浅谈企业内部控制

浅谈企业内部控制（精选6篇）

篇1：浅谈企业内部控制

成本管理是企业运行管理的重要组成部分,而建立一个适应企 业生产运营模式的成本管控体系，是降低产品成本、提高企业市场 竞争力的重要手段。为了保证企业的持续经营，提高企业经济效益， 成管内控也必须坚持与时俱进的更新管理观念。加强成本管理，严 格成本管理内部控制，建立健全成管内部控制目标和内部控制制 度,对提高企业的效率和效益都具有十分重要的意义。

1当前企业成本管理中存在的问题

1.1企业成本管理内部控制意识薄弱成本管理内部控制在企 业的经营管理中占重要地位,而目前企业没有在员工心里树立起自 身的成本意识,职工只是为了工作而工作，只把自己当作是生产者, 缺乏为企业献技献策的主动性。企业员工成本意识淡漠，而经营者自 身也不是全能的，在不同的领域都有知识与技能的局限性，再加上 缺乏市场观念,从而不可避免的会导致成本信息在管理决策上出现 误区与迟缓。

1.2成本费用标准脱离实际,成管内控不能贯穿全过程企业当 前执行的成本管理制度相对落后,成本管理仅限于财务法规中有关 成本条例的遵守和执行上，并没有与企业本身所处的环境及实际生 产经营状况相联系，只注重对生产过程的成本计划、分析和考核，而 现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分,每一部 分的成本控制工作又包含了预算、执行、核算、分析过程，但是我们 采取传统的成本管理模式使成本费用标准脱离企业实际,难以发挥 应有的控制作用。

1.3缺乏保证制度执行的机制原先的一些成本管理制度由于 本身制定得不合理,或过于理想化,或随着新经营状况的出现,原有 制度已不能适应却没及时修改,从而使得制度不具可操作性。而有 些订立比较完备的制度，由于缺乏保证制度执行的机制,对内部控制 执行情况既没有检查监督,也无相应的奖惩措施，所以内部控制制 度成为一纸空文。

从上面企业实际经营中存在的一些问题上可以看出，企业在内 部控制方面还存在不少问题,以此需要采取相应的措施给予解决。

2加强内部控制，规范成本管理

2.1树立并提高企业全员的成管内控意识和成管内控素质企 业内部控制的关键在于管理者以及相关人员的意识，因此为提高企 业的决策，降低成本支出，首先要提高企业管理者的内部控制意识， 企业管理者要从切实行动入手，提高内部控制在企业管理中的地 位。同时企业管理者也要注重对内部控制制度的建立与完善,及时 根据企业现状采取相应的对策其次企业管理者要营造重视内部控 制的氛围，强化对员工意识的培养,规范企业员工的行为，使得其符 合企业成本控制的要求。

2.2建立健全企业成本管理的内部控制制度建立科学决策事 前成本管理内控体系，完善企业内部事中成本控制体系，建立企业 内部成本管理的事后责任考核体系，形成一个较完整的成本管理内 控控制体系。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高 企业的市场竞争力。

①成本预算控制。以年度成本预算为准绳,以月度成本预算为目标，将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室,按照纵向到底、横向到边的原则,分解到区域和班组,并实现责任到人。

②成本执行控制。即成本过程控制，主要是发挥财务部的控制作用, 按成本项目和费用要素,规定控制材料采购成本和存储成本,明确制 造费用支出范围和标准,加强对制造费用的控制,规范成本开支项目、 标准和支付程序,严格成本控制。建立周期预测制度,根据每一周期的 实际消耗情况,预测全月成本及降本任务的完成情况,并与月度预算 进行对比分析,以此找出存在的问题,从而进行针对性的解决。③成本 核算控制。建立成本核算制度,制订必要的消耗定额,明确与成本费用 核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。成本费用的归 集、分配必须遵循符合国家统一的会计制度的规定。财务人员在处理 业务时,应当对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性 及合规性进行严格审核,确保核算的正确性。④成本分析控制。企业在 搞好成本核算的基础上,建立和健全本部门、车间和班级小指标分析 体系,建立定期的成本分析制度,企业各级别单位应按月进行成本分 析。逐级落实,逐级上报,及时发现问题,并且解决。

2.3建立相应的激励机制与约束机制企业要建立执行考核机 制,保证激励机制的实效性,则必须以制度为先，完善激励与约束机制,由专人负责考核,并且对考核结果实行严格的追究机制。

①、建立相应的激励机制。建立企业内部激励机制,使成本管理 责任的情况与个人利益相挂钩，从而保证内部控制制度落实到实 处。企业要改变以往的落后管理模式,建立完善的激励机制,鼓励员 工按照规则制度从事具体工作,保证企业成本的最低消耗。通过激 励可以提高员工执行内部控制制度的积极性,从而实现内部控制的 目的。②建立相应的约束机制。无论企业内部员工的素质有多高,执 行内部控制的最终手段就是要建立完善的制约机制：一是企业要建 立制度明确的约束条款，明确企业员工的行为，将员工的行为置于 规则制度中；二是企业要严格落实执行规则制度，并且将内部控制 执行情况作为绩效考核的重要标准，以此激励员工按照相应的制度 规定从事工作；三是企业要建立严格的奖罚机制，对于违反内部控 制的人员要给予相应的处罚，比如扣除奖金等，而对于严格执行内 部控制的则要给予必要的奖励。

只有把二者很好地结合起来，才能调动全体职工的积极性，实 现激励兼容。将企业全体职工的岗位目标责任、绩效考核和激励约 束有机结合,才能把成本管理内控有效发挥的完美体现。

总之，随着经济和生产力的发展，企业面对的内外部环境的变 化,成本问题也在不断的变化和发展,结合企业自身的具体情况，创 造出符合企业自身的成管内控方法，并在实践中不断进行补充完 善,只有这样才能实现成本管理工作的不断深入和产品成本的持续 优化,企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

篇2：浅谈企业内部控制

目前，我国许多企业为了企业会计工作事务的发展，纷纷采用起会计电算化的管理模式。

电算化管理模式有效地提高了会计工作人员的工作质量和工作效率，通过先进的科学技术和相关的会计财务软件对相关企业的会计信息进行了合理的处理。企业会计电算化管理的重要组成是内部控制。但是电算化管理中的内部控制存在这种种问题，这个话题成为了各个企业会计的关注焦点。

二、电算化管理中内部控制所存在的问题

1、相关财务软件存在安全控制方面的问题

在相关财务软件的方面上来看，会计电算化管理主要是以计算机上相关的软件为主导的，但是由于我国企业在控制意识方面和技术方面的忽视，相关企业的会计电算化系统存在着安全方面的问题，而且，这些问题都是不容忽视的：相关会计财务软件更新换代的比较慢，跟不上社会科学技术的发展速度，导致种种漏洞以及危害的发生;相关会计财务软件内部的数据信息容易泄露，保密度不够，相关的安全措施比较缺乏少见。

2、会计工作人员存在专业素质方面的问题

在会计工作人员的专业素质上来看，会计电算化管理的工作人员不仅要精通财务会计方面的专业理论知识，还需要掌握相关的会计电算化管理系统。现代科学技术不断的发展，会计电算化系统和相关财务软件会不停地更新换代，会计工作人员需要掌握相关的操作技能。但是如今社会上不乏存在一些会计工作人员存在这种种问题：缺乏职业大的、没掌握专业技能等问题。而且有些现有的企业会计电算化工作人员也跟不上科技的发展，不能对电算化系统和相关软件进行熟练的操作，导致电算化系统一些功能不能得到充分的发挥。会计工作人员存在专业素质上的问题不利于充分发挥会计电算化管理的有效性作用，还会导致会计财务相关工作的工作质量和工作效率比较低下，最严重的情况还会发生违法乱纪的不良行为，相影响企业的形象和声誉。

3、会计电算化管理缺乏了基础的管理和控制

会计电算化管理缺少相关的管理和控制，导致工作上的不规范和监控管理难度的加大。我国规定企业会计以计算机代替掉意外传统的手工进账和手工记账等财务工作。而这些会计工作单位必须要经过统计的业务主管部门和财政部门进行审核和审批。但是我国却存在着不少没有经过正规审批的会计工作单位。一些相关的会计工作规章制度并没有得到落实，使一些企业的会计动作单位在管理和控制上存在着不小的缺陷。

4、会计工作人员的职责分工上不明确

一些企业会计在引入电算化管理模式后并没有制定最新的职责分工也没有相关的最新岗位制度。只是在原有的基础上增加了会计电算化系统的维护人员，而会计电算化之下的工作人员职责分工大多数都只是继续电算化管理之前原有的职责分工，并不能适应新型的电算化管理的模式。非常容易出现职责分工不明确导致工作人员不知道自己该做什么等降低工作效率的情况的出现。再者，在会计电算化的模式下，大部分会计工作都需要用计算机来操作。而且大部分的软件都需要密码等权限才能使用，这样子就很多时候会出现因为密码泄露而出现会计财务数据信息丢失和出现很严重的财务危机。除此之外，由于一些企业会计对工作人员的管理度不够完善，会出现一些工作人员不经证据的流程进行工作，例如越权越级操作。甚至还会有一些顶替操作的恶劣行为的出现。

5、内部控制中相关会计财务软件实用性不大

前面说到现代科学技术发展速度越来越快，相关工作软件更新换代得也比较频繁，但是不是所有工作软件在经过更新换代以后都会比较实用，有些工作软件在更新换代后还不如以前旧版的实用。还有一种情况，企业在选购电算化系统的时候没有预先了解清楚该系统的实用性，缺乏目的性。一些企业没有对电算化系统和相关工作软件进行及时的更新换代，会计工作人员不能熟练的操作使用系统和软件，就会导致电算化管理中的内部控制不能正常有效的发挥作用。

三、对策

1、建立企业会计电算化操作的内部管理和内部控制的制度

首先，要制定出企业会计电算化操作的内部管理和内部控制的制度，才能让工作人员有相关的规定可以遵循。企业需要及时更新和改进相关的电算化操作系统，设立出专门的工作人员对操作密码进行妥善的管理，避免数据信息的泄露。禁止员工越权处理、无权操作和顶替操作等行为的发生，一旦发现这种情况，就以退职作处理。企业会计要经过正轨的审批才能运行下去，例如通过同级的财政部门和业务主管部门。企业要监理处新的岗位制度适应新型的电算化管理模式，明确员工的职责分工。避免员工因分工不明确而怠慢工作的行为，提高工作效率和工作质量。

2、提高员工的专业素质

对员工进行定期的职业培训，企业会计电算化的发展很大程度上取决于员工的专业素质。企业要积极地引进人才，采取考核的形式去检验员工是否掌握相关的财务会计理论知识和电算化系统的操作技能。企业要做好宣传职业道德和相关工作法律法规的.工作，避免出现员工做出非法乱纪行为的情况，提高员工的职业道德和职业精神。

3、提高相关软件和电算化系统的实用性

企业会计在采购电算化系统的时候应该预先对其进行彻底的了解，提高实用性。并定期对系统和软件进行更新和改进等维护工作。在引进新型的系统和软件的时候要对员工进行讲解和培训，促进员工早日熟练操作系统，充分发挥电算化系统的作用和优势。

四、结语

随着现代科学技术的发展，企业会计逐渐实现了电算化管理的新型模式。但是会计电算化管理中的内部控制存在着种种不可忽视的问题，而这些不可忽视的问题影响着会计电算化的发展，我国企业需要加强对会计电算化管理中的内部控制。

参考文献：

[1]王汇婷.企业会计电算化管理中的内部控制存在的问题及对策[J].中国市场，20xx，(18)：136+138.

[2]李倚天.论企业会计电算化管理过程中的内部控制[J].中国市场，20xx，(35)：62-63+67.

篇3：浅谈企业内部控制

1. 实现企业发展战略是二者的共同目标

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果。执行力是指贯彻企业垃坠意图, 完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心, 是把企业发展战略转化成为效益和成果的关键。执行力通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。其强弱程度也直接制约着发展战略能否得以顺利实现。二者要实现的目标是相同的, 目的都是通过采取各种措施和途径使战略目标成为现实。

2. 二者均要求企业全员共同参与

内部控制要求董事会负责内部控制的建立、健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立、实施及日常工作。企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构, 明确职责权限, 将权利与责任落实到各责任单位。企业应当通过编制内部管理手册, 使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况, 明确权责分配, 正确行使职权。执行力是一个系统、组织和团队的执行力, 要提高企业的执行力, 需要提高企业从上到下的每一员工的执行力, 只有这样, 才会形成企业的系统执行力。无论内部控制还是执行力, 均要求上至董事会下至每一位员工的全员参与, 哪一方缺失都将导致内部控制或执行力的失效。

3. 二者均对绩效考评体系高度关注

科学设置考核指标体系, 对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价, 将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。执行力关乎企业经营成败, 企业要实现经营目标, 解决管理中存在的问题, 就必须在员工中打造卓越的企业执行力。再宏伟的战略, 如果不能被付诸实施的话, 也是一钱不值的摆设。因此, 执行力对绩效考评环节非常重视。绩效考评是对执行过程以及执行结果的检验, 它对于正确地执行、提高执行力起到直接的促进作用。如果对内部控制或执行力的过程和结果不实施绩效考评, 那必将是纸上谈兵, 流于形式。

二、内部控制对执行力的促进作用

1. 内部控制是执行力的助推剂

企业执行力的核心主要包括人员流程、战略流程、运营流程三个部分。企业的战略目标需要通过运营流程加以贯彻才能实现。因此, 在人员和战略既定的茼提下提升执行力的关键就在于对运营流程的控制。企业内部控制是现代企业管理的重要手段, 可以保证业务活动的有效进行并发现和纠正偏差。因此, 良好的企业内部控制是提升执行力的关键。

2. 内部控制可以使例行性工作有序进行

例外原则是泰罗科学管理的重要原则, 企业的负责人通过内部控制, 可以把例行的一般事务授权给下级管理人员处理, 而自己只保留对例外事项的决策权。这样, 在保证企业日常工作稳定进行的同时, 企业负责人可以从容面对例外事项的管理工作, 从而大大地提升企业的执行力。

3. 快速适应, 提高执行效率

目前, 员工流动频繁, 跳槽率居高不下。很多企业中, 一旦某个员工辞职, 接替的人员要花很长时间来熟悉情况, 该岗位短期内很难正常运转。主要原因是, 企业缺乏完善的内部控制, 岗位轮换往往通过“师傅”的言传身教来进行, 一旦“师傅”不辞而别, 继任者短期内很难胜任。完善的内部控制可以让每个员工都能对工作程序、涉及的部门、人员和规章制度一目了然, 通过不断补充、完善和培训内部控制, 可以使新员工快速进入角色, 从而有助于提高执行力。

4. 运筹帷幄, 避免到处“灭火”

许多企业负责人一天到晚, 忙忙碌碌, 恨不得24小时不吃不喝全部用来工作, 即便如此, 还是按下了葫芦浮起了瓢。负责人成了寺业的“消防队员”, 到处“灭火”, 重大决策性工作反而无暇顾及。“灭火”占用了其大部分时间, 很难有精力从事战略性、决策性的工作。“浑身是铁能打几个钉”, 老百姓的一句普通话却蕴含着深刻的哲理。长此以往, 企业必然经营不善, 造成这一现象的原因固然是多方面的, 但与缺乏完善的内部控制导致的执行力低下有直接关系。

三、影响内部控制实施的因素

很多企业负责人一方面希望企业大幅度提升执行力, 另一方面又对内部控制心存顾忌。主要由于以下原因:

1. 担心内部控制影响自己的领导权威

由于内部控制渗透到了企业的各项业务过程和各个操作环节, 覆盖所有的部门和岗位, 这使得企业负责人的权威受到了空前挑战。严密的内部控制是一柄“双刃剑”, 不但控制了下属, 也约束了负责人自己, 这种观念往往使负责人对内部控制有一种本能的抵触情绪。但是, 如果权衡利弊, 这种做法得不偿失, 企业负责人难有大的作为, 结呆必然是害已误企。

2. 担心影响效率

内部控制要求每一项完整的经济业务活动, 必须分配给具有相互制约关系的两个或两个以上的职位分别完成。在横向关系上, 至少要由彼此独立的两个部门或人员办理, 以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约。在纵向关系上, 至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节, 以使下级接受上级的监督, 上级受下级的牵制。需要分离的职责包括授权、执行、记录、保管、核对。内部各部门和岗位的设置必须权责分明、相互牵制, 并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点。很多企业负责人认为这种多环节相互制约的关系会影响执行的效率。实际上, 内部控制好比鲨垂立当墅缸的交通辖晕、灯, 可以大大地提高企业的运营效率。

3. 对内部控制认识不足

许多企业负责人对内部控制的理论缺乏认识, 对内部控制的内涵不清楚, 认为内部控制充其量是个“绣花枕头”。因此, 有些企业为了搞“形象工程”制定的一大堆内部控制制度自然也就成了“花瓶”, 没有人去看, 更没有人去用。

四、加强内部控制提升执行力的主要措施

1. 强化企业负责人对内部控制的重视

企业负责人必须高度重视内部控制并自觉接受监督, 事实上, 一套严密的内部控制制度的顺利实施, 企韭负责人起着至关重要的作用。如果企业负责人不重视, 再好的控制体系也会苍白无力。只有企业负责人自觉接受内部控制的制约, 内部控制才能真正发挥作用。

2. 强化考核与激励机制

为了保证企业内部控制能有效地发挥作用, 并使之不断地完善, 企业必须对内部控制的执行情况进行检查与考核, 检查企业内部控制是否得到有效遵循。对于严格执行内部控制制度者给予奖励;对于违反内部控制制度者坚决给予处罚。

3. 制定明确的评价标准

考核和评价内部控制的有效性, 必须有明确的、尽可能量化的衡量标准。内部控制评价的标准必须清晰, 每项评价标准对应相关的责任人, 制定具体的内部控制标准时应与实施的人员充分交流。.

4. 内部控制应及时更新

随着企业经营环境的不断变化、部门职能的调整、人员的交替、管理技术的更新, 可能造成部分内部控制环节失效。因此, 企业应该根据企业不同发展阶段的具体情况, 适时对内部控制系统进行修改和完善。

5.例外授权制度与灵活性相结合

篇4：浅谈企业内部控制

关键词：企业内部控制

0引言

所谓内部控制，是指被审计单位为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策和程序。广义地讲，一个企业的内部控制是指企业的内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括对企业经济活动进行综合计划、控制和评价而制定或设置的各项规章制度。

1我国内部控制的现状，为什么要制定内部控制

财政部副部长王军指出，我国企业内部管理松驰、控制弱化的情况具有一定的普遍性，加之我国境外上市公司越来越面临上市地监管部门对内部控制问题施加的种种压力。所以中国式的内部控制薄弱的主要原因，就在于公司治理结构不完善，缺乏对经营者的有效监督和约束机制，在管理决策中表现为主观性、随意性、盲目性。

2我国内部控制存在的问题

2.1内部控制只针对基层员工，而管理层决策层不受约束在有些单位领导眼里，内控制度是对下属职员的行为控制，而对领导本人没有任何约束力，正所谓“刑不上大夫”。这些领导的行为不仅破坏了内控制度效力的完整性，而且给下属员工一个不好的示范效应，使得整个单位都没有形成一种遵守制度的良好氛围。重大事项处理程序不规范，导致公开披露的会计信息严重失真，“大股欺小股”现象时有发生。甚至管理决策层故意违规，编造谎言欺瞒广大投资人及债权人，使经济秩序遭受严重干扰，同时产生诚信危机。特别是对“非正常事件”的处理，企业发生“非正常事件”往往是暴露内部控制薄弱环节的最佳时机。

2.2制度本身未适当融入激励机制内部控制的一个很棘手的薄弱环节就是激励约束机制不够健全、有效，缺乏精神、文化的凝聚力，未形成诚信实干的价值取向和积极协作的团队精神。严重地削弱了人积极性、主动性，因为常常管好章办事会得罪领导。目前中石化公司内部控制制度实施中对违反规定的人员没有明晰的处罚条款，执行主体缺位，使得各项内部控制制度运行效果不理想。

2.3一些会计人员缺乏职业道德实践证明，企业内部控制应当建立在共同的道德规范和行为准则的基础之上，企业中良好的道德风气和行为指导本身具有的意义比有效的内部控制更为深运。而在我们公司内部，财务科是过雁拔毛，即使按程序走，财务科也是卡、要，但若给他们好处费，即使不经领导审批也照样能报销，往往是事后财务科的人拿着单子补签，而所有的科室都碍于情面一一补签，因此由于个别人的职业素质太差，又没有任何检查主体来监督，导致内控搞形式、走过场。

2.4对内部控制制度重视不够有的部门和单位还没有将内部控制制度建设作为头等大事来抓，特别是一把手必须站在影响公司生存发展战略高度上重视公司内部控制机制建设，重业务轻内控仍然是某些单位的“通病”。存在这种问题的原因主要在于外部环境对强化内部控制标准的要求不高，导致公司并不关心内部控制标准对公司能够带来的经济及社会利益，并没有充分认识到由于内部控制失效对公司造成的损害可能是致命的。因此内部控制与人人有关，每个人都是其中一分子，都能发挥着重要的作用。

2.5内部审计功能发挥有限由于我国内部审计人员向厂长、经理负责，且当前有较多企业轻视内部审计的作用，同时有不少企业在人员的编制上，将企业内部审计人员由企业会计人员兼任，或是兼管某一业务，这就使得企业内部审计人员无法发挥作用。因此，应将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，监督和保护企业的资产及财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。尽管我们公司设立了独立的审计部门，但是由于长期以来形成的观念以及组织、人事制度和权限等方面的原因，内部审计部门的人员相对较少，仅仅从事一些必要的离任审计和常规审计，没有充分发挥公司内部审计的职能。特别是一切必须听从总经理的旨意，否则随时可以任免其职务，这样的审计可想而知。另外内部审计人员应该有敏锐的洞察力发现并及时对机关的内部控制进行评价，并及时“亡羊补牢”，提出完善内部控制的建议。

3完善内部控制的若干建议

3.1量身定制原则在制订内部控制制度时不能照搬其他企业的现成做法，而应当根据本企业从事的业务、生产经营规模、人员构成等实际情况，灵活地制定与之相适应的内部控制制度。如我们公司内部就有一本中石化内部控制手册，对资金的流动就有一套严密的内控制度，每一笔资金的使用都经过结算中心审批才能使用，这一套内控制度制定得就很好。

3.2领导参与原则单位内部控制制度不具有法律的规范性和强制性，其设计和执行的有效性，更多地依赖于以单位负责人为首的最高层，他们的态度和执行能力对内控建设和实施具有绝对影响力。如果管理层高度重视并带头执行，单位内部控制制度就会发挥其应有的作用；相反，领导对内部控制不重视或置身于内部控制之外，逾越内部控制，甚至随意变更、存废控制制度，将造成内部控制制度的失效，因此领导必须组织内控制度的制定和贯彻执行，并能以身作则。

3.3推行定期的职务轮换制度原则，防范串通舞弊一般的内部控制制度并不能有效防止串通舞弊的发生，企业必须采取某些特定的控制措施打破这种共谋的局面，查寻舞弊的痕迹。职务轮换制度就是防范串通舞弊的有效武器之一。通常来讲，串通舞弊得以实现的主要原因在于实施舞弊的群体长期固定在特定岗位上，便于形成既互相合作又互为掩护的攻守同盟，但是也正因为如此，只要其中一个人的问题被发现，整个串通舞弊的事实也要浮出水面了。而定期的职务轮换制度恰恰能起到这样的作用。企业实施职务轮换制度，对特定岗位定期更换人员，一方面可以防范某些危害公司利益的小集团的形成，提高串通舞弊的成本，降低舞弊发生的可能性：另一方面还可以通过轮岗中必不可少的工作交接环节发现员工在工作中的问题和差

错，尽早掌握舞弊线索，减少舞弊带来的损失。此外，定期的职务轮换制度除了能有效防范串通舞弊之外，还承载了更多正面积极的作用。职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，发挥员工的主观能动性，锤炼员工的学习能力，全面提高员工的素质，有助于企业人力资源的开发和管理。我们单位特别规定关键岗位的厂处级人员连任不能超过六年，中层干部不能超过三年。

3.4加强企业的内部牵制原则内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成的工作进行正确性检查。它由适当授权、不相窑工作的责任分工等环节组成。内部牵制包括上、下级之间的互相牵制包括部门之间的相互牵制。

3.5加强内控方面的培训应定期或不定期组织对管理层和一般员工，尤其是管理层进行内控方面的培训，不断灌输内部控制方面和理念，以强化内部控制的意识。加强内控方面的培训，有助于企业营造一种良好的内部控制氛围。中石化内部，每年都组织财会系统的内控方面的培训，使每一项控制能真正落到实处，因为最终都要靠人来执行。

4强化企业内部控制制度的关键控制点

4.1防止资金的流失和滥用资金是风险最大的一种资产，因此，应对资金调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金被挪用或抽逃。

4.1.1建立货币资金业务的岗位责任制，明确各个岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相分离、制约和监督。

4.1.2对货币资金业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员必须在批准的授权范围内办理业务，严禁未经授权的机构和人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。

4.1.3资金实行预算控制。加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，建立符合企业实际的科学预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序；及时分析和控制预算差异，发现重大差异要审核原编制预算依据，采取可行措施，及时进行调整，确保资金预算的执行。对预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行领导集体审批，严格控制无预算的资金支出，切实遵守财经法纪。按期将资金使用、结存、借贷等情况报告管理层。

4.2控制成本费用对各项成本费用支出实施严格的管理，同时，针对企业自身的特点，采用适当的成本控制方法，提高成本管理政策。

4.2.1建立成本费用业务部门岗位责任制。明确各个岗位的职责权限，各负其责。确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

4.2.2建立严格的授权批准制度。明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。

4.2.3建立严格的成本费用预算制度。成本费用预算制度应当符合单位的发展目标和成本效益原则。根据不同的项目或产品分料、工、费大项制定相应的预算定额，及时发现成本升降的原因，采取有效措施，合理降低企业的成本费用。

4.2.4建立成本费用业务监督检查机制。明确监督检查人员的职责权限，定期和不定期地进行检查，并将结果向管理层报告。

4.3人力资源成为关键和重点在日益激烈的市场竞争中，竞争优势将主要取决于其人才技术优势和组织管理优势，而不是传统的资金和资源优势。实际上，组织管理优势也需要通过有效的人才配备才能发挥出来。企业内部控制制度的实施是由人来执行的，有了严密的企业内部控制制度，而无相应素质和品行的人去执行，内部控制依然会落空。因此企业员工的文化素质和道德修养的高低是企业内部控制有效与否的重要因素。在知识经济时代，人力资源将成为企业中核心的要素，人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度，一切内部控制制度都将围绕这一点进行。不断变化的市场环境要求企业要迅速作出反应，迫使企业减少管理层次，进行分析决策，丰富工作内容，留给员工更多的自主空间。应通过主动的建立和加强良性的控制环境，引导、激励人们正确地履行责任，实现公司的目标，将外来的压力变成人们内在的动力，充分发挥人力资源的主观能动作用。

4.4塑造良好的企业文化企业文化是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、生活方式、人文环境及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。因此良好的文化环境对内部控制的影响非常关键，是其他内部控制因素和措施发挥作用的基础。一般而言，控制文化通过潜移默化的环境熏陶影响员工的价值观和风险偏好，帮助员工树立起控制意识，提供纪律与框架，是其他所有内部控制制度要素的起点。因而，在企业发展过程中，要重视树立正面的企业文化，应提倡忠于职守、爱岗敬业的内部企业文化，向各层次工作人员强调并说明内部控制重要性，弘扬忠于职守、勤勉尽责、高度负责的工作态度，杜绝牟取私利的歪风邪气。企业的经营管理者应该注重对企业文化的培养与优化，使其与公司战略目标趋于一致。

篇5：浅谈企业内部控制

目前，虽然我国国有以及国有控股企业建立了内部控制系统，但是缺乏有效监督，导致内部控制没有发挥出重要的作用。其主要原因就是企业人员总体素质不高，内审执行力度不够，导致内部控制监督的作用得不到有效的发挥。就目前情况来说，多数国有以及国有控股企业没有建立内部审计机构，由领导对内部审计工作不够重视，企业内部控制管理的标准不规范，各行其是，造成了监控主体的缺位，缺乏有效的监督。

二、目前我国国有及国有控股企业存在的问题

随着企业与企业之间的竞争力越来越大，国有企业是国民经济的重要部分，也是带动全球经济的主要力量。国有及国有控股企业的发展直接影响到国民经济以及人们生活水平的提高。尽管内部控制在企业生产机构等各方面广泛引用，但是还是存在不足。近此年来，仍然发生很多案件，例如中石油以及银行等，都暴露了我国国有及国有控股企业存有严重的问题。据调查，存在以下几个方面:权力机构问题、人力资源管理阶层的问题、对企业的风险意识以及对企业的全面评估预算、内部监督的执行力等相关内容都存在着不足。随着产业结构的改革，国有企业的发展前景开阔，企业内部特殊控制所占的地位也越来越重要。因此，我国企业存在的这此问题不容忽视。

三、国有及国有控股企业内部控制的特殊性

简单的说，企业内部控制特殊的中心就是产权问题。当然，产权并不只是财产的所有权，其中还包括财产的管理权与使用权。在管理层方面，国企高层有董事会、高级经理，以及他们聘请的一此中层干部和员工。在这此复杂的关系中，拥有较高的财产支配权就会促使企业管理层利用一此手段骗取奖励的冲动，从而败坏道德。因此，国有企业内部控制也是非常重要的，成为企业不可缺少的一部分。

1.公司管治问题。它主要指由公司的最高管理层股东、董事会以及经理组成的运行机制和制度的安排。简单的说，就是维护股东、公司以及社会公共利益，让公司能够正常的运行。它包括企业的人力管理阶层、权力机构的产生以及权力的分配等相关内容，这此都成为企业内部控制体系的核心内容。

2.权力机构的定位。在国企管理模式下，所采取的组织结构都是通过董事会以及最高经理管理层来实现的，然而他们都是在党委领导的决定下履行职能，因此，这此复杂的关系定位问题就出现了。例如:召开职工代表大会的时候，董事会、最高管理层以及党委会权力的分配就出现了差异。董事会受到党委会的制裁，权力变得削弱，这也是目前国企需要解决的问题。只有明确权力的分配权，才能确定管理层对谁负责的问题。

3.企业高管层权力复杂。就目前大多数企业，董事长身负两个职位，董事长兼总经理，这样对公司经理层的管理监督也严重削弱了，使得经理层的权力得不到发挥，失去了制衡。这种现象在大型企业表现的极为严重。迄今为止，母子公司的关系较为突出，这样的管理方式不仅让企业的经营能力减弱，管理效率也大大降低了。

4.人力资源的改革。企业内部控制主要以层层授权为基准，强调上级对下级的管理与控制，这样的管理方式，往往忽视了高层管理自身的弊端，导致企业内部控制没有时效性。因此，对企业高层管理采取的方式只能通过鼓励与约束相结合的方法来实现。针对现在的国有控股而言，企业出现管理层与部分职工持股的现象。众所周知，国企是国家大型企业，关系着国家经济，一旦被国外的企业所垄断，后果不堪设想。然而国有控股意味着保证国有资产的增高，并不意味着收购某个企业。

5.企业内部管理问题。一个好的企业离不开管理，就目前企业来看，部分企业在管理方面还存在缺陷，因此我们必须重视内部控制问题。一方面，加强企业内部的监督，鼓励员工举报制度，并根据实际情况做出调查分析，给予奖励。另一方面，严格按照规章制度工作，杜绝外来领导胜任企业高层管理的现象，尽量避免政府领导的任命。

四、国有及国有企业内部控制的解决策略

(一)加强企业内部控制的执行力

总的来说，要想解决企业内部控制的问题，其根本就是制度的建立。要想企业的各项制度都得到完善，在强化企业内部控制的过程中，企业应该建立一项专门的制度。随着我国企业风险管理刚刚得到改进，在内部控制的要求也有所需求。企业应该在风险评估的基础上建立有效的企业内部控制程序，建立完整与标准的运作流程，让企业得到更好的管理。众所周知，企业的内部控制与企业的经营管理密不可分，要想内部控制得到完善，首先要分析目前的企业经营管理。针对大多数企业来讲，现有的内部控制在工作效率上不能得以体现，发挥不了内部控制的真实意义。因此，我们必须将内部控制和经营管理结合在一起，优化业务，提高内部控制的效果。

(一)加强企业内部控制监督的执行力

目前，大多数国有及国有企业控股都不能进行有效的自我评估。多数企业仅仅局限在内部的管理要求上，缺乏实际性的操作，企业内部的监督往往是形式，因此也不能根据发现的内部控制问题进行及时的改进，难以达到企业内部控制的根本目的。然而大多数企业在内部控制上不能形成有效的投诉举报，对部分问题的出现不能及时汇报，因此监督作用不能得到有效的发挥。虽然部分国企有这样的负责人，也成立了纪检监察，但针对违纪行为，实名举报较少，整体上不能进行及时的调查处理。反反复复，日积月累，这此刁、的问题逐渐扩大，因此对企业的内部监督也就忽视了，不能发挥监督的重要作用。所以，我们必须加强企业的监督执行力，让企业得到更好的发展。

(三)转变传统观念，深刻认识内部控制的重要意义

近年来，我国国有企业的管理理念不断改革，企业内部控制被赋予了更加丰富的内涵，对企业未来有着重要的影响。因此，我国国有企业必须转变传统观念，建立完善、高效的内部控制制度。首先，企业领导必须深刻的认识到内部控制制度的重要作用。企业核心竞争力的形成需要依靠健全的内部控制制度来推进，从这个理念出发，切实提升企业战略管理的高度，并且明确各个内部控制工作内容和重点。其次，国企管理者应该有较强的意识为企业营造良好的内部控制义化，将内部控制理念落实到每个管理者和员工的心中，并且贯穿整个经营运作流程，规范企业行为，为企业的可持续发展奠定基础。

五、结语

篇6：《浅谈企业内部控制制度》

【摘要】内部控制是衡量现代企业管理的重要标志，企业制定内部控制制度目的在于保证经济活动的正常运转，确保企业资产的合理、有效运用，从而达到利益最大化。本论文试从内部控制的内容、作用、所面临的问题以及内部控制制度的建立做初步的探讨。

【关键词】 企业：内部控制：内部控制制度

企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。但是现今，有相当一部分且对建立内部控制制度不够重视，导致会计信息失真，会计秩序混乱，违纪违法现象的发生，管理失控，资金得不到有效的运用，企业运营的失败。因此，建立和完善企业内部控制制度是当前企业管理面临的一个重要问题。

一、企业内部控制的概述

（一）内部控制的含义

内部控制是是指单位为保证各项经济活动的效率和效果，保证财务报告的可靠性，保证资产的安全和完整，保证经营方针的贯彻执行，防范、规避经营风险，防止欺诈舞弊的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

（二）内部控制的特征

内部控制制度是以一个独立核算的经济单位为主体建立的、以经济单位的经济活动为控制对象的综合性的管理制度，主要有以下特征：

全面性。即内部控制是对企业组织一切业务活动的全面控制，而不是局部性控制。它不仅要控制考核财务、会计、资产、人事等政策计划执行情况，还要进行各种工作分析和作业研究，并及时提出改善措施。

经常性。即内部控制不是阶段性和突击性工作，它涉及各种业务的日常作业与各种管理职能的经常性检查考核。

潜在性。即内部控制行为与日常业务与管理活动并不是明显的割裂开来，而是隐藏与融汇在其中。不论采取何种管理方式，执行何种业务，均有潜在的控制意识与控制行为。

关联性。即企业的任何内部控制，彼此之间都是相互管联的，一种控制行

为成功与否均会影响到另一种控制行为。一种控制行为的建立，均可能会导致另一种控制的加强、减弱或取消。

二、内部控制的作用

（一）保证企业会计信息的真实完整

企业管理者在对企业经营管理时，必须及时掌握各种信息，确保决策的正确性。使企业在高深莫测的市场竞争中占据有效的地位。因此，建立内部控制制度能保证会计信息的真实性和完整性。

（二）提高生产经营的效率

内部控制制度通过确立职责分工严格各种制度、工艺流程、审批程序、监督检查手段等。可以有效的控制本单位的生产、经营活动，实现企业经营目标。并通过适当方法对资金的流入、支出加以控制，防止盗窃、贪污、滥用等不法行为的发生，确保的财务财产的安全，提高的生产经营的效率。

（三）为审计工作提供良好基础

企业的审计监督以真实可靠地会计信息为依据，检查对错，揭露弊端，确定经济效益。只有具备完善的内部控制制度，才能确保信息的真实性、可靠性，使审计工作得以顺利实施。

所以，良好的内部控制制度能够有效的防止资源浪费和错漏舞弊发生，提高生产、经营、管理效率，降低企业成本费用，使企业利益最大化。

三、内部控制的局限性

企业的生存发展，必须要建立完善的内部控制制度。然而，所有的事物都有其弊端。内部控制制度有很多因素离不开人的主观意识，所有存在一定的局限性。主要有下三个因素

（一）管理越权因素

如果一个企业存在管理人员滥用职权进行舞弊，那么这个企业无论在内部控制制度的设计做得多么好，它也得不到很好的发挥。在企业经营的管理中，内部控制是重要的组成部分。管理人员的决策在内部控制的实施中起主导作用，或多的就会出现管理者利用自己的职权越权控制，造成内部控制的实效。

（二）串通舞弊因素

在内部控制中一个重要的原则就是职责的分离不相容。但在实际工作中，却出现了有关人员利用职权上下串通舞弊，使得内部控制没有发挥应有的作用。

（三）人为错误因素

企业内部控制的有效性，也受人为因素的影响。存在相关工作人员的素质不高，不能适应岗位的需求。使得在专业技术上达不到内部控制的基本要求，导

致在实施过程中出现错误断，影响内部控制作用的充分发挥。

四、内部控制面临的问题

（一）对内部控制的认识不足，存在一定的偏差

长期以来,由于受计划经济和传统管理思想、方法、手段的影响，很多的企业对内部控制制度的理论学习不够,知识掌握不多,认识上还存在差距。没有建立正确的、规范化的内部控制程序。对内部控制的建立和实施重视不足,即使制订了一些相关制度,但基本上为会计管理或财务管理的部门性制度,甚至和业务脱离,和具体实施差距较大，使得内部控制制度形同虚设。

（二）内部控制制度执行乏力，人员素质不高

内部控制制度的建立及有效运行,有赖于内部良好的法人治理结构。现代企业所有权与经营权的分离,使管理范围增大,管理层次增多,管理职能分解,客观上需要一个规范的法人治理结构,加强内部控制,以保障所有者、债权人等的合法权益。但是，我国有许多企业受利益驱动，重经营轻管理，自我防范自我约束机制尚未建立，内部控制制度不健全。另外，企业管理人员素质不高，出现会计信息失真、专权独断、贪污腐败等现象,阻碍了企业的发展,影响了经济秩序。

（三）企业的监督机制不够完善

内部控制重在执行,有的单位虽然内部控制制度建立得较为完善,但由于外部监督环境不到位,内部控制没有得到很好的执行,以至于很多企业出现会计造假行为。如有的单位内部各职能部门都开设银行账户和私设小金库,资金管理严重失控;有的单位甚至发生负责人卷巨额公款外逃的现象。另外，在内审的职能下，很多企业的内部审计工作仅仅是审核账目，而在内部稽查、评价内部控制制度是否完善和企业各组织机构职能的效率等方面，未充分发挥应有作用。虽然设立了审计部门，但由于体制的不完善，使企业经营活动的管制制度监督执行不力，决策者只有权利而没有明确的责任。

五、如何建立有效的内部控制制度

（一）正确的认识企业内部控制制度

企业的负责人要深刻认识到实施内部控制不仅是会计管理部门的要求，也是规范经营、降低企业风险、提高管理效率、保证企业经营目标顺利实现的重要举措。必须建立企业内部控制制度，相关人员责任制，将企业内部控制管理的好坏与主要负责人的业绩考核结合起来，把内部控制管理工作落实。

（二）明确控制目标

企业应着眼于全局，建立全面的内部控制制度体系。由于企业所处的行业类型、规模、地域等方面的不同，各企业的特征不同，甚至同一个企业在不同的时期也存在着较大的差异。为此，企业要首先确定内部管理体制和管理目标，包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等，以明确内部控制制度设计和建设的方向。因此，在设计时必须明确控制目标，充分考虑其控制制度是否符合基本原则，检查关键控制点是否进行有效控制，所有的控制目标时候达到。

（三）完善内部控制环境

企业会计造假屡禁不止,归根到底是因为会计造假存在巨大的需求。虽然造假有风险,但会计造假带来的收益可能是几何级数放大,与造假被查后的违法违规成本相比,前者依然诱惑难挡。因此，企业内部控制应当建立在共同道德规范的基础上，加强各层次间的沟通和情感的交流，消除管理者和被管理者之间的隔阂，积极调动企业成员的积极性。只有企业成员发挥团队精神的力量时，才能使成员的工作目标明确，最终利益相同，促使内部控制的有效实施。

（四）提高会计人员素质

会计人员素质是健全企业内部控制制度的关键，企业要通过科学的培训、考核、轮岗、奖励、晋升、淘汰等办法，提高会计人员的整体素质。不仅要选择业务能力强的人，还要注重具有良好道德观、价值观的新一辈人才。在工作的安排上，要实施岗位轮换制，及时发现问题，抑制部分人员的不良动机。建立奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行道德培养，专业技能的扩充。

（五）强化外部监督，督促企业不断完善内部控制制度

从传统意义上说，对内部控制体系的监督主要应依赖于企业的内部审计部门。但种种原因使内部审计部门的独立性较差，因此须借助外部力量来实现。财政、税务、审计等部门应统一协调，合理分工，加强彼此间的信息交流，形成有效的监督合力。应注重对企业内部控制的了解、检查和监督，加大执法力度，增强威慑力。同时，要大力发展注册会计师事业，充分发挥其独立超然的特性，履行社会公正和监督职能。

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