家用中央空调该如何销售呢？

家用中央空调该如何销售呢？（精选3篇）

篇1：家用中央空调该如何销售呢？

家用中央空调该如何销售呢？

家用中央空调的产生不仅满足了人们对生活品质的要求，也为不少商家带来了商机，同时也给家用中央空调带来了许多好的销售方式。通过这些方式家用中央空调真的能销售的好吗，那就让我们来看一看吧。

1、与家居市场合作

各种家居市场渐渐开始成为户式中央空调企业展示产品、招揽客户的阵地。户式中央空调的安装相当于一个小工程，因此最好应该选择在房子刚刚买下或是需要整体装修设计的时候进行，这样才不会破坏居室装修的整体效果。

2、与房产商的合作

通过与房产商的合作来推广销售家用中央空调最近成为了一种热门的销售方式。这种销售方式目前有两种情况，一种是中央空调厂商与地产商签订合同，由地产商来购买中央空调然后把这部分采购成本打入房价，最终由购房者承担；另一种是房产商选择几个品牌进入楼盘，由购房者自己决定采用哪一品牌。不管哪一种情况，都对产品品质、安装质量有相当高的要求，如果地产商选择了质量、安装都有问题的厂家进场，将给自己带来无穷后患，也会损害中央空调行业的声誉。

3、网络销售等其他销售方式

随着网络应用的普及，使Internet销售成为不少户式中央空调企业的销售渠道。一位业内人士向记者透露：“其实，我们建立自己的网站、在网上推广宣传户式中央空调产品的初衷主要是为了吸引代理经销商，可没想到，有不少消费者看到网上的介绍，主动找到我们，要求设计、安装户式中央空调。网络成了我们扩展业务的有效途径。”

4、与代理商合作

在地区市场上选择一家或者几家工程安装公司作为代理，也是一条重要的渠道。通常，代理经销商在代理某个品牌户式中央空调的销售时，先要接受厂家的培训，通过培训，代理经销商必须进一步了解所代理产品的特性，并掌握户式中央空调的设计、安装、维修等技术。如何建立良好的培训机制，使经销商能满足中央空调产品售前售后服务的要求，成为厂家的一大难题。

5、与大卖场合作

由于中央空调是一个系统工程，大卖场不具备整体设计的能力，即使设备卖出去了，效果也不一定好，卖的越多将来问题可能也越多。目前一些家电零售企业也正进入这块领域，江苏五星电器、苏宁等电器连锁巨头都纷纷成立了专业的中央空调销售公司。

6、开设中央空调专卖店

在家用消费、小型商业机构的购买比重日渐增加的今天，中央空调还沿用原来的“传统销售模式”显然不能满足新增的家用、小型商业机构购买的需求。传统销售模式那种“看不见的渠道”无法解决购买者与供应厂商之间产品信息、企业信息、购买意愿的交流，如何让潜在的客户通过最方便的途径了解供应厂商的信息，成为了行业内企业亟须解决的问题。

着原有商用空调的渠道，没有大的变化，因而目前的销售还只是在整体建筑项目方面有所突破，对分散的家用消费市场的开拓基本仍处于被动状态。毋庸置疑，家用中央空调市场要想做大，必须在扩大销售渠道和产品推广上下功夫。

篇2：家用中央空调该如何销售呢？

随着房地产业的升温，面积超过100平方米以上的两室两厅或三室两厅住宅、复式住宅以及别墅迅速增加，这部分收入较高家用对家用空调提出了更高的要求，中央空调于是成为厂家及经销商追逐的热点。中央空调，特别是家用中央空调的概念，在众多企业的“全情投入下”，许多消费者开始慢慢地接受了。这一新兴产品凭借着其不占居室面积、送风效果好、制冷制热均匀、可为居室更换新鲜空气等优点，开始走入越来越多的百姓家中。而一些接受了户式中央空调概念，有意购买的消费者，却因不具备专业知识、找不到令人放心的工程设计单位而放弃了。

一、与房产商合作

通过与房产商的合作来推广销售家用中央空调最近成为了一种热门的销售方式。事实上现在家用中央空调的销售更多的还是与房地产商合作，通常通过参加房地产开发商及物业公司举行的工程招标来获得建筑的整体项目，随着楼盘销售，通过与工程建设单位、房地产企业接洽、销售产品。工程项目通常会为户式中央空调厂家带来大额订单，而由于面对的只是一个客户，项目的设计、安装、售后服务变得简单、易操作。因此，不仅是原商用空调生产企业，踏入这行不久的家用空调企业很快学会了这一招，极其重视这一销售渠道。自然各地新建的房地产项目也成为他们关注的重点。

这种与建筑业内“甲方单位”直接进行谈判销售的营销方式可以说是小型中央空调的“传统销售模式”。这种通过开发商整体进行家用中央空调的配套的方式，无疑有利于降低成本，加速这一产品市场的拓展。这种销售方式目前有两种情况，一种是中央空调厂商与地产商签订合同，由地产商来购买中央空调然后把这部分采购成本打入房价，最终由购房者承担；另一种是房产商选择几个品牌进入楼盘，由购房者自己决定采用哪一品牌。前一种方式操作起来比较简单，但后续工作比较麻烦，不少楼盘都出现过用户使用后不满意，要求地产商拆除中央空调并退钱的情况。后者则操作复杂。不管哪一种情况，都对产品品质、安装质量有相

当高的要求，如果地产商选择了质量、安装都有问题的厂家进场，将给自己带来无穷后患，也会损害中央空调行业的声誉。

二、与代理商合作

在地区市场上选择一家或者几家工程安装公司作为代理，也是一条重要的渠道。但是中央空调与普通家用空调相比，技术含量高，安装难度大，无论是销售工作还是安装维护工作，对人员素质的要求更加严格。“三分产品质量，七分设计安装。”每个家用户式中央空调的设计安装对企业而言，都是一个项目，都有惟一的设计。因而，在户式中央空调产品的销售安装服务中，各级代理商及工程设计安装公司的作用相当重要。毕竟，从设计、安装到日后的服务，每一个环节都是相当专业的“技术活”，关系到系统的质量，关系到企业的声誉。因此，在寻找代理经销商方面，户式中央空调生产厂家往往非常谨慎。代理商的技术培训和管理也是户式中央空调企业极其重视的环节。通常，代理经销商在代理某个品牌户式中央空调的销售时，先要接受厂家的培训，通过培训，代理经销商必须进一步了解所代理产品的特性，并掌握户式中央空调的设计、安装、维修等技术。如何建立良好的培训机制，使经销商能满足中央空调产品售前售后服务的要求，成为厂家的一大难题。

三、与大卖场合作

由于中央空调是一个系统工程，大卖场不具备整体设计的能力，即使设备卖出去了，效果也不一定好，卖的越多将来问题可能也越多。再者，目前家电卖场的促销员队伍并不具备把这种高档的东西推向期望客户群的能力。由于中央空调通常只是个半成品，同时家用中央空调的安装也必须在房屋装修之前完成，因此它不可能像家用空调一样摆入家电卖场。所以假如中央空调厂家要与家电卖场合作的话，也必须选择有专门从事中央空调营销、安装队伍的家电卖场，这样的话家电卖场也可以作为地区代理的另一种渠道。目前一些家电零售企业也正进入这块领域，江苏五星电器、苏宁等电器连锁巨头都纷纷成立了专业的中央空调销售公司。

四、与家居市场合作

各种家居市场渐渐开始成为户式中央空调企业展示产品、招揽客户的阵地。户式中央空调的安装相当于一个小工程，因此最好应该选择在房子刚刚买下或是需要整体装修设计的时候进行，这样才不会破坏居室装修的整体效果。因此，与大型的装饰公司合作在家居市场设立柜台来进一步扩大销售渠道成为户式中央空调企业不约而同的选择。伊莱克斯曾在诸如宜家家居等高档的建材家居城或家具展示大厅设立“家用中央空调专营形象店”，在形象店内设置样板间，将家用中央空调与室内整体装饰结合起来，让消费者提前看到安装了家用中央空调后装修过的居室的效果。有接受采访的企业表示，户式中央空调在家居市场的销售状况是相当不错的，有时甚至会超过一些代理经销商的“业绩”。

五、网络销售等其它销售方式

随着网络应用的普及，使Internet销售成为不少户式中央空调企业的销售渠道。一位业内人士向记者透露：“其实，我们建立自己的网站、在网上推广宣传户式中央空调产品的初衷主要是为了吸引代理经销商，可没想到，有不少消费者看到网上的介绍，主动找到我们，要求设计、安装户式中央空调。网络成了我们扩展业务的有效途径。”

六、开设中央空调专卖店

在家用消费、小型商业机构的购买比重日渐增加的今天，中央空调还沿用原来的“传统销售模式”显然不能满足新增的家用、小型商业机构购买的需求。传统销售模式那种“看不见的渠道”无法解决购买者与供应厂商之间产品信息、企业信息、购买意愿的交流，如何让潜在的客户通过最方便的途径了解供应厂商的信息，成为了行业内企业亟须解决的问题。在目前的市场情况下，建立专卖店有助于直接接触终端客户，捕获潜在的消费意向，有利于在目前小型中央空调还没有出现强势品牌的情况下建立自己的品牌影响力。

总体来讲，目前的一些营销模式中，厂家与代理商、经销商之间的关系比较松散，各自为各自的利益发展，互相之间没什么牵制。而且，随着这个市场发展的迅速加快，经销商很多也很乱，他们之间也存在着诸多不正当的竞争。恶性的低价竞争是以损失冷量和降低设计标准为基础的。因此，不仅损害了消费者的利益，也使设备供应商的声誉受损。基于此，开专卖店的方式是很好的解决方案。有的企业为什么上升的那么快之后下降的也快，原因就是后面的一系列技术都不能跟上，结果就一塌糊涂。中央空调行业最基本的就是为客户提供全套售前、售中、售后的专业服务，包括选型、设计方案、安装维修等，提升中央空调系统的品质，给客户真正带来舒适的感受，这才是立足之本。开专卖店有利于维护品牌的长远利益和消费者的利益，解决一个统一的设计、安装、选材、冷量的选配等诸多问题，这些是中央空调赖以生存的基础。

专卖店的模式，包括设计方案、合同的备案等，可以实现设计合理、规范，售后服务，一整套的系统。在每个分店，不是简单的你拿钱，我出产品的关系，而是将两者之间捆邦起来，形成一个利益统一体，就像麦当劳、肯德基的加盟店。

就像大多数企业销售普通家用分体空调既要抓商场零售，又要抓“工程机”一样，中央空调企业在渠道模式的选择上，既要通过工程单位销售，又要在中央空调日渐进入家用、进入小型商业机构的同时做好销售终端的建设，这样才能在目前销售对象出现结构性变化的关键时刻，第一时间把握新的客户群，在未来的竞争中抢得先机。

总结：

篇3：他该如何有效地推进这场变革呢？

很多国企背景或以政府接待为主要业务的酒店，在当今形势下都面临着艰难的经营转型，这是个普遍问题。作为一个典型的国企又以政府接待为主的酒店，红帆的总经理能主动引进了解国际品牌酒店运作、具有高端国际品牌酒店管理经验的汤沐阳做顾问，以营销变革为突破口，进而推动整个酒店的转型是应该得到赞赏的。

我基本认同汤沐阳开出的针对红帆大酒店营销变革的药方，却不欣赏他的具体做法，我认为他放错了自己的位置，混淆了“顾问”与“总监”的区别。顾问，是一方专家，应以独立的调研为企业找出症结并提出解决方案，即以出谋划策为主，切忌亲自上阵指挥，担当起领导的角色。这种错位会给汤沐阳未来的工作带来灾难性的后果。

在这个案例中，作为顾问的汤沐阳到销售部后做了很多调研工作，包括了解以往经营的数据、强项，随同销售经理进行销售拜访，从侧面了解他们的销售技能、素质以及与客户的真实关系等，并在此基础上制定了改进销售方式、销售管理、销售分工等一系列建议、规章和措施，体现了一个专业顾问的专业水准。他在调研后做出的对红帆大酒店市场的判断，对销售分工的调整、销售数据的共享，以及酒店向MICE市场的转型，客房与餐饮营收比例的平衡等都将在酒店未来的经营中产生深远影响。

问题是除了调研和建议外，汤沐阳在实际操作中的着力点有些偏了，他没有把主要精力放在一线指挥者傅刚这个关键人物身上——让他首先转变观念，接受自己的理念和思路，然后再去影响、调整和指挥他的团队。作为顾问的汤沐阳更不应该替代傅刚的角色直接插手销售部的具体管理。此时的傅刚，观念上并没有转型的迫切性或者没有真正接受汤沐阳的理念、思路，也正因此才有了他纵容部下不按新规定办事，在营销变革讨论会上默认抵制汤沐阳等一系列事情的发生。要想确保红帆大酒店营销变革的成功，必须从傅刚的转变或者说顾总的转变开始（顾总也还处于既想变革又畏首畏尾的状态，虽有雄心又怕搅动了安逸），因为汤沐阳提出的变革，尤其是向MICE市场的转变，那是与红帆大酒店传统的会议接待完全不同的一个领域，拼的是观念、人才与综合实力。至于客房与餐饮的营收比例这种涉及企业顶层思考的问题也应该先与顾总、傅刚等管理层讨论。

因此我的建议是汤沐阳应该静下心来，多花点时间和精力去说服顾总、傅刚，而不应该在基础不稳的情况下亲自上阵与一堆观念落后、固步自封、自以为是的国企老销售人员短兵相接。

如果经过一段时间的沟通后傅刚还是不能转变观念、跟上改革步伐的话，只有果断换掉这位销售大帅，从外部引入合适的人才（当然这样做的前提是必须获得顾总的认可和支持），只有这样，汤沐阳才有可能胜任他在红帆大酒店的顾问工作并担负起带领酒店营销变革的重担。

最后我也想对案例中的另外两位关键人物，总经理顾建功和销售总监傅刚提点儿建议。

顾总应该是位不错的长者，和蔼可亲，为酒店发展立下了汗马功劳。在将要退下来的年纪意识到酒店处境而锐意改革，寻找酒店生存的突破口，实为可贵。但在他的心灵深处还是欠缺真正大刀阔斧改革的心理准备，患得患失。他总想保留一点什么，改革的目的大多停留在能为企业带来一些新的客源、新的生意上，以维持往日的风光；而很少考虑他们这一代之后这样的企业该如何走，如何在高度竞争化的市场中生存，如何让中高层管理人员以及普通员工脱胎换骨走向真正的市场经济，并可以与国际品牌酒店放手一搏。因此，既然选择了汤沐阳，顾总就应该义无反顾、旗帜鲜明、全心全意地支持他的工作，为他的改革扫清障碍，不然这个改革举措就有可能半途而废。

处在营销关键岗位上的傅刚则应该明白，无论是大势所迫还是酒店高层有变革的意向，他必须顺应环境尽快转变，不然等待他的只能是被淘汰、被抛弃。这样的结果不但会害了他自己，也会害了他那支“其乐融融”过日子的队伍。

“依据‘贝克哈德公式’的基本原理，兼顾员工利益与酒店利益，在企业收益增加的同时切实提升员工收益，再凭借汤沐阳的酒店管理经验与热情，营销变革肯定可以实现。”

读到这个案例，“面肌痉挛的日子”倏地就进入了自己脑海。2005年我孤身一人被港资企业集团从深圳外派到“长春燃气”任董事长助理兼人力资源总监，负责该国有上市企业改制的相关工作，目标是将这个“被并购且负担重”的国有企业转变为现代合资企业。历经一年，通过买断工龄的方式，长春燃气的员工从5，800多人减至2，400多人，不仅建立了现代企业制度，而且实现了较好的赢利。而我自己却因工作压力，患上了“面肌痉挛”，至今未好。“劳累过度，脸就抖动”的状态一直提醒着我，企业变革异常艰辛，需要非常小心应对。

案例中，汤沐阳孤身一人来到红帆大酒店任职营销顾问。面对总经理的疑虑、营销总监的不给力、中层员工的敌意，汤沐阳必须小心应对，否则，其营销变革失败的概率将会很大。依据经验，我觉得汤沐阳可以借鉴“贝克哈德公式”（D×V×FS>RC）来规划变革工作。公式中，“D”代表对现状的不满；“V”代表对未来愿景的期望；“FS”是指实现愿景的积极行动以及采取行动的意愿；“RC”指当下对变革的抗拒。为了有效变革，必须让D、V、FS三项的乘积远远大于RC。基于此，我建议汤沐阳从以下三个方面来考虑。

首先，树立从上到下的变革危机感。一方面，汤沐阳需要跟董事会成员以及总经理顾建功、营销总监傅刚等多沟通，必须让管理层切身体会到组织变革的必要性以及紧迫性——若不变革，红帆大酒店的经营只会越来越困难，酒店前途也将岌岌可危；另一方面，汤沐阳要借力董事会、总经理、营销总监等高管，给全体员工，特别是市场营销部员工，传达变革危机感，一定要让大家明白，若不变革，酒店会出现什么状况。个人利益与企业利益是密切绑定的，酒店经营不好，个人一定不会有什么发展前途，也许大家未来的职位和奖金，甚至养老都会成为大问题，搞不好就是裁员或失业。

nlc202309021406

争取董事会全力支持，做好顶层设计，成立组织变革领导小组与工作小组。领导小组组长最好由总经理担任，董事会成员以及汤沐阳等高管的职责是拟定变革方向、策略以及决策等。工作小组组长由汤沐阳担任，傅刚以及愿意变革的中层经理的职责是拟定组织变革的具体行动计划，而且这个计划是全员一致达成的。通过董事会发文的方式向全公司员工宣告两个变革小组的成立，建立沟通平台与渠道，减少阻碍。积极安排这两个小组成员参观MICE业务标杆酒店，与业界沟通交流，如华为任正非提出的“一杯咖啡走天下”，以厘清方向。同时对这些变革小组成员进行MICE业务模式以及管理流程的培训，打消王力等人的疑虑，促使大家对汤沐阳变革方向的理解与支持，帮助大家清晰地看到变革后的愿景。

其次，构筑变革后的愿景。酒店愿景的构筑涉及使命、愿景、核心价值观、经营策略，做好这些需要从以下两方面入手。

一方面，汤沐阳需要说服管理团队高层以及中层到知名酒店参观学习先进的管理经验；同时，汤沐阳也需要规划出酒店变革后将出现什么状况。比如营销变革后，酒店赢利、运营出现的良好状态，最好是以“GOP营业毛利增加”这样的数据说话。宾客满盈、收入大增的局面应该是大家都愿意看到的。汤沐阳最好拟定出酒店的企业文化变革方案，并征得董事会及总经理等多方支持，清楚梳理出酒店的使命、愿景、核心价值观以及经营策略。使命与愿景也是酒店的定位、目标，这个需要董事会、总经理等高层同意之后，再向全公司公布以及宣导。这样一来，汤沐阳的营销变革就有了整体思路，定位也就很清楚了。汤沐阳梳理出了红帆酒店的光辉历史、服务基石、每日传统、庄重承诺等之后，需要从总经理及董事会成员嘴里说出来，需要傅刚等高管的积极宣贯，员工才会一致认同与遵守，并养成行为习惯。

另一方面，要设法让员工看到营销变革后，酒店实实在在的收益上升，包括员工收入也会随之上涨，福利待遇得到大幅度改善等利好。

第三，拟定共同行动计划。一方面，调整变革策略，采取“新人新办法、老人老办法”的过渡方式。我建议汤沐阳暂时维持老员工的业务范围，并对他们进行培训，培养大家的工作能力与职业素养，对参加学习的积极分子予以评奖；特别对酒店的一些优势项目如餐饮、政府会议等要继续优化，并进一步发挥作用。对于新业务，比如MICE业务模式中的大型企业会议，可分配给有意愿变革的新人来开拓，可以采取小步快跑的方式，让老员工看到变化与业绩的递增。通过这种方式以新带老，能有效地激励大家共同变革。一般是3～6个月让大家认识并逐步融合之后，再重新分配客户资源，变更组织架构，优化资源配置。

另一方面，建立业绩与目标奖惩机制，以奖励为主、惩罚为辅，多奖励少惩罚，加大奖励力度，树立大家的正能量，从而深化人力资源机制变革，如开展人才盘点、关注潜力人才培养，形成核心、骨干、基础人才比率2∶3∶5的人才梯队，以人才培养促进组织能力持续提升。尤其是对那些在公司工作很久的老人要积极培养，培养方式可以先从标杆酒店参观、实习开始，然后逐步学习新流程新方法，提升他们的职业竞争力。这样他们就会很好地支持变革，传承文化，进而促进酒店发展。

总之，依据“贝克哈德公式”的基本原理，兼顾员工利益与酒店利益，在企业收益增加的同时切实提升员工收益，再凭借汤沐阳的酒店管理经验与热情，营销变革肯定可以实现。红帆大酒店一定会出现红红火火的新局面，成为滨江市的金字招牌，对当地招商引资、搞活经济也将发挥很好的促进作用。

“要想提升员工的变革积极性，应该试着找到国企内对改革比较支持的员工，获得他们的支持。”

简单地说，管理就是要做正确的事并正确地做事。从营销管理的角度，做正确的事就是制定和规划有效的营销战略，而正确地做事就是有效地执行和实施营销战略，并保持规划与执行的一致性。

红帆酒店营销变革的战略方向，一是市场定位的调整，由政府接待拓展为以MICE作为酒店的首要业务，同时兼顾商务散客、政府接待和旅行社；二是赢利模式的调整，主要收入来源由餐饮转为客房；三是内部配套工作的调整，改造办公环境，加强销售工作流程的控制，重整客户资源。

组织推行的变革能否成功，其关键不仅是战略规划，还有战略执行。所以在企业内部需要自上而下地贯彻“市场导向”的营销思维，员工对变革的认知与态度同样也是影响变革成败的关键。员工对于改革的看法或许与改革发起者相悖。对于发起者来说，变革是一次千载难逢的机会，通过矫正企业内部的目标或管理偏差来使企业更具生命力；而对于员工和管理者而言，改革会破坏原有平衡，分裂原有状态。这样的理解偏差自然会导致改革过程中的不顺利和阻碍。根据维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）在1964年提出的期望理论（Expectancy Theory），只有当人们预期到某一行为能给个人带来具有吸引力的结果时，他才会采取这一特定行为。对于员工而言，奖励的价值、绩效与其主观付出三者之间的相互关系在很大程度上决定了其是否愿意支持改革。而要想提升员工的变革积极性，可以从组织与员工之间的心理契约入手，调整个人期望与组织反馈之间的配合，使员工相信，在变革中，通过自身努力能实现绩效目标并带来满足预期的奖励。用制度督促、约束员工，用新的机制激励员工。

汤沐阳要尊重国企和外企的文化背景差异。国企是一个高语境的环境，关系有更重要的地位，而外企则是一个低语境的环境，效率是首要的追求。汤沐阳作为空降兵，应该试着找到国企内对改革比较支持的员工，获得他们的支持，使自己不是在孤军奋战。另外，改革思想的有效沟通也很重要。有效的人际沟通有两大障碍，一个是为自己辩护，另一个是不给予肯定。案例中不乏销售部员工感受到威胁而为自己辩护。汤沐阳在讲负面信息时，应该对事不对人；把改革后的利益明确提出来，让员工有参与改革的内在动机。最后，高层领导没有正确地面对冲突：汤沐阳采用了冒进的行为，傅刚选择了退缩的行为。其实还有第三种方式，就是积极去面对。面对员工，控制自己的情绪，积极倾听，用直接而且具有建设性的方式表达意见。在解决冲突的过程中，以善意为先，秉承共同解决问题的理念。只有这样，汤沐阳的变革才能获得成功。