红星美凯龙立项分析（精选8篇）
篇1：红星美凯龙立项分析
4.1 优势
4.1.1 规模化
规模化是连锁企业发展的重要举措。一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，都具备资源空间有限性。一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考
虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。例如同一个小区内，一家大型超市开业后，其他大型超市的进驻就会变得十分被动。这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁
化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家 具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功
地实现了规模化。2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了
红星实施规模化的契机。红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升
了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。4.1.2 有形服务与无形服务相结合
由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模
式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较
有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。
通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间
签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。4.1.3 明确的客户定位
红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个
商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以
中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”
南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策 3 等服务，并通过租金来盈利。这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之
间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。4.1.4 多收入流模式
红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管
理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车间化作
业模式”使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终，放大了
经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（1）综合服务收入，以
房租和物业收入为主；（2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（3）其他收 入[3]。
4.1.5 动态能力强
动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。制度好坏是从有无入驻条件、毕业条件和服务流程来判断。团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面判断。
红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，更多的是传播一 种文化，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。红星美凯龙大力创建学习型企业，积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼。4.1.6 后向价值链延伸
红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节，同时将客户服务融入到销售环节中 去。红星美凯龙了解到消费者的购物心理，商场的品位、档次，包括情景化布展、体验
式购物的环境是未来发展的必然趋势。家居体验馆的出现能使终端销售模式更加丰富多 彩，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的销售模 式。
4.1.7 借央视平台，树领导品牌形象 红星美凯龙的品牌定位于“为万千家庭服务，传播‘居家文化’与‘居家艺术’”，甚至创造居家艺术，提升居家品位。较高的品牌定位需要借助高品位、高质量的强势媒
体平台来传播，只有企业与媒体的强强联合，才能在企业创品牌的路上凸显效果与效率。
从国内现有的媒体资源来看，电视仍然是影响消费者购买的主要传播媒体，而在众多电 视媒体中，中央电视台由于其特殊的身份地位，是国内最具权威性和影响力的媒体。红
星美凯龙2008 年开始与央视合作，在最黄金的招标广告时间投放由大小S 代言的家居
生活广告，以“高空轰炸”方式，迅速将红星美凯龙的品牌名称传递到全国的千家万户，南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策 4 在全国消费者中间树立了全国知名家居连锁品牌的企业形象，根本上转变了企业原有的
区域品牌形象[4]。4.1.8 优质低价商品
中国市场是一个价格敏感度很高的市场，低价的商品对消费者永远有吸引力,这就
是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。比起同行业的国际品牌，红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。而且红星美凯龙在许多城市承诺: 同类品
牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价，并承诺高出部分双倍返还。红星美凯
龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题，进而降低了产品的价 格。
4.1.9 优良的售后服务
比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。世界著名品牌无不具有优良的售后服务，国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销
人士公认为是优质售后服务的成功。红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专
人专车,开设了800全国免费售后服务热线，并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪，终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度，给消费者以超值的服务”(红
星美凯龙广告语)等做法，是红星美凯龙领先于竞争对手的优势之一。__
4.2 劣势
4.2.1 人力资源瓶颈
连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。新的实体越
来越多，对人才的需求度就会越来越高。一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，各个新的实体亟待用人。这时候，“检到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不
在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段
都不得不为规模让步。人力资源瓶颈随着规模的扩大会不断积累，并表现为人才紧缺、用人不当等现象。由于急迫的用人需求，企业招幕员工与岗位实际需求往往存在差距，因此未来又会出现人才的高流失。4.2.2 盲目扩张，作茧自缚
风借火势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。2009 年红星美凯龙新开
店面20 家，2010 年至今新开店面16 家，目前红星美凯龙总店面约达66 家。这种疯狂 的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。红星美凯龙面临着
南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策 5 这样的一种店面生意清冷的尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，开支越来越庞大；一方面是销售业绩难以上升甚至迅速下滑，收入越来越少。这种发展
态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的：长此以往，红星美凯龙将入不敷出，导致资金链紧张，从而使企业运作陷入困境之中。4.2.3 商业市场供应量过大，过于饱和
由于对开办家居建材市场缺乏统一规划和有效调控，缺乏客观、准确的投资信息和
科学论证，致使本地和外地乃至国外的投资商在未能充分了解当地投资环境和项目发展
前景的情况下，凭借强大的经济实力，盲目地兴建市场，使家居建材市场的数量和规模
都呈现出比较明显的“泡沫”特征，处于“过饱和”状态。4.2.4 决策权力过分集中 长期以来，中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题，私有
化似乎是解决问题的根本方法，但是从一开始就是私营性质的“民营企业”，权力过分
集中问题却更加严重。众所周知，在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务，自然更包括决策权了。企业权力过分集中带来的直接后果是: 决策缺乏民主因而失误较 多；对市场的应变能力较差;员工缺乏主人翁精神，自然工作的积极性和主动性不高；
容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象，等等，遗憾的是，红星美凯龙在这一问题上
也未能避免中国民营企业的“综合病症”[5]。
4.3 机遇
分析红星在经济全球化影响下的机遇，首先不得不说随着经济的逐渐复苏，我国楼 市在低迷期过后，成交量将重新放大，家居行业将借着这股东风，度过“萧条期”，最
终发展成为朝阳产业；同时，随着我国家居连锁零售业的上市，红星将规范企业管理、强化盈利商业模式，准备迎接上市带来的种种机遇；红星将借助本企业的成功转型，彰
显其领先优势进而走向世界。
4.4 挑战
在经济全球化的影响下，首先外来家居连锁零售业将与红星抢占中国乃至世界的市
场份额；随着国内新兴的家居连锁业的异军突起，红星的推广将受到阻碍，产生瓶颈；
伴随我国资源的逐渐减少，出现贫林的现象，因此家居行业的成本将大幅提升。__
篇2：红星美凯龙立项分析
一、家居行业现状
目前中国家具终端模式，卖场一枝独秀，而纵观卖场现状，鱼龙混杂、群雄纷争，形成了以四大板块和以大中城市为主的流通渠道局面，既有红星美凯龙、吉盛伟邦、居然之家等寻求全国布点的大鳄，也有金盛、欧亚达等区域品牌运营商，以某一大中城市为据点，周边布点扩张，形成区域品牌，现全国卖场总面积已超过5000万平方米，贯穿起中华大地的每一个城市乃至主要乡镇，形成了完整的销售网络。
中国家居卖场现状：四大区域集群和流通品牌运营商 第一，四大集约家具批发城，辐射全国甚至国外，成为中国的四大家具终端航母。如今，全国形成顺德、蠡口、成都、香河四大产业流通集约家具批发城，面积均在100万平方米以上，产业集中，市场需求自然形成国内商端集约地，面向二三级市场。
第二，家居领军品牌运营商，全国跑马圈地品牌输出，大有山雨欲来风满楼之势。以红星美凯龙、吉盛伟邦、月星、好百年、居然之家五大品牌为主。红星美凯龙现在是中国家居流通业第一品牌，红星集团立志到2012年已在全国开办了100家卖场，到2020年建成200家卖场，打造中华民族的世界商业品牌，争取进入世界五百强。居然之家，也于2011
具于一体的精品家居生活体验馆。
第五，厂家自设独立品牌卖场，用自身实力开山劈路，成功者屈指可数。独立品牌卖场，有利于掌握市场主动权，产品展示全面，但做独立卖场是要有雄厚实力的，而且也有风险，位臵、市场定位、产品都很重要，万一看不准独立到远离成熟家具卖场、远离市区的地方，也就成了孤家寡人了。这方面做的成功的是：美克美家、曲美、亚力山卓、全友家私。
第六，中国家具二三级市场，缺乏品牌运营商，是有待于开发提升的处女地。虽然与一级市场相比具有一些先天不足的地方，但是消费潜力巨大，具有很大的开拓空间，但由于市场明显不够成熟，消费能力有限，家具卖场面积不可能布臵的很大，小型卖场进驻相互倾轧。
二、家具行业未来发展模式
但随着市场分布的变化，卖场过快的扩张，同质化竞争的白热化，必然催生一些新型商业模式。
目前，各大家具卖场均在广泛布点，瓜分市场份额，当市场需求增长速度跟不上群集扩张，导致利益被摊薄，经营风险的增加，在金融危机背景下很快成为业界各个环节利益攸关者口诛笔伐的对象；且部分卖场逆市提租，回笼经营成本，显然有些不合情理，当经销商感觉到卖场这个“菜篮子”
红木馆等，这也是家具行业从产品多元化进入产品结构细分、经营方式多元化时期。
6.经销商建立自主品牌：如：北京的一统，通过自身的服务，树立自己的品牌。
7.大型集中式多功能综合地产家居区：在中国只能存在4-5个，四川新都的全球家具建材CBD、武汉家俱CBD、中国原点新城。
8.出租式：随着中国商品租赁占商品流通的比例逐渐加大，中国租赁市场的交易额有望达到上万亿元人民币，利润空间可接近千亿元。对于家具生产商来说，与租赁公司合作，可谓是一条新的出路，既可以盘活库存，也增加了营销方式和流通渠道。如：邦家租赁，如今邦家的18家旗舰店已经在全国主要经济城市“安家”，用特别的方式演绎着“租时代”的风声水起。
9.拎包入住式：设计装修家具选购一站式，轻松家装，拎包入住。如居泰隆。
10.定制家具式：根据家庭装修的具体结构连身定做，满足个性化需求。如索菲亚衣柜。
11.蚂蚁搬家式：设计师本人接单，并利用折扣帮业主选购家具。
12.品牌细分：以协会主导，以家具制造板块品牌细分占领市场，形成亮点、制造差异。如近期广东家具商会打造
盈亏状况是50%亏损、40%持平、10%盈利”。
不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星美凯龙一次次地成为家具人群起攻之的目标：
2009年6月11日16时，江西南昌红星美凯龙京东店的近百名商户就红星美凯龙退出京东店经营，并强行将卖场商户转签给第三方等事宜，与红星美凯龙两位领导理论时，却遭到了保安的拳打脚踢，于是，抗议和声讨四起。
2009年12月1日，红星美凯龙南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星美凯龙逆市涨租行为，现场商家员工和红星美凯龙保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。
2010年12月底，红星美凯龙向多家企业发出《战略合作协议书》，以战略结盟为借口，要求每家商户必须向其缴纳200万元商业保证金和80万元推广费。声明甫一传出，东莞、深圳、香港、中山、佛山、顺德等地的家居行业协会、商会以及广东省家居商会，联合各自的会员企业，发出了抵制通知，家居行业的矛盾冲突至此达到史无前例的程度……
其实，有关红星美凯龙，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是零售连锁的钱？它做的是品牌管理，还是空手道式的资本运作？
对于这些争议，红星美凯龙董事长车建新似乎从来没有
超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星美凯龙纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星美凯龙只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。
也正是这一点，业界普遍认为，红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星美凯龙是典型的第四种模式。
当然，红星美凯龙肯定不满意于外界“强加”于它的这种定位，而更倾向于将自己当作家居行业的“第一渠道连锁品牌”、“家居品牌孵化器”。事实上，为了与这种定位相适应，红星美凯龙一直在提升自己的购物环境。1997年，红星美凯龙在南京建第一家商场时，就效仿了国外购物中心（Shopping Mall）的一些做法。此后的10年间，红星美凯龙每建一座商场，其消费环境就提升一个档次。2000年，红
四、红星美凯龙上市进展
作为家居流通业龙头企业的红星美凯龙，继2011年8月，万科执行副总裁袁伯银加入红星美凯龙担任CEO后，今年6月14日，原中国工商银行私人银行部总经理、党委书记张琪加盟红星美凯龙，拟出任集团董事、副董事长、执行总裁一职。
并且，电商平台红美商城也已于今年7月上线。尽管电商代表性人物龚文祥认为红星此时进入电商，从时机上看有些晚了，而且预计若要做出成效，需要一个长期的过程。但龚文祥也坦承，“6000家合作品牌的供应商，家居业第一品牌的影响力，线下500亿元销售规模是红星美凯龙做电商优势所在”。借助电商渠道，红星美凯龙能迅速提升业绩，为其上市将增大砝码。并且，红星美凯龙又在开发新媒体渠道，在京沪推出装修省钱宝App程序引导消费。
业内普遍认为，这一系列动作表明，红星美凯龙的上市进程正在全面提速。
五、红星美凯龙资金状况
于此同时，全面加快上市进程的红星美凯龙，也开始了新一轮的间接融资。
今年9月18日，红星美凯龙公布2012第二期中期
家居有限公司0.84亿元、上海新伟臵业有限公司0.67亿元、山海家具0.55亿元、天津红星美凯龙国际家居广场有限公司(下称天津家居)0.29亿元、济南红星0.29亿元和南京名都家居广场有限公司558万元。
红星美凯龙此前募集的6亿元中期票据中的0.42亿元被用于补充运营资金，其中集团本部2850万元、南京名都500万元、天津家居400万元和济南红星450万元。
另外的5.58亿元同样被用于归还银行贷款及利息，其中公司本部3.85亿元、南京名都1.56亿元、天津家居228万元和济南红星1500万元。
相关招募说明书显示，截至今年3月底，公司包括短期借款、长期借款及一年内到期的非流动负债等在内的各项有息债务合计已达104.60亿元，相当于公司同期净资产的164.15%。
红星美凯龙2012年半年报显示，公司的各项有息债务合计已达111.48亿元，相当于同期净资产的166.16%。
其上半年合并报表中总资产为235.37亿元，总负债为168.28亿元，资产负债率为71.50%。
红星美凯龙2009、2010和2011年末的资产负债率分别为85.91%、75.54%和73.37%，其负债中长期借款占比最高。
红星美凯龙的高资产负债率使得其可能面临包括资金周转困难、筹资能力不足、综合偿债能力下降等诸多风险。
二季度一举增加的4.91亿元费用，无疑是吞噬利润的罪魁祸首。
在费用增长、业绩下滑的情况下，红星美凯龙缘何继续融资？其招募说明书解释，是因公司在建及储备项目后续投入超过50亿元。
资料显示，截至今年3月末，红星美凯龙主要在建项目5个，总投资46.2亿元，已投入30.1亿元，合计建筑面积约64万平米；另有拟建项目7个，合计总投资58.1亿元，合计建筑面积约119.5万平米。
显然，以红星美凯龙目前的资金状况，很难如期完成上述项目。在IPO迟迟不能实现的情况下，红星美凯龙只能通过票据融资来应对窘迫的资金状况。
六、红星美凯龙股东情况
频繁传出IPO消息的同时，红星美凯龙的股东方信息一直扑朔迷离，此前就有包括华平投资集团、渤海产业基金等资本大鳄联合向其注资的传言。
随着上述招募书的披露，隐藏其中的股东身份也浮出水面。
资料显示，红星美凯龙是2007年6月由红星家具集团有限公司(下称红星家具)与上海红星美凯龙投资有限公司(下称美凯龙投资)共同出资1.2亿元设立。红星家具占比
尽管几度否认上市，但红星美凯龙的种种现状与动作已映射出IPO的临近。
2011年，考虑到房企IPO遇阻，红星美凯龙果断剥离房地产业务，包括向美凯龙投资出售上海企发51%股权、与上海企发子公司星凯众程进行非货币性资产交换、向上海企发等公司出售昆明臵业等12家公司股权、回购家居商场资产等。
“在房地产业务剥离后，发行人现有主体可以更专注经营家居商场业务，为企业后续进一步成长上市提供一定的支持。”红星美凯龙对此亦直言不讳。
但是，身处资金窘迫和业绩下滑困局的红星美凯龙，能否顺利展开IPO之旅尚未可知。
篇3：红星美凯龙的“三根绳索”
绳索一：楼市趋冷
所谓“成也萧何，败也萧何”。这两年红星美凯龙的销售业绩跳跃式增长，根本动力就是楼市的火爆。无疑，最近楼市调控，骤然遇冷，家居市场顿时也冷风嗖嗖，寒气逼人。作为家居渠道龙头的红星美凯龙首当其冲。受到房地产市场交易量大幅下跌影响，4月下旬红星美凯龙销售同比猛跌三成，甚至影响到了红星美凯龙发展蓝图中最为重要的一步：上市融资。
楼市交易量左右着家居市场的兴衰荣辱。楼市兴，家居兴;楼市衰，家居衰。这种影响是成正比的。家居企业规模越大，受到影响越大。作为家居卖场龙头企业，红星美凯龙在这波楼市调整中所受冲击之大，恐怕没有企业能出其右。业内人士透露，目前红星美凯龙家居卖场的人气和成交量，与楼市旺盛的2009年的盛况相比，已经不可同日而语，甚至显得比较冷清。
当然，解铃还须系铃人。红星美凯龙要从冷清中脱身出来，得看楼市的脸色。但楼市究竟什么时候才能重新雄起呢?目前恐怕谁都没有答案。但有一点可以肯定：楼市回归理性后，家居市场亦将回归理性，家居行业前些年跳跃式发展的好日子将不会再现。
绳索二：扩张过速
火借风势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。2009年红星美凯龙新开店面20家，2010年新开店面16家，目前红星美凯龙总店面达66家。
这种过快的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。业内分析人士认为，这种发展速度显得有些失控，特别是在楼市骤然降温之际。一些新店面生意清冷，门可罗雀，来不及对用户形成磁收效应。
今年4月份红星美凯龙的销售业绩同比下滑三成就可以佐证红星美凯龙目前正在面临这样的一种尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，开支越来越庞大;一方面是销售业绩迅速下滑，收入越来越少。这种发展态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的。
加盟店面的急剧增长也在冲击着红星美凯龙的管理和服务能力，甚至成为内部深层次矛盾的源头。红星美凯龙的志向是要做中国家居行业的“沃尔玛”。要实现这个目标，就得急剧扩张，疯狂圈地。这在最近红星美凯龙的扩张速度中得到了表现。实现多快好省的扩张途径是吸引地方资金来加盟，在红星美凯龙的店面中，加盟店已经占到了40%。这对红星美凯龙的管理能力和服务水平提出了严峻挑战。加盟是一种比较松散的合作，可以说，加盟店一是难以实现企业文化上的认同和融合，二是红星美凯龙没有建立一套完善的制度文化体系，以供输出给加盟店规范经营行为所用。这样一来，红星美凯龙的加盟店鱼龙混杂，甚至有可能打着红星美凯龙的招牌，做着损害红星美凯龙形象的事。这种事情目前已经有所显现，最近某地消费者为买了冒牌的丽星沙发而投诉红星美凯龙。如果这种投诉增多，那么对红星美凯龙的品牌损害将是致命的。红星美凯龙是否应该思考：与其盲目扩张，滥竽充数，不如宁缺勿滥，量力而行，开一家店，做好一家店。这才是经营的长久之道。
绳索三：“诸侯”割据
中国有句俗语：枪打出头鸟。
红星美凯龙在成为家居卖场龙头、受人景仰的同时，也成为对手们的靶子，陷入强敌环伺的十面埋伏之中，疲于应付。瞄准红星美凯龙的，既有全国性范围的家居卖场巨头，如居然之家、宜家等;又有“地方诸侯”。
宜家曾经是红星美凯龙的亲密合作伙伴，两家一起拿地，一起建商场，一起造商圈，宜家以小家居为主，红星美凯龙以大家居为主，形成互补关系。这种模式，对红星美凯龙的扩张做出了巨大贡献。但这种“蜜月”以后恐怕难以再现了。最近，双方原来准备合作在北京大兴区选址开店，但最后分道扬镳。业内分析人士认为，宜家与红星美凯龙的分手是迟早的事。这次分裂，其实凸显的是宜家的战略调整：从小家居扩展到大家居。如果真是这样，那么红星美凯龙受到的冲击将是空前的——宜家在全国范围内都有可能对红星美凯龙的市场份额蚕食鲸吞。
无独有偶。曾经和红星美凯龙打得火热、有合作意向的广州吉盛伟邦，亦弃红星美凯龙而去，从而使红星美凯龙进军华南市场埋下变数和隐患。
红星美凯龙既然要做中国家居行业的“沃尔玛”，那么在全国范围内进行布局就理所当然。但家居渠道是“地方诸侯”割据，群雄四起。红星美凯龙的全国性势力渗透，势必遭到“地方诸侯”的剧烈抵抗。在红星美凯龙的战略要地，特别是一二线城市，如广州的吉盛伟邦，上海的建配龙，杭州的第六空间，北京的宜家，实力都不容小觑。“地方诸侯”在当地占尽天时地利人和。如何冲破“地方诸侯”的层层封锁，也是红星美凯龙在扩张过程中需要认真考虑的难题。
篇4：红星美凯龙 巷口营销
王俊杰
红星美凯龙集团媒体运营中心总经理
北京大学MBA总裁研习班营销策划客座教授、 中国策划师协会评选的 “2005年度中国女性消费品十大营销专家”、“2006年度中国十大营销策划人”。曾担纲策划的成功案例有： 婷美∕蕾丽尔内衣、 LG蝶妆化妆品、 卫生巾防侧漏概念创始人、 伊莱克斯白电系列上市企划案、 红星美凯龙2006—2009品牌企划全案等。
与快销、 汽车、 旅游等行业不同， 家居建材行业很难准确扑捉到自己的目标客户群。 我们每年大量的广告投放， 就是让大家买家居建材到红星美凯龙； 但是消费者到了卖场后， 如何选择品牌， 是否成功实现购买？ 经过这么多年， 渠道做好了 ， 但是行业的品牌却走不出来。
这一矛盾正是我们2012年主要思考的问题： 如何寻找到我们这个行业的目标客户群， 而又如何实现交易， 也就是巷口思路。
在我看来， 家居建材行业营销面对两个问题： 第一， 消费者对于家居建材品牌没有清晰认知， 细分领域没有强势品牌； 第二， 精准的、 马上要产生购买的客户到底在哪里？
如果一个巷子家家都是买酒的， 但你事先并不知道哪家最好， 那巷口营销就显得十分重要。 正确的地点、 正确的时间和正确的人说正确的话。 红星美凯龙就是这个正确的 “地点” ， 而整个卖场里都是买家居建材的， 消费者如何选择呢？ 巷口营销， 就是要在巷口进行拦截式营销， 将消费者围堵在巷子口。很多时候， 我们看到的巷口营销无非是打折、 返券等司空见惯的促销手段， 2012年， 我们不但思考了如何做好巷口营销， 而且对之进行了创新。
红星美凯龙提出的 “欢乐家年华” 是一档大型家居游戏体验活动， 2012年十一黄金周期间我们在北京、 天津、 上海等国内十大城市15家店面举办了150多场， 参与人数达100余万人。 利用做游戏的形式来让消费者体验地板、 软床等产品质量， 并给予参与者相应的购买折扣， 一系列针对各个品牌设置的游戏会让所有走进卖场的人从被动营销转化成主动体验， 也会让消费者更加理解产品的内在特性， 这些都有效提升了参与的家居品牌的直接销量和知名度。
为何如此强调 “巷口思路” ， 因为我认为家居建材行业目前还是 “哑巴行业” ， 品牌大多不懂营销， 还处于 “谁出来吼一嗓子就能赢” 的阶段， 营销水平的提升还有很大空间。
我推荐
《中国好声音》 ， 首先， 这个节目立足草根娱乐，今天这个社会整体很浮躁， 这种 “造星” 运动很容易受到追捧； 其次， 这个节目并不是传统上的电视台独立运作， 而是采用了制作和播出分离的体制。 虽然只是一档娱乐节目， 但其中有很多营销思维值得我们学习。
我观点
近几年由于国内外经济形势的转变， 很多之前从事外贸的家居建材企业正在转向内销。 这些企业的产品没有问题， 问题在于营销， 整个家居建材行业的营销目前还处于一个较低的水平， 行业正处于一个比较大的洗牌期， 优胜劣汰。 相信2013年， 家居建材行业的营销将会从粗放式逐渐转向数据营销、 精准营销等。
我挑战
1、 合作， 与品牌、 厂商进行更多的合作， 借助红星美凯龙作为渠道的力量， 帮助更多的家居建材品牌进行对外推广 ， 如即将推出的 “中国好声音唱响家居最强音” 活动， 我们就是和数家品牌联合举办的。
篇5：红星美凯龙创新
第一，通过流畅的外部交通来引入客流，停车场在地下二层，通过地下的停车场同时引入客流，使顾客进入很方便。
第二，通过情景化的方式来展示家居商品，真正的做到体验式的商业。
第三，是用国际SHOPPINGMALL的模式，以步行街的方式传统中间。
第四，以便利的交通组织优化展示交易洽谈环境。
第五，是复合与聚集的展示、交易、洽谈环境。
众所周知，红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个个简单的商业流通物业；红星卖场销售的家居商品，也不单是一件件普通意义上的商品，更多传播的是一种“家的文化”、“家的艺术”，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式，努力创建国际国内的高档家居销售基地，成为全球家居的采购中心。
红星美凯龙总裁车建新说：“我们有什么？我们比美国、欧洲强的是什么？我们有孔子文化，是礼仪之邦，我们有佛教文化，佛教文化也是一个礼仪文化，儒家文化也是礼仪文化，但是要靠我们居家的人来打造我们空间和老百姓的心灵。所以，我们一定会把红星美凯龙商场当成一个作品来做，当成一个艺术来做。”
所以，红星美凯龙成都二店将包含红星美凯龙第七代商城的所有特点，融合了时代、人性、文化、艺术，是一个带美术馆的家居中心，有着最大的家装设计中心，同时在商场内整合国际国内的一线品牌，打造四五百家家居品牌的旗舰店。“家是什么？家是一个心灵的港湾。我们在卖什么？我觉得我们不是卖家居，我们是心灵的化妆师，我们不能说我们为卖家具而卖家具。”红星美凯龙总裁车建新说，“我们要把商场的布展做到一个引导老百姓建设一个有品位的家。让老百姓能够借鉴、模拟、参考、想象，然后根据自己的个性、爱好建设一个有个性品位的家，所以我相信我们新的商场一定和我们的厂商一起努力，来进一步提升我们中国人的生活品位，从而提升我们的生活素养，直到提升我们人的素质。
红星美凯龙市场业态与经营模式的创新，主要体现在以下几个方面：
一、品牌市场连锁创新
由于实行了全国连锁战略，红星美凯龙得以在不断创新中快速复制：进军上海、北上平津、雄踞山东、挥戈西南„„以雷霆万钧之势在中国家居流通业掀起了“龙卷风”，至今已在北京、上海、天津、南京、长沙、南昌、济南、东营、常州、无锡、扬州、徐州、连云港、重庆、石家庄、盐城、蚌埠等26个城市开办了40家商场市场总规模超过300万平方米的连锁家居广场。别人通常需要两三年才能建成的一个大型家居广场，红星美凯龙从谈项目到建成开业，八个月就能奇迹般地完成。自有产权、自建物业、自主施工设计、独立经营管理的运营模式，更是奠定了红星·美凯龙永续经营的基石。车建新把红星集团戏称为生产商场的“流水线”，职能部门犹如“车间”：发展车间拿地、工程车间施工、招商车间开张、管理车间运营„„连锁经营的招式在红星·美凯龙已是驾轻就熟。
二、商业空间创新
走进第七代北京红星美凯龙家居体验购物广场，里面区域划分清晰，配套服务齐备，集购物、游乐、休闲于一体。场内通风顺畅，绿色点缀，音乐缭绕，星级宾馆式的保洁卫生，环境幽雅怡人。四个共享空间，从一层挑空通到顶层，给人轩敞通透的感觉。共享空间的设计也新颖别致：小桥流水、亭台楼阁，栽种各种名贵植物，俨然一个袖珍的江南园林。商场的建筑、装饰理念和风格，站在了世界家居流通领域的最前沿。无论在国内还是国际上，都堪称是经典之作。
红星美凯龙在商业空间的升级换代中，创新之举不断：商场扶梯直上直下，是红星的创新专利；独特、大气的门楼，是能工巧匠出身的车建新亲自设计的杰作，同样取得了专利；在卖场里引进江南园林，构建绿色生态购物广场，是红星美凯龙首开业内先河。北京红星美凯龙家居体验购物广场外立面设计，中间是树的几何抽象造型，两边是木块造型，这昭示着红星美凯龙对环保的承诺。推广环保居家，当先从销售环保产品、建设环保商场做起。作为红星美凯龙第七代生态环保商场，引进了500多家中外绿色、环保家具、建材品牌现场直销。全场新风技术的中央空调，可实现每小时商场整体换新风3次，是一座真正的绿色健康环保型家居广场。
据介绍，红星美凯龙正在兴建的上海真北店二期中，将推出比尔·盖茨式的未来居家、室内轻轨、从一楼直达五楼的世界商场最长的自动扶梯；并已与麦德龙签约，将麦德龙龙阳路店拆除，兴建10万平米的红星·美凯龙家居博览中心，与上海新国际博览中心配套，建设一座真正的永不落幕的世界家居博览中心。试图达到理念创新、空间形式创新和文化形态上的创新，为行业进步和消费模式的变革，作一个积极的探索和尝试。
三、经营管理创新
红星美凯龙经营管理上的创新之处在于其独到的“全球名牌捆绑式经营”、“现代商场化管理” 以及“所有售出商品由红星美凯龙负全责”。此举得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙商业模式”。本着“名品进名店”的原则，在红星美凯龙各大卖场经营的也都是“牌子过硬、质量过硬、服务过硬”的著名品牌生产商，强强联手，共生共荣。2000多个中外知名品牌与“红星美凯龙”这一商业名牌捆绑在一起，获得了“1+2000＞2001”的品牌倍增效应。红星美凯龙率先在行业中实行的“现代商场化管理”，打造一流信誉平台为宗旨，全面强化对市场的管理和控制。
四、创新文化与文化创新
车建新常说，庄稼长得好不好，要看土壤；创新能力强不强要看企业文化。在红星的《员工手册》里，随处可见诸如“保持创新意识，不怕犯错”、“有好奇多问的习惯”、“万事求根，善于发现问题，多提合理化建议”的文化倡导。有梦想才有追求，敢冒险才有突破。崇尚创新、追求创新，已成为红星人的共同价值取向。正是这样的文化氛围，才孕育出一个生机勃勃、充满创新力的红星。
篇6：红星美凯龙调查资料
一、基本概况
红星美凯龙家居集团股份有限公司(Red Star Macalline Group Corporation Ltd.),注册资本人民币 30亿元,法定代表人车建兴,注册地址位于上海市浦东新区临御路 518 号6 楼F801 室，公司成立于 2007 年6 月18 日，2011 年1 月6 日整体变更为股份有限公司。
截至 2013 年12 月31 日，公司在全国90 个城市经营130 家家居商场，是在国内同行业中经营家居商场数量最多的企业。营业面积约为954.46 万平方米，商场网络覆盖25 个省、自治区、直辖市的90 个城市，初步形成了全国性的商场网络布局。目前，红星美凯龙的主要竞争对手包括居然之家、欧亚达家居、百安居和宜家等家居建材企业。以居然之家、欧亚达家居为代表的国内家居建材流通企业，贴近国内家居建材消费需求，且具备较为通畅的招商合作渠道；以百安居、宜家为代表的国外家居品牌商，知名度较高，且具备较为先进的管理模式和服务理念。截至 2013 年12 月31 日，发行人共有102 家子公司、19 家参股公司。
公司主营业务为专业家居商场的经营、管理和专业咨询服务。公司通过自营和委托经营管理两种模式，为“红星美凯龙”家居商场的商户、消费者和投资商提供全方位的服务，主要表现在：为商户搭建统一的营销、展示平台；为消费者提供“家居一站式购物”的便利；为家居卖场投资商提供从选址到商场规划设计、招商、开业策划等全过程咨询服务和后续运营、管理服务。
红星投资持有公司 70.25%的股份，是公司控股股东；车建兴持有红星投资92%的股份，是公司实际控制人。控股股东红星投资成立于2007 年4 月28 日，注册资本为5,000 万元，注册地址为上海市浦东新区莲林路15 号1 幢409 室，主要从事实业投资、投资管理、投资咨询，法定代表人为车建兴。实际控制人车建兴先生，1966 年6 月出生，车建兴先生于1986 年开始从事家具生产业务，于1988 年创办红星家具总厂，于1990 年创办常州市红星家具城，于1992 年起在江苏省内主要城市开办家具城，于1994 年创办常州红星家具集团公司，于2007 年创办红星有限。车建兴先生现任本公司董事长兼总经理。
二、财务数据(摘自4月份招股说明书)
红星美凯龙称，资产负债率较高的原因系公司注重自有商场的建设，由于原有资本金规模及融资渠道的限制，公司主要通过银行借款解决资金需求，造成公司资产负债率较高。由于账面资产按照会计准则为历史成本，自有商场有很大的市场价值增值情况未能反映在会计报表中，因此如按照公允价值计算的实际负债率会大幅降低。
三、经营状况
近几年，国内家居建材流通企业加快了扩张的步伐，企业之间的竞争主要以城市网点布局为主，竞争焦点集中在抢夺最有利的商场资源上。而随着一线城市商场的逐渐饱和，实力雄厚的家居建材流通企业开始逐渐向二线和三线城市延伸，进一步扩大销售网络的覆盖面，在一线城市的竞争则由片面的抢夺商场转向品牌建设、内部管理和签约战略客户等。在此过程中，逐渐形成了以红星美凯龙、居然之家等企业为首的家居建材零售第一集团军，这些企业由于进入行业较早，加之多年的积累，在扩张和竞争中具有品牌、门店、客户资源等多项优势，成为行业的领军者。
截至 2013 年12 月31 日，公司共经营管理130 家家居商场，营业面积约为954.46 万平方米，商场网络覆盖25 个省、自治区、直辖市的90 个城市，初步形成了全国性的商场网络布局。主要分布在北京、上海、天津、重庆、江苏、浙江、福建、安徽、山东、辽宁、四川、河南、广东等4 个直辖市、18 个省份、3 个自治区，共90 个城市。2011 年至2013 年期间，公司每年的商场净增加数量分别为31 家、12 家、15 家。商场数量由2010 年末的72 家增加至2013 年末的130 家，年复合增长率约21.77%；商场营业面积由2010 年末的517.60 万平方米增加到2013 年末的954.46 万平方米，年复合增长率约22.63%。公司主营业务模式分为：自营模式、委托经营管理模式。
目前，红星美凯龙的主要竞争对手包括居然之家、欧亚达家居、百安居和宜家等家居建材企业。以居然之家、欧亚达家居为代表的国内家居建材流通企业，贴近国内家居建材消费需求，且具备较为通畅的招商合作渠道；以百安居、宜家为代表的国外家居品牌商，知名度较高，且具备较为先进的管理模式和服务理念。公司面临的市场竞争呈日趋激烈的态势。
（一）主要竞争对手简介
1、居然之家
居然之家隶属于北京居然之家投资控股集团有限公司。该公司成立于1999年3 月，是国有控股股份制企业。该公司以“居然之家”为统一字号，为顾客提供装修设计、装饰材料、家具、家居用品及饰品等“一站式”服务。该公司经营的居然之家家居商场是融家装设计中心、家具建材品牌专卖店、建材超市、家居商场等多种业态为一体的大型家居建材主题购物中心。居然之家与本公司在主要业态、主要业务模式、品牌定位、市场定位等各个方面较为类似。
2、欧亚达家居、月星家居、香江家居（含金海马家居）及集美家居等其他国内家居建材流通企业经过多年的积累，在一个或多个区域内形成了较大的经营规模和影响力。欧亚达家居、月星家居等其他国内家居建材流通企业与本公司在主要业态和主要业务模式上相近，是红星美凯龙有力的竞争对手。
3、百安居、宜家等国外家居流通企业
百安居、宜家品牌的拥有者均为欧洲著名的建材家居零售集团。该类家居连锁企业具有较长的运营历史和丰富的运营经验，全球影响力较大，资金实力较强。百安居、宜家进驻中国后，大都以家居建材连锁超市业态为主，在短时间内实现了较快的连锁复制，占据了一定的市场份额。
（1）百安居
百安居品牌创立于 1969 年，1982 年并入英国翠丰集团。英国翠丰集团是欧洲最大、世界领先的建材家居零售集团，在全球拥有约900 家连锁店，近80,000员工，年销售额超过100 亿英镑。1999 年百安居开始进入中国内地，百安居（中国）投资有限公司在上海沪太路开设了第一家商场，正式开始了中国的业务。
（2）宜家
宜家品牌创立于 1943 年，目前宜家集团商场遍布41 个国家，拥有12.7 万 名员工，年销售额超过231 亿欧元。1998 年宜家集团开始进入中国内地，在上 海开设了第一家商场。
（二）公司在行业中的竞争地位
公司是国内家居流通行业的龙头企业，商场规模、市场占有率、品牌影响力等各项指标均处于行业领先地位。公司“红星美凯龙MACALLINE M 及图”商标被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，根据工信部下属中国品牌研究中心发布的中国品牌力指数（China Brand Power Index，简称：C-BPI）显示，2012-2014 年公司连续三年获得“大型家居卖场行业上榜品牌”第一名。
2013年
篇7：红星美凯龙开业策划
7月（25-26）日
一、活动背景
1、项目简述
郑州市是河南省会，地处中原腹地，九州之中华北平原南部，黄河下游。郑州地处中国地理中心，是全国重要的铁路、航空、高速公路、电力、邮政电信主枢纽城市。是全国普通铁路和高速铁路网中唯一的“双十字”中心，随着合肥至太原、济南、万州高速铁路客运专线的建设，未来将形成以郑州为中心的全国“米”字型高速铁路网。同时也是中原经济、文化、交通、政治中心。随着中部崛起、城市化进程加快等政策出台，为郑州发展带来新的机遇。金马凯旋家居CBD项目位于郑州市西四环，紧邻郑州植物园，处于郑州西部的显要位置。紧邻陇海高架、绕城高速和郑少高速以及规划中的地铁6号线、9号线、郑西高铁站等。作为中原地区最大拥有380万方的家居之都，将以打造中原区域家居领导品牌为服务宗旨。
未来政府导向以重点发展中心商业为主，三环以外发展商品批发、农贸、建材及汽配专业市场，金马凯旋家居目的崛起面临了前所未有的机遇。
2、项目背景
金马凯旋家居CBD在郑州首次亮相，380万方的巨型馆厂地处四环以西，毗邻陇海高架和绕城高速环绕。由于“初来乍到” 前期市场推广辐射力度有限和市场培育期不够，项目还不为大多数消费者所知，且周边分布着欧凯龙国际家居广场、中原建材城等竞争对手。当务之急，必须得迅速提升本项目在行业中影响力，打造出属于金马凯旋CBD的美誉度及品牌形象。一方面以郑州市场为例，抢占中高端市场份额，另一方面做好区域强势品牌（策划营销主题的拦截和终端拦截狙击）
二、活动主题：
2015年金马凯旋CBD夏季软装节
倾城钜惠
邀您共享
促销主题：你家装修 金马送“礼”（百万家电免费送）
三、活动目的（1）抢占家装行业的市场份额。
（2）通过宣传活动，务必要在周边消费者心目中留下深刻的印象，在同行业中留下良好的知誉度。
（3）体现项目高品质、品位的高端家居广场的形象。
（4）宣传活动要真实的让顾客感到“实惠”，最终增加美誉度。（5）要建立顾客忠诚度，使消费者始终如一的支持我们项目。
（6）七月正值夏日炎炎，市场倦怠期，大力度的促销活动可以有效调动市场激情，有利于激发市场份额，为下半年的销售奠定营销势头。活动目标：
让郑州人走进金马凯旋家居，了解金马；将“尊高端 钜实惠 享服务”的品牌形象打向每一个人的心中，培育忠诚度。
（让大众在自身意识形态里突然得到个信息：郑州买家具不止只有居然之家、红星美凯龙、欧凯龙等，说到最大、最高端、最实惠的，原来还是金马凯旋家居CBD）
四、活动程序 第一部分 活动安排
一、筹备安排
1、活动规模：参加人数不限，活动以产生良好的新闻效应，品牌效益，刺激销售达成为目标。
2、活动地点：金马凯旋家居CBD
3、活动内容：待定
4、活动时间：2015年7月25日（待定）
5、交通安排：协调停车位
6、活动物资筹办：
户外：拱门、气柱、空飘、条幅、道旗、手举牌、彩旗、拦截DM、形象衫等
室内：吊旗、POP海报、室内桁架、喷绘、X展架、异型牌、地贴、室内软装物料、播音稿等
7、活动会场秩序：安保措施、现场急救措施、收银及服务台的秩序。（以上要确保每一楼层）
第二部分、广告宣传（活动周期短的可选择时效性强的纸媒投放；活动周期长的可选择地面传播，做到活动前、中、后的预热、爆发、持续爆发）
（一）、媒体选择
1、明确主要受众群，兼顾次要目标群体。
2、建材家居类主要媒体，兼顾大众性媒体。
（二）、媒体策略
1、大众媒体：电视、报纸、杂志、夹报。
2、地面传播：公交车体、站牌、户外楼宇广告。
（三）、媒体组合 报纸：河南商报、大河报
公交车体广告：穿越主城区公交车路线，优化选择 公交站牌候车厅：
1、选择路线以中高端住宅、写字楼，人流密集
2、以建材市场、红星美凯龙、欧凯龙等家居广场附近核心位置（可有效起到宣传和终端狙击拦截效果）小区广告：海报、楼层贴、物业提示牌、活动条幅
（四）、投放详情
宣传工作最迟于活动前半月开始，主要区域为郑东新区、二七区、中原区、金水区。具体投放如下：
1、户外广告媒体：（供参考）投放宗旨，以点带面
1）、公交车身广告：
2、909双层、60快线双层、906、28、4、63、603、T101、23、919（区域线路涵盖郑州东西南北的优质线路）2）、户外沿街广告：
可考虑位置：中原商贸城、中原万达、王府井 3)、楼宇广告：步行街附近大厦、人流量集中地 4)、小区广告
根据实际需要以中原区为基准，选择中高档小区投放。
2、平面宣传媒体 1）、邮政DM邮寄单
2）、报纸夹页广告（针对性投放如郑东新区、中原区、二七区、高新区可作为重点）
4）、短信（短信群发以前期积累的老顾客、预约顾客、小区物业信息获取等渠道。）
（五）、广告内容要求
广告内容即“郑州金马凯旋家居夏季软装季，倾城钜惠，邀您共享”
短信内容、举牌、海报等：内容以促销活动内容为主，基本涵盖满返、满赠、直降等吸引眼球内容为主。
活动在何时何地举行，介绍有项目的建设规划、经营理念、服务宗旨和开业促销信息。
（六）、广告媒体安排
在活动前即须订好准备投放的各种媒体，并付诸实施，确保前期炒作。印制好准备派发的礼品。
印制广告： 宣传单页、礼品袋、海报等。
第三部分、终端拦截狙击策略
因为金马凯旋家居位置偏西，所以客流量是成败的关键。销售额=客流量*成交率*客单价
转化：销售额←客流量←终端拦截-活动优势←视觉广告
（一）、广告拦截（报纸、公交、楼宇、短信、电台）
（主要路段、人流密集和欧凯龙、红星美凯龙附近集中爆发拦截，按活动周期长短制定投放量额）
（二）、竞争对手狙击拦截
拦截对象：欧凯龙国际家具广场西区店等
1、在中原西路至西三环路段实施终端拦截：拦截方式以骑行举牌为主 骑行或举牌人员：着装统一按金马的促销形象衫
时间：上午9点-11点 下午2点30-5点30（半小时休息5分钟）人员分两队交叉进行，增加曝光率。
2、DM拦截
主要路段全覆盖：（中原西路西三环、元通纺织城、中原路秦岭路万达广场、棉纺西路桐柏路王府井、建设路大商集团）主要路段重点 如果不考虑战线太长不便管理，可以在附近的家具市场、建材市场进行投放拦截（根据市场预算着精品路线投放）
四、相关建议
1、由于金马凯旋家居CBD位处西四环，虽道路交通顺畅却距主流消费群体较远，所以终端拦截客流尤为重要。
2、公司可根据郑州总体家居市场情况结合其他厂家活动规律，借势推广。更容易爆发，易成规模。单独推广运作资源耗费大，活动效果难预测。
由于前期对公司及项目了解有限，请批评指正。
篇8：居然之家牵手红星美凯龙
2009年2月20日, 家居建材流通业两大著名连锁品牌——红星美凯龙与居然之家在北京联合召开新闻发布会并签订战略联盟合作书, 宣布双方自2009年起结成战略合作伙伴关系, 本着互相尊重、互相支持的原则寻求和谐发展, 共同为家居行业的规范化和理性竞争尽职尽责。
南有红星美凯龙、北有居然之家, 作为中国家居流通业标志性企业, 也是彼此最为有力的竞争对手, 在中国市场混乱的格局下, 它们的牵手可谓破天荒, 也因此被媒体称之为最完美的“竞合”。
南北家居牵手结盟
在许多人眼里, 中国家居业有两大巨头, 一个是起源于南方的红星美凯龙, 一个是诞生在北方的居然之家。
红星美凯龙总部位于上海, 1986年成立, 至今已在全国29个城市开办了50家商场, 市场总规模超过438万平方米。2008年销售总额突破235亿元, 成为中国家居业的第一品牌。
北京居然之家投资控股集团有限公司成立于1999年3月份, 是由全国华联商厦联合有限责任公司、北京中天基业投资管理有限公司等33位股东共同投资设立的大型国有控股股份制企业。主要经营范围是投资开办以“居然之家”为统一字号, 为顾客提供装修设计、装饰材料、家具、家居用品及饰品等“一站式”服务, 融家装设计中心、家具建材品牌专卖店、建材
商事百态The Marketplace
超市、家居商场等多种业态为一体的大型家居建材主题购物中心。居然之家发端于北京, 在北京是最强势的家居品牌, 近几年迅速地向全国拓展, 入山西、山东, 进西安、重庆, 下武汉、昆明, 上沈阳、哈尔滨, 在全国目前布局了16家大卖场, 年销售额超过100亿元。
在各自的发展过程中, 两大品牌一直各自为政, 在一些区域城市里互为对手, 暗中较劲儿, 俨然家电行业的苏宁与国美。
红星美凯龙董事长兼CEO车建新表示, 现在家居行业非常的混乱, 其实在发达国家来讲, 家居行业不可能有几千家, 最多有十几家。中国的家居市场还是在春秋战国时代, 因为红星美凯龙和居然之家在流通行业中是最大的, 所以也希望两家联手规范家居市场。对于与居然之家的合作, 他将信守“公平、规范、创新、互补、互帮、环保”的“十二字方针”, 让联盟成为中国家居企业的孵化器, 让中国的家居品牌通过红星美凯龙和居然之家的强势渠道发展壮大并走向世界。
联盟“四部曲”
按照联盟协议, 双方的合作共分为四个方面。首先是共同打造公平、公正的市场竞争环境, 双方均欢迎对方进入任何城市进行品牌连锁发展, 互相尊重、互相支持, 拒绝市场封锁, 共同为家居行业的发展、家居品牌的建立而努力;其次是联手抵制行业不正之风, 双方将奉行文明经商、理性竞争的原则, 不做任何相互诋毁、相互拆台的行为, 对其他同行实施的封锁市场等行业不正之风进行联手抵制, 为规范市场行为作出自己的贡献;第三是保持信息沟通, 在战略合作期间内, 双方相互交流开店信息、推荐开店项目, 经协商一致, 双方可以就已开分店进行交换、接收、租赁等方面的合作;第四是维护联盟利益, 在战略合作期间内, 一方未经过另一方同意, 不得与另一方开分店、加盟店的合作方进行有损于对方利益的接洽与合作, 未经双方协商同意, 在对方经营期满后半年内, 另一方不与该项目进行租赁、买卖等方面的合作。
“我觉得我们两家合作本身就是一个影响力, 也是一个信号, 就是我们要规范市场, 避免恶性竞争。”车建新表示。“联盟的成立对我们也是有好处的。最主要的一点就是我们会避免选址上的重复。而双方的合作对于将来的发展和布局都将起到积极的作用。”
对抗恶性竞争和谐共赢
行业间的竞争屡见不鲜, 家居业也不例外, 为抢客源, 同行之间竞相压价、彼此贴身开店的事时有所闻。
居然之家董事长张学武对家居行业内的不正当竞争深有感触:“居然之家在对外扩张中就曾三次遭遇地方同行的无理由‘封杀’, 虽然对方最终没有得逞, 但造成家居行业整体形象受损, 这是我们不愿意看到的。”在他看来, 行业不能没有竞争, 有竞争才有进步, 但必须坚持有序竞争和规范化竞争, 比如比拼购物环境、服务质量、经营管理方法。不能超过一定的道德底线, 不能以损害消费者的利益为前提。那样很可能就会牺牲品质, 最后牺牲品质的结果是消费者吃亏。
“我们所有的出发点就是解决恶性竞争, 给市场一个公平的竞争环境。大家可以看到在做生意的过程当中, 为了去占领市场就采取了很多促销措施、竞争手段, 买1000送2000。大家可以算算账, 真正出现买1000送2000的时候, 根本谈不上成本。现在做家具、建材, 家具的利润就是30%到40%, 建材是20%到30%的利润, 如果一味地降价, 那很可能就会牺牲品质, 牺牲品质的结果必定是消费者吃亏。”
联盟成立消费者亦受益
两家签署战略合作伙伴关系, 这是非常利好的消息, 那么对于消费者而言强强联手又将为他们带来什么好处呢?
车建新表示, 市场的规范对于消费者的好处也是非常多的。企业不搞恶性竞争, 就会有更多的精力进行创新。首先是对商业的创新, 更好地进行品牌包装, 形象推广, 提升消费者对生活的热情。特别是商业空间的创新, 会引导消费者的居家品位还有个性化的居家, 也会引导我们行业产品设计的创新。
联盟还将致力于环保标准的制定, 超过国家的环保标准, 逐步给工厂更多的压力, 提供给消费者更加环保安全的家居产品。
红星美凯龙和居然之家还将利用自己的优势资源, 在全国开更多精品店铺, 推广家居品牌, 让消费者有更多更好的选择空间。