联想案例与crm案例

联想案例与crm案例（精选6篇）

篇1：联想案例与crm案例

案例：联想与IBM公司

2004年11月，联想公司收购IBM公司的PC业务，在中国引起轰动。那么，为什么IBM公司要将连同笔记本电脑在内的PC业务转让给联想公司呢？

“在这十年里，服务业将会步入产业的前沿”（引自IBM公司CEO路易斯·V·郭士纳）。IBM公司一向被人们认为是计算机制造业的巨头，但是许多曾经被视为制造业巨头的企业已经开始把它们的注意力转向服务业。郭士纳断言：在未来10年，信息技术产业内服务会成为市场的主导，而不是硬件和软件。在一定程度上，“硬件和软件都是在服务的包装霞进行销售的”。

一本IBM公司的小册子上写道：“IBM”是世界上最大的服务行业。从20世纪90年代中期开始，服务就开始成为公司成长战略的主导。公司通过其全球服务分部在全球范围内提供产品支持服务、专业咨询服务和网络计算服务。许多公司开始向IBM公司外购整套服务职能，因为IBM公司提供的服务比其它公司都要好。

2000年，公司的全球服务销售额达到331亿美元，在2001年的第一季度，服务和零部件第一次占道公司销售额的一半以上。

许多公司（惠普、SUN微系统和思科）都注意到IBM公司的成功，并尝试着进行相同的向服务业的转变。当然，从一个制造行企业转向服务和以客户为中心是一种挑战。例如：服务营销与一般产品营销真正的不同在哪里？服务内容是什么？从客户角度看有那些好处？如何向客户描述服务？如何是公司提供的服务不同于其他竞争者？销售、服务和配送人员

在构建和维持客户关系方面扮演什么样的角色？如果没有足够的业务该如何？当需求超过了供给会怎样？如何确认和提供质量一致的服务已实现重复业务？当一个服务解决方案非常复杂如何为单个客户定价？

篇2：联想案例与crm案例

周营一中

卢君红

一、案例背景

在知识经济急剧发展的如今，其核心便是知识创新。在培养伟大创新人才的任务中，我们美术教育尤其责无旁贷。美术课最重要的任务就是要激发引导学生们的想象发明力，学生们最大的乐趣也在于幻想和发明，每一个学生的心都是一个充溢幻想和想象的神奇世界。我们教师应在新课标精神和有关理念指引下，着眼于童心的释放，启发学生的发明力，不只要努力地传达美术文化，而且同样要时刻注意在自身平时教学活动中培养同学的创新意识和发明能力，维护同学的独特个性，并应当给予每一个同学足够的空间让其自由发挥。

二、教学目标

1、欣赏图形联想的图片，初步了解图形设计的基本知识。

2、能利用不同的图形，进行各种创意的联想，设计、组织画面，提高发明能力。

3、引导同学在观察、联想等活动中体验造型乐趣并获得视觉感受，增强图形发明的兴趣。

三、教学重点和难点

重点：指导启发同学正确的观察和想象的方法，体验图形的联想和添画的乐趣。难点：图形的联想和画面的组织。

四、课前准备

图片、范画

五、教学过程

1、引导阶段

（1）师画水杯,问：这是什么? 生：杯子

师：杯子用来做什么？ 生：……

（2）图片出示奇特的画《水杯创意图》 师：奇在哪里？

生：把杯子联想成有跳台的游泳池……

师：一杯水变成了一池水，改变了杯子的用处。

（设计意图：通过层层递进的方式，让同学直观的了解什么是图形联想，引起同学的学习兴趣。）

师：要是我们去跳水那该怎么办？ 生：人变小或杯子变大

（设计意图：通过这个有趣的问题，同学初步了解联想的方法——夸大或缩小）（3）师：虽然一杯水变成了一池水，但它们有一起的地方，都是水，画家根据这一点展开了奇特的联想。（4）揭题《图形联想》

2、发展阶段

（1）录音机播放音乐（各种水的声音，同学联想）师：听到了哪里有水？

同学回答，教师根据同学所述展示水的图片 师：在这些地方你能看到什么？ 同学联想回答，教师展示同学说到的不同地方水的图片，并启发。师：我们在这些地方可以做什么？

同学继续想象，教师展示水上活动的图片，并启发。

师：那么我们怎样来利用刚才欣赏的题材，进行杯子的再联想呢？ 生交流讨论后，上台画一画。

（设计意图：这一环节很重要，通过杯子联想，体会联想的广泛性，要回到原始形的规律变化。讨论前后物体间有什么关系？再体会联想需要什么条件？要有联想基础点——水。假如把其中的一些环节省略掉，让同学想象这幅联想图还好吗？不好，同学缺少联想基础。）

（2）图片欣赏杯子联想作品，对同学黑板上的联想作品进行讲评，通过对欠佳作品进行修改，来说明绘画的注意点：简洁、有趣、不要一大堆。

（设计意图：通过简单练习体会、掌握联想的方法，让同学明白：方法是在总结自身和同学们试验的基础上得出来的。）

3、同学练习

展示实物图：卷尺、直尺、三角尺

（1）找灵感，生活中的哪些东西与尺相近？ 生：笔直的路、三角形的旗、旋涡……

（2）课件欣赏尺子联想作品（吸管、闹钟……）感受、分析、体会（3）同学尝试运用尺子进行联想创作。（简单的用线表示）（4）作品展示讲评

①交流展示作业，同学之间相互欣赏点评。

②教师利用多媒体从总体方面总结存在的共性问题。可以以个别辅导的形式提出自身的修改意见供同学参考或同学根据自身的理解认识对创作形象进行修改完善。

（设计意图：本环节给了同学一个实践、总结和反思的机会，进一步体会相邻物体间分别有什么关系，前后物体间要有合理性。让同学体会图形联想的胜利或失败的经验和注意点。）

4、拓展运用

（1）师：图形联想有什么用？难道仅仅是好玩吗？ 图片展示悉尼歌剧院，从局部到整体的欣赏。师：像什么？

生：帆船、贝壳……

（２）介绍悉尼歌剧院的相关知识和设计师设计意图，说明图形联想与生活中的联系。

（设计意图：通过对生活中的富有创意的建筑的欣赏和分析，来理解图形联想在生活中的运用和重要性，使同学明白所学知识有什么用。）（３）展示鸭子图形，和联想作品欣赏，同学猜一猜。感受小鸭的图形联想跟生活有什么关系。

（设计意图：这一环节可以发散同学的思维，巩固同学的联想方法，让我们所学的知识较好的运用到实际生活中，让同学明白学以致用。）

五、小结：图形联想给我们的奇妙的灵感。我们可以把普通的东西变的更加有趣和美丽而且具有一定的实用性。

六、安排作业

（1）作业要求：自选或者指定一个图形，运用图形联想的方法添画成一组有趣的联想图。（画出一小组联想的简易图，最终确定一个图的联想图，进行细化。）（设计意图：通过简易图能够使同学更好的掌握联想的思路。）（2）同学自由创作，教师巡回辅导，小组比一比。

七、作品展示，师生评价。

（1）同学介绍各自作品中联想的过程，小组交流。（2）集体评和教师评相结合。

八、课后拓展

鼓励同学利用绘画的形式记录自身的灵感，让自身成为一个联想丰富的人。如有时间让同学谈谈对联想绘画的认识，提高同学对绘画的兴趣，感受联想绘画的乐趣。

九、课后反思

篇3：联想案例与crm案例

1.联想并购背景及动因

联想集团1984年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。①市场地位:自1997年起, 连续7年成为中国最大PC厂商, 2003推出的“深腾6800”超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14位;2004年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。②财务表现:根据国际数据公司IDC数据显示从1996年以来连续九年位居国内市场销量第一, 2005年三个月的综合业绩达196亿港元;2006年第三季度综合营业额达16亿美元;2007-2008年, 截至9月30日的三个月净利润为1.053亿美元。联想并购IBM的动因:①扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM的品牌提升国际地位和形象;②获取IBM一流的国际化管理团队;③获取IBM独特的领先技术;④并购IBM的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;⑤获得IBM的研发和技术优势, 并获得IBM遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM出售PC部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司, 总公司在纽约州阿蒙克市公司, 1914年创立于美国, 是世界上最大的信息工业跨国公司, 目前拥有全球雇员30万多人, 业务遍及160多个国家和地区。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。1981年推出首款个人电脑;1986年推出首款笔记本电脑;1992推出ThinkPad, ThinkPad是市场首款拥有10.4英寸彩色屏的笔记本产品;1999年宣布推出零售业。2003年ThinkPad笔记本电脑出货量达到2, 000万台;2004年PC出货量达到1亿台 (包括台式机和笔记本) 。根据IDC调查报告:商用笔记本市场:110亿美元 (IBM份额:14%) ;商用台式机市场:168亿美元 (IBM份额:8%) ;商用客户市场:278亿美元 (IBM份额:11%) 。IBM出售个人电脑事业部动因:①剥离弱势PC核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。②将PC部卖给联想既帮助IBM卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM公司并购过程

跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003年聘请麦肯锡作为战赂顾问, 全面了解IBM的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004年12月8日双方终于达成了最终的并购协议:①财务方面。IBM全球PC业务的实际交易价格是17.5亿美元, 其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。IBM将持有联想集团约19%的股份。2005年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85亿美元, 2.23亿美元和1.97亿美元;②人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理Stephen Ward先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事, 代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000名员工 (约9, 500来自IBM, 约10, 000来自联想集团) 。③业务方面。联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM的全球金融部 (IBM Global Financing) 和全球服务部 (IBM Global Services) 以其现有的强大的企业级渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;④品牌方面。此次交易包含一个五年期的对全球知名的IBM品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的“Think”家族商标。

三、联想并购IBM所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

IBM个人电脑业务部门中经验丰富的员工, 尤其是约800名常年奋斗在销售第一线, 手中握有大量重要级客户的优秀人才给联想并购成功加上砝码。而能否有效的把这些核心人才留下来, 是联想面临的严峻问题。①文化差异。中西方员工会由于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨合的问题。比如一些“空降”来的员工希望把官方语言变成英语, 一些在联想干了十余年的老员工因为英语问题而不得不忍痛离开。②员工心理压力。IBM个人电脑业务部门有近万名员工, 分别来自160个国家和地区, 并购后他们一时间很难接受联想的中国式企业文化及其经营理念, 而且联想和IBM在业界的地位和实力相差甚远, 员工难免会产生失落感, 对未来的不确定等负面情绪, 由此可能引发员工的集体出走。为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:①在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词:一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18个月, 联想把原有人才, 文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。②对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29亿美元, 利润为1.44亿美元。联想的财务风险主要有:①联想并购IBM付出了17.5亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55亿美元, 而且IBM现有PC部门一直处于亏损状态, 这可能会造成原联想的短期利润下滑。联想的总债资本总额比率已由2004年极低的财务杠杆上升至29.1%。②联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:①联想在高盛和IBM的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资防议 (其中5亿美元为定期贷款) , 用于收购支付的现金。3月份, 联想又获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资 (1.5亿美元作为收购资金, 2亿作为口常营运之用) 。这两笔交易确保了对工BMPC的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。②在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元, 美国新桥投资集团投资5000万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。

3.客户流失风险及其治理

原IBM庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有:①IBM个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。②联想收购后尽管还是IBM和ThinkPad的品牌, 但是一个联想管理的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenov是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:①联想和IBM一起一共派了2500个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;②全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM相关人士负责, 联想的产品也通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;③IBM通过其现有的近3万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM TinkPad, TinkCenter的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:①联想只拥有IBM品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5年限期内完成高端品牌建设, 用5年的时间来用自己公司的品牌价值挽救THINK品牌, 这意味着联想付出比17.5亿多得多的代价。②IBM的品牌是值得所有使用PC的消费者所信赖的ThinkPad是IBM的子品牌, 而且ThinkPad并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM在PC界的权威。当这个Tink的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM品牌的支持Think商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。联想采取的措施有:①营销战略。联想为冬奥会提供了近5000台台式电脑、600本笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务。②战略联盟。联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。③精确定位。THINK系列保持传统的设计风格, 继续面向商业客户, 定位为“终极商务工具”, Lenovo系列则定位为用户的“明智之选”, 面向企业和个人用户, 并与think系列的设计风格完全不同。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一) 做好并购前的准备

1.收购前进行详细的调查

并购前对目标企业审慎的调查非常重要。并购方要对并购过程中可能发生的风险有足够的估计, 并做出相应的计划安排, 但是仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。它需要聘请知名度和信誉高的中介机构协助调研与谈判。在这方面, 联想外聘了强大的咨询团队, 战略顾问麦肯锡、审计所普华永道、人力顾问TOP、公关顾问奥美、财务顾问高盛、等都具有非凡的实力, 高盛美国方面的负责人Maylap更是促成惠普与康柏合并的经手人。作为融资代理人高盛协助联想获得了三大财团共计6亿美元的贷款, 为联想减轻了财务上的压力。

2.充分考虑自身的财务状况

并购需要大量的资金, 如果超过了企业自身的承受范围则会陷入财务危机, 不光导致并购的失败甚至会危机企业的根基。在这方面联想通过融资减轻财务负担。①与巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资防议 (其中5亿美元为定期贷款) , 用于收购支付的现金。3月份, 联想又获得了美国二大基金3.5亿美元的战略投资, 这两笔交易确保了对工BMPC的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。②在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团3.5亿美元的资金这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。

(二) 注重并购后的整合

并购是一种高风险、高难度的投资活动, 它不是两个企业生产要素的简单相加, 而是必须通过一系列有效整合形成一个有机整体, 整合的失败也就意味着并购的失败。并购整合涉及企业全球战略、国际营销等多方面的问题。而联想在这方面的成功也是值得我们借鉴的。

1.明确总部职能, 对供应链进行整合

通过联合采购重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低营运成本, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发进行整合。

2.快速确定新的组织结构

联想通过一系列人力资源部署, 联想把自己原有的员工与IBM PC部核心员工融合在一起。让IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 让原IBM的员工在新集团感受到亲切感。

3.协调文化差异

成立专门的部门以应对和解决文化冲突。联想确立了“坦诚、尊敬、妥协”的文化整合知道思想, 由前联想人力资源的VP及前PCD人力资源的VP领导, 众多高级管理人员参加。通过小组进行统一领导, 确定整合目标及制定有效的措施。

摘要：本文以联想并购IBM的案例深入的分析了跨国并购所面临的人才整合风险、财务风险、客户流失风险、品牌整合风险。最后总结了联想并购案给其他中国企业带来的启示。

关键词：跨国并购,风险管理

参考文献

[1]刘捷.联想并购IBM PC部带来的启示[J].山西财经大学学报, 2007, (10) :58.

[2]高琰.跨国并购:“蚂蚁搬家”与“蛇吞象”[J].国际融资, 2005, (6) :48-49.

篇4：案例：联想三年苦战启示录

执掌联想大中华区不到五个月的陈绍鹏，和100多名中国工程师在冰天雪地里奋斗。作为一家中国企业，联想不仅要无条件地接受奥组委很多额外的检测，还要面对各国语言、文化的差异。“比如，意大利人的时间观念很差，2点开会，通常都3点才到。”陈绍鹏对《当代经理人》说。

这位少帅还不得不亲自去排队买热狗，类似这样的困难，他们遇到了很多，因为经验不足，他们付出的要比其他赞助商多很多……所以，在都灵冬奥会的庆功宴上，一向节制的陈绍鹏在联想员工及一群记者的“围攻”下，醉倒在了餐桌底下。这个“醉”包含了怎样的艰辛，只有陈绍鹏明白。

那时的联想作为第一家跻身国际奥委会顶级全球合作伙伴（TOP）的中国企业，以探路者的姿态在国际化行销道路上摸索着前行。但从都灵冬奥会、小罗、NBA，以及即将到来的北京奥运，在这一系列的体育营销中，联想始终围绕着自己的目标：将奥运战略本身与产品全球行销相结合，逐渐成熟……

2007年6月，中国北京，奥运会倒计时接近400天。

尽管淅淅沥沥的小雨一直在下着，但这雨水始终没有影响陈绍鹏的心情。这是联想在继其主创的奥运“祥云”火炬中标发布后第二次面对媒体——正式宣布作为奥运火炬手选拔合作伙伴在全国征集奥运火炬手。

陈绍鹏表示，联想将通过两条渠道选拔火炬手，一是公开的渠道选拔，二是在联想内部选拔，其中包括联想员工，也包括联想非常优秀的合作伙伴。当有记者半开玩笑地问：“绍鹏，你自己会作火炬手吗？”面对这个问题，这个在国际舞台上经历了很多大风大浪的少帅，竟然在不经意间有了一点脸红。“我希望自己成为火炬手，这是一种荣耀。但我也必须经过严格的资格审查。”

“关注度”的价值

2004年，联想斥资6,500～8,000万美元获得了奥运赞助商的资格；2005年，其斥资12.5亿美元收购了IBM旗下个人电脑业务，同时也获得了IBM的奥运赞助商资格；2006年，联想正式成为都灵冬奥会中国运动员的赞助商；2007年，联想成为2008年奥运会“祥云”火炬的设计者……在这一系列举动的背后，联想为自己设置的目标在一步一步实现。

“联想奥运营销分为三步，第一步是成为奥运TOP赞助商，有‘告知’作用，借收购IBM之机，告诉全世界在中国有家电脑企业叫联想；第二步是都灵练兵，其作用既为北京2008年奥运会练兵，更通过体育这一无国界的语言，在全球传播联想的品牌理念、企业文化和产品价值；第三步则是借北京2008年奥运会让全世界的人都‘认知’联想的产品。”联想副总裁李岚对《当代经理人》说。

通过这三步，联想已经形成了一个完整的体育营销体系。“联想体育营销以奥运为主线，以特定赛事为补充，采取赞助、合作等多种方式，通过整合传播，在相当长的时间内保持全球受众对联想的注意力持续、平滑的上升，从而推动联想品牌的稳步发展。”联想大中华区企业形象宣传总监陈丹青表示。

为了更好地塑造联想品牌，联想制定了一套严格的体育营销决策体系。在选择将与联想品牌发生关联的赛事或体育明星时，使用这一整套战略性的体育营销决策体系，对赞助的赛事和体育明星进行360度的考核评估——从领导地位、国际化、品牌内涵，受众契合等一系列评估维度进行考量。在这些元素中，联想将“关注度”作为最基本的考量。

例如，早在2004年，趁着雅典奥运的热度，针对中国市场，联想一下子就签约了数位炙手可热的奥运冠军：联想打印机签约杜丽，笔记本“牵手”李婷、孙甜甜，这不仅提升了联想赞助奥运的知名度，也为联想产品注入了奥运的元素；还有近期签的最具人气组合沈雪和赵宏博，既吸引了无数人对这对新婚伉俪的注目，同时也引起了大家对联想品牌的进一步关注。

而在“关注度”之外，联想在具体决策时，还非常重视赛事或明星是否具备领先的国际地位，是否体现出联想品牌核心的创新理念，而赛事所覆盖的目标受众，是否与联想业务拥有高度的契合等等，通过这一系列的考量，来借助体育营销，塑造和凸显联想品牌特征。

对联想刚刚赞助的2007年VOLVO高尔夫中国公开赛，联想中国区笔记本营销总经理仪晓辉表示：“高尔夫倡导的自我表现和自我控制的相互协调，永远向前的奋斗精神是ThinkPad 所认同的。而高尔夫运动内敛不张扬的性格同ThinkPad品牌的高端商务风范非常一致。同时，我们也看中了高尔夫运动的热衷人群与全球 ThinkPad商务用户之间的重合性。因此，尽管这是 ThinkPad首次涉足这项运动，但是相信这将是一次非常契合的尝试。”

同时，联想针对奥运制定了不同时间段的营销方式。在奥运关注度处于高峰时期，联想将奥运传播细化，与奥运相关的体育项目，如田径、篮球、冬奥会项目，体育明星，建立直接的品牌或业务关联，或是开展奥运主题的推广活动；而在奥运关注低潮时期，联想与非奥运赛事、职业体育明星建立品牌关联，从而维持品牌关注度的总体均衡上升。

去年，小罗纳尔多那招牌式笑容出现在全国各大主要城市的路牌广告中，他怀里抱的不是足球，而是联想Lenovo3000笔记本，这就是联想为了解决奥运低潮而设置的营销手段。再比如，去年轰动一时的联想与NBA的签约。“NBA是联想对奥运营销的一个有益的补充，无论从中国市场，还是从全球范围看，NBA已经成为体育爱好者最为关注的职业赛事，吸引无数球迷的目光。携手NBA将非常有利于联想在全球范围内提升品牌知名度和美誉度，同奥运营销形成很好的互补。”业内专家评论。

然而，关注度对品牌营销来说是最浅层次的效果，或者只是第一步，关注度如果不能进一步内化为消费者忠诚度，会随着传播的减弱而逐渐减弱，或者可能出现随着受众的接受疲劳而熟视无睹。社会公众对奥运的关注度，或者说是奥运的热度，是呈周期性起伏变化的。“联想与奥运相关的传播活动力度能否随着公众关注度的周期性起伏而进行不同节奏的传播，这一点是其奥运营销是否成功的关键因素之一，也是其他很多中国企业在奥运营销过程中需要完善的。那么，联想如何在这狂轰滥炸的奥运营销面前，能让自己的关注度永远‘保鲜’”，业内专家表期待着。

科技与人文

随着 2008 年奥运会的日益临近，各奥运赞助商都纷纷推出了自己的奥运战略，三星推出三款奥运手机，并将刘璇作为其奥运形象大使；而赞助奥运会的历史已近80年、对奥运营销有着悠久历史和独特情结的阿迪达斯，正倾注其全部的热情和精力希望借助北京奥运会成为中国市场的第一体育品牌；伊利的奥运战略做到了线上线下相结合：积极寻找奥林匹克的品牌精髓和伊利的品牌主张的契合点，并开展了伊利健康中国行，全力普及奥运精神、奥运文化……联想的奥运战略为“人文奥运、科技奥运”，并推出了十大计划。

“首先，联想将以高品质的产品、技术和服务，支持2008奥运信息系统的零故障运行；其次，联想将通过实实在在的努力和付出，为北京奥运会的成功举办，做出独特贡献，从而激发国人的民族自豪感，振奋民族精神；在全球推广北京奥运，让世界了解中国；再次，在全球范围内提升品牌形象，达成品牌目标和商业目标。”陈绍鹏表示。

在科技奥运方面，针对奥组委和赛事运营，联想制定了技术设备计划、IT运营服务计划；针对各国代表团和全球媒体，制定了奥运网吧计划、多品牌电脑维修计划；针对现场观众，制定了数字奥运体验馆计划。这些计划将为奥运会运营的各个层面提供技术和设备服务。

为了更好地向观众展示奥运科技带来的全新体验，联想将在奥林匹克公园实施数字奥运体验馆计划，通过一系列的展览和互动, 一方面为前来参观的观众解密奥运背后的科技支持, 让观众感受最先进的数字科技产品,感受奥运品质的前沿数字生活。

人文奥运战略方面，联想致力于向全球推广北京奥运，传播中国文化，传递奥运精神，针对国内外公众、运动员和运动队，以及国内外客户，分别制定了奥运火炬推广计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划，以及千万客户关怀计划。

另外， 联想将启动奥运火炬巡礼，让奥运火炬走进全国近百个大中城市，还将依托遍布全国的上万家店面，通过系列展示推广，让全国大众都可以近距离体验火炬文化，感受奥运热潮。

联想推行的系列公益传播计划，包括奥运倒计时及系列奥运公益宣传，奥运联想千县行、奥运百城巡礼、奥运科技快车等全国巡回活动，发行奥运纪念章，推出奥运特许产品等一系列的传播活动，号召大众一起参与奥运，与奥运零距离。

“奥运联想千县行”在去年经验的基础上，进一步地深入，覆盖中国近千个5、6级偏远县镇，让更多偏远地区的人们有机会体验奥运的热力。

针对运动员和运动队，联想将在全球范围内推出全球冠军计划。一方面通过联想信息技术，帮助运动员提高运动成绩；另一方面，联想将在全球范围签约一批奥运明星，以积极健康，不断超越的运动员形象，感召更多的人参与奥运，并在自己的工作生活中不断探索进取。

针对全球客户和商业伙伴，联想推出了全球贵宾接待计划。为全球数千名贵宾提供包括观看开闭幕式、精彩赛事、与奥运明星交流、幕后参观、数字生活体验、文化晚宴等丰富内容的奥运体验之旅，让他们在体验2008北京奥运的过程中感受古老而又充满活力的中国文化。

“在上述科技奥运与人文奥运一系列的活动中，哪些活动是联想独有的，具有‘联想个性’的，应该成为联想在制定这些活动计划时的重要原则。”DBI咨询公司总经理王善亮对《当代经理人》表示，“另外，联想还应该将自己的活动计划在商业营销与公益之间找到一个恰当的平衡点。”

篇5：联想公司与IBM并购案例分析

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构

篇6：海尔CRM案例分析

摘要：海尔CRM的内功心法：客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。就

像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。

现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定

在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户

销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客

户赚钱。

C:客户 ：海尔的客户主要包括以下5类：跨国连锁公司（如沃尔玛）、本土连锁公司

（如国美）、大商场（如西单商场）、加盟专卖店（专卖海尔产品）、专营店（专营空调等

电器）。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的1/3左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需

要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公

司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有600多个，平均1个人负责10个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在6000-7000个之间。从2000年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了

解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机

会开发新产品。“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就

需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前1.6万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍

待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系 ：国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持

提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海尔与

国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4倍以上，国美成为海

尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴

关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。负责海尔在北京地区销售的北京海

尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大

客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关

系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。

同时，CRM信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络

为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建

整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可

以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。海尔和国美市场定位冲突

是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求

有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220升、价格在2000元左右的产品，功能上需

要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去

年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助

客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避

了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现

在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。

以国美销售的海尔产品为例，其中70％-80％是应消费者需求而定制。张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”

M：管理 ：和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了10家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的CallCenter（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29个省市纷纷成立了电话服务中心，2000年省市范围扩大到了34个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由IBM和吉林大学合作研发的CRM系统。事实上，在此之前海尔就采用了SAP的ERP系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对CRM系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的CRM网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。周云杰说，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。” 前台一张网，后台一条链，海尔市场链管理是实施CRM的基础。自1999年开始，海尔就已经进行以市场链为纽带的企业业务流程再造，目前已基本形成了符合新经济要求的、业务组织流程化(包括商流、物流、资金流)、组织结构扁平化的企业组织结构，这为各业务流程管理系统的实施打下了坚实的基础。海尔CRM管理系统就是在海尔业务流程再造之后的平台上实施的，形成了“前台一张网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海尔客户关系管理网站(haiercrm.com)，后台的一条链是海尔的市场链。企业内部ERP(企业资源计划系统)与外部的客户系统是海尔实现CRM的手段。CRM是一种管理软件解决方案，它的高效运转建立在科学、规范的内部管理基础上。两年前海尔就在业务流程再造的基础上，构筑了企业内部供应链系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔内部ERP系统和外部客户系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离;后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。

端对端，与客户的零距离是海尔实施CRM的目的。“决胜在终端”，海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。传统的企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的;使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

海尔CRM管理系统围绕一个中心，面向两类用户，提供三种服务。一个中心是以定单信息流为中心，可实现客户对定单的下达、审核、跟踪的全过程服务;两类用户分别是外部客户用户和内部业务人员用户;三种服务分别是面向外部客户的网上财务对帐、费用查询等在线帐务服务，面向外部客户的管理咨询、客户投诉及面向内部业务人员的库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务，和企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。海尔业务流程再造的目标是实现顾客满意度的最大化，而海尔CRM管理系统通过搭建与客户之间的统一高效的平台向客户提供更加个性化、专业化的服务。通过对客户关系管理的具体分析，认识到了它在企业战略管理中的重要意义：首先，CRM通过采用信息技术，可以提高业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的3-作能Jj，使企业内部能够更高效的运转。第二，有效实施CRM拓展市场。通过新的业务模式(电话、网络)扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。最后，有效实施CRM可以保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。

海尔集团的客户服务系统是不断发展和完善的过程。20世纪90年代初，在全国29个城市中建立了电话中心，客户的安装、维修可通过电话预约上门服务。但这个系统存在不少弊端：话务处理能力有限，系统可靠性差、可维护性差，经常出现死机、系统崩溃的现象。导致客户无法接通电话，且一些网点的服务质最低；电话中心与海尔售后服务中心没有统—标准，信息不能共享，从而严重影响了客户的服务质量。2000年，海尔集团建成了自己的全国广域阀。随后，海尔集团在总部和上海、北京建立第三代(具有CAD)的呼叫中心，以其为主要的收集信息的手段，以E-mail、FAX、信函、销售代表反馈为辅助手段。客户服务系统不是孤立的，可与各部门协同工作、信息共享。与ERP系统、SCM系统、电子商务系统集成。这样，各部门可方便查找客户信息和进行服务质量分析。海尔客户服务系统(Haier cSS)的建立和运行使公司拥有了完整的客户信息系统，实现了分布式数据复制及数据共享，企业业务部门和工作人员可随时随地查找客户信息和进行服务质量分析，同时也支持客户网访、交叉销售等工作。海尔客户服务系统满足了企业复杂和庞大的信息处理需要，同时也为海尔的管理者和决策者提供了方便、丰富的报表制作能力和通用的查询能力，提高了海尔对市场反应速度和适应能力。

海尔集团客户关系管理带给我们很多启示。通过海尔成功实施客户关系管理这一成功案例，现代物流企业可以采取以下措施来改善自身的发展条件：1借鉴海尔成功的管理方法，建立如“海尔客户服务系统”(Haier csS)的现代信息管理系统。实现客户服务管理现代化，提高客户满意度，提高物流系统的现代化和信息化水平。2加强企业内部各部门之间的交流，建立企业内部的信息共享的方式，协同工作，信息共享，随时随地的掌握客户动态，使客户需求透明化，加强了客户关系管理。3企业要加强与客户之间的交流。企业要给与客户更多关怀，针对不同客户的不同需求，进行“一对一”个性化服务。这样，既能树立企业形象，又能体现物流系统的“黍性化”趋势。4维持老客户，并在发展新客户过程中充分发挥老客户的口碑作用，扩大客户群。5既是响应客户需求。企业要向海尔学习，对客户的投诉、建议、报修等，24小时要予以答复，并以跟踪电话方式进行跟踪服务水平。6选择信誉良好、现代化程度高的经销商。良好的经销商是处理好客户关系的重要因素。企业应与经销商建立电子数据交换(EDI)技术，对客户信息可及时相应、双向互动，这样，企业可与经销商共同致力于提高客户服务水平。