工程协调会包括

工程协调会包括（精选8篇）

篇1：工程协调会包括

监理工程师与业主的协调包括哪几方面?

(1)、监理工程师首先要理解建设工程总目标，理解业主的意图，

(2)、利用工作之便做好监理宣传工作，增进业主对监理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解;主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致，

(3)、尊重业主，与业主一起投入建设工程全过程的控制、管理及协调工作。

篇2：工程协调会包括

（1）、坚持原则、实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度，

（2）、协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度的问题。

（3）、施工阶段的协调工作内容如下：

1）与承包商项目经理关系的协调，

2）进度问题的协调。

3）质量问题的协调。

4）对承包商违约行为的处理。

5）合同争议的协调。

6）对分包单位的管理。

篇3：谈工程监理的协调

近年来,我国工程建设的法律法规不断完善,监理制度也随之有所改进。工程监理的主要工作内容概括起来为“三控、二管、一协调”。三控、二管在工程建设监理过程中,都是以“一协调”为基础的。在监理工程中如何做好各项工作的协调,同行都有自己的做法。笔者认为:监理工作中的协调是一项既要把握原则又要有技巧的工作。

做任何工作,不可能离开群体,那么在群体之间展开工作,就必然存在着协调。协调是“三控制、二管、一协调”工作中主要组成部分,在工程建设项目中起着重要作用。它贯穿于工程建设项目的整个过程之中,是做好工程建设监理工作的一个重要内容。如何做好协调工作,不仅需要监理人员的专业技术水平、理论素养、责任心,而且还需要有一定的组织协调能力。

2监理工作中的协调

施工现场监理人员需要协调最多的主要有以下几种关系:监理与业主的关系;监理与施工单位的关系;业主与施工单位的关系等;这些关系相互渗透、复杂、多变。怎样做才能使这些关系融洽和谐,我有自己几点粗浅的意见:

1)监理协调工作要坚持原则。

建设工程是一种特殊的产品,不仅价值大,使用寿命长,而且还关系到人民的生命财产安全、健康和环境。建设工程的质量和安全显得尤为重要。因此,在建设工程施工过程中,对于直接影响工程质量或者会对工程质量产生隐患的问题,作为监理人员应该坚持原则。

施工过程中,影响工程质量的因素很多。如决策、设计、材料、机械设备、施工方法、施工工艺、技术措施、人员素质等。作为施工阶段的监理人员对于这些直接影响工程质量的因素应坚持原则性。比如在建筑主体施工中,施工单位将不合格的材料用于主体结构中。这一点作为监理人员,一定要坚持原则。要求施工单位必须将不合格材料运出场地,否则不得进行下一道工序。又比如施工单位项目技术负责人不具备相应的专业技术理论水平或者不具备相应的技术技能职称的,作为监理人员,坚决杜绝这样的不具备资格的人员作为项目技术负责人。这一点一定要坚持原则。

建设工程施工过程中,中间产品多,因此对于建设工程而言质量存在着隐蔽性。而建设工程项目的终检无法对建设工程的内部质量进行检验,发现隐蔽的质量缺陷及质量隐患。因此,作为监理人员,受雇于建设单位,具有一定的服务性和独立性。在建筑工程施工过程中一定要坚持原则,利用自己的知识,采用科学的手段,公正的监理态度。为建筑工程把关,避免出现质量安全隐患。比如,在建筑工程施工过程中,钢筋的隐蔽这一工序,在钢筋绑扎好后,施工单位要报监理机构进行钢筋检验,未经检验不得合模,监理人员对于这一道工序一定要坚持原则,以免对建筑工程造成安全质量隐患。

要做好做到坚持原则,监理人员首先要确保自身的素养,要严于律己,做到不吃、不拿、不卡、不要;处理问题有理、有据,有节、公正无私。只有这样,协调起来才会有说服力。监理人员只有做到公正、无私、有理、有据、有节、坚持原则,才能使得工程监理在建筑工程中的重要性得以体现;才能使工程监理的作用在建筑施工中发挥出来。

2)监理协调工作要把握工作的灵活性。

在工程实践中,建设工程监理也不断规范化和制度化,无论是建设单位还是施工单位,质量安全意识都比较强,基本上都能按照规范要求去做。但偶尔会碰到个别的不正规的施工队伍或素质较差不懂工程的业主,经常出现协调比较困难的问题。比如会出现以下问题:a.主体还没验收,就想抹灰;业主也默许。b.竣工验收,不按程序进行,未经监理同意,业主就通知上级质检部门验收等等。c.工程桩的检测结果还没有,为赶工期,业主和施工单位都认为可以开始下一道工序。

在协调这些问题时,要开动脑筋、灵活处理,避免把问题搞的僵化。遇上类似棘手的问题,首先是预防,这是解决这类问题最好的方法。给施工单位和建设单位讲述坚持建设程序的意义。同时也要冷静,不急不躁,把规范、标准讲给业主听,让业主感到监理是真心实意为他们着想,从而取得业主的信任。其次是定期不定期的和业主就工程情况进行沟通。

3)要做好监理工作,就要心中有数,避免出现盲目工作。

对于监理工程师每接到一个新的工程项目,首先要吃透图纸,了解工程情况,做到心中有数。只有这样,才能准确的处理工程中遇到的问题。其次是讲话要注意分寸,分清场合,不能老从施工单位的角度看问题。再次是要让施工单位看到监理人员正直、高尚的工作作风、对工作认真负责的态度。即便是在工作中受到委屈误解,作为监理人员也不能意气用事,对出现的问题放之任之,这是监理人员协调工作中的大忌,一定要注意克服、不可马虎了事。

3结语

在监理工作中做好协调的要领是:要顾全大局、讲原则、公正、注意方式、方法。要让业主和承包商都认可监理的做法,协调才能达到目的。随着工程法律法规的不断完善,工程监理也不断规范,监理人的职责与权限愈来愈分明,协调工作在建设工程中的作用也更重要。协调要把握原则、注意方式、方法、灵活处理施工过程中的问题。这一点应引起监理人员的高度重视。

参考文献

[1]冯海萍.浅谈监理部如何同参建各方沟通协作[J].山西建筑,2010,36(32):234-235.

[2]监理规范[M].北京:中国建筑工业出版社,2009.

[3]注册监理工程师继续教育[M].北京:知识产权出版社,2010.

篇4：浅议工程项目组织协调

关键词：工程项目组织协调高效精干

1问题的提出

在当今市场经济的大潮中，建筑企业的竞争可谓达到了白热化，“多揽活、干好活”是每个企业的共识。为了“多揽活、干好活”就需要有良好的人际关系，因此如何搞好组织协调，以利于营造高效、精干、和谐的项目团队，从而提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力，是一个值得思考的问题。

2工程项目组织协调的内涵

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调：各专业技术方面的协调：项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

3组织协调的范围

组织协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系。

承包人的近外层关系是指与承包人有直接和间接合同的关系，包括与发包人、监理工程师、设计人、供应人、分包人、贷款人、保险人等的关系。近外层关系的协调应作为项目管理组织协调的重点。

远外层关系是指与承包人虽无直接或间接合同关系，但却有着法律、法规和社会公德等约束的关系，包括承包人与政府、环保、交通、环卫、绿化、文物、消除、公安等单位的关系。

4组织协调的内容

4．1人际关系的协调人际关系的协调应包括组织肉部人际关系的协调和组织与关联单位的人际关系协调。协调的对象应是相关工作结合部中人和人之间在管理工作中的联系和矛盾。

4．2组织关系协调组织关系协调应包括项目经理部与其企业管理层及劳务作业层之间关系的协调。

4．3供求关系协调供求关系协调应包括企业物资供应部门与项目经理部关系的协调，生产要素供需单位之间的关系的协调。

4．4协作配合关系协调协作配合关系协调应包括近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。

4．5约束关系协调约束关系协调包括法律、法规的约束关系的协调和合同约束关系的协调。

5组织的动态工作原则

工程项目在实施过程中，随着运行阶段的不同，所存在的关系和问题都有所不同，比如项目进行的初期主要是供求关系的协调，项目进行的后期主要是合同和法律、法规约束关系的协调。这就要求协调工作应根据不同的发展阶段，适时、准确地把握关系的发展，及时、有效地沟通关系、化解矛盾，提高项目运行的效率和效益。

6工程项目组织协调通病及解决措施

6．1工程项目组织协调通病

8．1．1项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，甚至尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。项目经理部经常讨论不重要的事务性问题，协调会议经常被一些言非正传的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。

6．1．2项目经理部中没有应有的争执，但它却潜意识地存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望等气氛，特别是在项目遇到危机、上层系统准备对项目做重大变更、据说项目不再进行、对项目组织调整或项目即将结束时更显突出。

6．1．3实施中出现混乱，人们过合同、指令、责任书理解不一或不能理解；项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通i信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够、太多、不及时或不着要领。

6．2通病产生的原因①项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、责任、组织规则和过程统一的认识和理解。目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。项目管理者没能及时作出统一解释，不能使目标透明。②项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正；项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信：缺乏对项目组织成员工作进行明确的结构划分和定义，人们不清楚自己的职责范围，项目经理部内工作含糊不清，职责冲突，缺乏授权。③管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。④协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导；与会者不守纪律，使协调会议成为聊天会；有些职能部门领导过强(年龄过大、工龄长、经验丰富等)或个性放纵、存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指挥和干预。

6．3组织争执的解决措施组织协调不顺利或协调工作不成功常常导致组织争执。对组织争执的处理首先决定于项目管理者的性格及对争执的认识程度。领导者要有效地管理争执，有意识引起争执，通过争执引起讨论和沟通；通过详细的协商，以及平衡和满足各方面的利益，达到项目目标的最优解决。

通常情况下，对于不影响项目整体大局的争执，领导者应采取策略引导双方回避争执，或者说服双方向对方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执，可采取互谦互让、加大合作面，形成利益互补或利益共同体，从而化解争执。有的争执属于非原则性争执，双方应通过协商进一步达成共识，消除争执。对于利益冲突争执，如果不好通过双方协商解决，则应交由上级领导出面裁决，使得争执双方都独立于利益体之外，从而尽快解决争执，保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出，而且双方对待争执都比较敏感，在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下，则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

7结束语

篇5：工程决算审计包括哪些内容

1.审查决算资料的完整性。

建设、施工等与建设项目相关的单位应提供的资料：

(1)经批准的可行性研究报告，初步设计、投资概算、设备清单；

(2)工程预算(投标报价)、结算书；

(3)同级财政审批的各财务决算报表及竣工财务决算报表；

(4)各下达的固定资产投资计划及调整计划；

(5)各种合同及协议书；

(6)已办理竣工验收的单项工程的竣工验收资料；

(7)施工图、竣工图和设计变更、现场签证，施工记录；

(8)建设项目设备、材料采购及入、出库资料；

(9)财务会计报表、会计帐簿、会计凭证及其他会计资料；

(10)工程项目交点清单及财产盘点移交清单；

(11)其他资料，如收尾工程、遗留问题等。

2.竣工财务决算报表和说明书完整性、真实性审计。

(1)大、中型建设项目财务决算报表如下：表1，基本建设项目竣工決算审批表；表2，大、中型建设项目竣工工程概况表；表3，竣工工程财务决算表；表4，交付使用资产总表；表5，交付使用资产明细表。

(2)小型基建项目财务决算报表如下：表1，竣工工程决算总表；表2，交付使用资产明细表。

3.各项建设投资支出的真实性、合规性审计。

包括：建安工程投资审计；设备投资审计；待摊投资列支的审计；其他投资支出的审计；待核销基建支出的审计；转出投资审计。

4.建设工程竣工结算的真实性、合规性审计。

包括：约定的合同价款及合同价款调整内容以及索赔事项是否规范；工程设计变更价款调整事项是否约定；施工现场的造价控制是否真实合规；工程进度款结算与支付是否合规；工程造价咨询机构出具的工程结算文件是否真实合规。

5.概算执行情况审计。

包括：实际完成投资总额的真实合规性审计，概算总投资、投入实际金额、实际投资完成额的比较；分析超支或节余的原因。

6.交付使用资产真实性、完整性审计。

包括：是否符合交付使用条件；交接手续是否齐全；应交使用资产是不真实、完整。

7.结余资金及基建收入审计。

包括：结余资金管理是否规范，有无小金库；库存物资管理是否规范，数量、质量是否存在问题，库存材料价格是否真实；往来款项、债权债务是否清晰，是否存在转移挪用问题，债权债务清理是否及时；基建收入是否及时清算，来源是否核实，收入分配是否存在问题。

8.尾工工程审计。

篇6：工程竣工计划应包括的内容？

1 竣工项目名称。

2 竣工项目收尾具体内容。

3 竣工项目质量要求。

4 竣工项目进度计划安排。

5 竣工项目文件档案资料整理要求。

篇7：工程安全管理资料包括哪些？

(1)安全生产责任制，岗位责职，

(2)安全文明施工组织设计。

(3)分部(分项)安全技术交底。

(4)安全验收记录，

(5)安全检查记录隐患整改情况。

(6)班组安全活动。

(7)安全三级教育。

(8)特殊作业人员一览表。

(9)应急预案。

(10)事故档案。

(11)各种专项施工方案。

(12)文明施工台帐。

(13)民工业余学校教育台帐。

(14)工会活动台帐。

篇8：工程项目协调管理机制研究

随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂，传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要，迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转，因此，工程项目协调管理应运而生，而工程项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。

目前，有关协调管理机制的研究主要集中在多代理(Multi-Agent)协调机制和调模型设计等方面[1,2]。张青山和游明忠[3]在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢少华[4]从协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制，同时对信息协调与策略、盟员选择与激励机制及供应链协调和效益优化进行详细研究;李刚，程国平[5]从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的，而对工程项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析工程项目协调管理机制的内涵着手，提出工程项目协调管理的几大机制，并给出协调管理机制的运行模式，以期对工程项目实践活动提供指导。

2 工程项目协调管理机制的内涵

由于工程项目不同于一般的科层结构，具有众多独特性，项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致性、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得工程项目在建设过程中很容易产生各种冲突和摩擦。因此，为了保证各参与方能够有效完成各自的工作以实现共同的项目目标，协调管理是一项非常重要的活动，而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中, 管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式 (张青山、游明忠, 2003) 。从这个意义上说，工程项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致，确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则，用以解决项目建设过程中各利益相关方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。

3 工程项目的协调管理机制

工程项目协调管理机制应该包括两部分：一是项目建设全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程项目协调管理活动，也可以为解决工程项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制, 不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化, 而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度, 降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。工程项目协调管理机制主要包括决策机制、合作与信任机制、激励与约束机制和沟通机制等。

3.1 决策机制

决策是人们对可行方案进行分析判断的过程, 工程项目各参与方都拥有决策权，只是决策的空间不同。合作各方通过分工与协作共同完成项目目标，项目合作中的分工与协作表现为项目参与方决策的分工与协作过程, 这一过程必然伴随着决策权在成员之间的分配。在工程项目协调管理中，决策与决策权可达到有效的统一。一方面，项目参与各方在项目建设合作过程中将自己的核心资源提供出来实现优势互补。另一方面，各参与方拥有相对充分的知识与信息，尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息，这就使得决策环境和决策条件各不相同。因此，工程项目协调管理中的决策权是分散的，但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡, 也是提升工程项目组织运行效率的基础。

而从工程项目本身的角度看，尽管工程项目的合作各方来自不同的组织，但由于各合作方的相对独立性，导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致，当涉及到需要协调管理的事务时，合作者需要联合决策。工程项目协调管理机制中的分散决策机制是不同于一般企业的决策机制，是对传统决策模式的超越，是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在工程项目体系内整合到一起，是分散与集中(确切地说是独立与协作)的辩证统一。在信息时代，随着社会、经济、技术的迅速发展, 工程项目所面临的环境错综复杂、瞬息万变，决策个体受有限理性的限制，正确决策必须依靠参与者群体的智慧，基于知识分裂的分工业务的分散独立决策以及借助发达的信息网络技术能保证工程项目协调管理机制中决策机制的科学性。

3.2 合作机制

工程项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成，当这些参与方为了某个工程项目走到一起时，即展开了合作对策过程，各个参与方之间通过合作机制，达到多赢的目标。由于工程项目的复杂性，不是某一个企业能够完成的，必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中，由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾，这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性装置，这种机制不仅对参与方的行为产生约束，同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此，参与方间的合作机制对于工程项目协调管理活动具有非常重要的意义。

在建立合作机制的过程中，应该以工程项目的整体目标为目的，通过协调矛盾，资源共享，最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。工程项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制三部分内容。项目的各个参与方首先都是在相互信任的基础上进行合作的，而进行合作的最终目的是为了获取一定的利益，但同时也需要承担一定的风险。只有合作各方目标一致，信息共享，不因信息的不对称而产生机会主义行为，才能实现完善的合作。

3.3 沟通机制

沟通是一个过程，在沟通过程中，参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用，相互影响，最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键。沟通机制的构成要素包括：沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素，它包括各参与者的参与程度，整个工程项目体系内沟通氛围的营造，沟通制度的制定，各沟通主客体沟通策略与技能的应用及工程项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的，其运作过程和方式需要不断的完善与改进，沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先，沟通机制必须与工程项目组织相匹配，通过沟通协调管理工程项目内部的运作，从而达成为项目目标服务的目的。第二，沟通机制内部各个部分需要协调一致，使其运作顺畅有效。第三，外部环境的多变性和不可预测性，必须根据工程项目外部环境变化进行动态调整。

3.4 激励与约束机制

激励与约束是工程项目实施协调管理活动的手段，而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下，为了降低项目各参与方道德风险发生的概率，就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样，因而各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多，而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益，从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。如何在工程项目协调管理活动中，合理利用各种激励与约束措施去减少信息不对称带来的非效率损失，最小化协调管理费用，需要积极发挥激励约束机制的功能。因此，在工程项目协调管理活动中，只有建立、形成了一套有效的激励约束机制，激励与约束手段才具有了赖以运用的载体，才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据工程项目协调管理机制的内涵，激励约束机制就是为了实现工程项目目标，以项目参与方的需求和动机为基础，通过对资源的合理配置以及协调管理方式方法的优化组合，制定必要的监控手段及可实施、执行的制度，在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向一致、目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。

4 工程项目协调管理机制运行模式

根据上面论述的五种工程项目协调管理机制，本文认为可以从三个层次上探讨它们的运行模式，即决策层、执行层、信息层，外加一个无处不在的技术支持平台，以实现各协调管理机制的功能，如图1所示。

(1)决策层。决策层只要包括决策机制，着重于制定项目目标和任务分解，处理工程项目内外部之间的有关事务。由工程项目的协调管理机构来负责工程项目的整体协调管理，如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动，其形式是定期或特定的协调管理会议，一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来，对所有成员具有强制性。

(2)执行层。执行层主要包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制，是工程项目协调管理最为关键的部分，也是最为复杂的部分，由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动，如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样，即可进行现场协调也可采用会议协调;即可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。

(3)信息层。信息层是前面两个层次予以实现的基础，为协调管理活动提供各种数据和信息支持，完成相关信息和资源的集成与优化调度，以更利于各种协调管理机制的贯彻实施，同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈，便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善的之处。

(4)技术支持层。技术支持层在协调管理的任何层次和任何协调管理机制中都发挥重大作用。因为工程项目协调管理决策是基于并行工程环境的分布式群体决策模式，由各参与方按某种方式组成决策群体，通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供支协调管理功能。由于这些技术支持的保障，工程项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能，而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。

5 结论

工程项目协调管理机制是工程项目协调管理活动得以有效开展的根本保障，而协调管理活动的有效开展是实现协调管理职能的基础。本文从工程项目协调管理机制内涵出发，探讨了工程项目协调管理的五大主要机制：决策机制、合作机制、沟通机制和激励约束机制，并由此构建了整合这五种协调管理机制的运行模式。这无疑将有助于工程项目各参与方之间以及项目与外部环境之间的协调合作，优化资源配置，提高项目建设效率，成功地实现项目整体目标。

参考文献

[1]Goldman, Steven L., Nagel, Roger N.And Preiss, Ken-neth, Agile Competitions and Virtual Organizations:Strate-gies for Enriching the Customer[M].Van Nostrand Rein-hold, 1995.

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[5]李刚, 程国平.基于界面管理的虚拟企业协调机制研究[J].科技进步与对策, 2007, (6) :141-143.