薪酬方案设计步骤

2024-06-30

薪酬方案设计步骤（精选6篇）

篇1：薪酬方案设计步骤

五个步骤，详析薪酬设计方案

薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外

企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

篇2：薪酬方案设计步骤

第一步：工作分析

第二步：岗位价值评估

第三步：岗位分层级

第四步：岗位标杆设置

第五步：计算层级薪酬总和

第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资设定

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务人员薪酬方案

第十一步：高管人员薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度

薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚，

薪酬管理设计十二大步骤

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篇3：薪酬方案设计步骤

《普通高中英语课程标准教科书》把每个教学单元根据学习内容分成了不同的课型。其中包括:1.热身 (Warming up) 部分:主要根据本单元的内容为学生提供相关背景知识。常用的教学手段是口语操练。2.读前 (Prereading) 部分:一般与接下来要学习的文章紧密联系, 通过小组讨论, 预测课文等做好阅读前的热身。3.阅读 (Reading) 部分:学生会阅读一篇500-600字的文章, 老师通过各种练习帮助学生理解课文内容, 并分析讲解里面的一些语法现象和常用短语搭配。4.语言学习 (Learning about Language) 部分:集中讲解本单元的主要语法点, 如某一种从句或时态, 并进行操练。5.语言运用 (Using Language) 部分:进行包括听 (Listening) 、说 (Speaking) 、写 (Writing) 的综合操练。从课程安排和内容可以看出, 语法和语言现象的学习讲解占了比较大的比例。

而“生本”理念下的单元教学却偏向把整个单元的所有学习内容统筹计划, 提出老师应该在整体把握单元学习内容的前提下, 把教学内容进行整合处理。而课型也不再象传统的教学模式那样分为阅读课、听说课、复习课等。“生本”教学的课时分为:1.感受课 (Feeling) :教学在根据本单元的教学主要内容课前给学生布置一个与单元主题有关的任务, 学生在课上交流。2.尝试课 (Trying) :教师课前让学生阅读单元里的文章, 并找出自己不懂的地方和看完文章后的一些收获, 包括好词好句和读后感等, 学生在课堂上以小组形式分享自己的困难和收获, 并相互帮助。3.讨论课 (Discuss) :继续讨论分享上节课遗留下来的问题, 老师通过组织学生完成课本练习来检查学生对所学内容的掌握程度, 在必要的情况下给学生讲解他们不明白的语法点, 帮助学生清理课文理解的障碍。4.阅读拓展课 (Expanding) :学生课前搜集与阅读有关的其它相关资料, 在课上分享。教师也可以提供一些有关的学习资料, 通过小组活动, 在学生接触和学习更多有关这个主题的知识和内容。5.展示课 (Presentation) :通过各种课堂展示进一步活动拓宽学生对本单元学习内容理解的知识面。6.写作课:老师根据单元主题拟定一个写作题目和写作内容。从“生本”教学对整个单元的教学安排可以看出, 这种教学模式更注重的是学生在课堂上的活动和对言语的感受理解以及拓宽学生知识面, 提高学生的综合素质, 反而在语法上不再过多的处理。

二、课堂的教学步骤

时下, 大多数高中英语教师对每篇课文的教授一般会采取“五步”教学法, 即导入 (Leading-in) —呈现 (Presentation) —练习 (Practice) —交流 (Communication) —巩固 (Consolidation) —作业 (Assignment) , 再结合多种“任务“型的课堂活动, 让学生对所学的语言现象或知识进行理解和操练。老师是教学的主导, 学生是学习的主体。与传统的教学“五步教学”法不同, “生本”形成了自己的课堂教学三部曲:前置性作业——课上交流 (小组讨论) ——班级交流。在进行第二天的教学内容前, 老师都会提前布置与之相关的作业, 学生先自己完成, 不懂的可以在所在的小组内寻求帮助, 做到“先学后教”。第二天的课堂无论是对前置性作业, 还是新授的内容, 老师也是采取先小组呈现的方式。各小组向全班汇报自己对老师布置的任务的具体完成情况, 然后班上的其它小组进行提问或评价。这时老师的身份是一位调控者, 指导者, 在适当的、必要的情况下对学生的讨论进行指导和总结评价。老师把课堂让给了学生, 把讲台让给了学生, 学生真正地成为了学习的主人。因为学生有了更多的表现机会, 更开放的话题和更贴近生活的教学内容, 因此他们大多都热情高涨地投入到课堂活动中去;也因为有了小组的合作, 学生们少了点畏惧, 多了点自信;少了点疑问, 多了些理解。学生们通过相互合作解决了很多原来需要老师来解决的问题, 课堂的效率也得到了较大的提升。

然而, 与初中和小学不同, 高中年级所学的知识也比其它年级在广度, 深度上都要大。在高考指挥棒的导向下, 单纯依靠学生自学为主的“生本”教学模式是否适用于所有教学内容?而被称作偏“师本”的教学模式, 是否就一无是处呢?笔者认为我们应该在两种教学模式中取其精华, 去其糟粕。根据不同的教学内容, 选择两种教学模式中最有效的步骤予以整合利用, 力求达到科学高效的课堂效果, 引导学生更好地掌握运用所学的知识, 全面提高学生英语的听、说、读、写能力。

摘要：随着近年我国与国际交流越来越密切, 英语作为一门语言的交际功能愈发显得重要。针对中国学生学习英语的现状, 广州华南师范大学的博士导师, 郭思乐教授提出了“生本教育”这一种几乎颠覆传统教学模式的教学理念。“生本”教学提倡让学生真正成为学习的主人而非“二手”学习者, 被动地接受一些经过老师处理的知识;提出要学生“先做后学, 先会后学, 先学后教”。这种教学模式与数十年来主流的英语教学有着很多根本的区别。

篇4：A公司薪酬制度改革步骤浅析

关键词：薪酬；改革；幅宽

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0059－01

1公司目前情况

A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50％以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。

2改革的具体步骤

针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：①明确公司业务流程，确定各岗位职责。在外部咨询的师协助下，公司先进行了外部、内部流程优化，精减了一些冗余岗位，对工作性质相近的岗位进行了合并，增设了人力资源专员、市场开拓主管等关键岗位。②岗位评价。在进行岗位评价前，A公司领导班子认真听取了咨询专家的建议，首先组成公司岗位评价小组，组成人员为总经理、人力资源部经理、咨询师、各部门经理、上一年度的优秀员工共9人。利用周五、周六和周日三天的时间，将大家带到郊外某度假村，进行半封闭式操作，严格按照通行的操作流程进行。

3职级划分

A公司属于100人以下规模企业，依照通行的职级划分方法，咨询专家在充分考虑到公司实际情况，征求总经理意见后，为A公司设计了6个职级，职级分布如下为：第一职级：公司总经理、副总经理；第二职级：软件部经理、市场部经理、财务经理；第三职级：安装部经理、人力资源部经理；第四职级：市场主管、会计、系统架构师；第五职级：软件工程师、人力资源专员、硬件工程师；第六职级：出纳、业务员、初级程序员、文员、司机。

4确定各职级中位工资

在此阶段，咨询专家首先对A公司过去一年的工资表进行了详细分析，并结合A公司所在行业的中位工资，考虑到A公司未来三年将处于高速发展期，需要更多专业的人才，为A公司设计了市场领先型的薪酬策略，每个职级的工资中位值都高于市场平均水平的10％，从第六级到第一级的中位工资分别为900元、1100元、1450元、1800元、2300元、3000元、4000元。

5设计幅宽工资

根据A公司的实际情况，总经理采纳了咨询理师的建议，采取50％的经典幅宽，这样，就形成了每个职级的最低工资和最高工资，从而形成整个工资浮动范围。同时，在此基础上设计了各岗位固定工资与浮动工资的比例，部门经理固定工资与浮动工资的比例为7□3，一般员工固定工资与浮动工资的比例为8□2。

6确定绩效工资

针对安装部的实际情况，咨询师为安装部特别设计了绩效工资。将客户所在地区分为了A、B、C三级，A级区域为重点城市，绩效提成的比例比B级和C级区域分别高出5％和10％。

7方案试行

篇5：6个步骤搞定薪酬谈判

比尔亨伯特是一个大公司招聘顾问，他也是一本叫《找工作指南》杂志的作者。他说最好的方式是看你有多少资本来谈薪水，然后再选择谈薪水的方式。当你可以肯定你是他们公司非常合适的候选人时，你就已经有了一个杠杆在手里。诚然，它需要从根本上了解人力资源经理或招聘经理的做事方式和公司的规定。但话又说回来，如果这样地做一个错误的坚持那么后果可能也会是非常昂贵的。

这里亨伯特给出了他的建议：

* 如果给你一个盒子，上面写着“薪金要求”，你最好不要考虑在那里写一个数字。如果你幸运地被要求手工填写申请表，或者如果该公司的软件允许你写上“面谈”的话，你当然不能写上具体数字了。这样的话，如果你的学历和工作目标符合工作要求，你会得到一份工作的。

* 当问你上一份工作你的薪水是多少时，一般也是想给你当前薪水的一个参考，

管理资料

一般地，工作职能和薪水一起谈。亨伯特说人力资源代表会告诉你如果他对你的目前的薪水感到惊讶的话。

* 当问及你的薪资历史时：同样，迂回战术也是一个不错的方式。写下“愿意在面试过程中的适当时候谈这个问题”或类似的东西，然后把空着那个方格别填。

* 当问你的薪水要求，说你不知道你想要多少，直到你真正理解了你的工作职能和晋升的潜力。一旦你获得这些信息，你就知道在你的工作领域总的薪水水平是什么样的，公司的底线是什么样的了。这可以让你展示你的专业而且在此之后的讨论中你还有余地，如果你仍然有兴趣，告诉他们你会认真考虑一下薪水问题的。

* 不断地寻找。即使谈论完了，这也不是一个木已成舟的事情，直到您接到书面通知书。即使到那时，你也仍然有机会在最后一刻退出。即使你没有得到另一要更改通知书和谈判筹码，你也还是有可能会得到一些关于这个职位的薪水信息。

* 一旦你有了一个信息，你就可以再继续问问看是否有任何可能在原来的基础上再增加一些。一般情况下是有的，而且你将永远不会有那么多像你现在这样可能争取多要一点薪水的机会了。