职者进行筛选和评估，最后选出最佳者。但是，企业常常会改变主意，很快重新界定职责或使这个职位变为

多余而被取消。