项目质量管理控制计划

项目质量管理控制计划（精选6篇）

篇1：项目质量管理控制计划

项目计划进度控制与资源管理

随着项目管理的推行和施工企业改革的进一步深化，对不适应市场的管理体制和内部运行不畅的管理机制所涉及的各管理层次进行调整，使企业以项目管理为主线，建立管理层与作业层两层分离、生产要素合理配置、高效运作的施工管理体制，充分运用项目资源，实施进度资源有机、紧密结合的计划进度控制，是达到项目目标的关键。

一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。

由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点

就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中

项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：

1．项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2．《初步设计》及投资概算等资料。

3．施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4．主要工艺设备、材料计划供货日期。

5．水文、地质及气象因素。

6．本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7．充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。

8．外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1．符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2．总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3．将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。

4．按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。

5．进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：

1．实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。

2．基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3．项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。

4．取得预定的成本控制目标。

5．协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标

项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准

各类资源计划包括：财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度

篇2：项目质量管理控制计划

作者：黄萌凌

来源：中国信息导报

序言

目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。

作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。

本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。

一、信息化建设的几个阶段

信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。

1、可行性研究阶段

可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

2、系统分析阶段

系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。

“系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。

3、系统设计阶段

系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。

这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”

4、开发和测试阶段

开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。

这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。

5、安装调试阶段

本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。

安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。

6、运行维护阶段

系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。

根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。参见下图。

本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。

二、项目计划、实施和控制

1、整体计划

整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。

1）范围计划

项目范围由工作分解结构（WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。

信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。

工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。

2）时间计划

时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。

3）成本计划

① 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入。

② 成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。

③ 成本预算成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。成本预算和成本估算通常是同步进行的。

④ 成本基准计划成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。

4）组织计划组织计划是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。

2、项目实施

项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入…。

每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成WBS工作包而采取的行动计划，包括：基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。

项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。

3、项目控制

项目控制包括绩效控制和变更控制

1）绩效控制

绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。

上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。

测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。而且，这两种方法通常是结合起来使用。

① 挣值测量

挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。挣值测量涉及三个关键值：l 计划值（PV）：在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分l 实际成本（AC）：在规定时间内完成工作发生的实际成本l 挣值（EV）：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。

这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。包括l 进度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV l 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC

② 进度跟踪

进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进度上存在的偏差。利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。

有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。

2）变更控制

变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准计划的变更予以控制。

基准计划变更包括：范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划变更。一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。

基准计划变更是很慎重的事，应该：l 建立正式的变更程序l 由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请l 定义正式文档变更的步骤

前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。而在信息化建设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。

配置管理内容包括：l 识别工作项或系统的物理特征和功能特征l 控制这些特征的任何变更l 记录和报告这些变更l 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。

进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。

三、开发商对项目的管理

无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。

计划方面信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。

由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程。实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。专家认为，项目管理的首要任务是计划！计划！还是计划！先哲说：“凡事预则立，不预则废”。因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。

实施方面项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。

实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！

比较我们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推计划）规定去做事，而我们做事主观随意性较大。应该学习和接受西方人的做事习惯！

控制方面挣值测量作为一种项目监控工具在我国使用得不多。主要原因是我们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。

变更控制可能是信息化建设项目中最需要但又是最困难的事。范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。控制范围蔓延涉及到许多方面的因素，这里不一一讨论了。

四、用户对项目的管理

在项目生命周期内，用户对项目的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。由于通常是采用固定总价合同把项目承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说项目所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。

在项目生命周期内，用户项目队伍重在参与。在系统分析阶段，没有用户项目队伍的重要参与就不可能产生好的“系统说明书”，也就不可能有好的项目成果。在安装调试阶段，没有用户项目管理队伍的协调、调度，转换工作就可能陷于混乱状态。在系统设计与开发、测试阶段，用户应着眼于未来的运行维护，派技术人员全程参与工作，其必要性有二：一是未来系统运行维护的重要责任，要求技术人员必须深度了解系统的技术情况；一是系统将来必然会不断升级，要求技术人员能够为升级方案做重要贡献。系统维护人员是了解公司业务的技术专家，不可等同于一般维护人员，也不同于一般网管人员，这点应引起用户的重视。

有些情况下，用户可以雇佣项目监理来协助自己完成项目工作。特别是项目启动前的可行性论证阶段，用户对怎样实现信息化或什么样的信息化解决方案对自己是实用的，可能并不很清楚，这时购买项目监理或咨询公司的服务是很有效的。在项目生命周期内的各阶段，从职能上说，项目监理与项目管理是差不多的。

五、项目的组织问题

对于信息化建设项目，多数开发商、用户单位的内部组织都是传统型（职能型）的，即组织的结构是按职能划分的。在这种结构体系里，对项目的组织往往是非正式的（用户方面更是如此）。所谓的项目经理一般也就是部门内部一个领头干活的人。而另一个极端的现象是，当认为某个项目很重要时，就可能由高层人物来负责这个项目。在一些媒体甚至某些高等教育教材中，我们都能看到有这样的说法：信息化很重要，信息化建设工作应该由一把手亲自抓。

对信息化建设的项目管理工作，由一个领头干活的人负责显然不行，但由一把手亲自抓的观点，也非常值得商榷。

本文开头提过，信息建设工作是很复杂的事情。“复杂”体现在两个方面：一是把业务流程、规范、标准等搞清楚，并据此确定要建一个什么样的系统很复杂；一是技术实现上复杂。负责信息化建设的项目经理，应有这两方面的知识与经验。从开发商方面看，该项目经理应有很好的技术背景，同时要熟悉所服务行业的业务情况；从用户方面看，这个项目经理应非常清楚本单位的业务流程，同时对技术有一定的掌握。

一把手是企业战略层面上的管理者，很难要求他管好信息化建设这样具体而复杂的项目。

保证信息化建设项目的顺利进行，应从组织结构上着手。

矩阵型组织（参见下图）是西方国家许多企业采用的一种项目组织类型。

在这种组织结构里，职能部门经理承担职能性职责，项目经理承担项目职责。所谓扁平化管理指的也是这个意思。

从图中不难看出，项目经理需要在全公司内整合资源来完成项目工作。要做到这点，首先应赋予项目经理必要的权力。高层经理应充分认识到，负责=职责+职权。上图显示出，项目经理和职能经理的权力是平行的。要重视信息化项目建设工作，高层管理者在职能经理与项目经理的权力平衡中就应更倾向于项目经理一边。

这里应该强调的是，矩阵型组织是一种现代型组织结构，重视这种组织结构应用，其意义不仅仅局限在信息化建设过程中，对处在产品或服务转型期的各行业来说，都有重要的现实意义。

结束语

本文阐述了信息化建设中的项目管理。然而，在当今信息化社会里各行业都应重视项目管理。

篇3：项目质量管理控制计划

一、项目计划的层次和结构

项目计划的执行需要进行有效的项目跟踪, 在计划执行过程中, 如果单靠一个人的力量将会很难完成, 因此项目计划要分为多个层次结构。这这样做的目的是为了更好的将计划来进行分段管理, 从而更好的方便工作的开展和实施。将项目计划分为多个层次结构的具体作用有以下方面内容:首先, 层次结构能够更好的展现出工作的具体流程安排, 工作执行能够更方便进行。尤其是在项目初期阶段, 项目的细节工作难以加以确定, 而制定出相应的计划后, 将计划进行分层, 分层后的计划能够展现出计划整体中的细节部分, 也因此能够更好的对项目的细节开展工作, 计划分层越细, 细节就越清晰。其次, 层级结构更能将分工的细节表现清楚。在项目管理过程中, 项目组要对项目执行的具体安排进行划分, 计划分工需要根据计划的相关内容来进行工作和责任的分配。层级结构决定了项目组中执行人员的各自任务, 如大的计划项目由项目经理来进行统筹规划, 中的计划项目由组长来进行组织编写, 小的计划项目由项目成员来进行具体执行等。

二、计划的详细程度

“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去, 这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说, 计划应该细到人/日 (对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分) , 项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少, 项目执行起来就越简单、明了。

针对不同层次的计划, 详细程度有不同的要求, 大计划应该确定中计划的任务, 安排各任务实施的先后和用时的多少, 以及人员组织;中计划应该确定阶段中的子任务, 任务开始和结束时间, 任务负责人;小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话, 那么大计划是整个身体, 中计划是支持身体的骨骼, 小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例, 项目整体计划作为大计划, 阶段计划作为中计划, 然后分配到具体个人的工作为小计划。

三、计划三步方略

计划的实施是有先后顺序的, 也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差, 如果偏差积累起来, 就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题, 这些问题就是调整的依据。

计划的制定应该是整个项目组的事情, 人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来, 只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候, 就说明你已经失去了最佳调整时机, 而你要承受的就是拖延。

大计划可以和第一个中计划一起制定, 紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的, 前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个, 实施一个, 筹划一个。

四、设置项目计划基线和警戒线

计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的, 就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说, 最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线, 所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时, 可以计算出最早完成计划和最晚完成计划, 然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线, 如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线 (警戒线) 即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志, 就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后, 就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。

五、项目跟踪

项目跟踪是主要作用是对项目计划的实施进行有效的监控和管理, 包括对项目工作人员工作的情况、项目计划的具体落实情况等。而主要是目的是为了能够更好的在项目计划执行的过程中发现存在的问题, 同时根据实际情况来及时的解决问题, 避免后期发生较大的影响后果。而项目跟踪的也有着一定的标准, 如前文所说的项目计划基线和警戒线, 在进行项目跟踪的过程中, 要以项目的警戒线和基线为标准, 同时跟踪结果产生实际曲线, 通过实际曲线和项目警戒线和基线的对比, 项目管理者就能够更好的掌握项目中存在的问题, 由此可以看出, 项目跟踪在整个项目计划中的积极作用。

在计划执行时, 也有很多影响因素的存在, 如工作人员的工作态度、思想变化等, 在项目跟踪时, 对这些潜在的因素进行掌握也是计划控制的重要部分。

不管项目计划做的多好多完美, 没有有效的项目跟踪项目计划也只能是一种摆设, 而有效的项目跟踪才能够保证项目计划在项目管理中发挥其最大作用。计划跟踪不仅能够发现计划中存在的问题, 同时也能够找出计划本身存在的问题, 而无论存在何种问题, 在计划跟踪的过程中, 只要能够发现存在的问题, 对于项目计划都有着积极的作用。因此, 我们必须要对项目计划跟踪工作加以重视。

参考文献

[1]孙苏恂.工程项目管理模式优化研究[J].中国科技信息.2005 (24)

篇4：项目质量管理控制计划

关键词：项目管理；房地产；计划控制

一、通过事前控制实现对房地产项目的管理

（一）确定控制计划，保证其合理性。首先由房地产企业的项目开发管理部门在对市场进行详细调查的基础上制定项目开发的计划，待到项目开发计划通过了相关部门的审核之后，由销售部门进行销售计划的制定，之后的项目计划需要交由工程部在开发计划和销售计划以及国家标准、场地状况、待建情况和施工队伍的施工能力进行确定。项目开发部门和销售部门在进行项目开发计划的过程中，需要将其他部门应该进行配合的阶段和要求进行明确的罗列，在通过其他部门对这些要求进行确认之后，交由其他部门根据自己所需要给予的配合工作制定相关的工作计划，并且对于那些需要多个部门共同完成的情况，需要进行详细的重点标注，然后由房地产的总负责人进行项目的协调和确认。最终确认房地产项目管理工作。

尽管房地产项目管理的控制计划的制定可以有很多的渠道和方式，但是都应该要始终以项目为中心，所有的工作都应该是围绕项目进行开展的。此外，在进行项目的计划制定的过程中，需要进行了非常详细的计划沟通，对于那些需要多个部门共同合作的地方进行详细的确认。此外，需要保证所制定的计划在各个部门中都受到重视，可以将计划的制定和执行上升到部门考核的角度，以此来对员工的业绩进行考核。

（二）严格审核图纸，保证其真实合理。当前很多房地产企业在设计工期要求方面都是要求的非常严格，所以就导致由设计院所提供的施工图纸因为没有足够的时间进行细化，所以存在很多的错误和失误的情况。为了保证在以后的施工阶段不会出现很多问题，就需要对项目图纸进行严格的把关，从而保证尽可能不会出现设计方面的变更，严格控制签证量。

二、通过事中控制管理房地产项目

（一）节点的制定。在进行房地产管理的项目规划过程中，应当注意对项目规划进行具体的细分。例如按照常用的施工项目类型可以分解为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工以及配套施工等等部分。事实上，根据具体要求还可以对项目规划的每个阶段进行进一步的细分，但是进行细分的时候应当按照房地产企业根据施工对象的特点以及进度控制等实际情况进行确定，并没有固定模式进行限制。

（二）节点的控制。节点的过程控制和完成控制共同构成了节点的控制。节点的过程控制在控制实施中占据着主体地位，对项目施工进度控制起着至关重要的作用。尽管每一个项目部都应有自己的施工计划，但是在施工过程中，很少有项目部可以做到。项目的过程控制主要有以下几种办法，对项目外围的管理进行维护，以确保工期不会受到外部因素的干扰，确保工程在工期内顺利完成。并且保持与房地产企业职能部门的密切联系和沟通，以保证诸如签证之类的审批手续可以快速流转。

由于项目部门主要是通过监理单位来对施工单位进行监控，但是监理单位因为其自身素质的原因，所以无法实现有效监控施工单位，所以项目部主要是通过制度对监理单位进行控制，而通过人际管理对施工单位进行控制。

在节点项目完工之后，应该尽快对项目节点进行组织和验收，假如项目节点未能如期顺利完成，应该对其下达违约通知单，如果进度发生变化，需要对后续的项目施工计划进行变更并且还要尽快通知其他部门，对计划信息进行变更。

三、通过事后控制实现对房地产项目的管理

（一）项施工计划存在变动。由于施工因素及施工外因素的出现，导致了施工计划需要进行变更。由于项目施工受到施工因素的影响导致项目进度产生了较大变化，所以需要对项目施工计划进行重新调整，而是国外的因素则是因为其他部门未能跟上计划进度，所以对施工计划或开发计划产生影响，需要根据实际情况对项目计划进行调整。无论项目计划因为施工因素是施工外因素而变更，对其处理的办法都是首先要与相关部门进行联系，并且就变更问题进行协调处理，以保证尽可能不会因为计划变更而对整个项目施工产生影响，并且对影响本次项目计划变更的原因进行分析和总结，以帮助未来的工作调整。

（二）任务未能按期完成。对于项目未能按照预定期限完工等情况，在处理过程中也应该较为慎重。很多房地产企业的项目部门在发现逾期后就开始采用加大当日工作量的方式来追赶施工进度，，以求可以在规定期限内进行完工，但事实上项目没有？按期完成，但是项目的施工成本却提高，而项目的施工质量也降低了，间接的提高了后期服务的难度。所以在遇到施工项目逾期未能完成的时候，首先，应当通知相关领导及管理部门，然后再根据实际情况确定是否对项目施工计划进行调整，之后在对诸多建议和方法进行分析、论述和总结，并且形成书面材料，确保项目稳定有序的进行，最后再根据项目预期的原因关责任人的追究。

总结：由于房地产企业在进行项目开发的时候非常的复杂繁琐，并且房地产企业工程进度实质上也是一项系统工程，这就意味着在进行房地产项目开发计划的处理中需要应用到很多小的方法和技巧，从而保证可以对施工单位和监理单位进行较为灵活的管理控制。

参考文献：

[1] 严治仁.房地产企业管理学[M].科学出版社.2009

篇5：项目质量管理控制计划

一．编制进度计划的经典步骤：

①建立企业和项目资源库。

②设置项目日历、资源日历。

③设置项目的主要里程碑点。

④在WBS（工作包）下列出工作清单（Task，Activity）。

⑤对每个Task估计工期。

⑥连接每个Task间的逻辑关系（SS，FS，FS，FF，延时）。

⑦加载完成每个Task所需要的资源和资源数量。

⑧进度计算后，看开完工里程碑是否符合合同或业主要求，看资源负荷是否过大。⑨看进度计划是否需要调整。

⑩调整的方法为：压缩关键路径上Task的工期，多投入资源以缩短工期，分解较长工期的作业。

⑾看调整后的进度计划是否合适。合适的话，则把第一份计划，保存为目标计划（Baseline）。

⑿张榜发布第一版本计划，通知项目干系人。

二．进度控制的经典步骤：

①确定进度报告的周期，以周计还是以月计。

②下发第一个报告周期内所有成员的Task清单（例如内容、质量要求、时间要求）。

③第一个报告周期结束时，各个成员反馈自己负责的Task实际进展（例如实际开始时间、实际结束时间、完成百分比、尚需工期、本期的资源消耗数量、工作结果的提交）

④汇总各个成员的进度报告，产生实际进度计划。

⑤把实际进度计划与目标计划（Baseline）做对比，监控主要的里程碑点是否还符合业主或合同的要求，周例会上针对每个员工的任务完成情况作对比。

⑥如果不符合，则调整计划，并存储为新的目标计划。

⑦下发下一报告周期项目成员工作内容清单（Task）。

⑧……循环往复，直到项目结束。

三．计划编制的其他技巧：

①团队成员依据责任分工，协同完成计划编制工作。

②编制多层计划（适用于大型的项目，项目群管理）。

篇6：项目质量管理控制计划

航道项目的目标的分解是从项目实施开始前和项目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的过程。进度计划根据编制的时间和范围不同而有所划分。有总进度计划，各子系统和子项目进度计划等。时间上有工程总进度计划，有年度计划，月计划，旬计划等，特殊情况下还要编制日计划。一个工程计划的编制是否合理，是否能满足工程的需求要在实践中才能证明。进度计划是为了满足工程要求而编制的计划，实际施工过程中，由于条件的不同以及施工环境、因素的不同而发生变化。进度计划是随着施工的进行而需要不断调整的。

2 进度计划影响因素

在实施过程中，进度计划受到诸多因素的影响。比如说天气情况、施工条件、工序安排、人工、设备安排等。航道工程由两大部分组成： 一部分是施工的实体工程，另一部分是土方疏浚工程。其中对于实体工程的进度计划影响比较大的就是施工场地，施工技术； 对于疏浚工程影响比较大的就是设备的选取，抛土区的选取。对于进度计划中的关键图标线路，需要严格控制。

根据笔者的实际施工经验，对于施工进度计划影响比较大的有四个方面： （ 1） 施工技术方面： 由于科技的发展，施工技术的不断创新，新的施工方法、施工技术不断涌现，这就对施工单位提出了新的技术要求。对于新的工艺和方法，施工单位需要学习，反复讨论、试点进行、找到最有利的施工方法。首件工程就是对大批量、重复工程进行的试点施工。发现问题、解决问题，对施工技术不断完善。（ 2） 场地交付的时间： 航道由于其特殊性，征地工作战线长，牵涉面广，地形地貌比较复杂。作为施工单位，施工最好是能连续进行，这样无论是计划安排和队伍的安排都比较有力，但是实际情况是跳跃式的进行施工。所以主体施工都是分段进行，对于有问题的地段留下来等待问题解决再继续进行。发生纠纷的地段多集中在当地村民之间土地归属不清，施工单位必须停工和当地居民进行协商解决矛盾，这样就影响了工程的原有进度计划。再就是拆迁不到位的问题，这个时候施工单位就处于弱势地位。有的工程出现计划竣工日期已经到了，而场地还没有交付的情况，这时就需要与建设单位协商，要求竣工日期顺延。（ 3） 突发状况： 航道工程工程量大，工期长，往往要跨年施工，经常就会遇到一些意想不到的情况。笔者在以往的施工中就遇到过一次管涌，200 多米的基坑 10分钟就被水灌满，事后查明因为采用井点降水的方法不断抽水，加上临时围堰密实度不够，在开挖基坑与河道形成了通道。为了摸清管涌位置，特别请两位潜水员下水，并制作钢管打在管涌处，使得基坑内外的水压力保持平衡，保证施工能正常进行，这些工作都不是计划内的工作，耗费了很长时间，影响了原有的进度计划。航道施工就是与水打交道，所遇到的情况千变万化，让人捉摸不透，所以以预防为主，及时处理为辅。（ 4） 工程款的支付： 工程款支付是影响工程进度最主要的方面。

现在国家对于拖欠农民工工资问题很重视，工程刚开工就要求施工单位签署《不拖欠农民工工资的协议》，严禁拖欠民工工资。再加上工程工作面不断展开，施工单位对于资金的投入势必加大。所以工程款的支付情况就直接影响施工单位在下一阶段的工程投入，就会大大的对施工进度造成影响。

3 项目施工过程中对进度目标进行跟踪和控制

进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。

在施工过程中进度受到多方面因素的影响，那就需要（ 1） 按照进度计划的要求收集工程进度实际值； （ 2） 定期对工程计划值和实际值的比较。比较进度的计划值和实际值时应注意，其对应的共同内容需要一致。（ 3） 通过工程进度计划和实际值的比较，发现有偏差，则需采取必要的纠偏措施。包括改变施工管理、强化合同管理，及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金、改变施工方法和改变施工机具等。

4 工程施工进度的调整

根据项目的动态控制，工程进度的调整一般是不要避免的，项目落后说明前期投入不够，为了确保工期，实现进度控制的目标，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划； 但是进度计划提前很多说明前期投入巨大，不利于工程的整体经济效益。而调整落后的工程进度计划的主要方法有两个：

（ 1） 对于关键线路的压缩： 关键线路是自始至终由关键工作组成的线路，压缩关键工作能缩短工期。对于关键工作的压缩主要有增加工作面、延长每天的施工时间、增加施工机械的数量的组织措施； 有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施； 采取物质奖励措施充分调动员工积极性； 还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。当然压缩关键工作还要考虑资金的投入，选择投入资金最少的`关键工作为压缩的对象。（ 2） 在不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有： 对于航道的土方工程项目，由于土方工程中的水下土方与单位工程联系不大，从而可调整的幅度比较大，因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划； 对于航道单位工程项目，由于受工作之间工艺关系的限制，可调整的幅度较小，通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。上述凋整同时还需要注意到无论采取哪种方法，都必然会增加费用，故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。要以最少的代价换取最大的利益。

5 结语