采购谈判策略

采购谈判策略（精选8篇）

篇1：采购谈判策略

超市采购谈判策略

超市采购谈判策略包括以下十三个方面：

1、质量

质量的传统解释是“好”，或“优良”，对超市采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖双方所约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认知或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：

产品规格说明书;

质量检测报告;

生产许可证;

卫生许可证;

QS认证书;

绿色产品证书;

其他相关证书

2、检验方法

采购人员应尽量向供应商取得以上的资料，以昝未来的交易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：



市场上商品的等级

品牌

商业上常用的标准

物理或化学的规格

性能的规格

工程图

样品（卖方或买方）

以上的组合采购人员在谈判时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以避免日后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时应要求退货或退款。

3、包装

包装可分为两种：“内包装”，及“外包装”。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。超市的营业中，包装通常扮演非常重要的角色。外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面比较差，采购人员应指导供应商在这方面改善，以利彼此的销售。

基于以上的理由，采购人员在谈判包装的项目时，应协商对彼此双方都有利的包装，否则不应草率订货。

对于某些商品若有销售潜力，但却无合适的包装时，采购人员应积极说服供应商制作此种包装，供超市销售。

4、价格

除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的项目。超市在客户心目中的形象就是高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上超市合理的毛利后，若自己判断该价格无法吸引客户购买时，就不应向该供应商采购。

在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。

5、订购量

在分店数较少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在谈判时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果因此而导致谈判陷入僵局时，应转到其他项目谈。

在没有把握决定订购数量时，采购人员不应采购供应商希望的数量，否则一旦存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。

6、折扣（让利）

折扣通常有新产品引进折扣、数量折扣、付款折扣、促销折扣、无退货折扣、季节性折扣、经销折扣等数种。有些供应商可能会由全无折扣做为谈判的起点，有经验采购人员会引述各种形态的折扣，要求供应商让步。

7、付款条件

付款条件与采购价格息息相关，在国内一般供应商的付款条件是月结30~60天左右，采购人员应计算对超市最有利的付款条件。

在正常情况下，付款作业是在单据齐全时，按买卖双方约定的付款条件，由电脑系统自动生

成，这是超市的一大优势，因为一般国内的零售商在付款时，总是推三托四，延迟付款，造成供应商财务高度的困难。

8、交货期

一般而言，交货期愈短愈好，因为交货期短，则订货频率增加，订购的数量就相对减少，故存货的压力也大为降低，仓储空间的需求也相对减少。至于有长期承诺的订购数量，采购人员应要求供应商分批送货，减少库存的压力。

由于超市电脑计算订单数量的公式中，交货期是个重要的参数，采购人员应设法与供应商谈判较短的交货期，降低存货的投资。

交货时应配合事项

超大型的货仓式自选商场，商品的进出量极大，若供应商无法在送货作业上与超市密切配合，将使超市的收货作业陷于瘫痪。超市的收货月台通常可容纳十几辆货车，故收货部门有专人按日期及时段安排供应商交货的时间。采购人员在谈判时，必须很明确将此一作业方式向供应商说明清楚，并要求供应商承诺，否则日后一旦供应商无法实现时，彼此的合作关系将大打折扣。

9、售后服务保证

对于需要售后服务的商品，例如：家用产品、事务机器、电脑、手表、照相机等，采购人员最好在谈判时要求供应商在商品包装内提供该项商品售后服务维修的单位名单（包括电话与地址）之保证单，以使客户日后发现他所购买的商品须要维修时，能直接与附近商店联络，免得超市卖场人员疲于应付维修的问题。

10、促销活动

快讯是超市的一大武器，此一促销利器在全世界各地都无往不利，但这全赖采购人员选择的商品是否正确，以及售价是否能吸引客户上门。在政策上，通常超市会在促销活动之前一两周停止正常订单的动作，而刻意多订购促销特价的商品，以增加利润，除非采购人员无法取得特别的价格。

在促销商品的价格谈判中，采购人员必须了解一般供应商的行销费用预算通常占营业额的10~25%，供应商不难由此预算拨出一部分作为促销之用，比较常用的方法是多给相同商品的免费赠品，例如买一打赠三瓶。

11、广告赞助

为增加超市的利润，采购人员应积极与供应商谈判争取更多的广告赞助，超市所指的广告赞助，有下列几项：

快讯的广告赞助。

停车场看板的广告赞助。

购物车广告板的广告赞助。

卖场标示牌的广告赞助。

端架的广告赞助。

其中以第一项“快讯的广告赞助”为最大。由于快讯的印刷及邮寄成本很高，依国外量贩店之经验，约80%之成本系由供应商来支付，采购人员应要求供应商赞助此种费用，许多省每年商业广告费高达40亿人民币，供应商通常都愿意由其广告预算中拨出一部分作为超市的广告赞助。

12、进货奖励

进货奖励与数量折扣是有区别的。进货奖励是指一段时间达成一定的进货金额，供应商给予的奖励，这是家电业及某些行业惯用的行销方式，而数量折扣是指单次订货的数量超过某一范围时所给的折扣。

采购人员开业要求供应商在实现一定采购量后给予进货金额1~10%的进货奖励（以月、季、或计算），供应商因业绩之需要完全有可能提供此种奖励。此种奖励对超市之利润提升有益。有些商品可能供应商因种种原因不愿以较低的价格供应时，采购人员为增加利润，应积极与供应商谈判要求更高的进货奖励，但切忌为了争取奖励，而增加不切实际的采购数量，结果库存压力大增，甚至季节过后必须打折出售，这种情况采购人员不如不要进货奖励。

13、采购谈判本身是很复杂的，因为谈判对象、供应商规模、谈判项目都不同，但采购人员只要灵活运用以上所述的技巧与策略，在谈判中将不难一一克服。经验、机智、与毅力都是采购人员在谈判中所须要的。

篇2：采购谈判策略

从严格意义上来说，实质性僵局才是谈判当中最难处理的僵局，因为他涉及到商务交易的核心———经济利益，由于双方意见分歧差距较大，难以达成一致意见，双方又固守陈见，毫不相让就会导致实质性僵局。当然这种分类不过大致勾画了僵局的形形色色，我们只是从粗线条上加以归纳整合罢了。

对于实质性僵局，应该从理解的角度按照原则谈判法排解矛盾，消除分歧，拉近距离，恢复正常渠道。我的恩师、世界谈判大师罗杰·道森在他的畅销书《优势执行力》中提到，谈判是根据价值来寻求双方的利益而达成协议的，并不是一味通过讨价还价来做最后决定。当双方利益发生冲突时，坚持使用某些客观的标准来作决定，而不是双方意志力的比赛。要把人与问题分开，要着眼于利益而不是立场，提出的方案要对彼此有利，坚持使用客观标准。总之，人是有情绪，有需求，有观点的。个人之间的谈判应立足于主观之外的客观实际。从总体上应从看法、情绪、谈判三方面入手。即当对方看法不正确时，应寻求机会让他纠正;如果对方情绪太激动时应给予一定理解;当发生误解时，应设法加强双方的沟通。因此对于实质性僵局，大致有以下办法：

一是诚恳对待，耐心说服

现代市场进入关系营销时代。生意往来越来越建立在人际关系的基础上。人们总是愿意和他所熟知的人，信任的人做买卖。生意场上是对手，私下里是朋友。“买卖不成仁义在”。获得信赖的最重要的东西就是待人以诚，童叟无欺，当谈判陷入僵局之时，可通过一些有说服力的资料如市场行情、产品质量、售后保证等以劝说、提醒、引导对方。只要待人以诚加之以耐心说服，有理有据坦诚相处，那么相信对方也会作出相应的让步，切合实际的考虑自己眼前的主张，从而作出适当调整，僵局自然随之消失。

二是反复斟酌，存异求同

对于涉及双方经济利益的重大分歧，往往在推进中会遇到巨大障碍，稍一不慎即陷于僵局。所以众多的实战谈判家采用适于讨价还价的循环逻辑法:

篇3：大型仪器设备采购谈判的策略探讨

大型仪器设备是高校教学和科研发展的必备硬件, 随着近年来国家对高等学校的投入大幅度增加, 高校大型设备仪器采购的数量和金额都快速增长。高校设备采购涉及的仪器型号多样、专业性强, 造成采购谈判的难度增大。在设备采购的谈判过程中, 不但要考虑降低价格, 对设备的性能把握、供应商评估等一系列问题都值得探讨。

2 采购谈判的前期准备

一般高校大型仪器设备的申购是在历年由各学院及相关职能部门统一申报的, 等到次年预算下达开始采购。由于每个学院涉及申购的仪器学科针对性较强, 所以根据学院提出的设备技术要求, 在采购谈判前获得竞争性信息和大量的市场调研数据是十分重要的。

对于大型仪器设备的采购, 学校主要分为单一来源的采购及招标两大类。一般进入采购谈判环节的供应商属于学校在上海政府采购网网上公示单一来源的, 校采购人员也会与一些中标价格超过项目预算的公司进行谈判。谈判的关键在于为学校获得增值, 谈判双方都有自己确定的变量并就这些变量进行沟通从而达成协议。谈判前需要利用SWOT分析工具做出评估, 这有助于分析应对谈判过程中的变量对我方的影响。SWOT的缩写代表优势、劣势、机会和威胁。其分析方法背后的理论是:扬长避短, 发挥优势, 抓住机会, 克制威胁。采购人员不能认为谈判就是一味的压低供应商的价格。在供应商的搜寻开发前期, 要有系统的评估体系, 从公司的资质、产能、合作态度等方面来考核是否可以合作。在价格合理的基础上, 更应该看重仪器的品质及售后服务等问题。对于具有多年合同关系, 合作时间较长的供应商, 也要做好考察工作, 吸收使用部门的反馈。对学校现有设备仪器有延续性合作, 或者共同探究开发产品的供应商, 应该更看重与其平稳的合作模式。不同的设备采购项目使用的谈判技巧显然也是不一样的。[1-2]

3 谈判中的对弈阶段

3.1 制定谈判目标和范围

谈判战略第一步是制定谈判目标, 进入谈判要达到什么结果, 这将包括一个优先级评价。目标必须是可测量的, 要控制好谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。一般大型设备仪器兼具固定成本和可变成本, 通常为混合成本。计算混合成本有助于决定达成协议的参数, 它是体现供应商在价格变动上的潜在支撑点及承受底线。在谈判前要做好完全的准备工作, 了解供应商的资料、资源和谈判双方在对方心目中的地位, 这个即是议价的地位和范围。根据采购项目对供应商的吸引力和采购价值的大小, 大致分成噪扰、盘剥、开发和核心四种关系。噪扰和盘剥在采购谈判中采购人员的谈判地位和议价势力会比较低。开发和核心在采购业务中, 对供应商的业务吸引力很大, 采购人员的谈判地位很高, 采购谈判中双方往往可以发展的比较紧密甚至可以成为战略伙伴的合作关系。采购人员应该明确自己的采购项目对于供应商而言属于哪一种类, 只有这样才会制定出切实可行的客观的采购谈判的战略和目标。采购谈判中, 把握尺度是关键。

3.2 制定整体谈判战略

制定整体战略通常以两个要素为基础:实际结果和持续关系。如果关系与结果同样重要, 就应该采用协作性战略, 如果结果比较重要, 就应该用竞争性战略。大多数谈判都反映出各方混合的目标和意图, 也受不同限制环境的约束。

谈判是要在本质上具有整合性质的成果。整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果, 做出的决定是谈判各方认定的最佳协议, 这也更容易让双方都达成较满意的结果。整合性解决方案:①把馅饼做大, 当资源稀缺时, 谈判双方寻求增加可用的资源。②为了回报某种让步, 一方从另一方得到其他方面的补偿。③当几个问题同时出现而有主次之分时, 谈判一方在较次要的问题上作出让步, 以便对方能过在较重要的问题上让步。比如在购买一些硬件成本较高的设备时, 可以在付款方式上做出让步, 提高预付款比例、缩短结款时间, 使对方减少顾虑和其资金营运时间。④为了回报某种让步, 一方削减部分成本。⑤设计一个新方案, 使双方都修正它们最初的要求。

3.3 具体的谈判策略

谈判策略是指谈判人员为取得预期成果而采取的一些措施。谈判双方有为争取自身利益最大化的对抗关系, 但更重要的还是合作关系, 谈判中要恰当使用一些技巧避免陷入僵局。

(1) 争取行之有效的沟通。为使谈判达成协议, 谈判各方必须具有一定程度的合作性, 该合作性表现在通过价格谈判而达成的协议, 其获得的结果可能是双赢, 但利益不可能均分和平等。面对谈判双方的利益冲突, 谈判者应重视并设法找出双方实质利益之所在, 在此基础上应用一些双方都认可的方法来寻求最大利益的实现。对于谈判中经常遇到的价格问题, 当双方无法达成协议时可以参照一些客观市场标准。在谈判双方是长期合作伙伴的情况下, 采购人员与供应商应该先创造方案然后再决策。不要过早地对解决方案下结论, 比较有效的方法是采用讨论的方式说出自己的想法, 尽量扩大谈判的可选择余地。当对方阐述的内容与我方意见差距较大, 不要立即打断对方, 应该先让对方说完之后再巧妙地转开话题从侧面进行谈判。反馈的信息量不宜过大, 应有主次分阶段地提出意见, 使对方既感到压力, 又能看到希望。

(2) 争取谈判的主动权。采购谈判的出发点在于努力寻求最佳途径在不断争取采购商利益的同时也尽量使供应商感到满意。正确的让步策略是争取谈判主动的有效方法。谈判本身是一个理智的取舍过程。首先让步要因人而异, 如果供应商的代表是谈判新手, 那么在谈判初始阶段采购人员就采取低姿态, 有较大的让步表示, 对方很可能因缺乏经验不敢信任你。如果供应商代表是个谈判老手或是个有智慧有理性消息灵通的人, 那么你也不能马上表示妥协, 他能充分理解你并愿意与你共同协商, 满足各自的要求, 这种情况下往往是双方一点就透。归根到底, 无论对任何人在做出让步时, 最好的办法是让他经过一番奋斗争取来的东西才是最有价值最珍贵的。其次让步的基本规则是以小换大。在事先充分准备在哪些问题上与对方讨价还价?让步的幅度有多少?每次让步或是以牺牲眼前利益换取长远利益或是以我方让步换取对方更大的让步和优惠。在采购人员认为重要的问题上, 力求使对方先让步。不要承诺作同等程度的让步, 一次让步的幅度不宜过大, 节奏也不宜太快, 应做到步步为营。

(3) 供应商处于优势的谈判策略。要想在谈判中掌握主动权, 就要尽可能地了解供应商的情况, 投石问路就是了解对方情况的一种策略。也可以提出假设某种情况试探对方的底细, 当然必须充分估计到当假设变成真实后可能产生的结果, 这既影响到提出条件的一方是否打算把真正的假设变为虚拟的假设, 也关系到当对方把你提出的假设条件变成自己的要求请求履行时, 所处的地位弄不好会变主动为被动给对方留下把柄。当双方都对谈判抱有诚意, 都各自把对方当作是唯一的谈判对象时, 谈判人员可以开诚布公的向对方袒露自己的真实思想和观点, 实事求是地介绍校方的情况, 客观地提出要求, 以促使对方通力合作。这一策略的时机也很重要, 一般是在谈判探测阶段结束或报价阶段开始之初, 在此阶段对方的立场观点态度风格等我方都有所了解, 双方处在友好的谈判气氛中, 这时提出我方要求比较适宜。

(4) 采购商处于优势的谈判策略。校采购人员如果对供应商来讲, 具有更大的优势, 那么采购人员也需要采用适当的方式方法来进行谈判。①如对供应商提出的要求感到为难, 采购人员可向供应商解释, 如果答应了供应商的要求就等于开了一个先例, 以后对其他供应商要采取同样的作法, 不仅无法负担, 对以前的供应商也不公平。必须要注意另一方是否能获得必要的情报和信息来确切证明不开先例是否属实, 如果对方有事实证据表明你只是对他不开先例那就会弄巧成拙。②大多数的谈判特别是那种双方争执不下的谈判基本上都是到了谈判临近最后期限才达成协议的。因为在期限到来时, 迫于这种期限的压力会迫不得已地改变自己原先的主张, 以尽快求得问题的解决。③谈判不从报价最低的供应商开始。对于超过预算的招标项目, 校采购人员经过报价分析与审查, 可以按报价的高低次序排列与其谈判。一般先找报价第三低的供应商开始价格谈判探知其降低的限度后, 再找第二低的供应商进行价格谈判。经过这两次的议价, 底价可能就浮现出来, 如果底价比原来报价最低的供应商还低, 表示了价格第二低和第三低的供应商承做的意愿相当高, 然后再找原来报价最低的供应商来议价, 用前述的底价要求报价最低的供应商, 用低于底价的价格来达成协议。一般高校购买大型设备仪器的项目金额都比较高, 采购人员可以要求供应商化整为零列示各项零件并逐一报价, 这样不但针对各项配件有了议价的依据, 也可去除一些不必购买的配件, 以控制项目预算。[3-7]

4 大型设备仪器的验收与评估

在谈判结束的后续阶段, 监督和评估供应商的供货状态也十分重要。质量是考核合格设备仪器最需要检测的问题, 高校购买的每一台设备, 都该有一个相对应的产品技术表, 收到仪器后, 要针对产品技术表, 按照国家质量体系标准检查设备的各项安全性能、结构稳定性及原材料的使用等。只有评估合格, 安装调试顺利, 操作培训到位, 才能通过验收。对于一些比较贵重, 精密度比较高的设备仪器, 学校可以请第三方验货。由于学校购买的大型仪器设备一般都是对应即将开设的教学科研项目, 各项目有明确的验收时间, 所以设备的供货时间也是供应商必须严格遵守的, 在采购谈判的合同中应该有相应的处罚条款, 采购人员可以留一部分质保金作为设备的产品保障, 在职能部门调试培训确认完以后再最终结款, 以保证双方的后续合作。[8]

5 结论

采购人员不但要在先期就对供应商的实力有所了解和准备, 更要在签订合同之后的履行阶段对其进行监督和评估, 这不但是对谈判经验总结的必须, 也是对今后采购供应工作的整理。当然, 合作是要靠双方面的, 也只有在每次的采购环节上不断总结进步, 才会有更大的收获, 使大家达到共赢。时间是对采购双方建立信任的重要考验, 信任来自于坦诚和实事求是的沟通。一个好的采购谈判战略应该根据自己的实际情况选择合适的采购方式, 着力发展长期的供应商基础和合作战略关系。采购谈判要做到信息透明, 鼓励多家供应商竞争, 避免信息垄断, 全力保障学校的利益。

参考文献

[1]董振旗, 翁占昌.仪器设备管理与不可靠因素研究[J].实验室研究与探索, 2005 (10) :119-121.

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[3]马相堂.推进大型仪器设备开放共享, 提高仪器设备效益[J].实验技术与管理, 2005 (6) :128-131.

[4]谈桂元.新形势下高校采购管理制度创新[J].湘潭师范学院学报, 2007 (9) :57-60.

[5]冯建跃.测试中心大型仪器设备采购的探索[J].实验室研究与探索, 2005 (4) :113-114, 120.

[6]贾功利.对加强高校大型仪器设备管理的思考[J].实验技术与管理, 2007, 24 (8) :160-162.

[7]崔丽丽.高校大型仪器设备的管理及共享探讨[J].杭州电子科技大学学报, 2009, 5 (1) :76-78.

篇4：采购谈判：供应商＝囚徒？

摘 要：博弈在采购活动中的应用最为直接，从囚徒困境的角度介绍了在采购活动中作为卖方的定位，阐述采购方如何利用对方这一定位有效达成采购活动的目的。

关键词：采购活动；供应商；囚徒；采购博弈

1 采购活动与囚徒困境

我们接触博弈论中的一个经典案例就是囚徒困境。

对于两个囚徒总体而言，他们设想的最好的策略可能是两个人全都坚持到底，绝不交代。但任何一个囚徒在选择不交代的策略时，都要冒很大的风险，一旦自己不交代而另一囚徒交代了，自己就将可能处于非常不利的境地。所以，对于单个囚徒而言，最终最稳妥的方案只能是：不管另一囚徒采取何种策略，他的最佳策略都是交代。

这种矛盾与冲突同样可以在采购行为活动中有所体现，只不过通常不仅仅是两个供应商间的博弈，更多的是多个供应商间的残酷竞争，其角色也同样适合囚徒困境。

2 供应商是囚徒？

2.1 角色定位

供应商是采购行为中非常重要的一方主体，尤其是当今市场环境中，采购和销售活动基本都是买方市场，因此采购方在采购过程中的行为因素对采购的影响越来越大，我们可以这样来看采购方和供应商形成的市场环境，这个环境中供应商处于囚徒角色，他面临囚徒困境的选择。

2.2 供应商的抉择

在进行报价和方案提供时，尽管知道保持高价位能得到高利润，而且还知道竞争对手的产品价位水平，但由于不敢肯定对手是否会采取与自己同样的策略，为规避风险，它会综合衡量所有的条件，得出它的最佳策略，意即自己先行降价。

比如本人曾进行过的仓储货架采购项目，我们作为采购方就圆满地达成了目的。

我们首先面向业界开始询价的工作。作为使用方，我们对该领域并不熟悉，但通过与多家的沟通接触，我们逐步了解了该类产品的特点，以及行业内品牌规模的大致排位情况。

经过一段时间的考察和筛选，我们圈定了三家能够接受的供应商，而且为其进行了内部的排序。第一位：甲公司（上海某公司，质量好，价位高）；第二位：乙公司（苏州某公司，质量适中，价位适中）； 第三位：丙公司（沈阳某公司，质量一般，价格最低）。经综合比较，我们定位目标为第二位的潜在供应商，同时不放弃与排序第一位接触。我们最终的努力结果是，第二名乙公司的报价向下降低了很小的幅度，我们据以与排名第一位的厂家谈判，我们称已了解其产品成本空间，而且其他家提供的价格是XX（稍低于丙公司的报价）， 我们希望与甲公司成交易，但如果价格仍保持高位的话，我们只好做出与其它厂家合作的选择。同时我们也告知他将面临的严峻后果，要么降价，打开我们所属区域的新市场，要么彻底失去机会。

甲经过慎重考虑，答应降价。而且经过几轮的磋商，最终的结果比我们预想的还要好，甲公司提供的价格比原第二位的乙公司还要低上很大一部分，而在业界，众所周知的是两家企业是分属两个不同档次，甲公司的产品质量远高于乙公司的，而我们用低于乙公司的价格采购到了甲公司的产品。

作为供应商一方的甲公司和乙公司，在此次的采购活动中不自觉地成为囚徒的角色。

在采购活动中，采购方通常都会采用比价的方式，极少会采用单一候选供应商的方式，至少是货比三家，而且要经过细致的了解、仔细分析、慎重决策等一系列过程，最终才可以确定供应商。

2.3 竞争的压力

其实，这个比价采购也是一种非常有效的促进竞争的方式，就像在囚徒困境中，采购方一旦确定了向哪几家询价，无异于将这几家供应商置于一种囚徒的博弈之中。其中的每一个供应商都会想办法获知都有其他那些厂家与自己竞争，任一个供应商的个体都在不断推定其它供应商在参与该竞争中可能的策略而做出对自己有利的对策，特别是报价策略，因为其中的每个供应商都清楚的知道，保持自己的不交代（也就是提高价格，不降价）面对的风险会很大，很可能致使自己失去竞争机会而导致彻底失败，同时增大竞争对手的获胜机会。所以，正是由于这种不断的个体供应商之间的相互推断与博弈，极大的促进了竞争。

其实，采购方在进行采购活动中也认识到供应商的处境，并充分利用信息不对称的优势对供应商进行暗示、打压，以迫使供应商做出最有利于采购方的决策。比如在采购的过程中会相应暗示供应商，表示他的报价较其它家的报价高一些，或是其他家在某些方面有其他的让步（尽管事实不是如此），让他明白即使我想采用他的产品，但受限于其他厂家的优惠条件而难以做出决策，如果他仍坚持其原先的条件的话，我们将不得不考虑其它家的供货可能。在这种情况下，尽管该供应商无法判定我们提供信息的真伪，但保险起见，为了不失去机会，仍会做出让步，采购方达到了目的。

3 供应商的两难抉择

在采购活动中，第一，采购方不能明确地掌握采购货物的成本、利润和相关的服务的价格，这符合经济活动的信息不对称原则；第二，不同的供应商是不同利益的代表者，要考虑自己的利益也要防范别人，在规范的市场经济条件下，可以说没有串供的机会。

供应商在采购中面临的矛盾也就随之出现了，那就是低价成功与取得利润最大化的矛盾，采购过程中，一般来讲，最终的供应商都是唯一的，这也就使供应商都会明白这一点，第二名就意味着出局，因此，采购中不存在实现供应商之间共赢的情况，但是，对于单个供应商来讲，胜利与利润最大化的矛盾依然存在。

供应商在采购方的采购中面对囚徒困境的选择，有着不同的策略。一些供应商在报价中出现了很大的偏差，价格过高或特别的低，主要出于两种原因，一是供应商故意抬高或降低价格，扰乱该次采购，二是是供应商在对项目的分析和了解沟通的过程中出现了误解，而这些现象的发生从根本上来讲，供应商并未感受到囚徒困境给与的影响，没有进行理性的分析与决策，行为的产生完全是非理性的。

正像囚徒困境中的个体囚徒一样，供应商在选择提高价格，获取更大的利润的时候，他所冒的风险是最大的，每一个供应商在策略上都会考虑这一点，同时，经济规律又会告诉我们，供应商也不可能完全放弃自身的利润来获得成功（特定情况除外），因此，每个供应商都在两方面的得失中寻找平衡，还要顾及其他供应商的策略，而且现实中这种博弈过程会发反复地进行。

4 采购方的利器

有的时候，采购不能实现多家比价，而是找到一家专门定制，因设计、制作的独特性，相关厂家的报价无法直观对比。在这种情况下，采购方在谈判的过程中常常会杜撰出数家同类供应商，以增大在谈判中的权重，从而引导谈判在预定的方向下进行。

供应商不知道自己是采购方的唯一选择，还以为处于众多厂家的围困之中，仍把自己置身于囚徒的困境中，假想出数家竞争对手，他们正在以各种优惠条件争取这个项目，而采购方在外部加以引导，施加一定的外力，一定会致使供应商在营造出的囚徒困境下做出最有利于采购方的决策。

本人曾在订购一部包装设备时就遇到了同样的问题，那是一部定制的特制设备，完全根据我们的要求设计方案，初期我们就选定了一个济南的厂家，也提出了相应的解决方案，但因没有价格参照，在谈判时难以掌握价格尺度，于是又另外寻找了业界其他两个近似水平的供应商，向他们了解了几个通用性产品的价格。

于是谈判时，我们在不经意间向这家唯一的供应商询问一下其生产的某几款通用性部件的价格，有了比较后，我们有了一个大致的比较范围。于是我们会透漏出一定的暗示，比如某品牌的xx产品的价位、服务是怎样的，好像其他家也同时在做努力工作。于是这家供应商也非常明白事理，以为正面临严酷的竞争，危机感加强，于是按照我们的意愿，它自动摆正自己的囚徒位置，双方经过仔细协商，终于达成合作目的。

博弈的结果当然使采购方受益，但对于供应商而言，因为合作的成功使他也成为受益者，只是没有达到原最大的预期收益而已。对于单个供应商来讲，降低价格取得成功才是最好的选择，每个供应商的这种个体理性行为会达成采购整体方式的成功，也支持采购方达到了采购活动的主要目的，为企业节约了资金。

5 困境难“脱”

在采购活动过程中，供需双方都认识到各自的处境，但心态永远不会一样。采购方想保持自己的强势地位，从而在与供应商的博弈中获得收益；供应商方面虽然知道自己的囚徒地位，但也想摆脱困境，由于整体市场竞争激烈，买方市场占主导地位，供应商摆脱囚徒的地位似乎不太可能，采购方的强势难以撼动，因此，供应商采取一切可能的措施，了解其他参与者的情报，采购方的预算和心理价位，甚者采用非正当手段，只是为了摆脱其自身的困境，而获得收益。以本人的实践经验来讲，采购方对供应商保持一定的距离是非常重要的，对博弈的双方而言，信息不对称才是采购方取得胜利的关键。

篇5：采购与供应商谈判策略

2. 千方百计说明与您要求有差异

3. 额外的功能不要

4. 需要特殊的功能来打压买方的傲气

5. 已有的服务不需要可以减价

6. 批量优惠

7. 长期合作有优惠

8. 即将降价的假设

9. 对手的努力-降价、功能、引起竞争

10. 如果。。。，又怎样

11. 我不知道、

12. 最后通谍

a) 只用于最后时间

b) 言语不要激怒对方

13. 提供权威不可更改的文件和证据-法律...

14. 提出有限选择的菜单。您可以从以下中选择...

15. 拖延时间-加大对手的投入甚至高层的加入，使之退出交易的成本提高，或者有失颜面...

16. 一点一点的啃-蚕食策略-不给出可接受的低限

对策：

a) 合法化(文件化)，

b) 无权力，

篇6：采购谈判策略

文章关键字:采购作者:超市168论坛发布时间:2008-1-19

1．进行实质性的谈判前的接触

（1）多听少说。这样做的目的在于通过对方的陈述了解供应商各方面的情况，包括前文已提到的供应商的公司情况、发展规划及商品情况并具体到供应方的商品配送能力、促销支持、人员配合、商品组合；同时通过引导谈话，了解这一行业的市场情况，也利于整体把握市场。

（2）夸大自己。适度地夸大自己有利于获得较好的交易条件，包括商超的全年销售额、客流量、客单价、与谈判对手同类的竞争对手的销货情况。这里还包括适当夸大自己在公司的权限范围，以及对行业市场、商品知识的专业度。

（3）模糊处理。供应商在谈判中常常会正面或侧面套取采购员交易条件的底牌，采购员不要轻易做出承诺，可将己方的条件适当提高，并进行模糊化处理，以利于在以后的进一步谈判中争取主动，也可防止商业机密泄漏。

如果供应商对本超市的合作条款了然于心，那么采购员可以在供应商商品的细分类上做文章，比如对方供应饼干，采购员可将超市的饼干销售额、月度销售额、各个饼干品牌的销售毛利情况做出正式的统计表格，并将实际数字进行处理，对比同类型或相近经营面积商超的情况，将数字提升到比同等商超高出适当的额度，以此给对手一个强烈的信号，也就是说对方在本商超能实现最大化的销售及毛利。出于薄利多销的考虑，供应商会在合同条款中作出相应的让步。

对于刨根问底也比较专业的谈判对手，采购员可以在不影响谈判气氛的情况下转移话题，或者以直接的语言应对，比方说“你都不将最好的合作条件给我，我给你说明白我公司的条件也没什么用”。

（4）评估谈判对象。谈判对象如果是一个没有任何权限、素质低下的业务人员，采购员完全可以尽早打发他走，要求供应商派出更高一级的谈判对手。

如何评估对方是合适的谈判对象？第一，可以从供应方业务人员的语言表达及肢体语言判断对方是否有足够的信心。所谓“艺高人胆大”，信心在某种程度上反映一个人的综合素质及实力，如果你的谈判对手局促不安，慌乱紧张，那只能表示对手缺乏足够的自信。第二，可以从谈论其他大型超市情况的话题，试探对手是否了解超市业务的运作状况。因为国内各大型连锁超市的操作方式基本相同，如商品准入、结款、费用收取、促销、价格、配送等方面，如果对手对商超的运作情况一知半解，采购员可以在交易条件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供应商更换谈判人员。第三，可以从供应商产品及行业市场状况切入。比如对男成衣类供应商，采购员可以问对方一件服装是通过什么程序做出来的，或者全国各大男装品牌的经营、销售、布点、营销推广策略等方面的情况，从侧面了解谈判对手对产品的了解程度，及对全国市场宏观认知的程度，以此评估对手的综合市场把握能力。第四，通过合同条款特别是供货价、费用条款的讨价还价，确认谈判对手是否有足够的决定权。如果谈判对手在关键条款上举棋不定，百般推托，说要回公司请示，那么跟这类业务人员谈判也没什么结果。

2．进行实质性谈判

（1）商品准入。严格按照我方的商品准入制度，规定供应商提供合法、有效、齐全、完整、清晰的法律法规文件，此类文件一般要求提供原件，对标识、标注也要按国家相关规定严格把关。

（2）开价要高。将结算方式、各项通路费、订单周期、退换货条件进行综合，提出超出正常或标准的条件与供应商讨价还价；降低我方的某一方面的条件要以对方的一定让步为基础。采购员一旦正式提出条件，整个谈判就要围绕着这个条件展开，而且要向对方表明条件的提出是严肃的，是经过正式评估并根据具体的商品、品牌及销售情况综合考虑的。比方说对供应商的合同规范中规定购货折扣是1.8%，而仓储费一般为1%，在其他条款如结算方式、促销费、节庆赞助费等预先自我设定的情况下，采购员可以将购货折扣提高到2.2%，仓储费用提高到1.5%；如果供应商要求在购货折扣中得到更低的条件，那么采购员可以在新品的进场条码费上相应提高，比如原来一个条码费为1000元，这时侯就可以提到1800元了。

（3）先谈通路费，再谈供货价。如果先谈供货价再谈通路费，在保证供货价最低的情况下，通路费往往会形成相持不下的合作障碍点，相反先谈通路费再谈供货价，则一般不成问题。

不过，有经验的供应商业务人员可能会在具体的通路费谈判开始前就明确表示，其供货价与通路费是相辅相成的，在合同条款中是密不可分的，并举出例子说明在别的同类型大型连锁超市自己的做法，以说服采购人员给出优惠的条件。对此，采购人员可以结合本商超的优势寻找支持理由。

（4）合作方式。合同分为代销合同、购销合同、租赁合同、合作经营合同，只有比较特殊的商品可以采用租赁合作、合作经营。对于购销及代销的合作方式，首先从代销合作开始谈，并视具体的情况确定最终的合作方式。

（5）交易风险及成本最小化。通过坏货折扣、退换货保证、惩罚规定，清场淘汰规定在合作条款中得到承诺。

篇7：采购业务谈判

l 采购与供应商谈判要建立五项目标：

Ø 为相互确认的质量条件的商品取得公平而合理的价格。

Ø 要使供应商按合约准时与准确地执行合约。

Ø 通过执行合约的方式取得某种程度的控制权。

Ø 说明供应商给本公司最大的合作。

Ø 与表现好的供应商取得互利与持续的良好关系。

2、 确谈判是要做什么。

Ø 正确的商品――可按预期销售为达到商品预算的商品。

Ø 正确的地点――区域地理，店内陈列。

Ø 正确的时间――商机时效性把握。

3.向供应商落实公司政策。

二、谈判的成果――长期利润最大化.

商机由交易条件构成，与供应商签合同前落实：

l 帐期：以合作商品之1.5个销售周期，平均不低于30天的帐期买断经销方式。

l 要点：第一年合同可休用短帐期，从第二年起逐步处长付款帐期，直到60天帐期有。如果帐期超过60天，供方成本的增加部分有可能会在未来报价中，因此以60天为宜。

1、 其它普通商业交易条件在供方签合同前落实：

l 按单按时将货品送至本公司仓库，最低送货要求。

l 运费由供方承担并含报价单中，保险由供方承担。

l 按本公司包装要求――运输包装与销售包装。

l 商品具备国际条码，或按本公司落实公司店内码操作。

l 商品的售后服务，退换货责任。

l 如需要卖场特殊服务，须落实。

l 派驻驻场临时或长期促销人员。

l 代客户安装送货服务。

l 赠品发放

2、 卖价折扣：

普通商品价单折扣――时机，合作之初要求：

给我方报价处于本地区市场最低。

市场垄断商品――市场最低供价执予或更新。

竞争性商品――比竞争手低5%以上，本公司具有销售垄断地位。

新品，首次消费商品――价格最低，收取商品在本公司推广费用，不少于每个单品RMB―元，存货风险尽量由供方承担。

3、来自于供应商赞助的各项费用。

Ø 新店开业赞助

Ø 周年店庆赞助

Ø 店内、外灯箱海报

Ø 租金：每年更换手推车广告

Ø 快讯商品促销成本费

Ø 新产品推广费

Ø 端头陈列费

篇8：国外药品采购谈判实践及启示

在世界范围内, 很多国家也在积极采取各种方法合理控制药费。但由于各国医疗卫生服务体系的模式不同, 对药品的审批、定价、采购、监管等步骤的规定及流程也存在很大差异。本文通过对国外药品价格制定流程、采购政策的介绍及比较, 提出我国建立药品谈判机制的启示与建议。

一、各国药品采购与谈判政策介绍

(一) 美国

美国政府拥有两大医疗保险机构:MDEICAID和MEDICARE。由于它们占有市场份额的30%以上, 完全可以作为有垄断力的药品价格支付方与药品供应方甚至是垄断性的专利药生产方进行讨价还价。MEDICARE规定, 任何与其签约的品牌药销售商, 其药品价格必须满足两个条件:折扣率不得低于其所公布批发价格的15.1%;只要该药品销售企业以任何低于这个折扣的价格将药品销售给任何私人购买者, MEDICARE将自动适用那个更低的折扣价格。

美国的许多私营性质的非营利性保险机构, 如健康维护组织 (HMO) 、药品利益管理组织 (PBMs) 等, 在抑制药品过高定价方面也发挥了巨大作用。

HMO组织下辖的医疗机构制定了用仿制药品代替品牌药品的规则。对于门诊用药, HMO组织设计出了一套激励措施引导消费者选择价位低的仿制药品, 即累退性质的消费者药品共付制度:消费者如果选择仿制药品, 就会享受最为低廉的药品费用共付率。

PBMs是一种独立于药品买卖双方的专业化医疗费用管理的第三方中介组织, 由独立的药物福利机构或大型商业保险公司组建。它与保险机构共同决定报销范围和报销比例, PBMs能够利用专业优势和集团购买优势为保险公司制定一个合理的药品目录, 通过与药品企业的积极谈判获得比保险公司直接谈判还要低的药品价格。除了鼓励大量使用仿制药品外, HMO组织和PBMs组织也会针对专利药品生产商进行积极的价格谈判。如果生产商报价不够低廉, 其产品会被排除在承保目录之外, 或者即便将其药品纳入承保目录, 却排在承保目录中较劣的位置, 等等。

另外, 在美国医疗机构采购的药品和设备中, 有72%是委托药品集中采购组织GPOs进行的。GPOs一般情况下都属于医疗机构, 只是在规模和采购范围上有所不同, 它们是通过接受多家医疗机构的委托形成较大的药品采购订单后, 代替其所属的医疗机构会员同药品生产商或批发商谈判。据报道, 美国平均每家医院参加2~4个联合采购组织, 通过GPOs的采购方式, 不但可替医药保健服务业者节省10%~15%非劳动力成本, 同时还能通过GPOs的帮助取得高品质、低价格的商品, 为病人提供更优质的服务。

大部分情况下, 美国医院会联合起来以集体的方式与药品企业进行谈判, 以期通过大规模的团购获得合意的价格。

(二) 加拿大

在加拿大, 国民所需的基本医疗服务项目全部纳入公共医疗保险范围, 而在这个所谓“基本医疗服务领域”, 不允许商业保险涉足。因此, 加拿大的医疗体系被认为是“单轨制”, 即基本医疗服务完全通过政府提供的医疗保险计划得到满足

加拿大药品价格管理机构为1987年成立的专利药价格评审委员会 (PMPRB) 。虽然从组织体系上PMPRB在卫生部框架内, 但它是一个准司法部门, 独立于卫生部, 通过卫生部长对国会负责, 其主要职责是保证专利药的出厂价格不过高, 并分析和报告所有药品的价格趋势以及各专利药生产厂商的研发情况。加拿大对专利药采用了参考定价的方法, 并制定了明确的药品价格比较的方法学。比较对象之一是国内治疗同种疾病的其他药品的价格, 之二是国际上《专利药管理条例》所指定的7个国家 (即法国、德国、意大利、瑞典、瑞士、英国、美国) 该药品的价格。此外, PMPRB制定了对专利药价格评审指南, 即“过高价格指南”。

联邦政府负责评估药品的安全性, 而药品是否纳入医保支付、药品的价格则由省政府决定。省卫生厅要评估药品的药效和价格, 决定本省是否采纳这种药品, 并由卫生厅药物处向各个药房和医院提出使用指令。由于药品是否能够进入药品报销目录受到许多因素的影响, 各省之间的药品可及性情况也有很大差别。目前加拿大的药品报销目录的制定主要分为两种情况:一种是针对现有药品的评审, 现有药品直接向各类药品报销计划提交申请, 由药品报销计划直接决定是否列入报销目录;另一种是针对新药开展的统一药品评审 (CDR) 。在CDR中起主导作用的机构是加拿大药品和卫生技术署 (CADTH) , 它是一个由联邦、省和地区政府出资成立的独立的非营利机构, 药品生厂商在得到卫生部颁发的药品批准通知后, 如果要申请进入药品报销目录, 则要将有关申请材料提交至CDR委员会进行临床和药物经济学方面的评审。CDR委员会将评审结果交予CEDAC, 由CEDAC进行最终审查并将是否列入药品报销目录的建议 (列入、有条件列入、不列入、推迟建议) 提交给有关药品报销计划。联邦和各省 (地区) 的药品报销计划根据CEDAC的建议以及辖区内的实际情况最后决定是否将药品纳入报销计划。整个CDR流程约需19-25周的时间。

加拿大是较早推出药物经济学评价指南的国家。目前, 已有9个省要求在申请药品进入报销计划时提交药物经济学评价报告。

在加拿大这个实行全国免费医疗的国家, 医生和门诊服务的范围及每个服务项目的价格, 都是通过省卫生厅与医生组织——医学会谈判确定的, 而药品准入及其支付价格也是通过购买——政府与药品企业谈判确定。政府对普通药品 (即专利保护到期之后的非专利药品) 实行招投标采购。由于政府集体采购药品批量大, 范围广, 有利于以比较低廉的价格获得药品供应。政府每年依据市场调查的信息 (包括国内和国外药品价格信息) , 以及药品的往年使用量和预计使用量与药品企业谈判, 要求给予价格优惠。如果药厂想获得药品列入公费资助的保险计划的资格, 就必须符合政府为此设置的条件, 包括价格水平。政府相关部门通常建立药品类别清单, 在药力相当的药品中, 选择价格最低或价格适中的药品作为处方药或者纳入药品保险计划报销范围。另一个药品价格控制途径是政府与制药公司达成协议, 省区政府同意把该厂商的某种新药列入公费资助的药品报销清单, 条件是必须保证把第二种列入清单的新药价格降下来。这样, 药品生产厂商在第一种新药上获得了有补贴的市场进入, 而政府在随后的新药使用上节省了资金。对于全新的专利药, 第一年一般接受企业所提出的价格, 第二年卫生厅就会与其进行谈判, 促其降价。由于政府具有自然垄断的购买力, 很好地控制了医生医疗服务和药品价格及过于昂贵的新技术、新药品的准入与价格。

(三) 英国

英国是一个公共卫生制度赢得广泛赞誉的国家, 国家卫生服务体系 (NHS) 作为公共机构提供卫生服务。英国药品审批通过三种程序:欧洲药品评估机构负责的欧盟集中审批, 英国药品管理局负责的相互认可和国家审批。英国对药品价格没有限制, 但通过药品价格管制法案控制药品对NHS的销售利润率。英国卫生部与制药协会谈判制定价格, 所制定的药品目录为阴性目录, 即不能报销的药品名单。为了改善处方行为和使药品预算最佳使用, 英国成立了国家临床规范研究院 (NICE) , 对新药和现存治疗项目进行经济学评价, 要求制药企业提交制药评估指南。NHS可以根据评估结果将那些不具有成本效果的药品列入阴性目录, 只有被NICE认可的药物和设备才能被NHS所接受。英国是一个强制性使用药物经济学评价指南的国家, 虽不能制定价格报销的阳性目录, 但对价格影响力很强。由于NICE的存在, 许多公司的药物和设备在英国上市时不得不提供特殊的优惠来换取许可证。

英国于1993年建立了《药品价格规制方案》 (PPRS) , 这是英国制药工业协会作为制药公司代表与英国卫生部签订的一个自愿协议。尽管这是个自愿性框架, 但所有想介入NHS的制药企业都自愿服从这个框架的约束。实施该计划的目标在于能在合理价格下确保向医疗保健计划提供安全、有效的药品;推动制药行业能够继续对药物的研究和开发, 以确保新药不断被研制出来;鼓励本国和其他国家药品市场竞争发展。这个规制方案更关注的是制药公司的利润率, 而非药品价格。《药品价格规制方案》要求制药企业的回报率不能超过所协定的值, 回报率通常17%~21%。如果回报率超过了容许的范围, 卫生部会要求企业在下一年削减药品价格, 从而让利润率削减到可接受的水平;或延缓药品的涨价;或将超额的利润返还给卫生部。《药品价格规制方案》成功地削减了总体的药品支出费用。英国政府还和进入NHS的药厂进行谈判, 每五年对药品价格进行一次审核。同时, 政府还努力保障全科医生会将这些效果好、价格不高的药品开给患者。由于政府同药厂进行谈判, 并定期对药品价格进行审查, 可以降低药品的价格。

(四) 法国

法国的医保覆盖率高达100%, 法国直接负责药品价格管理的机构是透明委员会和保健品经济委员会。透明委员会隶属于法国卫生评估机构 (HAS) , 由来自政府部门、疾病基金会和临床医学等领域的专家组成。主要负责药品应用价值评价 (SMR) 和经济价值评价 (ASMR) 。透明委员会根据药品应用价值评价结果, 决定是否给予报销以及报销比例, 根据经济价值评价结果提出价格建议。保健品经济委员会隶属于法国卫生部, 由来自卫生部门、贸易机构、财务机构、疾病基金会的代表组成。主要职责是根据透明委员会价值评价的结果和价格建议, 与药品生产企业谈判, 协商药品零售价格和报销比例, 并与企业签署相关协议。

在法国, 药品获准上市后申请纳入医保范围, 以及制定报销比例和价格是同步的。目前, 列入法国国家医疗保险报销目录的药品, 全部由政府定价, 约占市场所有处方药品的95%, 药品销售总额的78%。非处方药、医院制剂以及报销目录以外的处方药中的专利药, 由生产企业自主定价。目前法国市场上销售的处方药约6000种 (含不同企业的不同剂型和规格) , 其中政府定价品种均一厂一定价。

药品获得市场准入许可证后, 即进入申请纳入医保报销范围及核定价格的程序。企业需要分别向透明委员会和保健品经济委员会提交药品技术性报告和经济性报告。申请报销和定价不是强制的, 但不能报销的处方药几乎没有市场, 因此, 几乎所有企业会进行申请, 未通过申请的产品基本上会放弃上市。

透明委员会对药品的评审包括两方面工作:

第一, 对药品进行应用价值评估, 确定报销比例。根据治疗领域和药品应用价值, 可能的未来医疗贡献, 将药品分为五类, 确定不同的报销比例。

第二, 对药品进行经济价值评估, 提出价格建议。经济价值评估一般以治疗领域相同 (或治疗目的相同) 的一类药品中临床用量最大、价格最低或者最近批准上市销售的品种为对照药品, 比较待定价药品和对照药品的治疗价值、费用等情况。

在透明委员会确定报销比例并提出价格建议后, 保健品经济委员会将根据透明委员会的建议, 与生产企业进行谈判, 以协议的形式确定药品零售价格和报销比例。协议规定的报销原则、报销比例和零售价格由卫生部门向社会公告。

除上述流程外, 针对创新药, 还有专门的快速定价程序, 创新门诊药物可以通过一个快车道流程实现定价。这种做法适用于被评级为ASMR1和ASMR2的药物, 或者是被评级为ASMR3的罕见病药物、儿科药物以及根据制药厂家销售预测在其商业化第三年不会超过4000万欧元的药品。

在法国, 新药上市的整个定价过程原则上是6个月。若企业与保健品经济委员会未能就药品价格达成一致意见, 可以延长谈判期限。通常定价过程会持续约一年。在达成协议前, 药品不得上市销售。药品的报销和价格协议有效期4年, 期满后将重新谈判签订报销和定价协议。从实践经验看, 价格调整的总体趋势是降低的, 但幅度较小。

(五) 澳大利亚

澳大利亚的体系通过各种渠道筹集资金, 包括中央 (联邦) 政府和地方政府, 以及病人所贡献的部分。药品补贴计划 (PBS) 是一个全国性方案, 区域性机构在此方案中所扮演的角色很轻。

首先, 制药公司必须向制药补贴咨询委员会 (PBAC) 提交申请。然后, PBAC建议哪些药物在药品补贴计划 (PBS) 体系下享受联邦政府的补贴, PBS是利用公款对用药进行补贴的单一付款人制度。

对照PBS列表中的其他药物, PBAC会针对相同或相似适应症对药品进行整体效果、成本和经济评价。如果没有可用于对照的列表药品, PBAC则会对照标准医疗, 考虑药品的临床重要性、整体效果、成本及经济性。在可能用途的基础上, PBAC会建议最大数量, 并且可以对公共补贴所适用的适应症进行限制。

在PBAC会议结束后, 会提供给制药补贴定价管理局 (PBPA) 秘书处一份汇总表, 此表中包含着建议列入PBS列表的新产品。秘书处会联系药品厂家, 要求其提供成本信息及秘书处认为下一次PBPA会议会用到的其他数据。然后, 由PBPA对成本信息数据、秘书处概要说明以及PBAC的建议进行评价。价格谈判由PBPA秘书处代表MHA进行, 而且是以PBPA建议为依据。

二、国外药品谈判经验及对我国的启示

(一) 谈判主体地位

国外的经验表明, 谈判主体最好是独立于政府与企业的第三方中介组织, 即使是由政府为主导定价的国家, 也会有独立的评价机构, 其对药品作出的最终评估会作为评价的标准和谈判的依据。而在谈判主体的层次上, 大多为国家层面上的谈判。这有两方面的原因;一方面, 药品的价格审批、成本核算是一个很复杂的过程, 需要耗费一定的资金和人力资源;另一方面, 像英、法等国家, 药品进入报销目录的过程就是药品审批的过程, 因此必须由国家来进行谈判。

(二) 谈判药品范围

选择什么样的药品进入谈判机制, 在各国各有不同。美国是以医疗机构及药店的需求为主, 加拿大分为新药审批和对现有药品的审批两种, 而英国和法国是针对新的处方药进行的, 几乎所有的处方药都被纳入其中。因此, 在发达国家, 药品谈判运用得非常广泛, 谈判药品的范围主要是目录中的药品, 但许多国家将全部处方药纳入目录当中。因此, 一般来说谈判药品主要是处方药。

(三) 谈判依据

面对快速增长的医疗费用, 各国政府都开始选择新的策略来有效控制卫生费用, 对新药进行经济学评价已成为许多国家的选择, 其目的是确保进入目录的药品具有临床疗效和成本效果两方面优势。药物经济学评价作为一种决策工具, 在过去的几十年得到迅速发展。但也面临着如何进行经济学评价和如何使用经济学评价结果等问题。为此, 一些国家根据本国国情、卫生保健体系和药品政策的不同, 制定用途不尽相同的经济学评价结果使用指南。美国将其作为继疗效、安全性和质量后, 决定药品上市的第四个标准。英国在开药决策时使用, 药品进入目录前必须经过国立临床规范研究院的评价, 那些不具有成本效果的药品将被列入阴性目录, 得不到报销补偿。法国也鼓励企业进行完整的经济学评价。

现阶段, 我国还不具备进行专业药物经济学评价的条件。目前的国际经验表明, 医生和患者也不总是按照评价结果来制订治疗方案, 临床医生对经济学评价结果和一系列方法缺乏认识。但作为一个总体趋势, 药物经济学评价仍然被广泛应用, 我国也应尽快实现对药品的经济学评价, 通过评价对药品报销决策产生影响。

(四) 配套政策及完整连贯的体系

许多国家的定价过程其实就是药品进入目录的谈判过程。药品谈判不是一个孤立的环节, 而是要和定价系统以及监督系统形成良好的结合。由于我国药品定价与采购谈判属于两个环节并由两个部门分别管理, 在谈判过程中既不能与药品的原有定价偏离过大, 又要考虑医保基金的承受能力, 因此在现阶段最好采取数量、搭配的优惠政策。另外, 法国、英国等福利型国家几乎将全部的处方药都列入到医保目录之中, 药品如果没有列入医保目录很难有市场, 基本上都会放弃上市。我国医保目录中处方药销售量虽然占到全部处方药销售量的一半以上, 但种类却只是市面流通的处方药中的很小一部分。鉴于我国现有的基金水平和未来的基金压力, 药品目录作为一个具有刚性的政策指导, 不应进行操之过急的盲目扩张, 但应逐渐扩大目录中处方药的种类。