旅游地产的销售模式

旅游地产的销售模式（精选6篇）

篇1：旅游地产的销售模式

智地地产（北京）综合服务机构

澳洲地产销售模式

一、澳洲房产相关政策：

在澳大利亚，政府规定，一个居住群有50%以上的购买者须是澳大利亚人，其它50%可卖给世界上任何一个国家的买房人。只要政府批准，房地产投资人在当地银行有60~70%左右的贷款额；若是个人购房消费，则需准备30%的首付，并与当地居民一样享受房屋贷款权，贷款期限为5年，其利率与澳大利亚公民一样，一般为5%或7%。

二、销售资质

境外注册证明 澳洲房产局认证

智地地产（北京）综合服务机构

规定了严格的惩罚制度。在房地产中介活动中，如发现有“黑箱操作”行为，一旦查实，最高罚款25万澳元，最长坐10年牢。3.目前在国内代理销售澳洲房产的主要途径基本上为澳洲房产展销会、产品推介会、产品说明会、及捆绑移民、留学等的说明会为主要推广销售模式；如2012 年 3 月 15 日—— 18 日在北京举办的澳洲房产说明会，为有意在澳洲投资置业、澳洲留学、准备移民澳洲、在澳洲初次置业者和买家提供了良好的机会。主办方 Central Equity 澳洲中正房地产集团作为资深的澳洲本土开发商，专业的澳洲团队专程从墨尔本来到北京，为您讲解全新的澳洲房地产资讯，对您的置业、投资咨询进行答疑解惑。又如2011 年 11 月 26 日在上海香格里拉大酒店举行的澳洲房产推介会，主办方通过提前电话预约或电话热线预约的方式申请参加，并为参与看房的客户免费提供当

智地地产（北京）综合服务机构

B.北京鑫豪威信息咨询有限公司

北京鑫豪威信息咨询有限公司为赴澳人士提供澳洲房地产投资咨询，推介居住和投资用房产，提供投资房屋贷款咨询服务及澳洲房地产法律咨询，为解决赴澳定居后顾之忧，提供全方位的抵达后续服务。鑫豪威与澳洲墨尔本置业公司努力调查研究澳洲房地产项目，为中国高端客户寻求最适合的房地产和楼盘信息。通过十多年的行业经验的积累，鑫豪威与澳洲墨尔本置业公司以非凡的实力和专业的服务、严谨的工作作风和良好的商业信誉成功地帮助众多中国企业家和公民移民国外，并为其提供各种专业的境内外服务，真正实现了中国企业家和公民“走出去”，追求企业和个人更好的发展空间的美好愿景该公司2010年—2011年代理销售额约折合人民币8亿元。

C.澳风国际房地产经纪（北京）有限公司

澳风国际房地产经纪（北京）有限公司是一家澳大利亚独资连锁经营的房产经纪公司（资质号：京经纪2004第2982号）。澳风国际自2004年进入中国不动产市场以来，凭借在房地产开发项目全程策划销售代理及不动产租赁买卖方面的丰富经验；先进的经营理念；成功的运营管理模式；房地产经纪人业务量化管理系统，成功的打造了澳风国际不动产的品牌，已经在北京、青岛等城市开设有十多个分公司。澳风国际不动产还致力于将目前国际房地产经纪行

智地地产（北京）综合服务机构

轻松投资置业澳洲。在国内公司与启德教育集团、澳星广东俊汇移民公司三巨头结盟联合打造澳洲置业、澳洲留学、澳洲移民一站式服务，让客户在最少的时间享受最全面的服务。目前公司经营范围主要涉及澳洲房产投资发展与代理，区域包括悉尼、墨尔本、布里斯班、黄金海岸、阿德来得、佩斯等澳洲主要城市。F.美亚置业集团深圳分公司

美亚置业集团由美国总部及香港分部共同于1988年创建，经过二十年的飞跃发展，现已于全球十一个国家及城市设立分公司及办事处，强势组成了一个连贯中、美、澳、纽的国际房地产全方位策划及销售网络。

四、购房流程：

i.选房

a.买家选中房号。

b.买家与国内代理公司签认购合同，交订金（发展商项目，

篇2：旅游地产的销售模式

最近心情不怎么好，越来越多的来自房地产营销一线的朋友们向我诉苦：都3个月了，一套房子没卖！售楼处里没有客户，员工辞职的越来越多；几位业绩不错的分销商说今年不准备做滨海地产了，成交率太低了；老板的指标压下来了，完不成任务我就得走人了…… 怀着郁闷，我独自来到了我曾经和兄弟们“战斗”过的地方—南海，望着涌动的潮水，我的心情也久久不能平静。看似空旷的沙滩上我仿佛能感受到那群炽热的心跳，是的，他们还在毅然坚守，犹如那碧涛风潮中不断逆风飞扬的海鸥。于是，我不禁回眸，注视那群迎着海风冲浪的人。

一、海南与胶东滨海地产的发展与历程：

我国，拥有着18000公里的海岸线，作为中国三大半岛(胶东半岛、辽东半岛、雷州半岛)之一的胶东半岛，面积达到3.9万平方千米，是我国最大的半岛。而我国五大岛屿(台湾省台湾岛、海南省海南岛、上海市崇明岛、浙江省舟山岛、广东省东海岛)的海南岛又称为除台湾省外的最大岛屿。基于此，我们不妨从这个更宏观的角度将胶东半岛和海南岛并列在一起分析中国滨海地产的发展和历程，或许从中我们能够看到一条轨迹，逐步梳理出一条潜在的规律，以便让那些迷茫困顿的眼神得到一丝慰藉。

1、海南的发展与历程： 1980年，广东深圳、珠海、汕头、福建厦门率先被国家批准为经济特区；1984年5月，大连、秦皇岛、天津、烟台、青岛、连云港、南通、上海、宁波、温州、福州、广州、湛江、北海14个沿海城市，被国务院批准为全国首批沿海开放城市！1988年4月26日，中共海南省委、海南省人民政府正式挂牌。从此，海南成为中国第五个经济特区，海南的发展进入了一个崭新的历史时期。

1992年初，邓小平发表南巡讲话，随后，中央向全国传达了《学习邓小平同志重要讲话的通知》，提出加快住房制度改革步伐。海南建省和特区效应也因此得到全面释放。高峰时期，这座总人数不过160万的海岛上竟然出现了两万多家房地产公司。1992年，海南全省房地产投资达87亿元，占固定资产总投资的一半，仅海口一地的房地产开发面积就达800万平方米，地价由1991年的十几万元/亩飙升至600多万元/亩；同年，海口市经济增长率达到了惊人的83%，另一个热点城市三亚也达到了73.6%，海南全省财政收入的40%来源于房地产业； 1988年，海南商品房平均价格为1350元/平方米，1991年为1400元/平方米，1992年猛涨至5000元/平方米，1993年达到7500元/平方米的顶峰。短短三年，增长超过4倍。

1993年6月24日国务院发布《关于当前经济情况和加强宏观调控意见》，16条强力调控措施包括严格控制信贷总规模、提高存贷利率和国债利率、限期收回违章拆借资金、削减基建投资、清理所有在建项目等。银根全面紧缩，一路高歌猛进的海南房地产热顿时被釜底抽薪。这场调控的遗产，是给占全国0.6%总人口的海南省留下了占全国10%的积压商品房。全省“烂尾楼”高达600多栋、1600多万平方米，闲置土地18834公顷，积压资金800亿元，仅四大国有商业银行的坏账就高达300亿元。开发商纷纷逃离或倒闭，银行顿时成为最大的发展商，不

少银行的不良贷款率一度高达60%以上。当银行开始着手处置不良资产时，才发现很多抵押项目其实才挖了一个大坑，以天价抵押的楼盘不过是“空中楼阁”。更糟糕的是，不少楼盘还欠着大量的工程款，有的甚至先后抵押了多次。

据了解，从1999年开始，海南省用了整整七年的时间，处置积压房地产的工作才基本结束。截至2006年10月，全省累计处置闲置建设用地23353.87公顷，占闲置总量的98.17%，处置积压商品房444.82万平方米，占积压总量的97.6%。

从2006 年下半年开始，元气大伤的海南房地产也开始出现了缓慢的恢复性增长，不过，总成交量仍然有限。2009年1月海南省政府向国务院呈报《海南省人民政府关于海南国际旅游岛建设有关问题的请示》，请求国务院对海南国际旅游岛建设予以政策支持。2009年12月31日国务院办公厅发布了《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》(简称《意见》)。正式对海南“国际旅游岛”发展目标进行了批复。

来自海口市房建局的信息显示：海口房地产交易平均价格已从2009年12月份的6000元/平方米增长为2010年1月下旬的7144元/平方米，一个月内房价暴涨两成。海口当地一房地产业从业人员告诉《小康·财智》记者，在其调查的11个楼盘中，一些滨海和临江的一线水景项目售价由去年的均价6800元/平方米上涨到目前的22000元/平方米。三亚平均房价当时不到11000元/平方米，短短一周之后，三亚的平均房价就上升到到了20582.96元/平方米。一片看涨声中，即便如凤凰岛均价高达7万元，开盘也即被哄抢一空。

2011年，在全国房地产调控的大背景之下，三亚无法独善其身，限购、限贷、一房一价、加息等一系列调控组合拳让三亚楼市已再无反击之力，楼市持续降温，市场观望气氛空前浓厚，开发商为了加速冲量，各种促销手段竞相登场，房价终于显示出松动迹象，据某网数据监控显示，2011年1-11月份三亚楼市总成交面积993711.26平方米，成交面积逐月减少；均价持续在2万徘徊，由今年1月份的26499元/M²下降至11月份的22785.62元/M²，下降了近4000元；2-11月份三亚楼市总成交套数为8977套。

国家统计局18日公布11月份70个大中城市房价数据。数据显示，11月新建商品房环比下跌城市达到了49个，首次过半。其中，11月三亚新建商品住宅价格环比首次出现下跌，跌幅为0.2%，同比上涨1.1%，涨幅较10月的1.4%有所缩小。而海口新建商品住宅价格环比下降0.3%，同比下跌0.2%，而10月则是同比上涨0.5%。三亚房价首现环比下降，拐点似乎已经逼近，随着年关的临近，开发商加速推盘，下降趋势已无法阻挡。

2、胶东半岛的发展历程：

伴随青岛、烟台沿海开放城市的崛起，威海的人居环境率先获得了国际和国内的认可，1996年威海被联合国评为全球改善人居环境100个范例城市之一。1998年，又被评为中国优秀旅游城市，2003年被联合国人居署评为“最适合人类居住”的地方。

1998年-2000年开始，以乳山银滩为代表的胶东半岛房旅游地产开始火爆，营销推广一直覆盖到了全国各大中心城市。

2000-2007年伴随着乳山银滩的火爆销售，烟台的南山集团、龙口东海黄金海岸、石岛

凤凰湖、海阳凤城的亚沙会、青岛的胶南、黄岛、日照的山海天旅游区等北方滨海旅游地产开发开始如火如荼的揭开序幕。

因为胶东半岛所处的地理区位和气候条件，导致此区域的滨海房产带有较强的季节性特征，每年的5-10月份是胶东滨海地产的销售旺季，也是感受滨海魅力的黄金季节，加之暂时没有强有力的国家政策条件支持，产业基础薄弱，外来人口有限，使之成为了季节性避暑度假的一个非主流消费区域，相对于强大的都市刚需市场，消化能力有限。

2011年1月4日，国务院以国函[2011]1号文件批复《山东半岛蓝色经济区发展规划》(以下简称《规划》)，这是“十二五”开局之年第一个获批的国家发展战略，也是我国第一个以海洋经济为主题的区域发展战略。相信未来的胶东半岛，伴随着产业集群的不断发展和外来人口的增加，滨海地产将真正迎来春天。

二、滨海旅游地产的营销模式：

滨海地产，大多依托于美丽的海岸线，凭借稀缺的滨海资源和气候景观开发建设适宜人们生活居住度假的房地产产品，也正是因为此，该区域的人口往往有限，不论是海南的三亚还是胶东的威海都是地广人稀，加之没有深厚的产业基础，往往保证了该区域的气候条件更加具备养生人居。

为了使得越来越多的滨海房地产产品得以快速消化，开发商往往采取“走出去，引进来”的方法，借助各个异地分销商的营销渠道将一些内陆城市的客户通过旅游、观光、集中团购的形式进行集约化销售，我们称之为分销渠道。滨海地区的房产市场因为全国营销推广的特点，当地没有刚需市场可以挖掘，开发商大都依赖这些分布在全国各地的分销商来组织、召集客户看房，异地操作组织客户的高成本、高风险也让分销商们不断向开发商提出追加佣金的要求。据调查威海银滩的分销佣金达到12%-18%、烟台龙口的分销佣金为12%-24%、石岛凤凰湖的分销佣金10%-14%、南海的分销商佣金为10%-16%。

看似佣金高企，但代理商的实际利润并不高，除了原有近3%的操作成本以外，大部分客户都已经了解了分销商的“中间利润比例”纷纷向分销商索要优惠和折扣，于是为了成交，代理商之间也开始价格战，有的直接打出可以让利8%，导致代理商的基本利润最多也就在2%-3%左右。为了在竞争中获取更多的优势，很多分销商开始在运营中通过“折扣”方式来获取更多的客户关注，加之原有的推广、差旅、接待成本，使得这种营销模式的成本一路追高，甚至出现了20-25%的高佣金，也难怪有开发商坦言，卖一套房子开发商还不如分销商赚的多。但考虑到高涨的营销成本和客户分布异地的现实，很多开发商和分销商都无形中形成了一种默契。正是这种临时构建的利益关系，加之滨海分销商群体业务专业能力的参差不齐，恶意竞争、虚假宣传、强买强卖等行业劣迹层出不穷，终于在2009年年底的乳山银滩“购房客户被限制人身自由”事件被央视曝光，才将这个行业推向了前台。尽管当地政府和开发商联手进行了行业整治和规范，但这个行业群体的特性和运作特征决定了这样的事件不会就此结束。

2011年第四季度，伴随着国家一系列“房产调控”政策，全国性的房地产低迷开始了，作为滨海旅游地产的胶东半岛区域也受到了前所未有的冲击。文登个别楼盘出现了单方价格下

降1000元的促销、南海的促销也出现了赠送8万元精装修及家具甚至出现了“无理由退房”并返还利息的承诺。这不过是市场反复、动荡的一个抛物线节点而已，一切才刚刚开始……

三、新政强压之下的市场现状；

2012年及未来的房地产形势将如何走势？开发企业与营销企业应当如何面对？一直是各路媒体追逐的焦 点话题，也一直是困扰业内的敏感命题。不妨参阅以下数据和报道：

据住建部公布数据，截至2011年10月底，2011年1000万套保障房的开工计划提前1个月完成。2011年，要求新开工建设1000万套保障房，加上2010年结转过来的500多万套，2011年实际在建的保障房是1500万套左右，年内竣工的有300多万套，那么将有1200万套在建保障房结转到2012年。住房城乡建设部部长姜伟新此前明确表示，今年新开工建设保障性住房和棚户区改造住房700万套以上，基本建成500万套以上，竣工量要高于去年。那么，2012年新开工的保障性住房加上2010年与2011年结转下来的在建保障性住房，将达到近2000万套。20日，发改委下发《关于发展改革系统要继续加大工作力度切实做好2012年保障性安居工程建设工作的通知》。文件称，2012年是保障房在建工作量最大的一年，也是开工、竣工、分配、管理任务并重的一年，要求各级发展改革部门把保障性安居工程建设工作摆在突出重要位置。

业内人士分析认为，除了限购、限贷政策对于住房需求的抑制，2011年12月大型房企为提高业绩而在各地进行的降价促销不仅打破了市场价格僵持的局面，还带动了一线以外城市的价格深调。无论从环比降价城市数量激增方面还是价格回落幅度扩大方面，都可以看出，价格拐点出现之后，全国性的楼市下调通道已然开启，而且从年初各地新房市场的成交情况来看，2012年上半年全国楼市的整体特征仍然逃不过“量价齐跌”。业内人士预计，从目前市场、政策等因素综合分析，今年3月份左右楼市将会出现价格同比下降的实质性下调。2012年房价或可继续下调10%到20%。

到今年第四季度，房地产信托的偿债高峰期将会到来。因为从2011年四季度有差不多170亿元的信托到期，2012年第一季度有340亿元信托到期，到了2012年第四季度有700亿－800亿元的信托到期。此外，大型房地产企业的资金能支撑到2013年，而小型房地产企业的资金只能支撑到今年三、四季度，他们到今年三季度的现金状况就会回到2008年第四季度的状况。

总体看，房地产库存、房地产供求缺口、房地产信托到期、房地产企业资金消耗，所有这些情况都指向今年三、四季度。由此，陈李认为，在今年第三季度和第四季度时，房地产企业会面临非常大的困难，资金链断裂、偿债高峰、大量现房剩余、房价暴跌、无法消化库存等等。

综上所分析，2012年全年将是房企面临崩溃的一年，也是生死攸关的一年，如没有高效科学的营销模式，尽快脱离资金困境，必将难逃此劫。未来的2012年，作为三四线城市的滨海旅游地产板块，胶东半岛的滨海地产项目在如此严峻的形势下，必须快速启动度假市场和旅游市场，同时将有主力需求的养老、度假消费再次进行激发，躲避刚需市场低迷和投资市场萎缩的现状。

四、寻求营销突破之道的呼唤；

面对滨海地产作为三四线城市度假需求的现状，如何在现有营销模式上进行突破和优化，甚至科学的逐步颠覆，还需要营销界同仁在充分挖掘产品核心价值的同时，看清楚大市场低迷中的机会点，寻求快速突破。结合滨海地产的特性及多年营销经验，整理如下思路与建议，期待与大家共同谋求滨海营销的突破之道。

(一)滨海房地产开发商的无奈与困惑：

1、滨海地产的容积率与利润率矛盾； 众所周知，滨海土地原本稀有，在这样的土地上做开发尽量的要将容积率用足，做高容积率的有效手法就是提高亩产量，但高层产品的追加又势必提高了产品的成本和开发难度，使得建设周期加长。操作不好，反倒降低了利润率。

2、产品创新与市场主流的矛盾； 产品创新，意味着可以以独特的空间理念和产品形态创造差异化，从而避开同质化竞争；而市场主力供应的产品和业已形成的区域客群又容易把自己列在旺销之外；

3、营销回款与品牌推广的矛盾； 品牌的形成需要良好的推广和产品品质的永续反馈，但资金压力与品牌持续的矛盾又让开发商不置可否；

4、分销渠道的高成本与异地市场开拓的矛盾； 滨海地产的度假属性，使得客户大多分布在异地，而启动分销渠道又需要较高的成本支撑。滨海分销商的操作因行业发展周期较短造成的专业水平参差不齐导致对开发商的品牌影响。

(二)破解法则9大核心要素；

1、滨海旅游地产无法摆脱季节性度假的核心属性。应全力开发小户型为主的度假型产品，同时解决社区内部的基本生活配套开发(购物、医疗、文化、商业)；

2、低密度别墅产品。应遵循创新开发，以度假型小户型别墅为主，配备较为高档的基础社区配套；

3、开发之初锁定客户群体。对江浙、东北、京津客群进行针对型研究，研发适合区域客群消费特征的产品；

4、营销推广与营销渠道并轨。在渠道中推广，在推广中营销，搭建具有可复制性的圈层营销模式，可大大降低营销、推广费用，同时大大提高了成交比例；

5、搭建全程体验式营销服务体系。使客户的营销流程顺畅、舒适，在差旅、食宿、接待、体验、洽谈五大环节中逐步渗透式的认可产品和服务；

6、塑造精品样板展示区。将售楼展示中心、样板体验中心、园林展示中心、生活配套中心集合一起率先开发，在开盘之初做出整体品质，使之感受未来生活氛围；

7、营销渠道及分销管理的规范。建设科学专业的渠道管理部，将渠道开发、渠道维护、渠道管理、渠道服务集合一身，使之成为开发品牌的附属品牌形象，不但不会被其绑架，还可成为开发品牌的有效延伸；

8、客户服务中心与营销渠道部的整合。会员是我们的业主，业主也是我们的会员，将会员管理和会员激励体系与营销渠道、推广渠道并轨整合，既可全方地将产品信息覆盖全国，同时营销渠道也成为会员的归属平台和营销达成绿色通道；

9、树立房地产开发全程化意识，搭建自己的营销团队。脱离了营销体系的开发就是建筑商，因此只有掌握了营销体系，才能创造性的引领市场、创造市场，没有兵权的政权永远是受制于人的。

五、敢于颠覆自我的涅槃精神；

在威海、文登、石岛、荣成我们都见过不少来自外地的品牌开发企业，由于不肯面对客观的区域市场实际，盲目照搬原有的开发模式和营销方式，导致开发与市场脱节，不但延误了市场机会，企业品牌还受到了质疑和影响真可谓得不偿失。很多开发企业，面临市场恶化和竞争的现实不肯正确面对，甚至放不下面子，依然我行我素，这样的想法很危险，也无异于自欺欺人。任何成功的经验和模式都不是靠经验和凭空出现的，只有深入的了解当地实际，结合区域资源情况制定出最适合的营销模式，才能在不断变化的市场中取得先机。市场不相信任何人，也不会给任何人面子。没有敢于颠覆自我的凤凰涅槃精神，是很难走出自己划定的怪圈。

六、迎风冲浪；

篇3：旅游地产的销售模式

随着中国城市化进程的明显加快,城市功能也日趋完善,商业街区作为城市发展的一个重要标志越来越受到各地政府的重视,也成为了商业发展的热点。特色商业街则是在有人气有商气的基本要求上,更讲究独具特色。其特色或表现在建筑风格上,或产品特色上,或经营特色上。

仿古旅游开发及存在的问题

随着国家经济的发展,人们的思想观念、消费观念也随之发生了变化。人们在认识、追求、吸纳西方文化之后,开始重新意识到中国传统文化的魅力,全国上下形成了多元文化的局面。因此,在全国进行如火如荼的城市化建设时,千篇一律的几何形现代建筑,商业气息浓厚的现代商业模式,无法满足现代人物质、精神文化的需求。保护传统物质及非物质文化遗产的呼声越来越强列,在这种需求与呼声之下,有一批古城镇、古老街区、古代建筑被保存了下来,并成功地转变成为宝贵的旅游资源。然而,一些地方在利益的驱使下,盲目地进行仿古建设,不仅没有达到保护文化遗产,获得经济效益的目的,反而浪费了财产资源,甚至破坏了原有的文化生态。

其实,成功地保护开发古城镇、古街区、古代建筑,并规划成具有长远开发价值的旅游资源,是应该遵循一些原则的:

古城镇、古街区旅游开发的原则

(1)保护优先原则

古城镇、古街区的最宝贵之处在于,它们与地理环境相结合的历史、文化底蕴。如果失去了文化的内涵,消失了原生态的文化氛围,那么所谓的“古”只是一件披在泥土雕像上的外衣,不会有独特的吸引力。因此,对古城镇、古街区进行旅游开发,一定要首先遵循保护优先的原则。在保护原生态的文化环境的基础上进行开发,才能获得长远的利益。

(2)独特性原则

唯一性是旅游资源的魅力所在。丽江古城之所以大受欢迎,不仅仅是700多年历史的古建筑群,同时还有700多年积淀的历史文化和纳西族独有的生活方式,有小桥流水,有柳暗花明,有纳西古乐,还有雪山草地。其实,由于历史、文化、环境的独特性,古城镇、古街区都应具有其独特之处。因此,开发的重心应该是尽最大可能地突出旅游资源的特色,包括民族特色、地方特色,地方文化。只有具有民族、地方文化特色的旅游资源,才能对全国乃至全世界产生吸引力。

(3)合理开发原则

北京交通大学旅游发展与规划研究中心主任王衍曾经说过:“若要文化与旅游结合发展和双赢,就必须实现从文化旅游资源到文化旅游产业的嬗变。一是要原点打造,原汁原味地展现当地的文化内涵;二是要符合时代观念和实际消费需求;三是拓展产业链,从吃、住、行、游、购、娱等方面,全方位地开发旅游资源。”旅游资源开发过程中,要尊重历史原貌,立足于保护历史文化价值,同时还要遵循市场原则,进行准确定位,科学规划,合理开发。

(4)经济原则

经济利益是旅游资源开发的动力与目的之一。因此,要对古城镇、古街区等旅游资源进行投资开发,必须从经济的角度,全面分析投入和产出,确保旅游开发活动能够带来经济效益。

仿古旅游开发中存在的问题

目前,传统文化的价值正越来越受到人们的喜爱与重视,传统文化的魅力又重新焕发光彩,全国各地有不少古城镇、古街区、古建筑的旅游价值得到了合理的挖掘、开发,并给地方形象和财政都带来了丰厚的利益。在利益的驱使下,一些地方便开始盲目跟风,不科学地进行仿古旅游开发,造成全国仿古城镇、仿古街、仿古建筑泛滥的局面。总体来讲,现在全国各处的仿古旅游建设存在以下一些问题:

(1)“仿古”仅仅仿的是“皮毛”

四川省文化厅文化产业处处长彭建康曾在文化演艺专业论坛上指出:“目前,仿古建筑有一种泛滥趋势,好象一和古代建筑打交道就能身价百倍,有品位、有艺术。继承传统并不只是修建仿古建筑,也要讲究品牌。否则,当一座座仿古建筑拔地而起的时候,那多半是失败的决策,就如候鸟飞来了又走,落下的是一地鸡毛。”

其实,现代人旅游更多的是对精神文化方面的需求。人们到古城镇、古街区休闲旅游或者购物消费,为的是身临其境地感受与现代商业气息完全不同的民族风情、风俗习惯、地方特色,而不仅仅是表面的古代建筑元素的简单组合体。如果没有了历史、文化内涵,古城、古镇就仅仅是一个建筑躯壳,不可能给旅客带来任何历史文化的氛围和体验。

一些地方忽视了历史文化的重要性,大量建设一些仿古建筑,使得古城、古镇、古街区遍地开花,而古建筑之下却洋溢着浓重的现代商业气息,一些超现代的生活方式、生活习惯、组织形式都在其中。那些仿古建筑其实仅仅是传统的“皮毛”。

2)以牺牲原生态为代价

纵观国内现在的仿古建筑,大多基本上仍停留在具象的模仿之上,简单地将古代建筑元素附加于现代建筑形式之上。这些古建筑忽略了与历史文化环境相结合,与当地特有的民俗风貌相结合。更让人心痛的是,很多仿古商业建筑其实是以牺牲当地原生态历史文化为代价的。

在全国各地,一些地方热衷于仿古建筑,却忽略了保护有历史文化价值的古建筑,甚至迫使古建筑为人造景观让路的现象并不鲜见。比如在本世纪初,广东省佛山古镇就把松风路仿古商业街(简称仿古街)作为当地旧城改造的重点工程。新建起来的仿古街既不是岭南建筑风格,也不是真正的古建筑,可以说是破坏了原生态。结果,短短八年以后,这一仿古街再次被纳入佛山古镇拆迁范围。当地声称,今后将建成五大历史文化街区,以“恢复原有风貌”——即恢复岭南特色的古韵。但我们不得不说,这仍然是一种“仿古”。

很多古城、古镇、古街区本身具有独特的文化生态,是价值巨大的旅游资源,“严格保护”才是开发工作的重中之重。以保护为基础,进行科学合理地开发,采用与现有资源相匹配的运作模式,发挥其可支配的功能,才是古城镇、古街区旅游开发的正途。

(3)功能被移位,文化被清空

许多古城、古镇、古街区在其的慢长历史进程中,与当地的经济发展水平、历史文化底蕴、交通条件、人口因素、消费习惯、商业业态分布、街区文化、经营与管理等综合因素融合在了一起,形成了独特的社会和经济功能。对这些古城镇进行开发,如果不对所有的这些综合因素有全面的认识和考量,而进行简单的以新换旧的仿古建设,必然导致水土不服的局面。

旅游资源开发过程中,要尊重历史原貌,立足于保护历史文化价值,还要遵循市场原则,进行准确定位,科学规划,合理开发。例如浙江的乌镇,四川的黄龙溪、五凤镇,云南的和顺古镇等,在历史上都是商品集贸重镇和交通枢纽。正是依靠这些特殊地位和功能价值,这些古镇才能创造出辉煌的历史。现在虽然随着时代的变迁,现代的贸易方式和交通路线发生很大变化,这些古镇已经退出了历史的舞台,但它们作为历史文化活的标本保存了下来。我们今天进行旅游开发,就是要对其历史面貌进行保护和再现,使中外游客能真正走入历史文化的情境中。然而一些地方的仿古旅游建设,却把原来的历史遗貌进行搬迁,建起了古香古色的商业地产和商铺,徒有古建筑的外表,使得古镇的功能被移位了,文化被清空了,自然不能长久地吸引游客。

4)对“复古”的误解和滥用

建筑大师梁思成说:“除非我们不知尊重这古国的灿烂文化,如果有复兴国家民族的决心,我们就不能忽略中国建筑的研究。”中国的古建筑凝聚着中华民族博大精深的传统文化。可是,现在全国各地修建的仿古建筑遍地开花,而这些仿古建筑大都是对“复古”的一种误解和滥用,甚至在建筑过中粗制滥造,使用伪劣材料,建筑艺术粗糙。

因此,在进行仿古建设时,必须在规划、设计、施工时认真推敲,精心从事,切不可粗制滥造,搞出一些造型丑陋,不堪入目的东西。既糟蹋了环境,又玷污了祖先的智慧。同时还要接合当地的历史文化环境,建设有地方特色的仿古建筑。对于那些古代遗留下来的无法再生的古建筑,更应像珍惜生命一样去保护、维修它,给城市留些记忆,给民族留些根本。

旅游房地产开发及存在的问题

说到仿古旅游开展,就不得不说旅游房地产,因为这二者之间有着千丝万缕的联系。目前,关于旅游房地的界定,业界有许多不同的说法。我认为,青岛大学旅游学院徐翠蓉的观点比较正确:“旅游房地产是以旅游物业为开发对象,以为旅游服务为主要功能,在设计上突出休闲、审美和愉悦的需要,拥有灵活多样的销售方式的房地产项目……旅游房地产一般与旅游区高度密切关联,但并非与旅游区高度密切关联的房地产项目都是旅游房地产。”从这一界出发,旅游房地产的各种项目中,就包括了仿古旅游建设项目。为此,我们在这里谈论旅游房地产,也就是从全新的角度认识仿古旅游开发,并探讨其中的问题。

目前,全国旅游地产开发越来越热,它以多种类型出现在大中小城市和旅游景区,比如,主题公园群(迪斯尼世界EPCTO、深圳的华侨城社区PORTFOLIO)、主题社区(佛罗里达州的Heron Bay、南卡罗来纳州的海格山庄)、度假酒店(拉斯维加斯)、高尔夫别墅,等等。这些不同类型的旅游地产,都有各自独特的经营规律与理念。

然而,我国的旅游房地产开发才刚刚起步,对开发商来说,由于先前是以住宅导向型为主,现在要从事旅游地产的开发,缺乏经验。因此,现在的旅游房地产开发还存在诸多的问题。其中,最大的问题是差异化不够。其实,旅游房地产究竟应该采用何种样式,必须根据当地经济水平、历史文化和项目所在地的地形、地貌等具体情况决定。由于中国幅员辽阔,气候差异较大,每一个旅游点和土地运营、地产开发之间都可以找出差异化的竞争。

下而,我们在这里具体谈几点旅游房地产开发中应该注意的问题:

1.全盘规划,分步实施,先做旅游,后做房产

根据旅游地产项目特征,开发建设的模式应该是高起点、大手笔、跨越式的,因此最好是聘请具有雄厚实力、过硬资质的国际国内知名景观设计公司进行精心设计和规划。以全盘规划,分步实施的方式,合理运作。

旅游房产在开发在原则上应该先做旅游,后做房地产。因此在开发过程中,应该把旅游项目放在前面,并当做非盈利性的精品来做,这样便可以提升人气,带动区域价值,增强政府和公众对项目的关注度和信心,为后续开发的顺利实施奠定基础。由于这类项目规模巨大,开发周期长,资金压力大。因此,一定要注意合理安排开发的节奏,确保资金链的安全,要短线开发与长线开发结合。

2.综合开发、全面收益、合理衔接

一般情况下,旅游房地产项目的功能组合是极其丰富的,必须配套齐全。它们的子项目往往很多,这些子项目可以起到相互支撑、降低风险的作用。大多数情况下,旅游房地产项目都是由旅游、休闲度假、人居和配套项目四大部分组成,因此在开发过程中,要尽量实现不同项目组合的最佳整体效益。在项目的开发过程中,要协调处理先期工程与后续工程、整个项目与各子项目之间的关系,使各子项目能够共同组成有机的整体,同时又具有相对的独立性,可以合理分担整个项目不同的功能诉求。

充分挖掘项目周边原来的旅游资源,使项目与当地整个大的区域景区环境相融合,并开展多种方式的合作经营,在尊重历史文化、保护生态环境的前提下,提升区域整体旅游资源的内涵和价值。

3.优先保护环境、实现可持续发展

篇4：华侨城:“旅游+地产”模式

【创新点】用旅游资源提升地产价值。

【盈利模式】地产业务每年为华侨城贡献约80%的利润，是其盈利核心，但间接的价值创造中心还是旅游业务。

【商业模式】

华侨城是亚洲第一大主题公园运营商，有锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、东部华侨城等主题公园。同时，它还在公园周边搞旅游地产。

实际上，地产业务每年为它贡献约80%的利润，旅游业务则占比不到20%。尽管其盈利核心是地产业务，但间接的价值创造中心却还是旅游业务。国内很多旅游地产没有做起来，主要原因就是缺乏成功的旅游品牌。

华侨城地产主要有两大优势：一是建主题公园时拿地成本极低，二是旅游资源大幅提升地产价值。

华侨城的拿地成本，跟一般房地产公司相比有很大的优势。这主要是因为中央政策扶持主题公园的建设，同时也使它更容易拿到银行等金融机构的贷款，在它的负债结构中，信用贷款和委托贷款合计占比达到87%，远远高于其他地产企业。

拿地之后，公司进行整体规划和设计，建设公园的同时，在公园周边搞房地产开发。通过这种模式开发并用于销售或持有的房地产，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店、学校、医院、创意产业园、艺术中心、体育中心、高尔夫球俱乐部等形态。

而主题公园建成运营后，就能带动周边商业、餐饮等的发展，优化生活环境。这会大幅提高周边地产的价值，因此它的地产业务就能实现较高的利润，毛利率高达59%，部分产品的毛利率更是达到80%以上（行业平均水平约43%）。

华侨城的定位就是打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率。但是高端地产开发周期长、占有资金多，要求公司要有强大的资金周转能力。而“旅游+地产”的模式，使它在这方面具备得天独厚的优势。

主题公园的旅游业务，后期回收稳定，但回收期比较长，资金需求量比較大，使得公司难以长期大面积扩张；地产业务受市场的影响大、不稳定，却回收快。这两者相结合，有较强互补性。

篇5：旅游地产思维模式的转变

绿维创景，作为规划设计机构在服务开发方的过程中同时见证了旅游与地产的发展与变化。近日，我院林峰院长接受“建筑畅言网”采访，探讨了未来旅游地产的发展方向、开

未来旅游地产的发展方向：产城一体化的综合开发 畅言网：如何判断今年房地产市场的整体发展趋势？这对旅游地产的产业环境又将带来怎样的影响？ 林峰：关于房地产市场，我主要谈四个观点。第一，围绕地产开发，形成了一条财富价值链。我国的房地产市场近年增长非常快，构成了一条由土地开发、房产开发、城市建设构成的财富价值链，政府（土地收益）、开发商（房产收益）、投资人（资产保值升值）、农民（拆迁款）四方均从中受益。这是房地产发展的基础，也是土地开发的基础，同时也是区域发展的基础。

第二，房地产价格即将在3年内到达顶部区域，尤其是在一次性刚需消费下降的带动下。第三，房地产市场已经迎来了分化阶段。这种分化并不是整个房地产行业趋势上的转变，而是细分结构上的转换，具体体现就是细分市场的差异化、区域的差异化、与产业结合

价值、与产业结合的产业性地产运营价值的区域，是未来地产发展最重要的支撑。另外，由于房地产要结合城市聚集发展，因此，新型产业聚集区、产业结构调整区域也将成为未来房地产持续增长的主要区域。

第四，在这样的分化结构下，地产行业发展结构的基本趋势简单来说是以综合开发为核心，产业与地产相结合的产城一体化的区域综合开发模式。这种发展模式与国家层面上的城市开发、区域发展相关，其中，由于地产商能有效整合土地、房产、金融、产业四个方面，所以房地产商将成为未来新型城镇化的主导者。

费结构的支持，发展比较快。目前已经从楼盘项目开发步入以旅游为导向的区域综合开发新阶段；市场投资机会也已经从过去十余年高速增长的趋势性机会，变成了与产业结构升级、城镇化建设等经济发展大方向同步的结构性机会。畅言网：对于地产商来说，在这个分化期应如何调整发展思路？未来旅游地产的发展方向是什么？

林峰：旅游地产是目前房地产市场上最炙手可热的投资项目，各大地产企业纷纷将投资目标转向旅游地产，但在诸多旅游地产项目中，真正成功的项目仍在少数，大部分项目仍然难逃种种开发和运营问题的困扰，事实上，我们也看到，很多地产投资并没有对当地经济发展带来真正的推动，很多房子卖出去后都空在了那里，成了鬼城，空城。

就今年的具体情况来看，楼市的分化态势也将体现在地产商身上。一些有实力，有正确发展思路的企业会得到更多的发展机会，而如果仍然坚持销售地产的套路，很容易导致旅游地产泡沫的产生。综合来说，我认为“产城一体化”的综合开发模式是未来地产商发展的主要方向。什么是“产城一体化”，就是用产业去带动土地开发和城市开发，用产业去带动一个城市的房地产开发；同时，销售型地产和经营型地产相结合，和多种业态整合相结合，这样就不仅仅是开发住宅房产，而是在进行区域综合开发甚至是进行城市开发。

对于旅游地产来说，我认为未来发展应遵循以下思路：首先，是“开发综合化”，旅游地产投资商不再仅仅充当房产供应商的角色，不仅仅是做楼盘和卖房子，而是要注重与城市的结合，成为区域综合开发商、城市运营商和产业运营商，进行以泛旅游产业为主导的产

化创意产业区等等。

比如，以大型城市来说，可以开发游憩商业区（RBD），特别是城市中央游憩区和城市商业休闲区的结合，已经成为大型城市的必需功能结构；对中型城市来说，可以以旅游为核心进行旅游城市建设，比如打造像青岛和大连这样的旅游城市；还可以开发以旅游产业为主导产业的小城镇，将旅游区域开发与城市经营全面结合起来，在大理、丽江、昆明等地，这样的旅游休闲小镇就已经得到了很好的实践。第二，注重综合服务，比如万达就是一个很成功的城市综合服务商，它有中国排名第一的万达电影院线，集购物、休闲、餐饮、娱乐为一体，形成了一个具有多种功能的城市中心，而如果没有这样的现实体验化，没有休闲和娱乐多种服务功能，地产商就会面临很大的危险。最后，还要利用好“共享产权”和“分时度假”这样的创新理念和新型模式，满足更多的市场需求，激活旅游地产的活力。

旅游地产与新型城镇化

畅言网：您曾提出新型城镇化为旅游地产的发展提供了巨大的空间，那么如何看待旅游地产在新型城镇化下的发展机会，如何看待旅游发展与就地城镇化的互动？

了巨大空间和条件。

从这两年的实际情况来看，我国人口更多呈现出了向大型、超大型城市聚集的趋势。而在未来新型城镇化进程中，应该是“以大型城市群为核心的聚集模式”与“以中型城市及小城镇为特色的结合城乡统筹的就地城镇化模式”两者并存同进。

尤其是向大型城市的聚集，不能再走摊大饼的城市扩张模式，而是需要通过城市群、卫星城的升级与特色化，来实现中国城镇化高效率持续成长。

同时，城市人口面向旅游度假区及田园乡村的流动聚集，形成了巨大的旅游度假人口聚集，为乡村地区的就地城镇化创造了极大的机会。特别是在大城市病越来越严重、雾霾与

城市生态环境恶化的条件下，度假养生型养老在老龄化社会的中国将成为一种发展趋势。在 畅言网：对于“共享产权”“分时度假”等新型旅游地产发展模式，国内有哪些代表性的成功典型？和传统旅游地产的不同之处又在哪里？

林峰：未来的旅游地产，应该是以消费体验为核心的多种旅游消费业态聚集、多业态支撑下的商业经营型地产。

以“共享产权”来说，这样一种旅游地产的创新理念，就是要倡导消费者之间按照使用需求“联合买房”，实现“一地置业畅游天下”的旅游度假和消费的资源节约型模式。

再比如张宝全的红树林产权酒店模式，就是从传统“房东”概念过渡到红树林“股东”和“合伙人”的概念，将酒店的每一个单位分别出售给投资人，同时投资人委托酒店管理公司或分时度假网络管理，获取一定的投资回报，而作为投资人拥有酒店每年一定时间段的免费居住权，并可利用度假权在全国所有的红树林实现自主换住，形成“一房在手，全国度假、年年分红”的置业投资模式，投资人可以“冬住三亚、夏住青岛”。

整体来持，产权式酒店是成熟市场经济国家经过实践证明了的旅游地产发展模式，我们完全可以学习借鉴，分时度假理念也是中国旅游地产发展的方向，比如携程参与的途家网，一方面与开发商联手为业主提供不动产经营服务，另一方面为游客提供度假公寓住宿方式，这样就突破了传统房地产行业和旅游行业固有的模式。

贵阳朱昌镇 中国“达沃斯” 畅言网：绿维创景目前的主要业务是什么？主要针对哪些领域？ 游地产开发）服务为方向，提供从项目前期咨询策划到施工图设计及后期顾问的“全程服务”的专业规划设计院。目前，绿维创景已有二十余种不同专业的人才近300人，完成策划、规划、设计及咨询项目千余个，业务类型涉及30多个门类。

在我们最近几年的规划设计工作中，我们一方面依托于旅游产品设计，结合地产产品

泛旅游产业整合下的区域综合开发。另一方面，特别强调旅游与旅游地产细分的互动结构，也就是把聚集人气的吸引力项目与地产结合，如把温泉泡浴与温泉地产、海滨度假与度假地产、森林旅游与养生地产、都市休闲与商业休闲地产、文化旅游与文化创意地产等，在这些

结构中，首先打造和发展的必须是旅游项目，以旅游项目迅速提升区域内的人气，之后再进行地产开发。这是市场发展的趋势，也符合消费需求升级的大背景。

畅言网：在综合性旅游地产开发方面，绿维创景有哪些具体的特色案例？

林峰：比如贵阳?朱昌“生态文明新型城镇”，就是由于升格为国际性论坛的“生态文明贵阳国际论坛”，使贵阳市观山湖区百花湖畔一个名不见经传的小镇——朱昌镇高调呈现在世界面前，一跃成为一个中国达沃斯小镇的典范。

篇6：旅游地产的销售模式

（无形资产管理模式）

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。营销部不仅仅是一个职能部门，而是XX的一种经营方式，是公司形象的代表，营销成为每个职员工作内容的一部分，其工作对象是紧紧抓住目标客户与消费者，并时刻牢记自己的生存理念：“创业无止境、开拓无边界”，能使XX生存与发展，就必须一切为了用户需求，竭诚追求完美一流，即“与客户交朋友、为客户当参谋”的经营理念，把顾客融入到产品的设计中去，创造一个系统的过程以建立坚实的联系，营销部应是一个联结社会需要和XX给与需要的纽带。因为我们进入的是一个将成熟的房地产市场（所谓成熟的市场是意味着：产品的差异化已很少的上升空间，利润已达到最低点，无暴利可言，消费者已成熟，消费趋向理性，竞争激烈），要记住：管理再好仅仅是手段，而不是目的，因此管理应始终围绕市场而做-----营销服务，既可以将产品迅速销售，又能增加公司的无形资产，就会永远立于不败之地。营销管理模式，其工作流程为：

营销管理模式图（无形资产管理模式）

创造有价值的楼盘

服务系统

销售环节

售楼中心

销售支持系统

行为规范

管理系统

满足用户需求的售楼协议

顾客需求服务

服务到户

创造顾客需求

客户信息

xx品牌

（创建驰名商标）

品牌支持系统

营销支持系统

公共关系支持

装潢设计；房产质量；

房产品牌；房产开发

产品形象

企业信誉

企业形象支持系统

管理形象

财务管理；施工管理；人力资源管理；

有效的管理制度；恰当的组织机构；

服务理念；服务规范；

服务标准；服务质量

服务形象

人员形象

职员行为规范

企业战略支持系统

公司战略管理

企业文化建设

企业文化支持系统

营销信息系统

市场环境

目标市场

竞争者

社会公众

消费者/顾客

政治、经济、文化、法律、决策系统

评估信息

营销情报

内部情报

营销调研

营销决策

分配信息

【以市场为核心的营销管理模式（软流程）实施的前提条件】：

市场是XX一切工作的源头，企业一切营销活动：决策系统、企业文化建设、公司战略管理、企业信誉、XX品牌的社会认可度等一系列工程均为市场服务的。

XX有限公司是一个发展中的房地产企业。房地产业已进入一个将趋于成熟的市场，公司如何满足二次创业并在激烈的市场竞争中发展壮大，上层次、上水平、出效率、出效益、出品牌、出人才，公司的方针是，严格要求，规范管理，创新经营，跳跃发展

。确保总公司的投入资产的保值、增值，也是衡量XX有限公司多元化发展成功与失败的重要标志。因此公司在创建、引入自己的现代化管理模式之际，经营管理的各个环节中要紧紧围绕“效益、效率、特色”为工作目标来开展工作，树立“保证公司利润、满足消费者需求、增进社会效益的三者均衡”的社会营销观念，全体同仁要懂得“合格优质的房地产楼盘并不等于顾客满意的需求”。以市场为工作起始点，从市场调研、经营决策到设计、开发，从企业文化、战略管理、树立企业信誉到创建驰名商标的名牌战略、争创明星企业，均为营销管理模式所确定的发展方向与工作方法。培养员工“我与XX共命运”的现代企业观念意识和社会责任感。是围绕市场形成的一切行为的理论指导思想。

1．决策系统：

决策系统是企业发展的关键，经营、管理决策的正确与否是形成有需求的大前提，是企业发展的命脉。正确的决策取决于信息的来源和信息的处理系统的建设。

信息来源于要把握两个方面：

一是要掌握市场环境，直接来源于目标市场、竞争者、社会公众消费者与客户；

间接来源于政治、经济、文化、法律及国际环境等。

二是要掌握营销中的客户与消费者及企业内部信息。

当今的信息是爆炸的时代，问题的关键就在于如何把这些信息通过企业营销信息系统进行有目的、有计划、有筛选的收集、整理、加工、分析、处理。为管理者提供全面、及时、准确、经济、有效的决策信息。

[营销信息系统]

是由人、机器、程序组成的相互作用的综合体系。工作职能为：及时收集、分类、分析、评价和分配准确的企业内部和外部信息，以供决策系统和管理者进行决策、管理，并对其经营、管理计划进行改进、执行和控制。

营销信息系统由四个子系统构成：

①营销情报系统

主要职能是：提供结果数据，是公司执行经理用以获得日常的关于营销环境发展的、准确的信息来源。

②营销调研系统

主要职能是：系统的设计、收集、分析和提出数据资料，提出与公司面临的特定的营销状况有关的调研结果。其工作程序是：

确定问题研究目标

制定调研计划

分析信息

提供信息资料和数据

提出结论

③内部报告系统

主要职能是：通过购房合同和订单、销售额、价格、应付收帐款等内部传递的信息，使经营、管理者能发现重要的商业机会和问题。

④营销决策支持系统

主要职能是：分析信息。通过硬件、软件的支持，协调数据、收入系统。它由分析市场营销数据和问题的先进技术组成。建构统计库和模型库，其工作原理：

模型库

产品设计模型

定价模型

销售渠道模型

媒体组合模型

广告预算模型

统计库

回归分析

机关分析

因子分析

判断分析

聚类分析

营销评价结果

营销信息

统计库：

运用统计的方法，从数据中提取由意义的信息的一个集合。

模型库：

利用数据软件帮助营销人员做出比较好的市场营销决策的集合。

2．企业文化支持系统

企业文化是企业建设和发展的重要保证，企业文化建设的目的，在于使企业建立起自己独特的、明确的理念系统、价值目标和行为规范，形成独特的文化风格，在外部具有鲜明的形象特征，在内部具有凝聚人心、激励斗志、统一行动、促进发展的作用。

企业文化建设是在公司的战略方针和长远目标基础上，依据公司的现有文化基础、业内竞争状况和发展趋势，提炼和创立公司的企业精神、经营理念、宣传口号、服务规范，建立完整的、独特的企业文化，使建立起自己鲜明的企业形象和企业性格特征，形成自己独特的文化品位。并以此培养员工精神，规范员工行为，树立品牌形象，建立市场信誉。

3．公司战略支持系统

通过企业战略支持系统，本着“避免单一产品造成的市场竞争风险，拓宽公司发展空间，满足消费者多方面需求”为原则，实施、实现XX有限公司以房地产为主导的多元化发展战略，通过实施创驰名商标，做房地产行业的明星企业的品牌战略及市场战略、人才战略，为创企业信誉打下良好的战略基础。

4．企业形象支持系统

信誉是企业的生命，是赢得市场的关键，培养全体职员自觉维护企业的信誉，“要象保护生命一样保护我们的信誉，赔什么也不赔信誉”，靠真诚服务获取信誉，靠信誉赢得客户。

企业信誉表现在房产形象、服务形象、管理形象以及人员形象上，通过企业的形象管理，创XX为驰名商标。在公共关系支持系统和营销支持系统中，双向的信息传播与交流，寻求并创造顾客需求，用顾客需求服务系统获取市场份额和订单。

加强品牌管理，维护品牌形象，升华品牌价值。

（四）目标责任管理

在XX的管理模式中的各个体系不是各自独立的，而是相互联系、协调发展的。体系的运作方式就是全员目标责任管理。

据公司确定工作总目标，制定下一级（单位、部门、个人）分目标，并要实行“自我控制”，通过完成分目标以确保总目标的实现。在未来的日常管理中应把目标的完成情况作为单位、部门、个人的考核依据。全员目标责任管理必须对工作的管理和对人的管理有机地结合起来，既强调工作成果或效果，又重视人的因素，增强公司的凝聚力。

1．目标分解：

可分为10大指标，即：利润指标、成本指标（销售成本、建筑成本、管理成本）、质量指标、工程指标（产量指标、消耗指标、设备指标）、开发指标、销售指标、人力资源指标、安全指标、科研开发指标、精神文明建设指标等。

2．目标责任：

针对各目标单位、部门、个人，下达目标管理指标，实行自我约束、自我控制，自我评述的责任制。

3．目标考核：

依据公司制定出生产、经营目标、发展目标和主要措施，对各单位、部室将责任和目标进行层层分解、层层落实，通过当月考核、季度考核、考核，首先由责任人和部门部门自行讲评，最后由考核领导小组按考核指标进行总体评价，以便于及时发现问题，及时通报、跟踪、分析，有效的控制目标完成情况，实行闭环控制。

全员目标责任管理体系工作流程图

确定公司工作方针、总目标

分析、测算、确定经营目标、发展目标、和主要措施

目标分解

下达各单位、部室的经营、管理指标

将责任和目标进行层层分解、层层落实

改进、提高目标

名次（岗位）

评分（奖金）

制定目标责任书

按目标、责任的要求执行

改进

调整目标

自我工作考核

惩罚

奖励

各责任单位、部室按月、季、年考核

工作讲评

管理考核领导小组考核、分析、研究

整改意见

兑现奖金

（五）公司组织结构建设：

市场是XX生命的源头，没有市场就没有XX的一切，因此，公司的核心是在市场营销及营销管理方面。首先要引入营销机制，建立与之相适应的组织机构管理制度。

1．企业制度：

按《公司法》建立现代企业制度，以“产权清晰、责权明确、科学管理”的现代企业制度的理论为指导思想，规范运作，包括科学、合理的组织制度，实行公司制企业的组织制度，使公司的所有者、经营者、劳动者之间通过公司的权力机构、决策机构、执行机构、监督机构形成各自独立、权责分明、相互制约的关系，并以法律和公司的章程加以确立和实现，以公司制度保障所有者的权益；赋予决策层以很大的决策权；给与经营者享以充分的经营自主权；同时为劳动者提供充分发挥积极性的工作环境。

建立现代企业管理制度，重在根本克服XX现有家族式管理制度的弊端和提高公司经济效益，重点是对公司的机构设置、用工制度、工资制度、财务制度、会计制度进行改革，建立严格的责任制体系。

科学、合理地设置机构：根据市场经济、竞争的需要，按照职责明确、结构合理、设置科学、人员精干、权力与责任对等原则，由公司自主决定安排重点、开发、质量、营销、财务、信息等管理系统，提高决策水平、应变能力、企业素质、经济效益。

建立现代企业用工制度。公司依法享有用工自主权，劳动者依法享有择业自主权，管理用工的方式，公司与劳动者之间双方平等自愿签订劳动合同契约，以合同作为保障双方合法权益的依据，彻底打破公司内部家族用工、人情用工的弊端。

建立现代企业工资制度：通过薪资制度的确立，让劳动力市场供求关系决定工资水平，充分发挥工资的激励作用。

建立现代企业财务会计制度：使其与市场经济相适应，尽量与国际接轨，成为规范的，既能符合公司法要求的，又能体现和保证投资者、经营者、劳动者权益，强化企业财务管理，完善企业审计制度。

公司最终要实行股份制（或股份合作制），构成总公司(投资人)控股在51%的产权关系（税后利润按股权比例进行分配），建立规范的法人治理结构。实行总经理聘任制。

随着中国入世在即，我们应有世界眼光，随时注意吸收世界成功公司的先进经验创新我们的管理，直接向国际规范公司靠拢。走超常规发展的路子。

2．组织结构：

公司实行总裁领导下的总经理负责制，建立以业务范围为际限的目标负责制，建立以营销为核心的市场统一管理，财务部、人力资源部、事业部等部门均以营销为中心开展工作，并为营销的服务部门。

以产品结构的事业部为制造部。目前的事业部为高顿xx数控工程有限公司，条件成熟后所建的事业2部、事业3部为其它类产品制造部。

营销部则以市场为中心开展工作，探索市场规律，把握公司命运，寻求目标消费群，开发新产品、主导市场竞争。其职能为市场调研、信息分析、新产品开发、公共关系、广告促销、客户管理、销售网络建设、销售公司所有的产品。将公司实质性的引入市场营销机制。

XX组织机构建设图

★公司总裁

稽核处

执行总经理

行政总监

事业部

营销总监

财务处

投资处

人力资源处5

供应运输处

工程处

公关处

办公室

销售处

开发处

XX未来组织机构建设模式（一）

XXX集团公司

★集团总裁

稽核办

执行总经理

总经理办

事业副总经理

行政副总经理

营销副总经理

未来发展空间

第1事业部

第2事业部

综合办

人力资源部

总经济师

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

投资处

财务处

综合部经理

产品部经理

房产部经理

办公室

办公室

销售处

调研处

办公室

开发处

销楼处

XX未来组织机构建设模式（二）

XXX集团公司

★集团总裁

股东大会

（权力机构）

监事会

董事会

（决策机构）

（监督机构）

执行总经理

（执行机构）

总经理办

营销副总经理

行政副总经理

事业副总经理

产品部经理

综合部经理

房产部经理

人力资源部

综合办

总经济师

办公室

办公室

调研处

开发处

办公室

销楼处

销售处

财务处

投资处

未来发展空间

房产子公司

亚讯子公司

物业管理公司

生产处

办公室

技术处

供应运输处

综合处

工程处

3．科学决策

公司的健康发展，虽然建立了与之相适应的组织机构，这仅仅是组织形式，其关键在于经营、管理决策上的科学性。经营、管理活动的中心过程就是决策，决策的正确与否，直接关系到XX的兴衰存亡。为了保证决策的科学性，公司在“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度理论指导下，依据市场导向，大力推行专项经理负责制，理顺管理关系。根据公司法要求，建立规范的法人治理结构，结合企业经营、管理需要，科学、合理地设置各级部门、岗位，确定管理、执行、监督职责，使专项经理的组织架构既能充分满足发展的需要，又做到精干、高效。

防止独断决策（急进决策、跟风决策、空想决策、经验决策、感性决策、随意决策），保证决策的科学性、民主性，应建立决策体制，是由三个部分组成：

信息系统（情报）、智囊系统（设计）、决策系统（抉择）

决策系统

智囊系统

信息系统

信息系统：信息是合理决策的生命线。现代企业处在信息时代之中，信息与物质、能量并称为构成世界的三大要素。企业的任何活动离不开信息。企业决策也必须充分利用信息，收集、存储、传递与处理信息的信息系统是现代企业决策体制的重要组成部分。没有信息系统，企业决策就如盲人摸象，导致失误。在企业决策体制中，首先必须建立有效的信息系统，即在各级决策机构中设立一系列专门管理有关信息的机构。充分利用电子计算机系统，对来自各方面的信息进行综合处理与分析。信息系统的作用在于及时向各级智囊系统和决策系统提供综合的，可靠的信息，为正确决策提供坚实基础。

智囊系统：智囊系统亦包括“外脑系统”，是人类决策活动进入新的历史阶段的直接产物。当今，企业在做出任何一项重大决策时，所涉及的领域之广，包含的不确定因素数量之大，结构形态之多，问题之复杂，使得任何企业家也难纵揽全局，洞察一切。智囊系统应运而生。智囊系统是专为决策服务的参谋咨询机构，即所谓的“智囊团”、“思想库”。此类系统由各种不同专业的专家组成。要建立有效的智囊系统，首先要考虑系统的智力构成，其次要为智囊系统创造自由思考的气氛，使他们完全摆脱决策者的制约和束缚，进行创造性思考，同时要给智囊人员

以更多的了解和参阅各种情报资料的权力和条件。

决策系统：决策系统是民主化、科学决策体制的核心，一般由若干名部门经理组成。该系统的任务是以大量可靠的信息为依据。充分运用经验和科学知识，对智囊系统提供的各种备选方案进行利弊权衡，作出决断，从决策者的素质和修养来说，除了应具备一定的政治条件以外，更要求他们能够多谋善断。

决策系统应同智囊系统和信息系统建立密切相关的纵横联系，以保证在任何时候，任何情况下均能迅速地作出正确的决策。

4．组织机构建设的三个保障：管理、服务、关系

即：科学、严格的管理制度-----组织纪律的保障

优质、周到的客户服务-----经济效益的保障

团结、和谐的人际关系-----团队精神的保障

1〉科学、严格的管理制度：

[宗旨]

以“产权清晰、权责明确、科学管理”的现代企业制度为指导，将大力推行股份制，建立规范的法人治理结构，实现集团化的管理模式。

[严格管理]

企业管理，是对企业的人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等进行有效的组织和运用，通过一系列的企业活动，以实现其目标。这就应首先应强调“严”字。严格，是保证管理得以正常实施的有利保障。XX目标管理模式中的“严格”体现在6个方面：

①严格的责任制度：明确责任，目标责任书签定至岗至个人。

（先由各部门、各岗位自定）

②严格的监督考核：切实按照规定要求进行评议、考核。

（自定）

③严格的激励机制：按照规章制度及考核结果，落实奖罚。

（自定）

④严格的约束机制：制定完善的纪律约束机制，规范员工行为。

（待定）

⑤严格的程序管理：按照《XX有限公司操作规程》进行

（自定）

⑥严格的模式规则：按照《XX有限公司BEC目标管理模式》为原则，提高公司管理水平。

2〉优质、周到的客户服务：

[宗旨]

XX有限公司房产开发后的经济效益如何，主要取决于销售部的客户数量和质量，即：楼盘的迅速销售和物业管理。管理再好仅仅是手段，不是目的，只有客户群的不断增长和客户忠诚度的不断提高，才是我们房产开发的终极目标，因此必须将客户看做是我们的衣食父母，要实现这一目标必须要有优质、周到的客户服务为效益的保障，否则将是无效或是低效的运作。“优质”、“周到”不是口号，要落实到具体的服务规范的体系中去体现，每一职员都应谙知什么是“优质”、“周到”及“服务的具体要求”，牢记XX有限公司的服务理念------客户永远没错的！应做到：客户投诉无小事（态度）；跟踪解决不拖延（效率），严格执行《客户服务工作标准》。

[客户永远没错的！]

将此作为XX有限公司全体职员的服务理念。客户的意见、建议，甚至是批评、怨恨、投诉都是宝贵的信息财富，是公司生存、发展的基础，必须尊重客户，认真的检点自己，有则改进，无则加勉，做到不卑不亢。

[客户服务工作标准]

优质的服务：做到全程服务规范化，为每一位客户提供“热情坦诚、耐心细致、快捷准确、满意方便”服务；

优美的环境：每个部门、科室、都要按照“三整洁”标准，全面落实“门内达标”责任制。（三整洁：办公室内文明整洁，办公用品摆放整齐，环境高雅，无卫生死角……细则自定）

优秀的形象：仪表端庄整洁、着装统一、挂牌服务、姿态端正、精力充沛、淡妆上岗，言谈清晰、举止大方、迎宾送客、文明礼貌，以普通话为标准工作语言。

可靠、快捷、周到、热情……

3〉团结、和谐的人际关系：

[宗旨]

其含义为：团队精神的保障。

XX有限公司的目标管理强调以人为本，密切合作、相互协调与配合，共同达到目标。团队精神是公司管理顺利推行的基础，是“科学决策，严格管理”能否顺利实施的关键。高效率的管理工作必须有着更高程度的团结、和谐，这取决于管理方式和手段。其中心表现为人与人之间、部门与组部门之间的配合与协调，建立一种和谐向上的人际关系氛围，对内具有凝聚力、向心力；对外具有感召力、吸引力。它要求在部门与部门之间、同事与同事之间培养“进不求名，退不避罪”的工作意识，对问题不回避，对责任不推脱，真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务。

要在公司内体现出团队精神，必须建立：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

如图所示：

一个权威、团结的领导班子

一班高效、精干的部门经理

一支开拓、忠诚的员工队伍

（六）目标管理控制系统的六大机制

领导决策核心机制------力量的凝聚

技术质量保证机制------力量的硬件

全员行为规范机制------力量的软件

人力资源激励机制------力量的来源

财务管理控制机制------力量的支持

后勤综合保障体系------力量的协调

目标管理模式中的6大机制是围绕着市场营销这一核心提供服务，是对XX运作中各种具体工作的归纳概括，也是各部门及事业部运行、发展的基本

要素，既体现出目标管理工作的主要内容，又是实现营销运作中各种具体工作的力量源泉。

1．领导决策核心机制：

[宗旨]

领导体系，是决策、聚力的核心，表现为XX有限公司领导成员的整体力量、经理的素质与能力。其中心任务为：利润增长、市场控制、资源取得、开拓创新、工作效率、产品质量、顾客满意、员工满意及价值取向，决定着公司对外部环境的应变能力及对变化的情况迅速反应的程度。

[成员构成]

……（自行拟定）

[决策依据]

严格执行《中层经理议事制度》、《总经理办公会议制度》、《重大事项民主决策制度》科学决策“三大制度”，保障公司每一项经营决策的科学性、民主性与正确性。

2．技术质量保证机制：

技术领先和质量管理的控制系统是保证实现大系统主战略目标的管理要素子系统战略，是实现目标管理重要的保证机制。

1〉技术领先的指导思想是：“一高、双新、一适应”，即：“高科技含量、新技术、新的突破点、适应市场需求。立足于国家建设部的技术要求，合作开发为基础，依托高校与科研机构，深入智业领域，实施产、学、研联合，涉足国内空白、国际领先的技术多元化领域，不断寻求发展的空间。

2〉质量管理的指导思想是：“高标准、精雕细刻、无挑剔”。立足于把质量和人品相结合的管理，积极采用国际先进标准进行产品的设计、制造，“以人为本”实施产品的精品化，及时搜集分析当今房地产业设计趋势，实施消费者双向交流、参与设计，以“世界人”的思维方式开发国内房地产市场。

3〉工程制造系统：工程制造系统是质量形成的直接过程，是提供质量改进信息、控制成本、保证公司竞争力的重要环节。工程制造系统包括：工程招标管理；工程合同管理；工程预算结算管理；安全施工管理；监理等内容。目标管理模式的运行，主要围绕有效利用各项资源，经济合理的组织施工活动；建设优质房产，满足用户质量要求；高效率施工；降低房产成本；保证任务完成，按期竣工；降低劳动强度，保证施工安全，防止环境污染一。

4〉品质管理系统：

确定“创新、精细、全员控制，目标极限”的质量方针，树立“质量是XX生存、发展的基石”的质量意识，把质量管理与人品的培养教育相结合。

5〉服务质量保证体系；

[宗旨]

由于竞争的加剧、科学技术的提高、服务的质量、价格、势力趋向“同质化”，因此XX有限公司的服务必须从竞争中脱颖而出，形成本公司的服务差异化与个性化，是房地产市场制胜的有效手段。

尽量以IS09004—2标准的要求，编制服务质量体系文件并贯彻实施，将其作为各种经营、管理活动的法律依据。可划分为文件化质量体系和质量保证实施体系。

[服务质量方针]

XX有限公司在房地产市场的服务过程中，通过履行一系列职能：

客户至上，服务第一------为服务宗旨

向客户提供有价值的利益或满足的一切行为------为行动指南；

客户的投诉就是我的过错。------为服务原则；

客户永远没错的！------为自已的服务理念；

IS9004—2质量管理与质量体系要素------为服务质量标准

[质量保证实施体系]

从企业的最高层管理者入于，为质量体系文件在经营、管理各环节的贯彻落实提供充足的资源，包括组织机构的设置与人员的配备，并辅以严格的审核制度及灵活的自我完善机制，础保质量体系的有效运转，从而保证最终服务质量的稳定、提高。服务质量保证体系建设，要完善并建立服务跟踪、监督系统。

服务质量保证系统工作流程图：

XX有限公司

服务规范

设计过程

服务理念

服务传送规范

质量控制规范

客户

职员

职员

客户

服务传送过程

服务结果

房产营销过程

房产需要

客户的评价

组织的评价

服务表现

分析和改善

3．业务行为规范体系：

（详见《行为规范手册》

4．人力资源管理体系：

[宗旨]

以激励约束、激发职员潜能、动态竞争为核心内容的人力资源管理体系，是XX最基本力量的来源。

人力资源管理体系，从选、用、育、留的“用人四法”入手，通过各种培训和建立激励、约束、竞争机制，如竞争上岗、优化组合、部门经理“一评两考”、职员内部待岗、民主评议等方式，调动职员积极性，开展公司内部合理竞争，激发职员潜能，最大限度地发挥个人能力，增强职员事业心及敬业精神，形成公司凝聚力、向心力，促进分公司不断发展。

[用人理念]

按能力排座次，以业绩论英雄。

[用人四法]

选择：德才兼备，不拘一格，任人唯贤；

使用：量才使用，扬长避短，充分发挥个人能力；

培育：加强培训，有重点、有针对性地培育人才；

留去：目前本公司原则上：只要您想干，不炒员工鱿鱼。

一是为人才营造可发挥自身能力的环境，以利于其实现自身价值，高报酬留住人才；

二是您不想干，又不想走，低工资留人。

[选将]

将才的选择很重要，尤其是对部门经理的选拔。“只有低水平的领导，没有低素质的员工”。因此，选一个好的部门经理，可以带动其下一批职员；用将原则是“疑将不用，用将不疑”“量才适用、扬长避短”，方可最大限度的发挥人的潜能，并且，还要处理好“任人为才”与“任人唯德”的关系，树立起健康的领导作风与工作作风。

[全员培训制度]

人力资源管理中的首要工作是建立全员培训制度。

随着市场竞争的日趋激烈，知识更新的速度越来越快，知识的积累也出现了时限性，知识和技能的提高，可以极大的提高服务能力，促进公司的发展。进行全员培训，不仅能提高职员自身的素质，也是公司的一项巨大财富。

全员培训系统包括：

1〉一般员工采取自学和传、帮、代的方式，能熟练自身的岗位工作应知应会，重点在工艺和操作规程上。

2〉对管理层，做出培训计划，请专家、教授面授管理学、经济学、公关学、营销学、心理学、业务管理、人际关系学等相关学科，把大学办到公司。

3〉专业技术人员针对其特点，参加技术岗位交流、专业培训等，提高其业务素质；“理论与实践相结合”的方式进行培训。采取自学与辅导结合的方式，鼓励一专多能，尤其是对特殊业务，应加大兼职培训力度。

4〉鼓励职员参加社会夜大、涵大、自学考试等学习，学业成后，给予物质奖励及级别待遇，（本科为一级、专科二级、中专三级、高中四级）

5〉为生产、经营之前，应进行全员培训，原则上不经培训不能上岗。包括公司教育、处室（部门）教育、班组（岗位）教育的三级培训体系。

公司教育：重点在职业道德、规章纪律、企业文化、及安全教育。

处室（部门）教育：部门的安全教育、部门规章、工艺规程、管理程序的教育。

班组（岗位）教育：岗位责任、操作技术、工艺要求等教育。

[职员竞争上岗制度]

为在更大范围内择优选拔人才，为优秀人才脱颖而出创造条件，XX应推行全员竞争上岗举措，拓宽选人视野，激发职员的进取精神，避免说情、长官臆断。胜任者立即上岗，三月内进行评议，年终考核达标，继续留岗，不称职者，空岗另聘。

程序如图

★设定岗位

公布资格条件、任聘要求、工作目标

资格审查

公开报名

考

试

或

演

讲

答

辩

组织考察

民主测评

★聘任上岗

[部门经理考评制度]

全员培训

★部门经理

岗位设定

奖励

竞争上岗

年终考评

考评结果

民主评议20%

组织考核

20%

提升

免职

待岗反思

业绩考核60%

警告

解除合同

合同职员

职员岗位

竞争上岗

注释：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

职员岗位：

不能胜任部门经理，可依据自己所长，应聘一般的业务岗位。

合同职员：

依然不能胜任自己应聘的岗位，则脱离出岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认

真接受针对性培训，经考试合格、双向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试

用期，考核合格后正式定岗，否则继续作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

部门经理考评制度由民主评议、日常工作考核和组织考核三个部分组成。重点突出日常工作考核，一般适用于部门经理以上的管理人员。将每个部门作为一个考核单位，每项总分均为100分。按部门职能不同，可将每个考评项划分成若干分项进行考评。

日常工作的考核：将部门工作设定相应的目标予以分级量化、考核。

组织考核：由分公司经理及业务相关部门予以考核评分。

民主评议：由公司职员进行评议。

日常工作考核按月进行，组织考核和民主评议可一年进行两次。

在部门经理的考核中所占的比重是不同的，一般日常工作考核所占比重权数大些，如可为60％；民主评议与组织考核可各为20％。各项考评一年中历次考核分数的均值乘以权数相加，作为人员的年终总分数。

如某部门年终统计的日常工作考核各月均分为90分、组织对某管理者的考核均分为85分、民主评议均分为87分，则该管理人员的年终分数为：

X

60%

+

X

20%

+

X

20%

==

88.4分

部门正、副职的日常工作考核分数都与部门的日常工作挂钩，充分体现团队协作的精神；通过考评充分体现出公开、公平、公正的原则。

考核的结果能直接反映了部门工作的好坏，亦也反映出其管理者的工作业绩。

对部门经理实行考评，既可较客观的评判部门经理的工作能力，又可避免人为因素，是一种极为有效的考核方式。

[职员考核制度]

全员培训

★上

岗

岗位设定

升一级职员

优秀

岗位年终考评

考评结果

民主评议20%

竞争上岗

合格

组织考核

20%

升二级职员

不合格

合同职员

服务职员

业绩考核60%

警告

解除合同

注：

年终考评：

日常工作考核（含业绩）+

民主评议

+

组织考核

考评结果：

日常工作考核年均分（含业绩）X

60%

+

民主评议年均分X

20%

+

组织考评年终分X

20%

服务职员：

基本上不脱离原岗位工作，在扣除岗位工资和奖金的情况下，半顶岗、半学习，使服务职员

有机会反思、弥补自身不足，重新竞争上岗。

合同职员：

脱离原岗位，仅拿生活费，必须为公司作勤杂工作和认真接受针对性培训，经考试合格、双

向选择并有接收部门方可上岗，上岗后，三个月的试用期，考核合格后正式定岗，否则继续

作合同职员，直至自愿解除劳动合同。

职员考核制度的主要目的是通过对职员的年终考核，较客观反映出职员一年来的工作业绩与不足如，并体现公司对职员的提升与处罚。激励职员不断进步，并审视、规范自己，避免那些可以避免的错误和预见的遗憾。使公司的生产、经营、管理品质不断升华。

本制度同时还适用于职工违反公司制度的处置。部门经理如发现其部门职员有违反公司制度者，可视情节申报于总经理处罚其成为服务职员，但仍要按上述规定进行工作，须学习、反省，时间长短各部门经理提出建议，（一般30天

—

3个月），期间工资待遇可做相应调整。服务职员期满后，视其工作表现决定是否恢复原工作及待遇，如若工作依旧不好，可予处罚为合同职员。须脱岗进行专项培训和勤杂工作，时间要长些，工资待遇下调。合同职员后，再上岗必须进行双向选择，若无接收部门则解除劳动合同。

本制度适用于公司所有职员，且部门两类人数及性质也可作为部门考核与部门经理考核的依据标准之一。

[考核监督管理]

为了体现的考核公开、公平、公正的原则，成立（考核）民主监督委员会，设置民主监督意见箱、群众评议。

其中对公司中的因其工作不可确定量化标准或很难量化，对其评定一直是难点之一。为此，可采取“民主监督”的管理方法。

1〉“民主监督委员会”，一般有群众威信较高的人担任主任，或条件成熟成立公会，由工会主席为主任，下设职工代表（工会代表）、各部门代表，对部门工作进行民主监督；

2〉设立民主监督意见箱，广纳职员意见；

3〉结果公开，便于群众监督：

4〉定期群众评议，参与评议的人员不低于职员总数的30%，规定标准，分项打分，对反映的问题及时整改，得分可作为评定的依据。

5．财务管理保障体系：

[宗旨]

财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是公司管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

[内容]

公司资金的收支构成了XX经济活动的一个独立方面，这便是公司的财务活动。公司财务活动可以分为四个方面：

1〉公司筹资管理：是指公司筹资引起的财务活动，公司通过发行股票、债券，吸收直接投资等方式筹集资金，表现为公司资金的收入。公司偿还借款、支付利息、股利以及付出各种筹资费用等，表现为资金的支出。

2〉公司投资管理：是指公司投资引起的财务活动，包括公司对内投资，把筹集到的资金投资于购买其他企业的股票、债券或与其他企业联营进行投资。

3〉营运资金管理：是指公司经营引起的财务活动：公司要采购材料或商品，支付工资和其他营业费用，售出商品后收回资金，现有资金不能满足公司经营的需要时要采取短期借款方式筹集所需资金。

4〉利润及其分配管理：是指公司分配而引起的财务活动：公司利润应该按规定的程序进行分配，先依法纳税；然后用来弥补亏损，提取公积金、公益金；最后要向投资者分配利润。

以上的公司财务活动四个方向也即是财务管理保障体系的基本内容。

[任务]

财务直接受总经理领导（及公司董事会的监督、审查。）

以全面预算、成本控制、资金管理、资产管理和统计核算为内容的财务管理。财务的核心是以成本管理和资产管理为主，建立完善的资金管理、会计信息、统计及财务分析，加强财务分析和成本控制，加强收支两条线管理，增强财务监控能力和对经营管理的指导能力，在子公司“利润实现、职员权益保证、社会效益体现”的原则指导下，实现分公司利润、资产的不断增长。

[全面预算管理]

强调事前预算、事中控制、事后分析。每月作简单分析、季度作详细分析，作全面分析。不定期作专题分析，逐步形成财务分析制度。

[资金管理]

财务收支两条线管理，集中管理资金，规范公司资金管理和财务处理程序，建立健全各种台帐，严格会计凭证的填制和审核等工作。建立公司财务收支计划管理，事前编制计划，财务部进行资金收支平衡后，下达月度财务收支计划，事中控制，事后分析，集中统一管理。

[成本控制]

划分责任中心，分级控制成本。明确“责任中心”，合理划分责任中心是建立成本控制体系的前提和基础。

成本可划分为生产成本、经营成本、销售成本、管理成本和总成本。各职能部室，负责计划、预算的制定、监督执行和管理成本的控制；最终形成对企业总成本的控制。

[资产管理]

严格执行《XX固定资产管理办法和低值易耗品管理办法》，根据有关规定，设立固定资产帐、低值易耗品帐。办公室按时登记有关数据和事项，会同财务部对固定资产、低值易耗品进行验收、交付、盘点、清查、清理等工作，建立固定资产、低值易耗品卡片并保证帐、卡、物相符。按期进行保养和维修，并定期（每半年）对固定资产（每月）对低值易耗品进行盘点、核销，作到帐帐相符，并根据清查结果与财务部编制固定资产清册。

6．后勤综合保障体系：

[后勤职务]

负责督促、检查各部门对上级指示和公司办公会、经理决定的贯彻执行。

定期组织收集、分析、综合分公司、业务、管理等各方面的情况，主动做好典型经验的调查总结，及时向总经理汇报、请示工作，并定期向上级口头或书面汇报。

根据总经理指示，负责组织总经理主持的工作会议，安排做好会务工作。

负责起草总经理授意的综合性工作计划、总结和工作报告，主动为总经理当好参谋。

组织起草公司文件(对各职能部门以办公室名义起草的文件负责审核)，做好公司文件的编号、打印、发放以及行政文件的立卷、归档、保管工作。

组织做好公司印鉴、介绍信使用保管、函电收发和报刊收订分发工作，及时编写分公司大事记。

协调安排涉及多部门领导参加的各种会议。

组织做好来客接待和小车的管理工作。

指导做好电话话务与设备维修工作。

负责分公司办公用车的分配调整及办公用品用具标准的制订和管理，并对办公用品、用具标准化及各科室文明办公进行检查督促。

负责完成中经理临时交办的各项任务。

[职权]

有权向分公司各部门索取必要的资料和情况。

对总经理会议决议和总经理指示的贯彻执行情况，有权检查督促。

有权催促各部门按时按要求完成公司下达的工作任务。

有权督促各部门及时做好文件、资料的立卷、归档工作。

有权按总经理的指示、协调各部门之间的工作关系。

有权安排调度小车的使用。

对各科室以总经理名义起草的文件有审核和校正权。

对不符合上级和公司规定，或质量不高、效果不大的文件、资料有权拒绝打印发放。

对要求多部门经理参加的会议有综合平衡或精简压缩的权力。

有权根据总经理的指示，对办公用房进行分配和调整，对办公用品，用具标准化进行检查、督促。

[职责]

对得知经营管理工作出现异常情况，未能及时向总经理反映，以致造成重大损失负责。

对分公司行文发生差错，收集与整理的资料失实造成严重后果负责。

对机密文件和文书档案管理不严，发生失密、泄密或丢失、损坏负责。

对公文、函件、报刊、电子邮件传递不及时，或发生丢失、误传现象，影响工作负责。

对印鉴、介绍信管理不严，使用不当造成不良后果负责。

对所属服务工作质量差造成不良影响负责。

对本室所属岗位发生设备、人身、交通、火灾事故负责。

对未及时根据公司方针目标要求，编制好本室方针目标未及时检查、诊断和落实负责。

（七）薪金管理模式

为了适应BEC管理模式的要求，更好地调动公司职员的劳动积极性，科学合理的搞好企业内部分配，按照“以效定资”和“按劳分配”的原则，结合XX有限公司的自身实际及管理水平，避免人为情感的薪资现象，可选择岗位效益薪资制为基本形式的薪酬制度模式。

1．岗位效益薪资制的含义：

【岗位效益薪资制】

是以公司职员为主体，以不同等级岗位的价值为基本衡量标准，以绩效考评为依据，是个人业绩和公司效益状况相联系的一种工资分配制度。

2．岗位效益薪资制的特点：

①岗位效益薪资制是以公司职员所担任的岗位职责和工作价值为主要依据进行薪金支付的一种分配制度。其最大的特点在于，职员担任什么岗位、创造多少工作业绩，就赋予其相应的工作报酬。因而能比较准确地反映劳动的质与量，体现着同工不同酬的原则。

②通过一岗多级的设计和客观的目标绩效考评为依据的易岗升级的手段，员工有一种积极向上的空间，会产生良好的激励作用。

③岗位效益薪资制是根据岗位“劳动技能高低、劳动强度大小、劳动条件优劣”等方面测评结果为依据，将全公司分为多个岗位类别，并确定与之相适应的薪资报酬，实行易岗易薪。

④岗位效益薪资制要求对岗位进行客观的分析，首先将公司所有岗位划分为3类岗系，并再对每类岗系中的每一岗位进行分析的基础上进行分级，称为岗位等级的划分。

“等级”既包括“等”，也包括“级”，即：“等”下分“级”。每一岗位进行分级，岗位等级的划分，可分为八等，每等再分三级。

⑤岗位效益薪资制是以职员的岗级薪资和本岗绩效薪资为薪金结构的基本原则。

即：职员工资的提高有两条途径。一是升级提岗；二是岗位绩效。

⑥岗位效益薪资制是岗位与绩效相结合的薪酬制度，客观性较强，具有“对岗不对人”的特点。

⑦实行岗位效益薪资制，职员的工资收入的高低与个人的业绩紧密相联系，即：员工无论在哪一岗位上，只要努力工作，创出业绩，其收入都会随业绩的波动而波动，具有一定的“收入”弹性。能激励员工不断向升级提岗或本岗业绩上努力。

⑧实行岗位效益薪资制，不论是岗位薪资还是绩效薪资都离不开绩效考评，因此，每一职员工资收入的高低都与自身工作的优劣有关，真正体现奖优罚懒的现代薪金制度，而非人为情感所致。

3．岗位效益工资制的构成：

岗位基础薪资

学历薪资

固定薪资

年功薪资

★职员薪酬

福利薪资

全员绩效薪资

绩效薪资

个人绩效薪资

职员薪资项目的界定：

主要包括固定薪资和绩效薪资两大部分。

1〉固定薪资的界定：包含岗位基础薪资、学历（职称）薪资、年功薪资和福利薪资四部分。可以在工资收入的60%之间上下调整。

①岗位基础薪资：是根据XX所属行业的性质及经营特点，考虑到职员所担任的岗位的工作性质、工作特点、工作的复杂程度、责任大小以及劳动强度等综合因素，将公司现行岗位主要化分为三大岗系。即：管理岗系、技术岗系、销售岗系，然后再对每一岗系划等定级，通过竞聘上岗后的在岗薪资。

【岗系划分】：

A管理岗系：将公司中从事各项专业管理工作的岗位自上而下统一归结为管理岗系。

管理岗系划分为八个岗等，将每一岗等（代码为G）再划分为三个岗级。

管

理

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

管理内勤

管理一等G1

G1-1

G1-2

G1-3

办事员

管理二等G2

G2-1

G2-2

G2-3

主事

管理三等G3

G3-1

G3-2

G3-3

部门副经理

管理四等G4

G4-1

G4-2

G4-3

部门经理

管理五等G5

G5-1

G5-2

G5-3

总经理助理

管理六等G6

G6-1

G6-2

G6-3

副总经理

管理七等G7

G7-1

G7-2

G7-3

总经理

管理八等G8

G8-1

G8-2

G8-3

B技术岗系：将公司中从事各项专业技术工作的相关岗位统一划归为技术岗系。

技术岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为J）再划分为三个岗级。

技

术

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

技术员

技术一等J1

J1-1

J1-2

J1-3

项目助理

技术二等J2

J2-1

J2-2

J2-3

项目副主管

技术三等J3

J3-1

J3-2

J3-3

项目主管

技术四等J4

J4-1

J4-2

J4-3

专家

技术五等J5

J5-1

J5-2

J5-3

首席专家

技术六等J6

J6-1

J6-2

J6-3

C销售岗系：为了体现销售工作的特殊性与重要性，将公司中从事销售业务活动的相关岗位统一划归为销售岗系。

销售岗系划分为六个岗等，将每一岗等（代码为X）再划分为三个岗级。

销

售

岗

位

岗

等

岗

级

及

代

码

销售内勤

销售一等X1

X1-1

X1-2

X1-3

业务员

销售二等X2

X2-1

X2-2

X2-3

业务主管

销售三等X3

X3-1

X3-2

X3-3

销售副经理

销售四等X4

X4-1

X4-2

X4-3

销售经理

销售五等X5

X5-1

X5-2

X5-3

营销总监

销售六等X6

X6-1

X6-2

X6-3

为了达到理顺薪酬关系，统一管理、便于操作的目的，将上述三个岗系中的的各岗位与岗等对应关系统一归并为八个岗等。

如表所示：

岗

等

岗

级

岗

系

及

代

码

管

理

岗

系

代码

技

术

岗

系

代码

销

售

岗

系

代码

一

等

1等1级

1等2级

1等3级

管理内勤

G1

销售内勤

X1

二

等

2等1级

2等2级

2等3级

办事员

G2

技术员

J1

业务员

X2

三

等

3等1级

3等2级

3等3级

主事

G3

项目助理

J2

业务主管

X3

四

等

4等1级

4等2级

4等3级

部门副经理

G4

项目副主管

J3

销售副经理

X4

五

5等1

部门经理

G5

项目主管

J4

销售经理

X5

等

级

5等2级

5等3级

六

等

6等1级

6等2级

6等3级

总经理助理

G6

专家

J5

七

等

7等1级

7等2级

7等3级

副总经理

G7

首席专家

J6

营销总监

X6

八

等

8等1级

总经理

G8

8等2级

8等3级

②学历（职称）薪资：不同学历的职员是潜在技能的标志，同时也依此来调动广大职员学知识的积极性。依据职员所获学历（文凭）或评定的职称来确定的薪资水平。

薪资标准如表所示：

学历

初中

高中

大专

本科

硕士

博士

职称

初级

中级

副高

正高

薪资

5元

10元

20元

30元

元

100元

③年功薪资：主要体现职员在本公司的劳动年限积累贡献，也表现为公司留住人才的一种薪资制度。

薪资标准如表所示：

公司职龄（按）

1--2

3--4

5--6

7--8

8--1

0

年功薪资（元/月）

④福利薪资：即附加薪资，包括津贴和福利两部分，A．津贴可以考虑的种类有：

特殊作业津贴；

特别责任津贴；

交通津贴；

额外工作津贴；

深夜勤务津贴；

特殊勤务津贴；

中夜班津贴。

B．根据公司的具体情况和实际承受能力以及社会的要求，福利项目的具体内容设定如下：

养老金；

失业金；

医疗保险金或医疗费；

午餐费补助；

住房补助；

生活救济；

劳动保护费用。

2〉绩效薪资的界定：在这里体现的是职员薪酬与公司总效益和职员实际工作表现相结合的薪酬制度。

即：是依据职员所在目标责任单位的计划完成情况为依据和职员在岗位取得工作业绩为衡量标准而给付的一种弹性的薪资制度。

绩效薪资平均约占工资收入的40%，包含全员绩效薪资、个人绩效薪资两大部分。

绩效薪资的作用在于：激励职员积极主动关心自己的工作，既能关心本部门的工作计划的完成，（如果各部室均能按时完成自己部门的工作计划，实际公司的总效益也就能实现）也同时能自觉努力去完成自己的工作任务，既能体现了团队精神，又能发挥个人的主观能动性的，在创造性的开展工作中，会自觉地修炼、提高自身素质，改善工作态度，提高工作业绩。

①全员绩效薪资：是以职员所在的部门月工作计划的完成情况为依据而给付的效益薪资。

即：按部门工作计划、目标责任在全年中每月的完成情况

依据绩效薪资的内涵，为充分发挥其激励职能，结合XX的实际情况，在界定和计算效益薪资时应遵循以下原则：

A．按照机构设置、部门划分、岗位责任和业务分工，自上而下实行逐级挂钩的原则；

B．与员工绩效考评挂钩的原则；

C．依据绩效薪资的内涵要求，公司下属各部门如果年终不能完成目标责任所制定的任务计划时，该部门的绩效薪资为零，则部门全员就没有此项薪资；

D．全员绩效薪资的分配以目标考核和岗等岗级的系数为原则，进一步拉开分配档次，充分体现多劳多得的原则。

②个人绩效薪资：各目标责任部门按月计划下达给个人的岗位工作目标的完成为依据而给付责任人的效益薪资。

个人绩效薪资必须通过目标绩效考核

每个职员在确保自己的工作任务完成时，全员的效益薪资则能较好的得到保障，这既能体现出团队作战精神，又能体现个人的工作效益。

当部门不能完成目标责任所制定的任务计划时，也就是该部门的绩效薪资为零，但个人的工作均已完成，且通过目标绩效考评，个人绩效薪资均能获取，不受此限。

附：各岗等岗级、职员薪资及级差参照表：

岗

等

岗等岗级

基础薪资

60%

绩效薪资

40%

职员薪资

级差

八等

总经理

8等3级

3000

2000

5000

8等2级

2500

1666

4166

834

8等1级

2100

1400

3500

666

七等

副总经理

首席专家

营销总监

7等3级

1930

1286

3216

284

7等2级

1780

1186

2966

250

7等1级

1640

1093

2733

233

六等

总经理助理

专

家

6等3级

1510

1006

2516

217

6等2级

1390

926

2316

200

6等1级

1275

850

2125

191

五等

部门经理

5等3级

1165

776

1941

184

项目主管

销售经理

5等2级

1060

706

1766

175

5等1级

960

640

1600

166

四等

部门副经理

项目副主管

销售副经理

4等3级

1865

576

1441

159

4等2级

1775

516

1291

150

4等1级

695

463

1158

133

三等

主

事

项目助理

业务主管

3等3级

625

416

1041

117

3等2级

560

373

933

3等1级

5000

333

833

二等

办事员

技术员

业务员

2等3级

445

300

741

2等2级

400

266

666

2等1级

360

240

600

一等

管理内勤

1等3级

330

220

550

销售内勤

1等2级

310

206

516

1等1级

3OO

200

500

附件（参考文件）：

公司技术改进小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总工程师担任主席(总工程师缺席时由总工程助理代理)，开发部经理为召集人，规划室主任为主办，指导人员为总经理。其参加人员依技术改进小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉由主办人提交有关本公司拟兴建工程草案及设计中、施工中各工程有关技术方面的问题。

2〉由供应室提交各种材料质量的审议；

3〉其他各项工程技术上的改进事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关技术改进资料汇集整理，指定召开时间，通知小组人员检查。如遇特殊检查者，当日由主办人提前通知。

第五条

主办单位依有关技术改进问题检查整理后转呈总经理裁决。

第六条

本准则经公司总经理核准，报批公司总裁后实施，修改时亦同。

公司工程预算编制小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办，其参加人员依工程预算编制小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。指导人员为总经理。

第三条

本小组的职责如下：

1〉工程施工标准的审查；

2〉工程预算的审查；

3〉主办人员应将提交小组审查的预算草案汇集、整理复写于开会前一天分送各参加人员作为审查之用。

第四条

本小组会议召开，主办人应于开会前一天通知有关人员，但必要时可随时通知召开。

第五条

工程金额在十万元以下者，可免经本小组审查，由负责编制预算单位自行编制呈核。

第六条

本准则经公司总裁核准后实施，修改时亦同。

公司发包小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，开发部经理为召集人，发包管理室主任主办。指导人员为总经理。其他参加人员依发包小组编制人员为准。可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对由主办人提交审议的发包工程进行估价，并分析承包能力、施工质量，拟订承包商；

2〉其他交办的各项工程的发包审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办人应于一天前将有关发包审议资料汇集整理，指定召开时间通知小组人员开会审议，如遇特殊紧急审议案，当日由主办人提前通知。

第五条

通知厂商的估价单内应注明工程期限及详细施工说明，以便于明确承包。

第六条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司采购小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，财务部经理为召集人，供应室主任主办，指导人员为总经理。其参加人员依采购小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉对主办单位提交审议的各种材料的估价单、厂商交货能力进行审议；

2〉审议其他市面上最新推出或发明的建筑材料的采购事项；

3〉其他交办的有关工程材料采购的审议事项。

第四条

本小组会议的召开，主办单位应于开会前一天通知小组人员，并将有关审议事项及资料汇集编印后分送参加人员。

第五条

主办单位应于开会前将有关审议事项的材料事先通知厂商招标比价，并交出样品，供本小组审议。主办单位应随时指派专人前往调查厂商出品材料的质量以及交货能力，作为采购的参考。

第六条

材料的采购，经小组开会决议后，由主办单位将其品名、价格、质量、规格、数量以及厂商名称，及其他附带条件一并列表，经小组人员盖章后转呈总经理裁定。

第七条

本准则经董事长核准后实施，修改时亦同。

公司工程决策小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设定。

第二条

本小组由主管助理担任主席，财务部经理为召集人，会计室主任主办，指导人员为总经理，其参加人员依工程决算小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员列席。

第三条

本小组的职责如下：

1〉本公司自建或承包各种工程金额在十万元以上者，其工程决算需经本小组先行审核后，转呈总经理核准；

2〉审核由主办单位编制的工程竣工决算表，并对预算数及实用数作比较，如有增加支出情况，应查明原因并提出改进意见，以备将来改进时参考；

3〉其他交办事项。

第四条

本小组的开会自接到各工地完工报告日起三日内召开预备会议，检查各室有关配合决算的资料及提出日期，同时决定该次工程的审核日期。

第五条

前项决算小组开会前一天，主办人应先与工地人员核对并在查出超支的原因后复印“工程竣工决算表”分送各小组人员初审。

第六条

本小组主办人应向有关单位限期征集下列资料编制预算、决算对照表及说明材料以便开会之用。

应付未付工资和应付未付工程款。

应付未付材料款。

工程施工追加及变更施工后的预算汇总表。

其他应付未付的有关工程费用，包括交房前的有关房屋维护专用。

工程决算增减说明书。

第七条

本准则经公司总裁核准后施行，修改时亦同。

公司验收小组运行准则：

第一条

本小组依据本公司组织规程第十九条的规定设立。

第二条

本小组由总经理助理担任主席，企划部经理为召集人，设计室主任主办。其参加人员依验收小组编制人员为准，可视实际需要邀请有关人员参加。

第三条

本小组职责如下：

根据工地主任初验的验收表检查实地完成数量及成果，如发现须改善之后必须补修部分，一一列举交工地办理，并将承包商工作质量报发包小组备查。如发现依照设计施工尚发生工作困难或不理想者，小组检查后移交技术改进小组研究。所用材料质量经检查不良者，签具意见书移交采购小组处理。

第四条

每项工程完工先由工地负责初验后作工程数量计算表三份，工程竣工验收表三份，呈报工程管理室审核后，由营建部经理指派人员交设计室限期验收，召集人认为有必要时可随时召集。

第五条

工程费增减必须依照实际发生额办理。

第六条

验收后所有结果详细记录在登记簿以备抽查之用。

第七条