中国电信的大客户管理

中国电信的大客户管理（共6篇）

篇1：中国电信的大客户管理

中国电信集团公司

班 级：小 组：小组组长：小组成员： 大 客 户 管 理

中国电信的大客户管理

一、选择并判断大客户

中国电信管理的“大客户”是指使用通信业务种类多样，通信业务量大，电信使用费用高，跨区域联网，预计可能成为竞争对手争夺对象并且具有发展潜力的客户群体。

目前，中国电信的大客户主要包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时，四类客户可能存在交集，交集部分属于中国电信的特级大客户。

1.“重要客户”是指党、政、军部门等重要客户；

2.“高值客户”是指使用电信业务量大、电信月使用费用超过3000元以上（标准随着业务发展而动态调整）的客户。目前中国电信的高值客户数量在9万左右。

3.“集团客户”是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一个目的、由同一个单位或部门同意租用中国电信网络并办理相应电信业务的客户集团。目前中国电信大客户事业部指定的客户服务范围在250家左右。

4.“战略客户”是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。

中国电信的大客户类型

二、大客户分析 1.网络分布制约数据业务

一是DDN网络方面。由于原有DDN网络覆盖范围有限，DDN节点机新建、扩容成本昂贵，无法实现对2M和2M以下速率专线的有效接入。二是ATM/IP网络方面。城域宽带节点设备仅能满足近距离用户的高速数据专线接入，对于分布在城市边缘等特定地理位置的远距离大用户高速专线无法以合理的成本实现接入。同时大客户数据专线业务还具有需求多样化、速率全覆盖的特征。以金融行业用户为例，从银行总部到各分理处，再到下一级的储蓄所、代办点，直至遍布城市各个角落的ATM提款机，该用户的数据专线网络地域覆盖广、速率要求从提款机的子速率专线到银行总部155M数据专线。2.多种接入满足宽带业务

由于宽带技术在通信领域商用化的推广，使得大客户能够享受高速上网、高速信息平台的互联等业务，极大地方便了业务拓展。但经过近几年的市场检验，我们不难发现宽带业务的需求量是一个逐渐增加、逐渐发展的过程。在当前激烈的市场竞争环境下，为了提高投入产出比，避免投资沉淀，需要针对大客户宽带业务的实际需求，选择合理的解决方案。

对于城市中心商业区，由于企业集团、政府、行业用户等大客户分布密集，该区域单接入节点容量大，宽带端口需求高，因此建议采用独立的宽带接入网络覆盖（如端局ADSL、LAN、VDSL等）。3.多环节影响一站式服务

大客户对目前电信运营商提供的一站式服务存在一些意见，主要体现在如下几个环节。在售前最不满意的是运营商售前环节太多，包括业务申请和开通，不同的业务受理即使找同一家运营商，找不同的业务部门，各部门相对独立，话音、数据、视频等业务在开通时间进度上也不一样；售后最不满意的环节主要是不同业务的售后服务要找不同的维护部门。市场竞争的加剧导致各大运营商重复建网，为了接入不同的业务网投资多种终端设备，配备多个维护人员，租用多条中继信道，多种业务多个账单，造成了大客户通信建设成本、通信维护成本和通信消费成本的增加。

三、大客户计划

1.继续扩大网络规模，实现用户数目的增长。依靠现有的客户关系网，加大对战略客户的拓展，深度挖掘这类有潜力的大客户，这些客户将成为后期有力的利润增长点。

2.要积极拓展行业用户市场，切实提高网络的运营收入和赢利水平。把行业大客户营销提高到公司基本战略的高度上。

3.拓展开外市场，建立海外大客户群。海外市场是中国电信当前比较欠缺的地方。在中国国内竞争激烈的情况下，拓展海外市场，建立海外客户关系群势在必行。具体来说，中国电信要借助政府背景，将强国与国之间的合作，逐步建立海外声誉，接触更多海外大客户，从而扩展大客户。

四、与大客户建立关系

如何与大客户建立关系是中国电信在客户开发上的重点工作，目前，经过探索，中国电信已经形成了较为成熟的与大客户建立关系的工作网络。具体措施包括以下几个方面：

1.完善中国电信的CRM系统，并强化CRM系统的作用

中国电信集团公司的CRM系统的组织结构采用的是三级模式，即：总部CRM系统——省、直辖市级CRM系统——地市级CRM系统。中国电信在近年来，越来越注重各级CRM系统的数据分析功能的完善和应用，且三级CRM系统在运作过程中的联系得到进一步加强。CRM系统对大客户的识别和区分得到了更加精准的判断。

2.多种沟通渠道的建设和维护

目前，中国电信越来越注重与客户进行沟通交流，并在客户沟通渠道方面做了巨大的投入。目前，中国电信拥有：10000号服务热线、10001短信服务平台、中国电信网上营业厅、中国电信营业厅、24小时呼叫应答中心等多种沟通渠道供客户进行选择。多种渠道的建设和维护使得中国电信在与大客户取得联系方面的渠道也得到相应的拓展。3.将潜在大客户大客户化

中国电信的客户除大客户外，还存在着一部分人群，他们暂时不是中国电信的大客户，但其具备成为中国电信大客户的可能。在与大客户建立联系，增加中国电信大客户数量的过程中，积极引导潜在大客户的通讯消费，使之转变为中国电信的大客户是一条重要的途径。

4.通过不定期回访和业务推荐稳定现有大客户

针对现有的大客户，中国电信注重与其保持较为密切的联系，在大客户服务上，现有可客户享受中国电信提供的VIP服务。

此外，中国电信会不定期通过各种方式对大客户进行回访，了解大客户的新需求，为大客户进行精准的业务推荐等。通过这种回访和业务推荐的方式表达中国电信对其的关注和关心，保持现有大客户的稳定性。

五、大客户采购

随着中国电信对企业CRM管理系统的完善，中国电信的大客户采购工作目前业已创建出了科学的工作流程。目前，中国电信的大客户采购主要从以下流程开展的。

1.了解大客户需求

针对中国电信的大客户，大客户事业部会安排专员就大客户对产品的需求进行沟通，就大客户的采购需求达成共识。2.根据需求划分大客户等级

中国电信目前存在四类大客户，但这四类客户存在一定程度上的交叉性，中国电信在了解大客户的采购需求后，会根据大客户采购的额度以及大客户的交叉状况对大客户进行进一步的细分。3.进入大客户采购的销售环节

明确大客户需求及大客户等级后，大客户采购进入销售阶段，销售阶段同样由专人负责完成。销售过程中，为大客户提供周到的客户咨询、客户服务及客户业务办理等工作。4.专业化的售后服务 中国电信注重售后服务工作，因此中国电信开通了多渠道的客户投诉建议渠道，为大客户提供专业化的售后服务。

六、大客户服务

从以产品为中心的“人民邮电为人民”，到以客户为中心的“用户至上，用心服务”，中国电信在客户服务方面始终在不断的突破，不断的进步，给每一个关注电信的用户带来了良好的印象。中国电信在大客户服务方面更是在竞争与创新中稳健的发展着。

在当前社会信息化建设的浪潮中，中国电信认真贯彻十六大提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针，积极参与、不断创新，为促进党、政、军等政府部门以及各个行业的信息化建设做出了极大的贡献。其大客户服务主要从以下的方面体现： 1.完善服务体系，致力管理和服务创新

完善的服务制度体系是企业成功的保证。中国电信大客户事业部梁志平总监表示：中国电信要成为世界级电信企业，至少应具备三个方面的条件：首先，要有好的产品和先进的技术；第二是有非常高效的运作体系；第三就是要有很好的服务，以满足客户不断提出的新的需求。

中国电信网络和技术优势是其为大客户提供良好服务的基础之一。中国电信目前已经建成大容量、多手段、高速率、安全可靠的立体通信传输网络，还拥有覆盖全国的多功能、多层次、高效先进、完整统一的公用数据通信网络，以及国内技术最先进、覆盖区域最广泛、全球最大的中文信息网络——中国公用计算机互联网（ＣＨＩＮＡＮＥＴ），能为各类电信业务网的正常运行提供有力支撑，国际光缆通达世界上７０多个国家和地区，与境外１０２家公司开通了直达电路，已经能够全方位满足跨国公司对骨干数据网络高带宽、高速率、高安全的“三高”要求。

2.建立高效的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运作体系，是中国电信大客户服务品牌核心竞争力的重要支撑。

从一站式服务业务处理系统的投入使用到“ＶＩＰ客户响应中心”和“ＶＩＰ客户支持中心”的正式运行，再到国内首家面向国外客户提供７×２４小时英语服务的全球客户中心的全面开通，中国电信大客户服务水平不断迈上新的台阶，一个面向全球的更快速、更安全、更亲切的客户服务体系已基本形成。

与此同时，中国电信通过加强垂直一体化的管控，使大客户服务在全国范围内形成统一的品牌和形象，让客户在全国任何地方都能享受到无差别服务；通过流程重组，变职能化管理为流程化管理；建立全国客户经理责任制和虚拟团队，为大客户服务提供组织保障等措施的有效运作，在组织体系和运行机制上为企业运作体系的进一步完善提供了保障。

中国电信在网络和技术上的独特优势与不断完善的运作体系的有机统一，构成了中国电信大客户服务品牌的核心竞争力，从而为其持续性的服务创新奠定了结实的基础。

3.提升品牌价值，提供标准化、专业化、个性化服务

在新价值经济中，品牌是公司的驱动力，只有那些抢占了最强有力的和最卓越的价值定位的品牌才是真正的赢家。为实施服务品牌领先战略，打造一流的大客户服务品牌，中国电信集团公司组织制定了《中国电信大客户营销服务规范》，大大提高了营销服务的规范化、标准化和国际化水平。

在初步建立了全国三级大客户营销服务体系，实现了全球一站式服务的基础上，中国电信推出了“零距离”贴近客户、“零中断”保障客户和“零时延”快速响应客户的服务体系，如：全面落实客户经理责任制，为每位大客户提供一对一的全程服务；开辟了专门针对大客户的服务热线80082810000，提供7×24全天候服务，方便大客户随时办理业务；开通大客户独享的“绿色通道”，解决客户提出的突发性紧急问题，快速响应客户要求等。这一系列举措进一步拓展了大客户服务领域和内容，完善了中国电信的大客户服务体系，全面提升了大客户服务水平，提高了大客户对电信服务的忠诚度和满意度。

同时，中国电信大客户事业部建立了一个电子化的业务调度系统，把整个流程全部扁平化。任何一个本地网都可以往上发需求单，每一个环节都可以利用网络来跟踪这个单的进展情况，然后按照整个流程完成本岗位的工作，这样既缩短了时间又使得过程可以监控，谁受理的业务就可以及时把情况反馈给客户。通过采取这些措施，提高了客户从开通到售后保证这样一个响应时间，业务处理的流程明显加快。2003年下半年，中国电信大客户部的客户满意度是８４．６分，比去年提高了0.68分。这个水平在国际上也是比较先进的。特别是前台客户经理这部分表现尤其出色。4.将客户服务的地位战略化

要想使中国电信大客户事业部的业务能够真正做到根据客户需求提供一站式的解决方案，中国电信首先必须充分关注客户需求。因为不同的行业在不同的发展阶段有它自己不同的关注点，大客户部的工作就是要关注不同大客户在不同阶段的关注点是什么，怎样才能更好地为客户创造价值。

在对大客户提供基本服务的基础上，中国电信针对不同细分市场和不同消费等级的客户群体，以服务的多样化，实现差异化、个性化的服务。如全面推行针对不同等级用户的“星级”服务计划和针对长期保持用户的服务升级计划，开展网络集成、网络代维、网络优化等延伸服务。

同时，为了满足大客户多样化、复合化的需要，中国电信不仅推出了“自选式”服务，而且基本上每个项目都要成立专门的项目组，做到“一户一案”。5.明确战略目标，构筑双赢及多赢企业文化

中国电信一直致力于与大客户建立良好的合作伙伴关系，把“全面提升服务水平，努力创造客户价值，不断谋求共同发展”作为大客户服务的目标。为了全力打造双赢的文化，抓住共赢的商业机会，本着“诚信、沟通、理解、共进”的宗旨，中国电信发起建立了“信之缘”会员制俱乐部以及中国电信跨国公司客户服务论坛，通过俱乐部以及论坛这个交流平台，中国电信加强了同客户决策层的联系，更加全面了解了客户需求及决策信息，为改进服务，提高竞争力打下基础。不仅是中国电信集团公司总部，各地方大客户服务部也纷纷与各地大客户建立了进一步密切的合作关系，实现了双方的共同发展。

篇2：中国电信的大客户管理

【内容摘要】本文对“电信大客户”及“电信大客户管理”分别进行定义，指出电信大客户管理存在的缺陷。讨论如何构建科学的电信大客户管理机制，完善电信大客户工作流程。如何创新电信大客户营销理念，提高员工素质与能力。并尝试从企业经营战略的角度为北京电信设计一套大客户管理的管理模式。

【关键词】电信 大客户 管理

在市场经济条件下，大客户重要性日益凸显。企业有必要对大客户进行分析，将其资金重点投入到为其创造高利润的大客户那里。有针对性地提供服务可以大大提高大客户的满意度，保持稳定的收入，提高经营效率。因此我们提出了“电信大客户”管理策略。

一、电信大客户的内涵

(一)电信大客户的概念

电信大客户是指对电信产品或电信服务需求频率高、需求数量大、利润率高，对电信公司的经营业绩能产生较大影响的关键客户。北京电信通过各种渠道获取大客户的相关信息，比如：企业决策者、购买能力、发展潜力、竞争实力等等。根据上一年搜集整个市场范围内高消费的客户，确定大客户名单。

按照客户的基本信息，北京电信大客户分为重要大客户和一般大客户。政府机关、公安机关、世界500强企业、教育机构等定为重要大客户；反之，定为一般大客户。每月通信消费金额在3000元至10000元的一般大客户定为普通大客户；每月通信消费金额在 1 10000元以上的一般客户称为特大大客户。

按照客户的消费价值，北京电信大客户分为六个级别： 月消费1万元以下的水晶客户；月消费1-3万元的黄金客户、月消费3-8万元的宝石客户、月消费8-20万元的白金客户、月消费20-50万元的翡翠客户、月消费50万元以上的钻石客户。

(二)电信大客户管理的概念

电信大客户管理是以营销为理念，充分满足北京电信大客户的通信需求，全面提升服务水平，面向大客户受理电信全部业务的营销服务。以先进的网络技术、强大的网络运行维护能力和丰富的网络管理经验为支撑，为电信大客户提供包括咨询、组网方案设计、进网受理、电路调度、调测开通、计费结算、故障申告处理、技术支持、网络优化、网络管理及发展规划等在内的全部业务综合服务和端到端的“一站服务”，以及量身定制的个性化服务、全面解决方案式服务。2004年，世界500强企业北京杜邦电子材料有限公司计划增加80部办公电话，要求全部电话都开通内线短号。北京电信大客户经理接到客户需求信息后，首先提供咨询服务，为其设计了三个方案：汇线通接入、模拟中继线接入、数字电路接入。让客户选择方案，进行业务受理；然后由北京电信网络资源部进行线路施工及调测，该公司负责人书面确认装通后由客户经理将确认单交至计费中心开始计费；最后由北京电信提供7×24的故障申告服务，确保其电话的正常通信。北京杜邦电子材料有限公司则保证按时向北京电信缴交400元／月的号码占用费及2550元／月的数字电路月租 2 费，以及每月的实际通话费。北京电信为大客户提供服务的每一个过程，都是在营销电信产品，都是为公司营利。

电信大客户管理根椐市场细分，建立大客户分级服务体系，实施差异化、个性化的服务标准。对所有大客户免费上门提供技术业务咨询、上门受理业务。对钻石客户必要时派驻客户经理，免费提供上门培训；对翡翠、白金客户必要时上门培训；对宝石、黄金、水晶客户根据实际情况可选取部分客户参加电信举办的培训。

二、电信大客户管理的必要性

（一）电信传统管理体制的缺陷

1.缺少完整的客户资料和信息管理系统。传统的电信客户服务流程建立在分工基础上，造成电信客户服务效率低。例如，大客户自己到营业厅办理业务登记时，电脑营业系统平台里的客户资料没有注明该客户是大客户等级，因而很难为其提供标准的大客户服务。这样造成大客户满意度下降，流失严重。研究显示，一个满意的客户会向三个人讲述买了件好产品，而不满意的客户却会向十个人进行抱怨。大客户一旦流失将给企业带来极大的经济利益损失。

2.客户信息的加工处理能力和信息利用水平低。北京电信客户服务中心10000号，最初分为112故障申告号、180咨询投诉号和186受理业务号。112故障申告号和180咨询投诉号使用传统的呼叫中心平台，无法根据客户等级，对大客户来电提供优先接听服务；186受理业务号直接用电话机接听客户的来电，致使管理人员不能正确地判断员工对大客户的服务态度及业务能力水平。例如，北京某 3 公司负责通信管理工作的员工，需要同时咨询、报障和申请电信业务，就必须分别拔打三个系统的热线号码。如果客户拔打180投诉北京电信没有在承诺期限内修复故障时，处理投诉的工作人员必须先通过112故障申告号核查客户的投诉是否属实，这样就会极大浪费时间，严重影响工作效率。

3.传统管理观念的束缚。北京电信在经历了一系列的改革和拆分及重组以来，电信市场形成了从最初个别的运营商垄断市场到数家大运营商主导，多家小运营商参与、新运营商不断参加的电信服务市场竞争新格局。竞争的急速加剧使北京电信忙于开拓市场、发展新客户，对保持大客户的忠诚度重视不够。由此引发以下现象：一方面，投入大量时间、人力、财力去发展新客户，造成成本费用过高；另一方面，因客户保持工作的不完善导致现有大客户对其服务感到不满意而发生流失。五年前广彩城大酒店一直租用北京电信的城域网上网专线，当时北京电信花了上百万元的线路及设备资金投入该酒店。但由于后来北京电信忙于开拓新市场，缺乏对老客户的关怀，没有根据市场价格的变化及时调整广彩城酒店城域网上网专线的价格，造成该客户转而与北京电信的竞争对手盈通公司签订了三年的合作协议。结果北京电信在收回线路及设备的投资成本后，就失去每月净收租金的盈利机会。北京电信传统的管理观念忽略了这样的一个事实：开拓一个新市场的成本大大高于维持一个旧市场的成本。

（二）加强电信大客户管理的意义

“2006年，北京市全市新增电话交换机4.96万门，总容量达93.88万门。至年末，北京市全市程控电话用户461.31万户，比上年增加10.99万户。移动电话用户1216.34万户，增加199.94万户。”随着市场竞争的加剧，北京电信必须做好大客户的关怀工作。良好的大客户管理将促进北京电信的业务发展。

1.提高电信及大客户自身利润贡献度。北京电信在掌握目标客户的详细情况后，有针对性地开展一些优惠促销活动，让大客户了解这些活动是专门服务他们的。例如在发展小灵通业务时，针对大客户推出集群网6元包月的套餐。即同一个公司的集群网小灵通用户，每月只需交6元就可以免费拔打群内小灵通及群内固定电话。同时，给国际港澳台话务量消费高的大客户提供96688超惠(商企)专线VIP套餐。在协议期内，客户拨打96688国际港澳台长话时给予优惠。通过不同的市场推广模式，成功地与大客户合作，使北京电信的销售市场不断扩大，为公司的稳步发展打下了坚实的基础。在让大客户享受到优惠的同时，也为北京电信创造了不少利润。

2.提高电信及大客户自身的工作效率。北京电信通过帮助大客户提高经营效率，来培养更多的忠实大客户。例如：对各银行专线定期作线路检测，防止出现故障；对大客户提供优先服务、在承诺的时限内修复故障等服务；把传统的112号、180号和186号合并为客户服务中心10000号，最大限度地缩短了大客户在使用电信产品过程中需要协助解决问题的时间，满足了大客户对电信综合业务服

① 5 务的通信需求。这些措施不但提高了北京电信的工作效率，而且也提高了大客户自身的工作效率。

3.提升电信大客户的忠诚度。忠诚的电信大客户是贡献利润的主力军。北京电信大客户管理通过鉴别客户价值和实行差异化营销，提高长期客户的忠诚度，实现客户价值最大化。确保政府机关、公安机关、世界500强企业、教育机构等重要大客户满意北京电信提供的电信产品及服务。服务好党政机关，有利于北京电信从政府部门里得到市政设施、地下管道优先使用权，为发展提供资源保障。同时，一些具有购买决策权的集团公司能够直接影响与其密切相关的客户的购买行为，间接地为北京电信创造更多的利润。

4.拓展电信及大客户自身的市场。北京电信帮助大客户拓宽市场，促进它们的组织变革，带来企业的内部重组，使企业发展以适应竞争程度不断调整的环境发展。2007年北京市第二批网吧牌照发放以后，北京电信打破了对2006年第一批网吧客户只提供租用专线的单项服务，推出了网吧ICT套餐。通过提供设备出租、线路出租、企智通业务和技术服务一系列的新产品，使网吧客户有更多的选择，减少其因资金不足及设备折旧带来的经营风险。网吧ICT业务是北京电信在发展第二批网吧客户时，为推广电信新业务而设计的个性化产品套餐。从过去只注重开拓市场的做法转变为不断创新产品，做到保持老客户与开发新客户同等并重，市场占有份额逐渐扩大。

三、北京电信大客户管理的实践思考

(一)建立科学的电信大客户管理机制 实施大客户管理涉及到企业经营理念和战略的转变，关系到企业的各个部门、企业流程的各个环节，北京电信必须建立起能及时进行信息交流与信息处理的管理系统。

1.建立电信大客户档案信息系统。随着信息时代的来临，信息在管理中的作用愈加明显和重要。所以管理者在日常工作中要适时获取适量的有用信息。“信息方法一般可分为信息获取、信息传输、信息处理、处理结果的输出四个步骤。”为了随时掌握大客户的情况，北京电信特别重视对大客户的统计分析，定期对所服务的客户结构进行调查，统计分析大客户的消费量、消费模式等基本情况，对大客户进行动态管理和预警监管。

北京电信大客户档案信息系统是给大客户提供有效服务的基础。建立大客户档案就是要及时了解客户的背景资料、技术负责人，对客户资料进行搜集、筛选、整理与加工。例如，2003年，北京市康华投资集团公司决定投资建造一家现代化的综合医院——北京康华医院。在了解到这一信息之后，北京电信及时找到医院工程建设的技术负责人，掌握了该客户的大量资料，并录入大客户管理信息系统。（1）医院位于北京市新城市中心区,占地560亩,总投资15亿元，具在特大的通信消费潜力。（2）预计该客户对普通固定电话、数据业务的使用基本情况。医院建设前期至少报装100部汇线通电话，需要一套话务台；医院正式投入使用后至少报装1000部汇线通，需要两套话务台。（3）取得医院建筑设计方案图，规划好电话线管道、光纤、网络端口接入位置。（4）根据网络结构、网点组成及动

② 7 态变化等建设机房，配置设备。同时对客户工程建设进度进行跟踪并及时反馈给北京电信网络资源部做线路资源建设。

由此可以看出，建立大客户档案信息系统，可以有效地运用所储存的资料，对大客户进行科学地、系统地管理。通过这个系统可以了解、把握大客户的消费特点和变化趋势，这对北京电信制定可行的经营策略、提高大客户满意度具有重要的意义。

2.建立电信大客户满意度监测系统。一个满意的顾客意味着公司无形资产的增加，而一个不满意的顾客则意味着公司资产的流失。北京电信根据客户的投诉建议，找出服务、网络、经营、管理中存在的问题，不断加以改进，提高服务水平，尽力让不满意的顾客重新高兴起来。北京电信为增强竞争力，狠抓服务水平，极大提高了客户的满意度。

目前，北京电信对营业厅前台受理的全部业务都进行满意度回访调查。首次回访是由北京电信客户服务中心10000号系统自动回访，经过电脑统计分类后，不满意的客户直接转到话务台，由话务员记录客户不满的原因，并跟踪处理，直至客户满意为止。同时，质量监督部每个季度都对大客户进行电话调查，掌握大客户的满意度。北京电信针对客户的不满意及有理投诉，落实责任制。如果是客户经理过错造的，追究其责任，扣减客户经理当月的奖金；若需赔偿的，由其承担客户的经济损失。例如，某公司向客户经理申请更改宽带业务计费方式，将原来每月140元包月超出每小时按4元计费的资费套餐改为600元不限时包月上网的套餐，但由于客户经 8 理工作疏忽，忘记了受理该业务，导致该公司次月因产生2000元的上网费用而投诉。那么，客户经理需承担赔偿客户1400元损失的责任。

3.创建电信大客户盈利能力评估系统。追求利润最大化是企业经营的重要目标。企业要提高客户满意度、维持和提高市场占有率，就必须增加资金投入。资金投入要讲究效益，要在投入与产出之间做出权衡。对不同客户或不同的目标市场的价值和维系客户所花费的成本进行比较评估，从而为选择最佳的营销管理方案提供依据，使客户给企业带来的收入要大于成本。

北京电信从2006年开始对客户投资与收益进行权衡。对潜在大客户的投资要通过电信公司的合同审批，由财务部预算能否在合同期限内收回成本，获得利润。例如策反北京嘉荣贸易有限公司使用盈通公司的SDH业务时北京电信足足花了两三年时间，其主要原因是当时评估该项目投资大于收益。两年前，北京嘉荣贸易有限公司设备及线路投资成本为60万元以上，12条城域网专线签约三年也只能为电信带来60万元收益。如果把维护成本计算进去，投资就大大超过收益。两年后，由于终端设备成本降价，北京电信对投资成本重新做了评估：用户签订12条城域网专线总投资只需585500元，就可以在三年内为电信带来686400元收入。收入大于成本将近100000元，于是北京电信与北京嘉荣贸易有限公司建立了合作关系。

4.构建电信终身服务体系。建立品牌的一个重要环节是售后服务工作。北京电信通过一些比较周到的方式为大客户做售后服务，9 例如派工程师或者维修员到现场指导和处理存在的问题。通过征集客户对产品的反馈意见，找出产品的不足之处，从而更好地改进和开发产品。同时，还可以利用售后服务对电信产品做进一步地宣传，发展更多客户。给大客户的一线操作工人进行操作以及保养等方面的培训，使其对电信产品有更深入了解，能够将产品推荐给其他客户使用，从而更好地拓展市场。

北京新科电子有限公司是一个每月通信消费20万元左右的特大大客户。2005年北京电信推广小灵通团购业务时，派出十几个客户经理在新科电子有限公司做了半个月的售后服务，在现场吸引了大量前来咨询的客户，在短短两个星期内售出了两千多台小灵通。按当时每部小灵通售价400元计算，不到一个月的时间，为公司创造了800000元的收入。

(二)创新电信大客户营销理念

准确掌握高价值大客户，满足各类大客户需求，为大客户提供个性化的产品和服务，通过较少的营销成本去获取更高的利润。“大客户虽然追求利润，但是，他所追求的是一种‘合情合理’的利润，而绝对不是稀里糊涂、隐患甚多的利润；供应商在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好这个‘度’的问题，优惠政策并不是愈多愈好，‘过犹不及’就是这个道理。”在语音业务方面，北京电信根据客户消费的本地话费、国内、港澳台以及国际长途话费等情况提供个性化的优惠方案。在数据业务方面，北京电信提供了虚拟拔号上网、ADSL专线、城域网专线、DDN专线等等产品，并根

③ 10 据大客户的需求提供相应速率的数据业务。通过个性化细分优惠方案，一方面可以让大客户享受到优惠，达到关怀客户、回馈忠实客户、防止客户流失的目的；另一方面通过细分产品优惠权限，防止给予大客户过多优惠而导致北京电信利润下降的现象。

(三)打造一流的电信大客户营销队伍

1.明确电信大客户经理职责。大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：掌握合同要点；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；搜集有市场价值的情报；促成合同的签订；协调电信其它部门服务顾客等。大客户经理必须结合客户的购买能力为其提供几个相应的通信方案；根椐客户需求，向北京电信产品策划部反馈客户对产品的建议。

2.培养员工的敬业精神。衡量一个企业健康与否的标准是什么？不是销售额与增长，也不是市场份额，而是员工敬业精神。只要员工敬业度提高了，就不用担心其他的基本指标。敬业的员工能够为公司带来忠诚的客户，从而创造更大的利润。如果聘用一个不敬业的员工，把这些客户流失给竞争对手，无疑会给北京电信带来一笔很大的损失。为此，北京电信牢固树立员工的主人翁意识，培养爱岗敬业精神，每半年开展一次“爱岗敬业精神”为主题活动的动员大会。活动的指导原则是：今天不努力工作，明天努力找工作。定期组织大客户经理进行集中学习，通过各种业务营销奖活动，营造出集体上下联动，积极上进的企业文化。大大加强员工对北京电信的忠诚度，让每一位大客户经理都能更好地发挥工作积极性和主 11 观能动性，发挥团队精神，凝成一股强大的力量。使每一位大客户经理对工作都充满责任感，为企业创造了价值。

3.激发电信大客户经理的荣誉感。“荣誉与利益、责任是三位一体的。”北京电信每月开展一次绩效考评工作，实行客户经理业绩考核制度。考核结果与奖金系数、个人发展、培训机会、客户服务等级、营销能手、先进评比等挂钩，特别是在评优过程中，打破陈规，注意客户经理的业绩表现，通过考核制度的实施，开创了员工公平竞争、共同发展的良好局面。为了达到优秀等级和拿到更多的奖金，大客户经理在服务时就会自觉地去学习专业知识，在服务质量和服务态度方面达到公司的要求。北京电信通过大客户每月的实际消费金额和新增电信业务的数量来衡量大客户经理提供的服务价值，让大客户主动来监督北京电信的客户服务工作。衡量大客户经理对企业的贡献，有利于对大客户经理进行客观地评价。让做出大贡献的员工都能得到丰厚的物质回报和精神上的鼓舞，能够尽自己最大的努力为北京电信增强竞争力。

⑤(四)电信大客户管理的启迪

加强北京电信大客户管理极为重要。“在市场经济条件下，企业成为一个‘自主经营，自负盈亏、自我约束、自我发展’的独立实体，这意味着企业的经营管理工作要以利润为导向。”北京电信80%的销售收入来自于仅占总数20%的客户，电信大客户管理是北京电信的生存命脉。

大客户资源是企业最宝贵的资源，加强对大客户的有效管理和

⑤ 12 挖掘是大客户管理中的关键一环。研究北京电信大客户管理，是为了从长期发展角度来考察北京电信的盈利目标。如果为赢得新的客户而忽略了对原有大客户的关注，造成大量现有客户的流失，北京电信将为其短期行为付出高昂的代价。

北京电信与大客户之间是平等关系，是“双赢”关系，与大客户之间的合作体现出一种协作精神，并且这种关系将发展成为持续的关系。目前，大客户的发展已成为北京电信与大客户共同的目标。大客户管理是北京电信的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为。构建良好的大客户管理体制，为北京电信的快速发展提供有力的支持，是获得高利润的保证。大客户管理体系的不断完善，使北京电信能够更好地为客户提供多种沟通渠道。了解电信大客户的经营理念，与电信大客户一起建立共赢的市场价值观，将进一步稳定和促进北京市的经济发展。

参考文献： 1、2011年3月30日，《北京日报》a8版，“2010年北京市国民经济和社会发展统计公报”。

2、杨伍栓：《管理哲学新论》，121页，北京大学出版社，2012。

3、李欣、王奕编著：《大客户管理》, 16页，机械工业出版社，2011。

4、张康之：《行政伦理学》，179页，中央广播电视大学出版社，2010。

篇3：浅谈电信大客户关系管理

一、客户关系营销

意大利经济学家维弗烈度·柏瑞图提出的“重要的少数与琐碎的多数”原理, 即人们耳熟能详的“二八”原理 (80%的利润是由20%的大客户创造的) 。大客户简单来说是指那些对企业而言占其客户总体不高, 但采购数额却占了企业整体营业额的大部分, 关注产品的附加价值多于价格, 并愿意和企业建立长期合作关系的客户。1990年, 芬兰学者格鲁斯提出了一个颇有新意的营销定义:“营销就是企业为了实现利润目标, 确定、建立、维持和加强与顾客和其他公众的关系, 并使所有参与者的目标得以实现, 这种关系是靠相互交换和履行承诺达到的。”这样的解释更加强调了关系营销, 并把它作为了营销活动的一个重要方面。

二、电信大客户特点

电信运行商的大客户按照价值与重要程度, 应该包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户。重要客户:指党、政、军部门等重要客户。高值客户:指使用业务量大、使用费高的客户。集团客户:指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体。战略客户:指在同行业中具有示范作用的大客户。不同行业大客户消费行为千差万别。主要行业客户的消费特点:

(一) 制造业

多数制造业企业的网络构筑主要还停留在比较基础的阶段, 真正利用网络从事生产制造以及各环节全面应用的企业还不多;制造业企业的网络基础设施建设和网络应用水平参差不齐。制造业客户越来越重视客户服务, 通过建立呼叫中心与客户进行沟通。因此以4008业务为主的一码通业务及呼叫中心外包业务需求也将日益增长。

(二) 金融业

银行业客户数量较少但客户消费ARPU值高。银行业客户对数据通信的需求是其主要的电信消费, 客户对通信线路的质量和安全性要求较高, 并有SLA协议服务需求。银行客户话音业务的增量需求主要随集中式呼叫中心的推广而有所增加。随着网络银行的发展, 许多银行的互联网业务带宽会明显增长。随着银行业不断开展业务创新, 基于外网的应用也通过与有较大的市场发展潜力, 同时对视讯会议、网络监控、远程监视等新业务、新应用的需求也在逐步增加。

(三) 党政军

语音业务是党政军客户群体的主要电信消费, 当时其语音业务收入的比例高达70%。随着政府信息化的推进及一级主干网应用系统的优势逐步体现, 政府网络办公的势头已经形成, 各级政府对网络的需求就显得尤为重要, 二、三级网络延伸业务变得顺理成章。电子政府及其应用系统大面积推广是我国政府由管理型向服务型转变的一个标志对电信运营商而言是巨大的机会。

三、大客户差异化服务营销

(一) 个性化的业务产品

加强大客户关系管理和目标客户群的划分, 围绕服务的差异化、个性化及人性化, 大力开展业务创新活动。例如:建立大客户贴心服务系统和客户个性化的网站, 受理客户的业务定单、计费查询、观测业务使用情况等。针对企业员工电话组网需求, 推出集群网;针对公司想降低员工差旅通话费的需求, 推出统一账单服务等。

(二) 服务水平承诺

服务水平承诺 (SLA, Service Level Agreement) , 是一种由服务供应商与用户签署的法律文件。引进这一国际通行的服务评估标准, 可以在通信电路可用率、网络性能、服务响应时间、业务提供保证等方面为大客户进行了服务质量、收费标准以及赔付标准的承诺, 确保大客户在服务质量方面的100%保证。

四、大客户管理价值及建议

大客户管理的应用价值主要体现他们是电信运营商业务收入的稳定来源、在行业客户中产生最大辐射效应、推动业务创新、促进竞争份额提升。为了大客户价值的保值增值, 电信运营商需要不断的完善和提高, 具体表现在:

(一) 良好的互动互利关系是大客户营销的基础

关系营销的性质就是“公共的”、“公众的”, 是组织与个人或组织与组织之间的互动, 与大客户建立起良好的互动互利关系并不断使其发展是关系营销的坚实基础。

(二) 多级营销是大客户营销的主要方式

一级关系营销也可被称为财务层次营销, 主要是使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。二级关系营销的主要表现形式是建立大客户组织, 以某种方式将大客户纳入到企业的特定组织中, 使企业与大客户保持更为紧密的联系, 实现对大客户的有效控制。三级关系营销是企业在向大客户提供财务利益和社会利益的同时, 与大客户结成稳定的结构纽带联系。

(三) 满足需求是留住大客户的基本核心

预见并发现需求———满足需求并确保客户满意———营造并获得客户忠诚, 构成了关系营销的基本核心链。只有通过提供并满足大客户的差异化和个性化需求、技术支撑和优质服务等内容, 而竞争对手却不能相应提供并满足这些的深层次营销联系才能吸引大客户。

(四) 产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂

在激烈的市场竞争中, “只有永恒的利益”。致力实现产品价值最大化, 与大客户共赢是企业关系营销的内在灵魂。针对大客户业务发展的购买需求、固有实力和使用频率、业务增长潜力和产品价格的敏感性等因素进行挑选, 运营企业就应向最可能盈利的大客户推销适销的产品。

(五) 推进大客户业务创新, 实现可持续发展

电信入网设备的标准化使各大运营商提供的产品具有同质化的特点, 电信服务行业的性质也使有效的服务模式很容易在竞争者之间效仿, 为此, 推出基于自身网络的新产品、新业务成为大客户市场竞争的重要手段。

参考文献

[1]阿德里安·佩恩等.关系营销——形成和保持竞争优势[M].中信出版社, 2002.

篇4：中国企业的客户细分与管理

客户细分的必要性

客户细分的目标是更好地了解客户并满足客户需求，以此提高公司的赢利能力，推动收入的增长。在促进收入增长方面，客户细分的影响最为显著，因为它能够帮助增加客户数量、提高每个客户的销售额以及提升客户生命周期价值。此外，它还有助于资源合理分配，使成本更经济地为细分客户群提供服务。

今天，客户细分不再是一个简单、静态的营销技术，它是公司了解并管理客户组合的工具(见图1)，为公司关键决策提供信息和指导，是成功的企业开展业务的核心内容。在一份IBM对北美120名参与者所作的调查中，77％的人提到客户细分是他们拓展市场战略的重要部分，97％的人依赖客户细分制定发展战略。

图1中提到的问题，眼下正在困扰众多的中国企业，因为竞争激烈的市场不再容忍企业出现代价高昂的营销错误、低投资回报率(ROI)或者客户吸引力有限的市场拓展计划。本文将以中国市场特征为基点，结合相关最佳实践，为中国企业提供一个客户细分的完整视图，帮助企业更深入地了解并服务于它们的客户。

中国的客户细分推动因素

不少中国企业已经开始尝试在它们的业务中引入客户细分。IBM分析认为，以下四个关键驱动因素促使这种转变的发生。

中国各地区的高度多样性。中国市场以其五十多个民族、80种方言和悬殊的地域差别，在经济发展、消费结构和消费者行为方面表现出了显著的差异。过去，许多跨国公司都将重点放在大城市(如北京、上海和广州)，不过，现在许多公司正在向二级和三级城市渗透，并正在进入西部。很明显，这些市场是完全不同的，各个公司必须针对每个特定的市场修改它们的产品和战术。

向国外竞争者开放市场。中国全面开放市场在即，为了应对可能出现的激烈竞争，中国的公司开始探索将客户细分作为提高竞争力的一种方法。客户细分对所有行业都适用，但对于金融和电信行业尤其紧迫。随着越来越多的中国商业银行争相推出理财产品，激烈的竞争使银行不得不提高产品许诺的回报率水平，从而减少了银行自身的边际利润。在这样的环境下，成功地确定最有利润的目标客户群并为之提供服务能够为银行带来关键竞争优势。

中国消费者日趋成熟复杂。客户细分的另一个推动因素就是中国客户自身的需要。中国消费者在产品与服务方面有非常多的选择余地。要想在这个繁杂的环境中成功地获得客户，企业就必须使用客户细分，形成并管理更强大的客户关系。

成熟行业内竞争白热化。对竞争十分激烈且公司必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言，客户细分被更广泛使用。例如，随着各个大城市的移动电信市场逐渐饱和甚至达到增长巅峰，移动运营商不得不将业务重点放在改善客户关系上。

有效细分的特征

尽管各个公司可以使用所有最新发展的技术、复杂的计算方法和客户关系管理(CRM)功能，有效细分的基础仍然是彻底的业务分析以及三大关键组成部分——细分的特征、时间和赢利能力。如图2所示，有效细分的三个组成部分分别代表一个轴，每类客户都根据三个组成部分的情况在企业商机图上有自己的位置标示。

组成部分1：细分的特征。细分类型的范例包括各种特征，如需求、生命阶段、行为偏好、人口数据、态度、赢利能力和生活方式。IBM在北美的公司调查中发现，差不多3／4的公司使用多维度的客户视角。采用多维视角意味着可以全面地了解客户的情况：他们是谁、他们有何特征、他们需要什么、他们会如何反应、他们购买什么、他们何时进行购买以及他们为什么购买。尽管所有的公司都可从客户的多维视角而不是一维视角中受益，但是每个细分类型的权重或者重要性因业务和行业的不同而不同。

组成部分2：时间变量。时间变量是十分关键的，因为它显示了客户及其购买阶段是如何随着时间的变化而变化的。它可以帮助企业在正确的时候通过正确的渠道获取正确的客户。一家公司仅仅了解“应该针对哪些客户”以及“客户会有多大的购买量”是不够的。有效的公司必须利用细分回答这些问题，即“在哪些时候，应该针对哪些客户”，以及“客户的购买量有多大，客户多长时间会进行一次购买，客户最近什么时候会进行购买，客户处在哪一个购买阶段，客户会选择哪个渠道进行购买，预计会有哪些购买倾向”。这样，公司可以跟踪客户的成长和变化，从而确定出选择的时间点——客户在他的一生中购买方式发生变化的时间。

组成部分3：赢利能力。有效的细分必须同时是定性的和定量的。如果希望在细分的基础上进行准确的决策，公司必须衡量多个层面上的赢利能力，包括个体、仔细分群、细分群和总体客户组合。在选择赢利能力衡量标准时应该注意，企业应该确保选取的衡量标准能够准确、全面地反映所评测的内容。例如，仅仅依赖每个客户带来的收入数字可能会造成误导；购买额相同的客户在低租金的零售场所可以为企业带来利润，但是在高租金的零售场所却会无利可图。企业必须确保衡量标准具有全面性。

三个组成部分的交互作用。考虑到客户的全部变化形式，即细分特征、时间和赢利能力交互作用的情况，并针对客户的变化模式采取行动，能够使公司先于竞争对手在客户选择的时间点(即购买习惯发生变化的时间点)上采取行动并赢得客户，从而获得持续的价值增长。

为了避免失去重要的商机，企业必须改变“每年一次”或“从不”跟踪客户情况的做法。当然，跟踪客户的最佳频度因行业、细分用途和客户交互性质的不同而有不同。例如，金融服务公司会定期、频繁地通过多种途径与客户进行接触，跟踪频度可从每天一次到每月一次，而零售包装公司与客户的交易次数很少，所以，将监控客户变化的频度确定为每个季度一次到每年一次通常是最合理的。无论如何，一个公司如果密切关注客户就会取得成功。

将客户细分融入企业运营

中国的企业是如何利用客户细分的?如果一家企业因为拥有客户关系管理(CRM)系统就觉得可以松一口气的话，那就错了。拥有CRM系统是一个好的开端，但这还不够。在北美，实施了CRM解决方案的公司中只有17％的公司使用市场营销和客户分析应用软件，这些应用软件有助于确定客户的赢利能力和细分，改进客户信息管理并能自动进行有针对性的销售活动。要记住重要的一点，技术支持虽然十分关键，但它只是有效的客户细分所需要的几个组成要素之一。

推动核心业务战略。客户细分日益成为公司战略发展的主要内容之一，也就是说，企业在战略制定的整个流程当中，坚持使用客户细分来确保公司向能够吸引客户的方向发展。

改进战略举措。细分结果可用于确定重点战略机会并提供指导。例如，一家总部在中国台湾地区的大型电信公司面临着新订户数量下降的问题。为了缓解这种客户不稳定情况并留住能够带来利润的客户，该公司使用了各种数据挖掘模式、数据提炼软件和数据库，并采用扩展的行为细分模式对其客户群进行了细分，使用的变量包括人口统计信息、需求分析信息等。选择这一细分方法的关键理由是，因为它直接地将各种变量与客户的收入贡献(钱包份额)联系在一起。该公司针对每个细分客户群制订了对应的营销计划。

优化组织机构。索尼公司使用客户细分设计了全新的组织机构。在2002年初，为了更好地了解客户并为其提供服务，索尼公司按照客户细分结果在内部和外部进行了机构重组。新的组织结构按客户群细分，比如富裕客户、初级客户、年长客户、SoHo客户、年轻的专业人士及丁克家庭、家庭客户以及年轻客户等，目的在于使公司能够更好地根据客户的生命阶段、偏好和需要，提供有针对性的产品与服务。这一转变影响了管理层职位以及该公司所有部门的市场策略，包括营销、产品开发、零售规划、广告和客户忠诚激励计划。

客户细分路线图

对于希望开始进行客户细分的中国公司而言，这项任务是十分艰巨的。IBM基于多年来为客户提供IT咨询服务的经验，总结出一个实施客户细分的路线图，该路线图(如图3)将帮助企业分步地、迅速地取得客户细分的成效。

策略。细分策略是实施客户细分的基础，它帮助企业了解细分的目的、细分如何支持公司总体战略以及实施细分的组织必须具备的能力。公司需要了解必须获得什么类型的客户数据，如何使用这些数据，快速评估公司当前拥有的数据及其与数据需求间存在的差距，从而制定数据收集策略。

大部分中国公司不是缺乏客户数据，就是所取得的客户数据不准确、不完整。不过，这不应该妨碍使用简单的分析工具来进行突发情形的细分分析。公司可以从基于人口数据特征的细分入手(组成部分1：细分的特征)。在获取了更多的关键客户信息后，公司可以改进它们的细分策略，运用更为复杂的模型和多个变量分析来确定最有价值的细分客户群，这同时也结合了组成部分3：赢利能力。当公司更为成熟后，可以结合行为分析和不同时间点的客户变化形式，进行更复杂的客户细分(组成部分2：时间)。定期回顾和修订细分策略有利于公司不断根据自身能力的提高，将初步的细分策略发展成为能够为公司带来高价值的细分策略。

组织和流程。制定了细分策略后，公司必须建立细分工作的支持部门和流程。需要定义的流程包括发现和取得客户深入信息，分享该信息，并在公司范围维护这些信息。另一重要内容是在公司内部发展适合的技能组合，这不仅仅局限于市场和销售部门。成功的客户细分和管理要求公司的每一个员工都学会如何利用与客户的所有交互作用来增进对客户需求的理解，同时将这些客户信息在全公司范围进行分享。

当客户细分更深地融入公司运营时，公司应该改变组织结构，使高层管理人员“拥有”细分客户群并提供支持，正如前文中索尼公司的例子。矩阵式管理模型可能更为普遍，产品经理负责产品的营销，同时与高级管理人员进行协调，后者则负责向特定细分客户群提供产品组合。

技术基础。为了支持详细的客户分析，公司应该开始构建客户分析数据集市(customer analytical data mart)。全面的客户数据最终将由数据仓库提供，公司可以利用所有可获得的客户信息，来推动对客户的了解以及设计适合个别客户需要的各种活动。

数据集市建成后，公司应该开始引入复杂的分析和预测模型工具，利用内部收集的数据和外部数据源，确定最有价值的目标客户，并积极测试和挖掘尚未得到周到服务客户的潜在价值及数据关系。

随着客户细分日益与销售和市场营销活动集成在一起，公司可以考虑引入管理层指标板(management dashboards)，以便跟踪细分策略状况。例如：营销活动的跟踪结果报告、渠道销售报告、细分客户群销售报告等，这些报告全部可以通过管理层指标板在用户计算机上获得。

需要特别指出的是，出于资金的限制或时间上的考虑，企业可能需要分步实施客户细分策略。比如针对企业的某一个产品或在某一个地区作客户细分，以便在最短时间内获得明显成效，并将取得的收益和经验投入下一个阶段或项目的实施，这种滚雪球似的发展模式最终会使客户细分策略在整个企业推而广之。

结论

篇5：中国电信客户服务管理

【论文关键词】中国电信 服务管理体系

【论文摘要】目前电信业的竞争已从原来简单的价格竞争转换为包含品牌、服务在内的综合竞争，其中服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。特别是随着技术的进步和市场的发展，产品价格的降低已成必然，但降价是有限度的，而服务质量的改善则是无限度的。文章基于对中国电信现状的认识，深刻分析了中国电信建立新型客户服务管理体系的必要性，提出以科学发展观为指导，将系统化、结构化纳入服务要素，逐步建立以客户为中心、以服务流程为主线的新型客户服务管理体系，以稳定提高服务水平，打造长期的服务竞争优势。

随着科学技术的发展和市场的逐渐饱和，电信业的竞争已从原来简单的价格竞争逐步转换为包含品牌、服务在内的综合竞争，而其中的服务水平正逐渐成为企业的核心竞争能力之一。但我们不能不看到，目前中国电信的服务工作却面临着巨大的挑战。不论是企业内部的服务流程，还是服务管理的举措等诸多方面，都还存在着有待优化的空间。原有客户服务体系已明显显现不足，并开始成为制约中国电信发展的一个重要因素。尽快打造一个全新的中国电信客户服务管理体系，已成为推动中国电信发展亟待解决的重要课题。

一、中国电信建立新型服务管理体系的必要性

(一)适应国家通信行业重组的需要

2008年，为深化电信体制改革，电信资源配置进一步优化，竞争架构得到完善，电信业持续健康发展，实现全业务经营，形成适度、健康的市场竞争格局，电信业进行了重组。对于中国电信来说，原有的体系力量结构、服务对象、服务内容、服务标准等都发生了前所未有的变化。服务管理作为中国电信力量结构的重要组成部分，为了适应中国电信发生的新变化，原有的服务管理体系必须随之更新，否则，一个旧的服务体系势必难以适应新的形势发展的需要。也可以说，中国电信能否建立起一个新型的服务管理体系，也事关国家通信行业重组战略决策的落实。

(二)适应中国电信企业发展的需要

服务管理贯穿于企业运营的各个层面，是企业运营的核心。它涉及到营销、管控、支撑等各个层面，可谓是“牵一发而动全身”。做好服务工作不单单是服务部门的事情，而是企业良好的整体运营能力的体现。能够将服务管理工作始终如一地做好，不仅仅需要前台提升服务质量，更重要的是后台的支撑要跟上。运营商单靠一些零敲碎打的计划是无法从根源上解决服务问题的，更不可能凭此获得竞争优势。现代企业的发展实践表明，一个企业的服务管理体系是否完善、有力，直接影响甚至决定着一个企业的命运。服务管理_丁作做好了，企业的运营必然有序，发展充满活力；而服务管理不到位的企业，总难免要出这样那样的问题或纰漏，轻则影响企业的效益，重则造成企业的倒闭，这样的事例屡见不鲜。

(三)应对激烈的市场竞争的需要

当前基础电信市场同质化竞争严重，由于客户选择的机会大大增加，迫使各电信运营商围绕着客户的争夺愈演愈烈，使得电信运营商们面临着前所未有的竞争压力。对客户的争夺，已经成为当前各电信运营商竞争的焦点。在这种背景下，为了谋求长远发展，运营商就不能不越来越关注服务水平的提升，将服务管理作为企业核心竞争力的关键要素。企业要在日益竞争激烈的市场上站稳脚跟，立于不败之地，既要注重新技术的研发，新市场的开拓，新产品的推广，同时又要做好服务管理，并且这种服务管理是能够覆盖企业各个层次、各个领域、各个环节的体系性管理，而不是单

一、片面、分散、游兵散勇、各自为政的服务管理。

(四)适应客户需求的需要

目前，电信企业进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。中国电信完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。

从目前中国电信所面临的客户需求来看，已经呈现出无法满足的巨大压力。因为全业务时代客户服务期望不断提升，要求企业能够提供完整化、精细化、个性化、高价值化的服务。而中国电信目前的基础服务提供能力明显不足，无法树立客户信心，服务短板凸显。2009年初，工业与信息化部发布了2008年全国电信用户满意指数测评结果。从对8个测评对象TCSI各个测评指数得分可以看到，中国电信的同定电话用户满意指数为77．7分，而中国联通78．9分，原铁通78．0分；中国电信移动电话用户满意指数为75．1分，而中国移动78．6分，中国联通77．5分；中国电信宽带用户满意指数为68．3分，而原网通71．分。从这些数字不难看出，中国电信的各项指标均为最低，处于同行劣势，客户对中国电信的服务是不太满意的，客户流失率忠诚度等指标均不容乐观。

从内部看，现有作业组织、服务流程、管理职能与客户对服务的要求不相适应，纵向全网协同不足，横向渠道协同不足，前后端协同不足。这些问题都迫切需要企业要从管理角度，以客户为中心、以企业的整个运营流程为主线，构建一个“始于客户需求，终于客户满意”的全业务服务管理体系。通过加强服务管理，通过改进服务质量，提高客户的满意度及忠诚度。

二、中国电信服务管理体系的框架设想

结合企业的服务战略和服务目标，将面向客户的服务流程进行细化，初步设想，一个“始于客户需求，终于客户满意”的服务体系管理体系框架，应能够体现以下几点要求：(1)全面覆盖：覆盖各类客户、各业务、各渠道、各部门；(2)三级联动：总部、省、地市三级、全网联动的管理；(3)内外结合：服务管理和客户需求、客户感知结合；(4)闭环管理：客户到公司再到客户的管理闭环；(5)持续提升：监督为管理，管理为提升，以绩效考核做保障。

能够体现这些要求的新型服务管理体系，可用图1表示。

这一服务管理体系，主要南服务战略、面向客户的服务流程和后台支撑系统三个层次构成。每个层次都蕴含着特定的含义。

(一)服务战略要科学定位

服务战略是企业为实现一定的服务目标寻求的一种服务行动计划，这种计划实行的目的是为了发展和构建企业的服务竞争优势。服务战略的确定，首先要分析竞争对手、行业状况与竞争规则，确立企业的服务竞争优势；其次要分析企业经营战略，处理好经营与服务战略的关系；再次要梳理服务要素与企业服务资源，寻找服务短板，明确服务体系路径。

一般来说，客户服务方面的战略定位主要有三种不同形式：高质量、高成本的服务战略；低质量、低成本的服务战略；差异化的服务战略。笔者认为，中国电信基于本身资源现状，宜采取差异化的服务战略比较科学。因为这一服务战略能够根据差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。根据产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特征不同提供差异服务，能够满足各类客户的需求。

(二)服务需求要细化

为了成功实施差异化服务战略，在服务管理中，必须十分清楚各细分客户群的期望和需求，深入了解、细化每个客户群的期望和需求。通常宜采用以下方法：(1)通过对客户通信行为数据进行分析，深入挖掘客户需求；(2)采取电话、拜访、会议等访谈形式，与政企、家庭、个人等主要客户群建立起各种形式的定期交流；(3)采取研讨、客户联谊会等形式与主要客户群展开互动讨论，以期了解到客户需求的深层内涵；(4)深入观察、了解主要客户群是如何使用产品和服务的；(5)详细记录每个市场、每个客户或细分市场的具体表现；(6)与公司销售人员、后台人员和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。

只有通过仔细分析客户、客户群及各主要目标市场，才能真正找到企业在产品／服务组合方面及客户需求方面可以改进的地方，从而不仅及时满足客户需求，而且争取在与客户打交道的过程中持续超越客户的期望值。

客户的期望是永无止境的。强化对客户服务需求的管理，我们不仅要专注于自己的优势领域，针对客户情况、竞争情况和自身资源情况，设计服务定位和服务方案；同时还应积极引导客户持有合理的需求期望。

(三)服务产品要标准化、规范化

目前，企业的服务管理主要包括对外、对内两个部分。对外，主要是向企业外部客户提供的服务承诺和服务标准；对内，主要是企业各部门向内部客户提供的承诺和标准。为了加强服务管理，不论是对外部客户的服务，还是内部客户服务，都必须标准化、规范化。

目前，中国电信已经从客户感知出发，结合客户对移动、固话、宽带等业务的使用需求，根据客户实际消费价值，对家庭和个人客户界定了钻、金、银、基础四个服务等级和相应的服务标准，对政企客户维持原有1A～5A、1B～5B的十个服务等级。其中，家庭／个人客户服务标准由快捷服务(时限类)、便捷服务(功能类)和关怀服务(回馈类)三类共107条标准构成；政企客户服务标准由行业、聚类客户服务和一站式服务时限共89条标准构成。这些标准虽然已经能够基本适应对外部客户服务的需求，但还需要不断根据形势的发展和情况的变化进行修订、完善。同时，要尽快建立统一的内部服务标准。

标准一旦出台，必须落实服务承诺，尤其是对咨询、投诉、业务办理等需求的时限性、有效性、满意度以及信息传递方面的承诺。

(四)服务传递渠道要通畅

服务传递管理包括渠道定位、渠道协同、渠道服务规范、服务流程等要素。服务界面是服务过程中与客户的接触窗口，包括自有营业厅、合作营业厅、网上营业厅、服务热线、客户经理、账单、现场装维等。在客户生命周期的不同阶段，上述渠道在客户获取、关怀、发展、维系挽留上皆有不同的定位，从而达到功能协同，避免渠道冲突。

为保持服务传递渠道的畅通，服务流程是核心，主要包括服务管理流程和服务业务流程。

(五)服务质量监督要严格

服务质量监督管理，是服务管理体系中服务流程的最后一个环节，服务质量的好坏绝不能以电信自身评价为准，而应以客户为中心，强调客户感知，加大客户评价权重。

对服务质量的监督考评，各级公司必须以严格为准则。不论是上级对下级的监督考评，还是同级部门之间的横向监督考评，均应严格按照职责分工，认真检查服务质量情况，有一是一，有二是二，成绩要肯定，问题不掩饰。此外，全面服务质量监督管理应实时监控各项考核指标的执行，做到事前预警、事中控制、事后考评。

为了解客户感知到的公司形象和服务，还应定期进行客户满意度调查，得到客户对公司的感知信息，调查应覆盖各省、全渠道、各业务，并及时发现问题、有针对性地整改短板。同时客户满意度应纳入公司对集团各部门和对各省分公司绩效考核。

客户满意度的提高最终是为了提高客户的忠诚度。只有客户对企业的满意程度达到一定水平时，客户才会有忠诚于企业的意愿；当这种满意程度得到进一步提升时，客户才会产生忠诚于企业的行为，也就是从情感忠诚上升到行为忠诚。电信运营商只有将“使客户满意”的理念和实践相结合，使得客户对于企业越来越有依赖感，才能真正赢得客户的忠诚，从而增强企业的核心竞争力。这也是服务质量监督管理的根本目的。

(六)后台支撑系统要有力

为保证全面服务质量管理体系的执行，应建立起以强有力的信息支撑和网络支撑为主的后台支撑系统。信息支撑系统，主要应包含营账系统、计费系统、CRM系统、10000系统、维系挽留系统等，以获得多方面的服务管理信息支撑。网络支撑，主要应包含公司所有网络的建设、接入、传输等支撑。只有通过这样的后台支撑，才能支持各种信息交互操作和信息流程，实现前后台协同服务的高效率和高质量；同时还可以体现全面客户理念：上道工序即下道工序的客户。

三、保障服务管理体系正常运行的措施

(一)梳理相关岗位流程，明晰各部门服务关系

在全面服务管理体系实施中，各部门在客户服务中承担的职责可能会发生一定改变，必须理顺各级、各部门的岗位流程，明晰各部门服务关系，逐级落实，严格执行。其中，客户——公剐前台部门——公司后台部门的服务关系，是新型服务体系构建的重点。根据公司现行状况，我认为，这种服务关系可以用图2表示。

(二)增强全员服务意识，营造强有力的服务文化

服务是一种人与人之间的互助行为。公司的每一位员工对客户来说，都是服务人员。通过自上而下的全员全面服务管理体系的宣贯，使服务工作不再局限于窗口服务人员。服务管理人员和后台的工作人员都应成为服务工作中的一个环节。企业还必须让员工形成一套内在行为准贝Ⅱ，并能在面对客户时灵活应用。一个拥有优秀的服务文化的企业，能使员工的服务表现一致，并对意外事件应付自如。所以，营造强有力的服务文化才是提高服务水平、推进服务创新的不竭之源。而强有力的服务文化应该以客户为导向，即把客户的事当作自己最重要的事来对待，在员工心目中确立客户至高无上的地位，使每位员工成为实现优质服务的承担者，在全公司形成一个人人自觉增强为客户服务的意识，就必然以最快速度、高质量地响应客户。

(三)建立完善的服务培训机制，提高服务人员素质

服务不是简单劳动，服务人员必须具有较高的素质，因此，在公司内部应建立起完善的服务培训机制，对服务人员开展系统性、及时性和针对性的培训。所谓系统性，主要是指对培训进行统一的规划设计，持续、有规律的开展培训工作。所谓及时性，主要是指培训应与市场环境、竞争形势和公司策略的要求同步。所谓针对性，主要是指培训工作应根据服务人员岗位、业务水平，提供不同的内容和方式的培训。

(四)建立服务质量持续改进机制，保证服务质量的持续提升

任何工作都不可能是一劳永逸的。对电信客户的服务工作，更是需要不断改进和发展。中国电信应建立服务质量持续改进机制，针对服务标准和流程等方面在具体操作中出现的各种问题进行不断改进调整，促进服务管理体系的持续改进，从而保证服务质量的持续提升。

四、结论

篇6：中国电信的大客户管理

摘要: 随着中国电信的改革和重组, 中国电信业 的市场环境发生了根本性变化, 中国电信服务市场逐 步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商 主导, 新运营商不断加入的电信市场竞争新格局。中 国加入世界贸易组织(WTO)以后, 一些世界级的电 信巨头也将通过多种手段逐步渗透到中国电信市场, 国内电信运营商将面临更加严峻的竞争局面和竞争格 局。所以, 实施客户关系管理必将为中国联通带来一 场企业文化、管理机制和营销理念的变革。关键词: 客户关系管理;CRM;中国联通中图分类号: F606文献标识码: B 文章编号: 1001007010), 男, 哈尔滨工业大学 企业管理硕士研究生, 中国联通黑龙江 分公司, 中国通信学会会员, 研究方向: 客户关系管理、服务竞争力、企业管理。当前中国电信市场的竞争逐步由技术驱动转变为 市场驱动和客户需求驱动, 传统的经营模式受到了很 大的冲击, 难以适应不断增长的市场需求, 电信运营 商必须从传统的经营模式向“以客户为中心, 市场为 导向”的经营模式转变, 也将从单纯的网络竞争、价 格竞争转向服务竞争、渠道竞争、品牌竞争和客户竞 争相结合的全方位竞争模式。为了适应当前竞争形势 的发展, 一个全新的营销理念开始引起各电信运营商 的重视———客户关系管理。本文仅就中国联通的客户 关系管理实施条件予以适当分析。

一、中国联通的客户关系管理现状(一)营销理念向“以客户为中心”转变 曾几何时, “中国联通给百姓带来实惠”是中国 联通最初加入移动通信市场竞争时一句响亮的口号, 而其另一面则反映出了中国电信市场自从有了竞争以 来, 其市场营销理念的主题始终未离开“价格竞争”。中国联通利用“价格竞争”这一有力武器, 自1999 年至2001 年实现了网络规模和用户规模的爆炸性增 长, 实现了中国电信市场“三分天下有其一”的战略 目标。2002 年以来, 中国电信市场开始从增量市场 向存量市场过渡, 市场竞争更加日益激烈, 中国联通 开始认识到: 必须以客户为中心, 以客户的价值取向 和消费心理为导向, 为用户提供高品质的服务, 真正 树立“创造需求”、“引导消费”的现代客户服务营销 意识与理念。开始针对客户不断变化的需求, 制定相 应的营销战略, 开发适合的产品和服务, 来赢得和保 持客户。例如: 2004 年, 中国联通针对青年“e 时 代”群体推出了时尚的“UP 新势力”组合产品、针 对高端商务用户推出了“世界风”双模手机, 目前已 初步在市场竞争中取得成功。(二)组织结构的适应性调整 随着电信市场向存量市场转变, 高端用户逐渐成为 中国联通与其他电信运营商争夺的焦点。为了对高端用 户实施“一对一营销”和“分级服务”, 中国联通在市 场营销部以外自上而下成立了大客户部, 专门负责对集 团客户和个人高端客户的个性化营销和服务, 对重要的 集团客户还派出驻点客户经理提供专家式顾问服务。为 了进一步加强客户关系管理, 各省级分公司自2003 年起 又在此基础上纷纷成立客户服务部、服务质量监督部, 以促进服务质量的细化和提升。(三)CRM系统建设的提出 为了能在存量市场竞争中取胜, 企业必须具有强 大的客户关系维系能力, 在为客户提供贴身的电信产 品和服务的同时, 为客户提供主动关怀, 不断提高客 格认证。劳动和社会保障部已将企业人力资源管理师 列入第三批国家职业标准中, 其推行的人力资源管理 人员国家职业资格认证设四个职业等级, 分别为人力 资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管 理师(国家职业资格三级)、人力资源管理

师(国家 职业资格二级)、高级人力资源管理师(国家职业资 格一级)。参加各等级资格鉴定的人员, 必须符合 《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》所规 定的申报条件。同时, 颁发了劳动和社会保障部职业 技能鉴定中心 [ 2002] 21 号《关于开展国家职业资格 企业人力资源管理人员职业全国统一鉴定试点工作的 通知》、[ 2003] 32 号《关于企业人力资源管理人员国 家职业资格培训和全国统一鉴定试点推广工作有关事 宜的通知》等文件, 为资格认证实务提供指导, 具有 一定的权威性。人力资源管理专业人员资格认证虽然与人力资源 审计人员的要求有一定的差距, 但是高质量的资格认 证可以保证获得者具有较高的人力资源管理素质, 因 此, 可以把获得人力资源管理的有关资格认证作为衡 量人力资源审计人员任职资格的尺度。但是要注意人 力资源管理师资格认证的权威性和质量, 为此, 国家 应该颁布政策、法令来规范人力资源管理培训认证市 场, 进一步提高人力资源管理资格认证的质量和权威 性。参考文献: [ 1]孔杰,王洪伟1 人力资源———2003 中国企业 最佳案例[M]1 北京:商务印书馆1 [2]段兴民, 金霞1 人力资源开发和利用审计刍议 [J ]1 审计理论与实践,1997 ,(5)1(责任编辑:古 岩)2005/ 03总第311 期 商业研究COMMERCIAL RESEARCH 户忠诚度。这就需要一个以客户为中心构建的支撑系 统, 为客户提供一致的端到端服务, 为一线销售和服 务人员提供实用高效的工作平台、全面的客户信息和 销售、服务策略的指导建议。因此, 中国联通总部于 2000 年提出了建设客户关系管理系统(Customer Rela2 tionship Manager System)的设想, 经过长达4 年的准备 和酝酿, 2004 年6 月, 终于制定了《中国联通客户关 系管理系统技术规范》, 并正式进入CRM系统建设的 准备阶段, 明确提出并启动了操作型数据中心和分析 型数据中心的建设。(四)与CRM系统相关的电信业务支撑子系统实 现了省级集中 2000 年, 可以说是中国联通电信业务支撑系统 建设的分水岭。在此之前, 作为中国唯一的一家综合 电信业务运营商, 中国联通基本上以移动通信运营为 主, 而长途、数据、互联网等业务发展缓慢, 中国联 通的电信业务支撑系统也仅限于计费营账系统, 其建 设模式基本属于按地市本地网建设, 联通总部及省级 分公司只负有管理职能。进入2000 年, 中国联通的 长途、数据、互联网等业务快速发展, CDMA 移动通 信网已列入建设日程, 呼叫中心的建设规模已无法满 足迅速增长的客户服务需求。因此, 必需对各电信业 务支撑系统作出统一规划。在此情况下, 中国联通提 出了建设“以综合营账为核心的综合电信业务支撑系 统”的建设思路, 并统一规范、统一建设, 在当年以 省为单位开始建设集 GSM、CDMA、长途、数据、互 联网等各项业务为一体的“综合营账系统”, 并逐渐 取消设在地市公司的计费系统, 实现了“按专业划分 的计费营账系统阶段”向“以综合营账为核心的综合 电信业务支撑系统”的过渡。2000 年至2004 年, 按 照以省中心为唯一主系统的建设模式, 中国联通还在 各省集中建设了1001 呼叫中心、大客户服务系统、经营分析系统等相关电信业务支撑子系统, 结束了以 往电信业务支撑系统建设的分散混乱的局面。

二、实施客户关系管理的有利条件

(一)中国联通作为新企业具有良好的企业学习能力 中国联通成立于1994 年, 是我国电信体制改革 的产物。中国联通仅仅用了 10 年时间即完成了规模 扩张、资本市场运作、企业整合等一系列重大战略, 经历了从弱到强的发展历程, 这与企业所具有的良好 的学习能力有着重要关系。客户关系管理1996 年产 生, 1999 年出现在中国, 是一个全新的市场营销理 念。而中国联通能够于2000 年就提出CRM的初步设 想, 说明中国联通具有良好的学习能力, 这是有效实

施客户关系管理重要的前提条件。(二)现有各电信业务支撑系统集中建设的模式 为CRM数据统一奠定了良好的基础 自2000 年起, 中国联通开始建的综合营账系统、1001 客户服务系统、大客户系统、经营分析系统等 各电信业务支撑子系统的数据库均设在各省级分公 司, 并且各支撑系统均按标准协议预留了数据交换接 口, 这对日后的CRM系统所需的统一数据是非常具 有预见性的行为。虽然CRM系统建设的实施因为种 种原因始终未正式进入实质性阶段, 但不得不承认中 国联通自CRM刚刚进入中国即开始了建设CRM系统 的相关准备工作。中国联通经过10 年的发展, 支撑 系统先后经历了“按专业划分的计费营账系统阶段” 和“以综合营账为核心的综合电信业务支撑系统”阶 段, 正逐步向“以数据为核心的综合电信服务支持系 统”过渡。这一条件是中国联通建设CRM系统大型 数据仓库先天优势。(三)中国联通作为电信运营企业的客户信息及 数据优势 作为电信运营企业, 中国联通最大的优势就是掌 握了大量的客户信息, 每一个客户的详细档案资料和 客户消费过程中产生的账单、通话详单、投诉记录、业务变更记录等信息使中国联通拥有了比较全面的与 企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料, 这一 优势具有行业的唯一性, 是其它行业所望尘莫及的。将这些数据进行科学地提炼、加工和集成, 形成企业 的大型数据仓库, 并运用先进的统计分析工具对这些 数据进行动态、多角度、多层次的挖掘分析, 为企业 决策提供支持, 这不仅是国外电信业和其他行业客户 关系管理实施过程中广泛运用的手段, 也是今后中国 联通走向科学化管理、获取竞争优势的一条捷径。(四)技术优势 CRM系统作为一个软件集成系统, 它的涵盖面 广、实施难度大、建设周期长, 但中国联通作为电信 运营企业在这方面却有着得天独厚的优势: 通信业的 行业技术特点本身就与计算机软件密切相关, 中国联 通内部有大量的系统分析设计人员和软件开发人员, 容易结合自身的实际需求及日常工作最熟悉的支撑系 统实际情况, 寻求更好、更符合实际的切入点, 保证 CRM的实施是一个持续优化、实时完善的过程。此 外, CRM 系统建设的重点: 数据仓库、呼叫中心、管理信息系统(MIS)等均属于电信企业的强项, 并 在实际工作中已经得到了很好的应用。这一优势与其 它行业相比, 将使中国联通实施CRM更加轻车熟路。(五)中国联通已实现较高的内部信息化管理 目前, 办公自动化系统(OA)及管理信息化系 统(MIS)已经在中国联通得到了很好的应用, 中国 联通在很大程度上已经实现了“无纸化办公”, 离开 了电脑和网络, 中国联通各个部门将无法正常运转。内部的信息化管理, 一方面培养了一大批专业技术人 员, 提高了员工整体素质;另一方面也对原有传统的 业务流程进行了优化和再造, 大大提高了内部运作的 效率。随着内部信息化水平的不断提高, 在解决如何 根据客户的需求提供个性化产品、如何保留老客户和 发展新客户、如何提高服务水平等问题上, 没有一种 有效的自动化工具将变得无从下手, 而CRM系统正 是管理客户、解决这些问题的有力工具。高水平的内 部信息化管理使中国联通实施CRM更具优势。(六)在呼叫中心管理和大客户系统使用过程中 积累的经验优势 为了满足客户的服务需求, 自1999 年起, 中国 总第311 期 于文礼: 中国联通的客户关系管理实施条件分析 �9�9 71�9�9 联通开始建设基于 CTI 技术的呼叫中心, 并于2000 年开通了1001 统一客户服务热线。呼叫中心建设初 期, 中国联通还仅将其作为满足客户投诉咨询及话费 查询等服务需求的客户服务系统使用。随着市场竞争 的加剧和营销理念的转变, 1001 还逐渐承担起客户 回访、电话营销、满意度调查等企业与客户的互动任 务, 部分省级公司还局部性地为其他企业提供了座席 外包业

务。这使得中国联通的1001 有步骤地实现了 客服中心向呼叫中心的转变, 并逐步从成本中心向利 润中心过渡。功能的转变使1001 成为中国联通更好 地收集客户资料、了解客户需求、维系客户忠诚度、提高客户满意度的重要渠道。为了给大客户提供个性化服务及通信外服务(如 客户俱乐部服务), 中国联通于2001 年开始在各省级 分公司分批建设了大客户系统。对于不同级别的大客 户个性化数据及相关信息, 大客户系统进行了相应整 合, 而客户经理(直销员)与客户的互动信息也在大 客户系统中得到保存和利用。上述两个支撑系统在应用和发展过程中, 使中国 联通积累了大量的数据整合分析、企业与客户交互信 息筛选和利用的经验, 员工们在实际工作中也提高了 系统的应用能力和市场竞争意识, 这也可以说是实施 客户关系管理的前期演习。

三、实施客户关系管理的制约因素(一)没有形成适合客户关系管理的企业文化 CRM战略是一项持久的、协作式的工作, 客户 关系管理不是项目而是一种战略或机制, 因此它的正 常运作要求企业文化上的适应。中国联通成立10 年 来, 始终没有将企业文化建设纳入到企业发展中的战 略高度, 虽然在其发展过程中已经形成了一整套既成 的运转机制, 但中国联通的企业文化可以说一直处于 模糊、虚无的状态。2004 年, 中国联通提出了以 “竞争、创新、激情、诚信”为口号建设企业文化, 且不说其是否最终取得成功, 单就其内容就没有体现 出“客户”的主题。这不能不说是实施客户关系管理 的一个遗憾。(二)没有将CRM系统的建设纳入到企业的战略 高度 客户关系管理应贯穿整个企业而不仅仅是销售、营销和支持部门, 建设CRM系统必须将其纳入到企 业的战略高度长期坚持, 企业的主要领导人必须对其 树立坚定的信心, 这是成功建设CRM系统的重要条 件。而作为上市公司的中国联通, 面对存量市场的激 烈竞争和资本市场的巨大压力, 其公司战略目前还无 法脱离增收增效的主题, 企业的领导人还无暇顾及一 个支撑系统的建设, 这是中国联通实施客户关系管理 的一个重大障碍。虽然市场营销部门已经认识到客户 关系管理的重要性, 但没有CRM系统的支撑, 其实 施只能只有设想无法行动。目前, 中国联通的 CRM 系统建设基本上只作为一个项目在计费与信息系统部 内部酝酿, 这就使CRM系统的建设限制在局部性实 施的范围内, 而该部门的主要工作是如何处理好计费 结算等问题, 这就更加使我们对中国联通的 CRM系 统建设的时间进度甚至其成功可能性画上一个问号。(三)技术与业务部门缺乏足够的协调与合作机制 客户关系管理的实施无法离开系统和技术的支 撑, 这就要求企业的技术支撑部门与业务部门之间必 须密切合作, 共同完成CRM系统的建设和客户化工 作, 避免系统功能与实际业务的脱离。如果双方缺乏 足够的沟通和协调, 必然导致需求不明确、定位不合 理, CRM系统不能很好地满足业务方面的需求将直 接影响CRM的实际应用。而作为传统意义上的国有 企业, 中国联通的既成内部运转机制和工作作风使其 部门间更倾向于固步自封、互不干涉, 中国联通在以 往的市场营销失败案例或业务管理出现的问题中绝大 部分都可以归结为部门间协调的不到位。(四)数据统一与系统分散的矛盾 在实施CRM之前, 企业应该首先把自己的应用 和数据进行整合, 这是建设CRM系统的前提, 而电 信企业的CRM系统更需要将现有的众多数据和信息 整合成一个统一的大型海量数据仓库。中国联通目前 在线应用的支撑系统包括计费系统、营账系统、呼叫 中心系统、大客户系统、经营分析系统等等, 每个系 统均保存着不同的客户数据和信息, 难以形成统一的 客户视图, 无法为客户提供一致的服务;缺乏对客户 信息的有效分析和对客户行为的全面掌控, 无法有效 的为客户提供个性化、差异化的服务。此外, 各个支 撑系统由不同的系统集成商分散在各省级分公司建 设, 数据统一和整合必须涉及到多个子系统的改造和 多个厂家的协调。这一先天性障碍必然给中国联通的 CRM系统建设增加更大的难度。(五)公司内部没有实行规范化的流程管理 通过对国外电信企业的 CRM成功案例分析, 客 户关系管理的实施过程并非是技术驱动, 而是管理驱 动。国内电信企业的管理模式及企业的信息化程度和 国外同类企业相比, 仍存在明显差距, 这本身就会造 成先进营销理念在现实应用中的相对滞后。中国联通 的各项流程和管理体制基本上是面向生产、面向企业 内部的, 难以适应以客户为中心的营销模式和新的市 场竞争环境, 内部销售人员的大部分时间并没有用在 销售上, 而是用在内部沟通和协调上。有一个关于国 内电信运营商的调查显示, 销售人员用于销售的时间 与用于内部协调的时间比例是25 %∶75 %, 这是国内 电信运营企业的共性问题。目前, 中国联通仅有山东 等个别省级分公司做了 IS09000 , 如果没有把流程先 进行梳理, 那么CRM的实施将无法发挥想象中的作 用。随着企业的发展和市场竞争形势的变化, 实施客 户关系管理已成为一个必然趋势, 它必将为中国联通 带来一场企业文化、管理机制和营销理念的变革。参考文献: [1]赵宏波1 电信企业客户关系管理