对公司经营管理的建议

对公司经营管理的建议（通用10篇）

篇1：对公司经营管理的建议

秀良集团

对公司经营管理发展的建议

时间飞逝，来公司已近三月。在感受公司快速发展的同时，也对公司在发展中遇到的瓶颈和障碍有所了解，为了使公司在快速发展中奠定基础，顺利运营，打造现代化、规模化、规范化经营管理模式，特提几点建议：

一、在一线运营方面应充分拓宽市场渠道，利用各种有效资源，在以工程建设施工为基础的前提下。寻求更好的项目，力求多元化发展。

1、可扩大合约部职能，改组为市场合约部，利用猎头等渠道招聘业内精英人士。主要用于分析市场各项目需求、机遇、潜在威胁、内外部优劣势、考察各个项目的可实施性，负责对外公共关系和市场业务的拓展；负责前期项目合作的铺垫与准备工作；负责各项目竣工的回款；负责各种合同、协议、契约的签订与变更等。

2、在经营模式上实行差异化战略，做出自己的品牌，自己的特色。（比如施工进度、质量保证、后期服务），同时利用各种渠道做好对社会的宣传影响，（如大型公益性活动、给来公司应聘的员工送印有秀良标识的小纪念品等）让秀良集团四个字逐渐覆盖市场。

3、选择良好的供应商，确保各种材料商品的质量、安全性和性价比，赢得客户的良好信誉。

4、坚持实施对各子分公司的经营管理方针，利用外包模式充分调秀良集团

动员工拼搏开拓事业的进取心和锻炼员工独立经营、自负盈亏的能力，同时为员工日后的发展提供了广阔的空间。

5、适时升级企业建设单位、施工单位资质，对外实施挂靠，对内可以组建工程项目承接更大更多业务；也可以合作分包方式进行监督管理。

6、在以上步骤取得顺利进展的前提下，可以考虑开发商业性、教育培训性项目并进行管理。现在社会人们对生活品质和文化追求越来越高，（如选择好地段开发商场或开办教育培训事业，包含小学、初中、高中等课程辅导、成人第二学历培训，资格考试等。）现在社会是学习型组织，是人才竞争的社会。胡锦涛主席曾经讲过要文化治国，教育事业是国家扶持项目。

二、对（二线机关、子公司）制度实施、岗位人员配置、权责明细、绩效管理、薪酬等级划分的建议：

1、在制度实施上应遵循合法、合理、合情的原则，坚决杜绝一人独裁的局面，坚持以人为本的管理理念，坚决杜绝朝令夕改的错误决策；坚决杜绝视制度为摆设的错误认识，在公司内不分亲属、朋友等关系员工，在制度方面人人平等。严格遵循科学化、制度化管理。对于国家法定的福利、节假日要严格执行，比如福利如社保，假期如（国庆、元旦、春节、清明、端午、中秋、带薪年假），对于一线因工作需要而不能离岗人员应按照国家规定给予加班补助。病假应按照来公司工作时间长短以比例形式发放假期基本工资。让全体员工在公司内真正感受到公平公正待遇和温暖，才可激发和调动员工的积极性和热情，秀良集团

才能真正使员工有归属感，而不是单一的喊要求员工以公司为家的空口号。

2、岗位人员配置方面应该严格遵守公司对于部门的定员标准，特殊情况进行计划外招聘，按照计划外招聘审批程序，要充分发挥每个岗位的能动性，使工作效率最大化，满负荷；各业务部门配合人力资源部共同做好人员录用前和试用期的考核工作，确保人员质量最优化。降低因人员质量和数量给公司带来的人力资源重置成本。另需按照岗得其人，能位对应原则对现有管理人员适时调整，对于不能胜任岗位的人员，不论有无亲属朋友关系、曾经贡献大小（因为曾经只代表过去）等要坚决给予重新定岗调薪，对于确有工作能力，经考察后综合素质较高、品行好的员工，按照其特长安排在特定的岗位上。有降有升才会刺激员工的工作动力，才可以使有能力的员工看到发展的空间，留住更多的人才。

3、明确各岗位权责利，直接上下级和对其他部门之间的衔接关系。赋予、限制、平衡各岗位的权利，使其保障其管辖部门业务的正常运营同时不会影响到其他业务部门工作的正常进展。各部门因对自己岗位工作内容和衔接较为清晰，应书写本部门工作流程，统一交人力资源部汇编组卷。各部门岗位按照新划分的组织架构实施自己的管理职能，严禁越权和跨部门管理。需要其他部门配合时，应首先和其主管领导取得联系，在不影响对方部门工作的前提下提倡互帮互助、集思广益、共同进步，严禁部门之间拉帮结伙，做出有损公司利益的事。对于违反公司规定的任何员工，都要进行严肃处理，以确保制度的权秀良集团

威性。

4、绩效管理按照系数优1.2、良1.0、达标0.8、及格0.6标准进行考评。考评分数（90-100为优，80-89为良,70-80为达标，60-69为及格），考评结果=绩效工资基数×考评系数。考评指标应结合公司的经营发展目标和任务，分机关和外包子公司考评。子公司考评参照外包合同约定；机关考评应设置两个系统，第一考评系统：明确绩效考评主体和被考评者；根据业务情况设置权重指标（考评主体分为直接主管考评和自我考评相结合，直接主管权重为80%，员工20%，以员工的德能勤绩为考评内容）；第二申诉系统（绩效考评组）：应充分给予员工提供考评结果申诉的渠道。以便员工在受到不公正考评时的及时反馈。（绩效申诉受理人由人力资源部长、董事长助理、纪检部直接主管副总或部长担任，共同处理员工申诉问题）绩效考评结果的应用须与薪酬挂钩。建议员工绩效工资基数为月薪总额的15%，部长为20%，主管副总为30%。机关采取月度考评方法。普通员工按照部门工作计划结合日常工作完成情况、工作态度、工作行为、出勤情况、参加义务劳动情况等进行考评；部长以上员工依据公司高层会议安排部署的任务、日常工作任务、与其他部门之间的沟通和协作、领导能力、工作行为等进行综合考评。部长级员工由分管副总、自我进行考评（个人权重为20%、主管副总为80%），未设主管副总的直属部长由董事长助理考评（权重为个人20%，考评组为80%），董事长助理和分管副总由绩效考评小组、个人和全体员工进行考评（权重为个人10%，全体员工20%，考评小组70%），副董事长或总经理由高层会议集体秀良集团

考评、个人考评、董事长考评、全体员工考评（集体考评权重占20%，董事长考评占50%，全体员工20%、个人考评10%）。[全体员工考评是指当月绩效考评小组，没有收到关于对被考评者的任何有效举报或投诉的，该项权重即为满分，如果收到有效投诉，扣除该项权重分外，视违纪情况按照规章制度处理。]

5、薪酬管理应符合对内具有公平性、对外具有竞争性、对财务收支情况具有合理性、公司高管风险收益原则，必须让公司高管有一定的责任担当能力。首先应做同行业、同岗位的薪酬调查。在公司条件允许下进行岗位分析，岗位等级评价，确定岗位薪酬等级。为了确保公司薪酬公平合理性，岗位评价工作一般聘请外部专家或者资深人力资源经理评价确定。因为外部专家不受公司主观因素的影响，对于每个岗位能够按照责任大小、危险系数、工作强度、所需资历等指标给予公平打分，从而确定每个岗位的相对价值，不容易产生内部矛盾，并且可以让每个员工清楚所在的岗位的价值和晋升空间。也可以按照先设立薪酬等级标准，逐步完善，对于薪酬标准低于或高于调整后岗位薪酬标准的，暂时不做调整，待岗位人员更新后再做对等入级。薪酬标准按照每年固定调整一次，保证薪酬具有竞争性与合理性。对于绩效考评中半年获得四次优秀以上的员工，可以申请上调一级工资。对于考评中取得优秀的员工，可以晋升一级别，但需要进行3个月考察，考察期工资按照担当岗位工资的80%支付。

以上建议供领导参考，不足之处请给予批评指正。

党进锋

篇2：对公司经营管理的建议

煤化工项目部成立八个月来，在集团领导的正确的领导下，响应集团企业文化精神，执行集团各种管理制度，较好的完成了集团公司下达的各项任务。

纵观煤化工项目部今年的工作业绩，发现在工作执行过程中企业文化，管理制度等发挥了很大的作用，但是在相关 具体事情的执行上，有关制度条款制约了工作的有效执行和办理。对此，集项目部全体智慧，提出一些具体意见和建议，希望能给集团管理制度的完善填加一片绿叶。

1、员工培训力度不够，尤其新录用的人员，没有一套标准业务规范作为指导，导致新聘员工一时难以适应公司的工作要求。

2、集团各单位的绩效考核是否根据实际情况采取相应的绩效考核制度，如我煤化工项目部绩效考核采取工程建设绩效考核制度。

3、现有工作人员少，工作量大，导致加班日多，希望建立一种务实的奖励机制，以激励员工，鼓舞士气。

4、公司外省籍人员的增加，致使长时间不能回家人员增多，应建立一种灵活有效的探亲制度，加强人性化管理。

5、公司外聘人员渠道不一，导致员工保险参加难度加大，以稳定人员流动，各类保险参加可否考虑多元化。

6、财务报销办理可否有时间限制，各种报销规定能否详实明了，执行规范及流程清楚，以提高财务工作效率。

7、集团公司各种管理制度以书面形式下发各部门及单位，OA平台上传电子版各种规章制度，以便促进集团公司的制度化管理。

8、公司薪酬管理制度可否与岗位实际工作量挂钩，即使同一个岗位，由于部门不同工作量也会有很大的差别。

9、在绩效工资中可否拿出一部分进行适当的奖励措施。

篇3：对公司经营管理的建议

一、资质对企业发展的影响

第一, 资质对企业发展战略的影响。资质即资格与素质。路桥总公司在以往的战略规划中, 一直强调实践多元领域。即在坚持高速公路桥梁建设主业不动摇的基础上, 积极拓展公路养护、铁路、市政等业务, 实施横向多元化战略, 打造“以路为主, 路、桥、隧、铁、市政、养护并举”的市场战略格局, 优化产业结构, 提升业务品质。如何使这些战略规划不仅仅停留在文字上, 进行稳步实施, 均需要以企业资质为支撑。只有不断完善公司各项资质, 才能实现公司产业升级和多元化发展。

第二, 资质对企业组织机构的影响。目前, 产业结构单一是造成建筑业企业核心竞争力不强、综合实力较弱的主要原因之一。由于投资导向及行业壁垒等历史原因, 国内建筑企业的产业结构是平板型的, 只在简单的土建工程中进行低层次的重复竞争。各企业之间拥有相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平, 仅仅以价格差异作为主要手段进行非有效竞争, 甚至恶性竞争, 导致经营规模做得再大, 企业经济效益亦无法上升, 企业的综合实力也很难提高。在这种情况下, 企业可以通过加强资质管理, 按不同的资质类别设立分公司或子公司, 理顺母子公司关系, 优化资源要素配置, 组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围, 形成合理的产业结构, 从而实现多角化经营、国际化经营、战略化经营。

第三, 资质对企业经营管理的影响。企业要承揽建设项目的施工任务就要到建设项目交易中心, 即“有形”的建筑市场去收集信息、展示企业的形象、参与投标竞争活动。而资质成为竞标活动的入场券, 只有拥有它, 才能在其允许的行业、范围内从事相关活动, 进行项目竞标。资质的等级、类别、范围直接关系到企业在建筑市场中的竞争地位和竞争力, 进而影响企业的经营绩效。因此, 资质的取得及有效管理对企业的生存、发展有着十分重要的影响。要提高企业经营开发、生产产值、利润等经营指标, 应针对企业实力、社会需求等方面加强资质管理。

二、公司资质管理现状

近年来, 公司在资质管理工作中取得了一定成绩, 由原来单一的公路施工总承包壹级资质, 发展为现在的一个公路工程施工总包一级主项资质, 市政公用工程总承包二级、公路路面、路基、桥梁专业承包一级、隧道专业承包二级和交安设施资质等六个增项资质。按照公司2010年工作安排及联发投集团公司的指导意见, 目前, 已完成市政公用工程总包二级升一级的申报工作, 报住建部待审。并着手进行隧道二级升一级的申报准备工作。根据住建部《建筑业企业资质管理规定的实施意见》, 一个企业可以申请一个主项资质, 多个增项资质, 其中增项资质里只能申请不超过五个专业承包资质, 而公司现有增项资质里, 专业承包资质已具备五个。公司若以联发投集团战略为指引, 以联发投集团投资建设的城市圈外环、武汉外环出口路、城际高速铁路、产业园区建设以及房地产开发项目等重大基础建设项目为依托, 实施市场扩张战略, 则现有资质类别必须进行调整, 即舍弃某个专业承包资质, 重新申报某类别专业承包施工资质。

一直以来, 资质管理工作在公司生产经营中发挥了重要作用。但由于公司总体基础较薄弱, 相对于公司发展的总体规划而言, 在资质建设上仍有差距, 资质建设的任务仍然十分紧迫而繁重。

三、对公司资质管理工作的几点建议

建筑施工企业资质管理工作, 涉及到企业的施工能力、业绩、信誉、人才状况、管理水平、报价水平、财务能力、机械设备及科技水平等方方面面, 是一项系统工程。它不仅仅是企业生存的敲门砖, 更与企业日常基础管理工作密切相关。公司要做好资质管理工作, 应该做到:

第一, 深入宣传, 形成共识。公司上下应采取多种形式, 加强宣传, 使公司员工充分认识到资质管理对公司经营管理工作的重要性, 认识到资质管理对公司知名度、美誉度产生直接影响的重要性, 认识到资质管理在企业基础管理水平中的重要性, 借助资质升级的契机进一步提高企业的经营管理水平。建议公司主要领导及资质管理人员提高认识, 充分认识资质对企业的重要性, 在新的形势下, 理解国家政策对建筑企业的引导方向, 顺应潮流, 抓住机遇, 做大做强, 实现企业质的飞跃。国内很多大型建筑业企业都设立有专门的资质管理部门, 结合公司战略发展及远景规划做好资质管理的规划工作, 与资质就位密切相关的注册建造师等相关人员管理也一并纳入资质管理的规划范畴。

第二, 明确目标, 认真策划。公司应进一步明确资质管理的近中远期目标, 将资质管理纳入公司“十二五”发展规划。公司最低目标即近期目标为“一主多一”, 即一个公路施工总承包一级主项, 多个一级增项资质 (市政总承包一级, 隧道专业承包一级, 并开始园林二级资质的准备摸底工作) ;发展目标为“一特多一”, 即一个总承包特级, 多个总承包一级, 享受新的资质管理规定中的“套餐”待遇。资质管理部门应根据企业的战略规划, 结合实际情况, 在现有资源基础上准确定位, 认真策划, 确定合理的目标, 制定详细的资质申报计划, 并报公司主要领导审定。

第三, 组织实施, 积极申报。制定合理的目标后, 企业应成立资质申报小组, 建议由公司总经理办公室、工程部、财务部、人力资源部、总工办及经营开发部等相关部门人员组成, 小组工作人员应相对固定。小组成员在全面学习、理解资质申报文件精神的基础上, 按分工收集相关资料, 按照对应的标准认真组卷, 编写申报材料, 仔细审核, 积极组织申报。

第四, 充分沟通, 防范风险。目前省建筑工程管理局和国家住建部运用核查手段, 落实举报制及受理核查制, 强化对资质条件及市场行为的监督。作为申报企业, 沟通工作应贯穿资质申报全过程。申报前应和资质受理部门取得联系, 保持良好的关系, 得到认可和支持, 在申报中请他们对资料进行把关、出方案。资料上报后更要及时了解信息, 掌握审核情况, 及时应对。对项目核查部门要提前沟通, 随时掌握动向, 对不利消息要有补救措施, 要防范风险。

篇4：对厦门太古公司人才战略的建议

关键词：人才战略价值；薪酬体系；岗位轮换

中图分类号：C961 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）11-0145-02

厦门太古飞机有限公司在未来五年的基本战略是：集中发展基地维修（Base Maintenance）；包括波音B747-200、B747-300和B747-400的客机改货机。在保证基地维修稳步发展的基础上，与美国波音公司携手，适度（试探性）介入航空制造业。根据这一战略，结合公司目前存在的问题，在未来五年内公司在人才战略上应该着重培养和留住一线技术人员（包括一线工程师和技术工人）以及能激发员工工作热情的业务主管，同时培养和发掘高层继任者。为此，本文作者提出以下八点建议：

1 盘点现有人才

按人才对公司战略价值的高低和目前该人才在市场上的稀缺性对公司的现有人员进行分类盘点，并对不同类别的员工采用不同的雇佣和留人方案，如图1所示。重点留住那些公司想留的人，即目前市场上稀缺、对公司的战略价值高的人才，见图1的（2）所示。公司目前的员工如持牌工程师能激发员工工作热情的业务主管或者是深受客户敬重的一线员工，都属于这一类人。

（1）低战略价值、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。

（2）高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断加强关系。

（3）低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式。

（4）高战略价值、低稀缺性的通用人才主要通过劳动契约确立劳动关系。

2 建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系

进行职位评估和薪酬的市场调查，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。薪酬市场调查重在解决薪酬的对外竞争问题。目前公司处在快速发展阶段，公司的长期战略要求有大量的中高层次的技术人员（包括一线工程师、工程设计人员、懂技术的一线管理人员和技术工人），薪酬设计就要能吸引市场上的这批人才。公司这几年的人才主要流向下列两类企业： 第一类为有竞争关系的企业 （如国内的飞机维修企业及各航空公司）；第二类为无明显竞争关系的外资企业（如GE公司、戴尔公司）。公司可以考虑委托专业的咨询公司对上述两类公司进行调查，数据应包括薪酬结构、奖金和福利情况、不同职位和不同级别的薪酬、薪资增长情况、长期激励措施以及薪酬走势分析等。

根据以上的对内评估和对外调查的结果，调整和重构公司薪酬体系，建立“内具公平性，外具竞争力”的薪酬体系。对于“核心人才”如持牌工程师，目前给他们支付“牌照津贴”，等到这种人才在市场上不再紧缺或者企业认为他们已不再那么重要时，再停止支付这种特殊津贴。

3 为员工提供不同的职业通道

解决好“当官”与“当专家”的问题。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，这可以对企业中处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式， 为企业针对不同层级不同工作类别的员工进行有针对性的人力资源开发与管理奠定基础，为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准，也为企业按能力与业绩回报员工创造公平公正的价值提供基础 （如图2所示）。

4 设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。为鼓励员工长期稳定地在太古工作，为公司的快速发展提供有力保障，除了按国家规定的福利项目外，公司已经设立了“企业补充养老金计划”，以提高雇员的福利待遇，保障员工晚年的生活稳定和幸福。作为员工福利的一部分，该项福利是对长期服务于公司的员工的一种奖励，在一定的程度上有利于增加老员工对公司的忠诚度，但对新员工的激励没有很明显的作用。基于目前公司现状，除了该福利计划外，公司可以根据员工的特点和具体需求，列出一些其他福利项目，如旅游、健康检查、俱乐部会费、 带薪假期等，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取

所需。

5 招聘“合适”的人才而不是“一流”的人才

其实企业没有必要给所有的岗位配备一流的人才，如果能把目光转移到那些能够胜任工作但劳动力市场对其需求又不是很高的人身上，公司也许能够保护自己免受市场力量的影响，从而减少人才的外流。公司的某些岗位如“工卡录入人员” 、“仓管人员” 、 “图书管理员” 、“一线技工”等，没有必要从四年制的精英院校招聘，宜转向从三年制的大中专院校或技工学校招聘。

6 岗位轮换

采用在多个岗位上对员工进行交叉培训的方法，使员工具有多种技能，这样在某一员工离开时就能迅速从内部找到合适的人顶替其原来的岗位，以减轻公司对任何单一员工的依赖。

7 从其他公司“借调”技术人员

公司将介入多个项目，有机会成为某些项目的“总包商”，如波音B747-400客机改货机，这是较大型的项目，需要有多个公司的合作才能完成。很多零件可能会由另外的“分包商”设计并生产，然后交到太古，由太古将这些零件组装成更大的模块并装到飞机上，最后将改装后的飞机交到航空公司手中。因为这种项目是阶段性很强的工作，为了减少人员的雇佣，公司可以考虑让“分包商”的关键技术人员跟着零件一起到太古，在这阶段成为太古的员工并和太古员工一起协同工作。

8 发掘和培养企业将来的继任者

为了使企业将来在继任者上有更多的选择，应及早从企业内部培养一个可以独当一面的候选人群体，为将来的接班问题的顺利解决打下伏笔。对继任候选人的培养可以采取多种方式：（1）正规教育，创造机会让继任者接受先进的正规教育，系统地接受包括财经方面的专业训练；（2）行业内的工作经历，让潜在继任者到本企业以外的本行业的一流企业（如香港国泰航空公司、香港飞机工程有有限公司、美国波音公司等）获得更多的工作经验，这可以让他们既得到宝贵的行业经验，又可以作为普通工作者得到磨练，同时建立更好的“人脉”关系；（3）创造舞台，塑造授权环境，让候选人自我学习与成长，除了要有早期的基层工作体验外，还要为他们创造一个舞台，让他们独当一面，以帮助他们更快地成长；（4）创始人的亲自辅导，企业创始人一手创下了企业，不仅对本企业了如指掌，而且有丰富的行业经验和管理经验。如能将这些宝贵的无形财富传给继任者，无疑将有助于该继任者更快地

成长。

9 结语

我们有理由相信，通过实施一系列的人才战略措施，厦门太古飞机有限公司一定能继续保持快速的发展态势，延续辉煌。

参考文献

[1]彼得·F.德鲁克.知识管理（哈佛商业评论）精粹译丛[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]Nonaka.I.A dynamic theory of organizational knowledge creation [J].Organizational Science，1994，5（1）：14-37.

篇5：对公司管理的合理化建议

1.建立共享文件夹，把公司与施工单位的合同(PDF)存放于共享文件夹内，便于各部门及员工下载及查询,因为工程管理的一部分也就是合同管理。看不到合同，对于施工单位的管理无从谈起。2.为活跃员工的精神生活，定期举办联欢会，运动会，增强团队的凝聚力，促进各部门的沟通及了解。

3.建立各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程，以文件的形式明确各部门内容的工作流程。

4.建立各部门的统一通讯录，通讯录明确各部门领导及员工的工作分工。

5.建立统一的OA办公系统，OA应该包含信息门户、协同工作、工作流程、表单中心、视图管理、公文流转、公共信息、论坛管理、问卷调查、计划管理、会务管理、任务管理、关联项目、关联人员、文档管理、外部邮件、、督办系统。形成资料、文件、审批随时可以进行动态跟踪及了解。

6.加强企业文化建设，培养企业员工的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用。

篇6：对公司管理意见和建议

1、人才的引进、留住及激励。

2、正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

3、将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

㈠ 建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识;

㈡ 建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司以员工为本，员工和企业共同成长。

㈢ 继续完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各方面环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，消除质量隐患，提高产品合格率，提高效率。

4、完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。

5、加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。

6、培养员工创新和节约的意识。

篇7：对公司经营管理的建议

对公司管理的合理化建议 制定并完善每位员工的《岗位职责说明书》。岗位职责说明书是对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务。增加激励政策：如满勤奖、优秀员工评选表彰、员工合理化建议奖、对部门设立团队精神奖等。员工激励是福利政策的延伸与补充，其涵盖了物质激励和精神激励两部分。做好员工激励工作，有助于从根本上解决员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。3 定期给员工提供晋升、调动、轮岗的机会，保证人才储备。既能提高员工士气，又可以在内部培养出一人多能的核心人才，也能提高员工对公司的忠诚度。

4员工培训：每月一次内训，每年一次外训（建议挑选一名内部培训讲师）。员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力 建立内部沟通机制：1加强员工晤谈的力度。2设立员工合理化建议箱。3其他沟通机制的完善。其目的、原因及具体措施有三点：①员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时也可以有针对性地对员工进行工作晤谈，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。②尊重、关心员工是留住员工一个最为基本的条件。了解各级层员工的需求动态，快速做出改进，尽可能满足他们，真正实现“以人为本”，提高员工满意度，把员工当作绩效伙伴而非“打工者”雇员，形成命运共同体，而非单纯利益共同体。③如员工满意度调查等。

篇8：对公司经营管理的建议

1. 含义

柔性管理, 是一种以人为中心, 将情感、组织、战略、营销、生产、技术、服务、心理等要素整合为一体, 追求全方位优质的系统化管理。其精髓是强化组织的柔性化, 实行人本管理;其方式是灵活柔软, 应变力强。柔性管理是企业对“稳定和变化”进行管理的新模式, 其最大的特点在于依靠人性解放、权利平等、民主管理, 从每个员工内心深处激发出他们的主动性和创造精神, 具有明显的内在驱动性。

2.内容

(1) 组织结构的柔性。在传统的组织结构中, 部门之间相互割裂, 缺乏有效的沟通和交流, 存在难以协调的弊端, 很难适应经营环境的变化。而柔性的组织结构具有扁平化的特征, 属于一种现代网络式的组织结构, 注重系统性、互动关系, 可在团队建设中保持成员之间的均衡性。

(2) 技术管理的柔性。技术柔性主要包括两个方面:一是企业能够及时更新技术以保持技术上的领先性, 尽快推出适应市场需求的新产品;二是柔性的制造过程, 强调设备的可重用、可重组、可系列化。制造过程可在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换, 企业可通过建立柔性制造系统, 提高技术柔性。

(3) 人员管理的柔性。柔性化人员管理一个最大的影响因素是员工素质状况。企业在招聘员工时应考察他们的知识储备、智商、情商等情况。在培养员工过程中, 应根据个人的具体情况有针对性地设计不同的培养方案、培养方式和培养内容。只有以动态的眼光进行员工素质建设, 才能保障员工整体素质不断提高, 为人员管理柔性的全面性打下坚实的基础。同时, 还应建立激励机制, 给予员工精神上、物质上的激励, 这在人员柔性管理中是必不可少的。

(4) 企业文化的柔性。其核心是, 企业价值观念和经营理念在动态环境下的不断创新, 以形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围。企业文化柔性越强, 就越利于实行柔性管理。

天津移动实施柔性管理的必要性

天津移动通信有限公司 (以下简称天津移动) 拥有雄厚的移动通信建设和技术维护力量, 移动通信网络覆盖了全市的各个角落, 目前有400多万用户, 2G网络质量居全国首位。天津移动拥有神州行、动感地带、全球通三大品牌, 主要业务类型包括语音通信类、数据通信类、国际通信类、信息服务类。

1. 天津移动用户流失量增大的主要原因

在天津地区2G市场, 虽然天津移动是“一家独大”, 但是随着3G市场的到来, 天津移动的这种优势局面正在逐步被打破。天津移动由于在3G网络的TD-SCDMA技术不成熟, 因此导致用户流失量居高不下, 尤其是中高端用户流失量增加, 更令公司一筹莫展。导致用户流失量增大的一个主要原因是用户投诉满意度下降。

从上图可看出, 不同的业务品牌, 用户投诉满意度下降的原因大致类似, 但问题所占的比重却不一致。例如, 与其他业务品牌不同, 全球通用户首先对投诉解决方案不满意的比例最高, 其次是处理时间过长。通过深入分析, 出现这些问题的原因主要是:

(1) 投诉第一次回复时间长。造成这个问题的原因在于工单处理环节。天津移动的工单类型有3000多种, 这就直接导致了投诉处理人员在填写工单时的难度。当投诉工单进入流转环节, 对各个环节点的处理时限、处理责任未作出明确规定, 使得处理人员的态度、行为较被动, 这是第一次回复时间长的必然结果。其根本原因是天津移动的组织结构不够柔性。

(2) 客服人员态度不好。通过对客服中心进行调研得知, 每个客服人员都必须完成80个工单的处理。对如此多的工单处理量, 一线客服人员的压力较大, 而随着用户投诉量增加, 压力也越来越大。在用户的投诉中, 有很多是关于网络状况和资费问题。对网络状况问题, 由于公司短期内不能解决, 因此一线客服人员无法给出令用户满意的答复, 这就直接导致了用户对投诉处理结果不满意。对用户的资费问题, 一线客服人员因缺少相应的权限, 需要进入工单流转环节, 这就必然导致处理时间过长。甚至有的用户在投诉中是故意刁难, 也直接导致了客服人员的态度不好。

总之从天津移动内部看, 造成这些问题的主要原因:一是缺少人性化的管理, 而采取的是刚性管理方式, 即硬性要求客服人员完成一定的投诉量;二是工单处理不规范, 处理流程不畅通, 客服人员的综合素质不高, 客服人员的考核制度不合理等。这些都严重影响了用户对服务的满意度。

2. 天津移动实施柔性管理的必要性

天津移动想提高用户的满意度, 降低用户流失量, 应实施柔性管理。

(1) 提高客服人员的综合能力。在当今网络信息化时代, 信息量巨大, 外部环境的变化更加复杂, 企业管理者必须善于及时作出决策, 整合员工的智慧, 建设具有独立处理问题能力的团队。柔性管理与刚性管理相比, 可给予组织、团队、个人以足够的灵活性以适应这种复杂的外部环境变化, 从而更好地完成团队项目。天津移动要想提高客服人员的综合能力, 应从三个方面着手:一是采取定期培训、交流等方式, 提高他们的专业素质;二是采取设置运动场所、聘请心理咨询师予以辅导、建立怒吼空间等方式, 释放他们的心理压力;三是考核机制由注重“结果”考核向“过程+结果”转变。

(2) 打造不同的专业团队。在“联通”和“电信”日益激烈的外部竞争环境下, 天津移动应在内部整合各部门的员工, 打造不同的专业团队, 以适应这种竞争。例如, 打破各部门之间的限制和阻碍, 整合拥有不同技术的员工;促使管理者和员工认清竞争形势, 建设具有更高自由度和自主性的优秀团队。

(3) 多层管理结构逐步转为扁平化管理结构。随着企业的壮大, 管理结构过于复杂会使上下级之间信息传递出现问题, 从而导致管理效益下降。对于天津移动来说, 这个问题由来已久。而实施柔性管理, 可在给予员工和团队更大自由度的同时, 精简复杂的管理结构, 以使多层管理结构逐步转为扁平化管理结构, 有效避免因信息传达不畅而延误时机的不利因素发生。

(4) 满足员工个性化的需要。根据马斯洛的需求理论, 员工的需求不仅仅是生理和安全方面, 已上升到对归属感、尊重和自我价值实现等多重需要上来, 显然柔性管理模式更符合员工的这些需求。天津移动实施柔性管理, 可凸显员工的个体性和独立性, 员工不再仅是组织整体机器中的一个零件随时可以更换, 而是给予员工更多的重视和尊重, 这对于企业文化建设具有极大的推动作用, 可增强员工的归属感, 降低人才流失率。

天津移动实施柔性管理的模式

“我是一个移动郎, 长年累月在外忙。一年到头难回家, 不能侍奉好爹娘。终身大事无心管, 亲戚朋友催喜糖。心中有苦说不出, 只能默默肚里藏。工资一点泪成行, 怎能买起商品房。压力大得气难喘, 前途在哪路茫茫。”这是天津移动一个基层员工发自肺腑的一首打油诗。这首打油诗在2008年出现后, 受到了公司高层的高度关注, 此后几年公司一直致力于如何改善基层员工的现状, 然而却一直未找到有效的解决方法。

目前, 天津移动用户流失量只增不减, 保持存量用户成为公司的重要战略。公司领导层通过调查并聘请几家咨询公司进行研究分析, 最后认为在公司内部必须转变管理方式, 逐渐由刚性管理过渡到柔性管理。天津移动实施柔性管理, 应主要从以下几方面着手:

1.培养柔性领导

老子说:“上善若水。水善利万物而不争, 处众人之所恶, 故几于道。”意思是做人应该如水, 水滋润万物, 但从不与万物争高下, 这样的品格才能接近于“道”。天津移动要想使柔性管理真正产生效力, 首先要转变领导者的角色———由“裁判”转变为员工的伙伴、顾问。具体说, 当一个员工的工作出现问题时, 领导者应由追究责任向寻找问题原因转变。下面以两个案例进行对比。

客服中心员工小王有一次在工作中遇到这样一种情况, 一位向他投诉的用户在短短几分钟时间内将投诉“升级”———投诉到国家电信部。公司领导要求客服中心主任查办此事。而客服中心主任在未向小王了解事情发生原因的情况下, 认为小王造成了此事的严重后果, 指示小王向用户致电道歉, 并扣除小王当月的奖金。至今小王对此事还耿耿于怀, 工作业绩下滑。

客服中心的员工小李也有同样的遭遇, 但结果却不如小王那么“悲惨”。用户投诉后, 客服中心主任并未直接追究小李的责任, 而是向他询问当时的情形。小李说, 根据公司的制度, 用户索要的赔偿问题完全是由其自身原因造成的。如果用户对他所提出的意见不满意, 可将此事填入工单, 然后将工单流转到相关部门解决。用户没有回复并直接挂断电话, 并向上级部门投诉。客服中心主任听完小李的陈述, 不但未责怪他, 反而对他表扬了一番。后来小李的工作业绩稳步上升。

从以上两个案例可看出, 柔性管理往往比刚性管理更有成效。柔性管理在处理事件中更灵活, 同时体现了对员工的尊重。从激励角度上看, 这是一种隐性精神激励, 可使员工在更大程度上发挥自主性, 有助于激发员工的创造力和积极性, 促进员工的业绩增长, 同时也提高了员工对公司的贡献率。

2. 构建柔性组织

天津移动构建柔性化组织, 主要有三个途径:

(1) 组织结构扁平化。建立扁平化的组织是新时期对企业提出的新要求, 也是天津移动必要的选择。组织结构扁平化其实就是减少管理层次, 加大管理幅度, 裁减冗余人员, 使组织结构更加紧密, 运营更为灵活敏捷, 大大提高效率和效能。通过减少管理层次、加大管理幅度, 可让每一个员工有更多的机会直接面对问题并解决问题, 同时也可使领导层下放组织权力, 使员工发挥才能的空间更大, 更容易充分发挥个人的创造力。

(2) 组织结构网络化。网络化的组织结构不仅会使信息自上而下传递, 还可自下而上、自左而右传递, 因而员工可享有更多的工作权利, 有更多的活动空间, 不仅能够提高工作效率, 而且使员工个人的工作能力和积极性大大提高。

(3) 组织结构多样化。一个组织其实就像一个生态系统, 只有多样化才能保持生态系统可持续发展。建立多样化的柔性组织, 其中领导者更重要的一个任务是鼓舞员工和团队的士气, 实现组织的愿景。所以最好的领导者就是让员工感觉不出自己是领导, 这就需要营造一种多样化的组织环境, 让下属在本职岗位上成为具有开拓精神的“领导”, 即达到“无为而治”的境界。

3. 建立柔性制度

天津移动建立柔性制度, 主要有三个途径:

(1) 将柔性管理制度与刚性管理制度相结合。教育的目的在于把组织意志变为成员自觉的行动, 对组织的发展目标和各种规章制度, 成员是主动执行、维护还是被动的不得已而为之, 其效果对组织的发展是大不一样的。天津移动在实施柔性化管理的同时, 不能完全放弃刚性管理, 而应将柔性管理制度与刚性管理制度相结合, 对员工的教育应常态化, 并以尊重员工、理解员工、关心员工为基础。

(2) 建立协调制度。柔性管理中大量的、经常性的工作就是协调。柔性管理对组织的协调更多的是对员工的思想、人际关系方面的协调, 这就不能仅靠管理者的临场指挥和指示。天津移动员工之间所产生的大量矛盾, 有时体现在个体身上, 有时表现在群体中。这些问题具有共同的特点:一是具有隐蔽性, 难以发现;二是属于思想认识问题, 一般性管理无法奏效。因此, 只有建立并实行协调制度, 才能发挥其他管理制度所不具备的功效。

(3) 完善激励制度。激励制度体现了柔性管理的主动性。天津移动通过建立激励制度, 如在班组中通过看板展示每日工作杰出人员、每月工作表现最佳人员, 在员工中起到了精神激励作用, 促使员工不断学习、不断进步。根据经济学对“经济人”的假设, 人们在工作或生活中都在追求自身利益最大化。天津移动应进一步完善激励制度, 将企业利益最大化与员工利益最大化进行完美结合, 在促进员工发展的同时, 促进企业的发展。

4. 建设柔性文化

柔性文化包括无私文化和快乐文化。

(1) 建设无私文化。美国西点军校有几条军规:“一荣俱荣, 一损俱损;没有任何借口, 一致行动;因为分享, 所以快乐;永不放弃, 没有等来的成功。”无私文化对一个企业来说是荣誉和过失, 是一个团队的责任。天津移动在建设企业无私文化中, 一是应利用培训、会议、组织员工外出旅游等机会, 向员工灌输“天津移动是一个大家庭, 家庭中的任何一个员工出现工作或生活问题, 都是大家的问题, 其他员工应互帮互助”。二是面对出现的新问题, 不要再去找问题的原因及追究责任人, 而是大家一起行动起来, 群策群力解决问题, 之后再查找责任人并分析产生问题的原因, 采取解决措施, 避免类似问题再次发生。成就他人就是满足自己。天津移动应倡导领导者与员工要相互尊重, 把不同的群体文化差异当做公司的资源予以开发, 并对公司中存在的各种文化特征进行选择和匹配, 创造出适合公司发展要求和核心价值观的新型多元文化, 这些都是天津移动建设企业无私文化的关键。

篇9：对广告公司的三点建议

与合作的广告公司老总聊天时，他们总是感叹现在的广告太难做了：广告价格越来越透明、广告主越来越高明、广告媒体越来越精明，广告公司处在夹缝中，生存真的不是件容易的事； 另一方面，企业，即广告主，也在感叹找不到合适的广告公司，换了一家又一家，或是让这家给做一点，让那家给做一点，在磨合中蹉跎了岁月，身心疲惫。广告公司该怎么办呢？作者从客户的角度提出以下3点不成熟的想法。

第一， 提供以市场为中心的专业服务

客户需求来源于市场需求，所以客服部门首当其冲的工作是了解市场需求，而不仅仅是客户需求，要准确无误地传达需求，而不是一味地迎合客户，要站在广告主的角度适时地提出满足市场需求的更为合理的方案，这样才能让客户更加信任。客服与创意、制作、媒介执行部门都要潜心研究市场需求，把客户的需求落到实处，真正地“落地”。其次，确定唯一的专业联系人，一方面是专人服务，一方面是专业服务，这样看似一个简单的规则，但很多广告公司都没有做到。客服总在忙，忙得团团转，最后却忙不到点上，问一个事情，不是一会儿再回复，就是要问问其他人，客户无从下手，好多工作都得悬着。修涞贵先生说：忙的写法是“竖心加一个亡” ，即一忙起来心就竖起来了，就死了，就不会想事情了。

第二，要有稳定的、创新的核心团队

公司有没有实力，主要看这点，有没有一个出色的团队，决定着能不能做出高质量的作品，不要总等着客户给现成的资料，创意总监就等着闭门造车。要从客户的角度出发，深深揣摩，广泛收集产品、企业相关资料，争取做到比客户提供的资料更多，所谓没有调查就没有发言权，紧紧抓住广告主的心，成为他们的智库，做出贴近市场的创意。而创意是“新”意、更是“心”意，会让生活有感、有乐趣，让消费者感觉到温暖和人性，给人以信心和希望，这样才会得到消费者的信任，喜欢这个品牌，这样，广告公司才真正能得到广告主的认可。

稳定的核心团队不仅是广告公司的愿望，也是广告主的愿望，因为广告公司的门槛很低，培养一段时间，核心员工就跳槽或自己干，人员变动相当大，甚至有离开的人回头撬走客户的情况。广告主很头痛的事就是刚刚熟悉了一个客户总监、一个创意总监、一个执行总监，但过不了多久，人就变了，要不就是二缺一，原有的默契没有了，好多工作要重新开始。稳定的团队来源于稳定的体制和制度，尤其是分配机制和诚信机制，栽下梧桐树，引来金凤凰，还有留着金凤凰，孵出更多的凤凰。

第三，执行力——不要总是差那么一点点

广告公司都是按照现代化的企业制度来运行的，表面上看，公司雷厉风行，员工特别精明，但是一到执行的层面，因为各种原因，造成团队协助或外协的执行就出了问题，规定今天出片子或创意，却拖到了明天，甚至后天，找各种理由应对客户，自作主张地拿自认为是正确的东西去对付。

造成广告公司执行力不强的另外一个重要因素是公司没有特色，不专注，为了得到客户乱承诺，许下一些增值服务，一旦合作，却又忘在脑后，左右言它，造成必然的执行难，也给广告主留下上了贼船的感觉，甚至得到因“不能按要求制作”而拒绝付款的通告，也就是广告公司通常所说的客户的刁难，但深刻反思，可以看到执行力还是有问题的。

篇10：对公司经营管理的建议

公司问题主要体现在部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人的归属感问题。

鉴于以上，需要进一步细化公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以企业文化增强员工归属感，加强培训，不仅仅是基层员工的技能培训，更应该加强对中层管理干部的执行力，团队合作的培训，在思想上转变企业员工对公司制度的认识，让他们明白制度是告诉他们怎么去做的，不是约束他们不能去做的。公司的管理应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，奖罚分明，奖到动心、罚到痛心。鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：

一、明确定位监督检查部门，明确其职责。加大对各部门、各职位的工作监督力度。随时了解他们的工作动态。

二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。只有明确各自的职责才能让人明白自己该去做什么，才会减少推诿情况的发生。这就需要更加明晰的岗位说明书去规范。明确该干什么、该怎么干之后就需要规范行为，不能为达目的不择手段。这就需要有完善的奖罚制度，既考核及薪酬制度。

三、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由 “用人管人”向“用制度管人”进行转变。公司目前有绩效考核但是只是总体的科室通用考核以及员工绩效考核。仍然需要细化考核制度，细化到每个部门都有各自的考核体系。这样就能让奖罚都有据可依，才能使公司的各种奖罚更具说服力。因此企管部重点应是细化考核体系，当然这需要全公司相关部门的配合才能完成。

四、进一步加强企业文化建设。加大培训力度，完善公司培训体系。对公司企业文化建设的建议包括：

1、设立生日奖金。

工作满三个月的员工，按身份证出生年月在生日的当月可享受一定数额的生日奖金，或者一定的礼品。

2、设立总经理信箱，包括电子信箱以及邮件信箱。

目的在于两点：广开言路。让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。

公司虽然有电子信箱dxdq-123@163.com作为合理化建议的提交邮箱，但是知道的人很少，所以这一举措的实行，就流于了形式。建议对合理化建议的内容进行细化。重点宣传。

3、设立图书角。在整个公司内部，营造学习的氛围。

4、创办内刊。

运用这种文化参与、文化熏陶的形式，让每一个员工融入到企业文化

五、建立人才储备库，设立储备干部岗位。

建立人才储备库意在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才，避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队。储备干部岗位可以为每个部门提供后备人才，同样对储备干部的培养应该根据公司需要及个人特点进行管理方向、技术方向等的安排，这就需要完善公司的人才培养机制。

鉴于以上几点，建议企管部重点应放在职务说明书的编制，绩效考核体系的完善，完善公司企业文化，建立公司人才培训、培养机制等几个方面来，细化工作应该是编制职务说明书，细化编制各部门绩效考核制度，主持创办内刊，编写培训制度，包括晋升、竞争几个方面，加大招聘力度，逐步改善公司人才学历水平。

杨恺