医院管理人本管理

医院管理人本管理（精选6篇）

篇1：医院管理人本管理

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浅析“人本管理”之“情感管理”

二十一世纪，是知识经济时代，在这样一个时代里，企业的工作环境和工作内容都彻底发生了变化。企业管理为适应环境的变迁也随之发生了一系列的变革：从集权到分权；从生产导向到消费导向；从机器管理到人本管理；从细密分工到流程再造。企业管理逐步走向知识化、柔性化、网络化、人性化。

早期管理理论把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力，但事实上人的需求分为生存、享受和发展等几个方面；马斯洛的需求层次理论认为，人的需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。因此要留住人才并使其努力工作，就需改变以前的管理方式，逐步实行“情感式管理”，满足员工正常发展的需求。

在新的经济条件下，以经济手段为主的传统管理方式已经解决不了员工的需求，为此，国内外许多企业实施了情感管理，在企业内部树立新的用人观；提倡关心人、爱护人、安慰人、激励人，营造和谐、温馨的组织气氛；提供安全保障、改善人际关系、满足个人前途发展需要等，成了留住优秀人才的“魔方”。

“人非草木，孰能无情”，作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的情感生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。要创造一个高绩效、高忠诚度的企业，领导者不但要具备科学的经营理念、理性思维方式，更要注重运用“情感式管理”，要让员工及顾客被你感动，心甘情愿地投入并付出努力并激情地工作当今企业的领导，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工具有无限潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体，他们不只需要你的产品与服务，也希望与这些产品及服务建立起情感关联。事实表明，情感投入的员工所组成的团队，往往能获得累累硕果；而且，当顾客感到你的员工用热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感来回应。这种员工与顾客之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动力源泉。

“金无足赤，人无完人”，任何人都有优缺点。与其徒劳地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。比如，有Andy Ma Document

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擅长把任何枯燥的主题都表达得生动有趣的“沟通者”；有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”；有永远习惯与人比较的“竞争者”；有容易赢得他人信任的“领导者”；也有能了解他人，具备“换位”思考的员工。现在越来越多的领导人意识到，懂得欣赏和运用员工的天赋，是提高员工绩效的关键。

随着企业结构的日趋扁平化，企业的高绩效主要源于员工的自发进取，因此领导者最重要的责任应该是：帮助员工发挥天赋潜能，架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。领导人应该作“情感工程师”，成为发动促使员工投入情感的动力，并密切观察其成效，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。例如：日本企业非常重视情感管理，他们制订员工健康研修计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心方面的疾病和提高健康程度，还进行个别体能运动的体力测定、心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等；帮助员工改变不良的生活习惯，典型的例子就是禁烟，由于吸烟过多而致病或早逝，企业需要支付大量费用，而且吸烟者迟到率高、劳动效率低，又容易引起火灾和其它事故；兴建医疗保健设施，为情感管理提供必要的物质条件，企业意识到投资健身设施可以促进员工的健康，减少的费用远远大于投资，现在很多公司拥有游泳池、体育馆、手球室和高尔夫球场，为了鼓励员工经常参加锻炼，企业还免费提供毛巾、无领衫和短裤等；增设健康咨询活动，提供各种健康服务，从而保证了员工的身心健康，进而使他们全身心地投入到工作中去。这样的情感投入，员工怎能不脚踏实地的工作哪！公司怎能留不住优秀的人才哪！

美国著名的管理学家托马斯·彼得斯曾大声疾呼:你怎么能一边歧视和贬低员工，一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!他建议把能激发员工工作激情当成一个领导人的“硬素质”。

“得人才者，得天下”，对于一个企业来说也是一样，企业的“企”字去了“人”字头，不就是“止”吗？所以，企业就要想方设法把优秀人才留下来，给他们创造一个温馨的充分施展才能的环境，他们就会全力以赴地工作。

“管理”，是企业存在之根本，“员工”是企业生存的灵魂，我们的领导用“情感”这根红线，紧紧的把“员工”与“管理”连接起来，全面发挥“情感式管理”的作用，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们以有限的精力投入无限的工作中去。

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篇2：医院管理人本管理

保罗·高尔文被人称为“摩托罗拉之父”

他创建的摩托罗拉公司在国际通信史上占有举足轻重的地位。

高尔文有一句名言：对每一个人都要保持不变的尊重。

【思想概述】

高尔文在管理学上最大的贡献是发现了人本管理思想。

所谓人本管理思想指的是公司一方面要树立人才竞争的战略，树立利用人才、服务人才的人才观，同时要有科学的人力资源计划，对员工的管理要充分考虑人性的特点，科学地对员工进行培训，合理充分地开发人力资源。

【背景故事】

高尔文，出生于1895年同，美国企业家。

1926年，高尔文成立了自己的公司，当初只有5名员工，不到1000美元的设备，而由高尔文公司发展成的摩５公司现在是手机和寻呼机的国际巨人，高尔文正是这一奇迹的创始人。作为企业的创始人，高尔文奉行一套行之有效的人本管理思想为大多数所效仿，形成了高尔文为管理界留下的宝贵财富。

据悉，摩托罗拉公司从创办之禄就在高尔文著名名言（对每个人都要保持不变的尊重）的指导下形成了一整套以尊重人为宗旨的价目表业制度和工作作风，进而将这一思想渗透到企业文化的各个层面。我们可以从摩托罗拉公司的成功体会到这一点。

【思想精要】

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当今的世界已进入了网络化的信息时代，地球也日益成为一个“地球村”。同时，经济日益全球化，竞争趋激烈，价格、质量的竞争正在转向高科技、伟质服务的竞争，新产品、新观念叠出，谁能领先推出新产品、新服务，谁就能赢得生存和发展。但所有的竞争归根到底是人才的竞争，特别是在念珠 知识经济时代，正如一句广告词只所说的“科技以人为本”，管理也是以人为本的。

综观现代企业的成功与失败，无一不与人的水谁与素质密切相关，如“巨人**”、郭士纳使IBM复兴，无不展示了人才对企业发展至关重要的作用。日本在“第二次世界大战”后能迅速崛起成为当今第二号经济强国，也只能归因于日本有较高素质的国民这一点。一家企业要在竞争日益激烈的今天立于不败之地，就必须加强对人才的管理，不仅要有一流的企业领导，还要有积极进取、锐意创新的广大员工。

我们知道，一家企业要提高效益，要维持生存和发展，就要有一支合格而具有竞争性的员工队伍。科技的飞速发展带来了工作的变化，并对人才提出新的要求；环境的变化扩大了企业对人才的需有求；国际、国内对人才的争夺正在变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对企业现在和未来对各种人力资源的要求进行拉学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，而又不至于造成人员过剩，以达到人员的最佳配置，以最低的成本获取最大的利润。

人力资源计划

关于人力资源管理，摩托罗拉公司有其独到之处，公司的总裁高尔文更是颇有心得，他在长期的公司管理中形成了完备的人本管理思想。

所谓人力资源计划指的是一家企业科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需人才（包括数量和质量两个方面），并使企业得到长期的利益。人力资源计划与企业的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。

总地来说，人力资源的战略计划的主要内容包括以下几个方面：

第一方面，阐述在战略菊花期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总框架。

第二方面，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖罚和工资福利等方面的重大方针和政策。

第三方面，确定人力资源投资预算。

人力资源的战略计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。制定人力资源战略计划必须配备策略计划。策略计划服从于战略计划，是为了战略计划的实现所采取的手段。策略计划的时间跨度短，内容具体、任务要求明确、易于操作。人力资源战略计划是通过一个一个的策略计划的实现而实现的。

人员的招聘

随着企业业务的发展、规模的扩大，需要补充大量的人员。在做出了科学的人力资源计划以后，就应着手人员的招聘了。

人员招聘是人本管理的重要一环，也是整个企业管理的重要环节。所招聘的人员，特别是中、上层管理人员的素质和能力如何，常常关系到企业兴衰。

从摩托罗拉公司的员工招聘决策可以看出高尔文先生的管理思想。

招聘决策是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策对任何企业来说都是意义重大，招聘决策的好坏直接影响以后的招聘过程。其意义表现在以下几个方面：

第一方面，适应企业的需要。企业要发展就一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。

第二方面，使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘决策影响其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难展开。

第三方面，统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层的观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。

第四方面，激励员工。大量的或重要的员工招聘一般由最高管理层决定，招聘工作会给现职与那工带来一种压力，一是新进的人员会带来新的竞争，二是招聘的岗位为与那工带来了新的挑战（见图4—1）。

图4—1员工应对挑战需做的准备

成熟的雇聘制度是摩托罗拉的风格。公司在员工雇佣方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、肤色、宗都、性别、婚姻状况、年龄、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。摩托罗拉在员工雇佣方面的显著特点是所有正式吊嗓工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。与很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，这一制度为员工提供了重要保障，增强了员工对企业的认同感和责任感，同时也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。

同时，摩托罗拉公司为了使员工不断地适应新形势的发展要求，要不断地提高企业经营管理的效益，以及要使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，使自己永远立于不败之地，非常重视对本企业员工的培训和人力资源的开发，高尔文认为，这是关系企业生存和发展的一项根本性的战略任务。

员工的培训

所谡企业人员培训是系紧一家企业为改变本企业人员的价值观、工作态度和工作行为使他们能在自己现在只未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的努力。

公司设置了以下培训方式：

方式1.在岗培训

所谓的在岗培训是将学习和应用直接结合起来的一种培训方式，因此没有学用转化问题。此外，在岗款识具有极高的表面效度。在岗培训项目都是与工作有关的，在受训者、组织管理者和培训专家眼里，在岗培训是实实在在的东西，不是什么花架子。当然，在岗培训也是一种培训，因此也有局限性。

有时候，在岗培训会打乱正常工作流程，因此引发生产问题。另一方面，正常的生产流程又往往限制了在岗培训活动，因为无法为受训者提供一个好的环境，或者不能为受训者提供一个有效的学习方式。在岗培训项目也不能像其他学习过程那样来强调培训单位，因为在岗培训的主要特征是依照工作进度和秩序完成工作任务，自己不能另外创造出理想的学习条件。

方式2.模拟培训项目

模拟培训项目，目前看来似乎是获得最佳培训环境的途径。它既是在正式工作岗位以外的培训项目，却又具有在岗培训的特征和长处。现在世界上几乎百公之百的飞行咒都是以模拟方式训练出来的。随着计算机技术的迅猛推进，模拟培训项目以极快的速度向其他行业和职业扩展，模拟培训项目能够提供几近真实的工作条件，同时又不失对培训过程的有效控制，从而为受训者创造了一种最佳的学习条件。模拟训练环境与真实工作环境越接近，学用转化过程就越不成问题。像飞行员培训，训练环境与机舱环境完全一样，如果飞行员自己不刻意提醒自己，那么，在模拟环境里学到的东西，可以悉数应用到日常飞行作业中。

一般说来，模拟培训环境与真实工作环境越接近，培训项目的花费也就越大，对培训硬件设施的要求也就越高。

人力资源的开发

高尔文认识到，人力资源的竞争是企业与企业之间经济竞争的的关键，同样，企业与企业之间的竞争归根结底也是人才之间的竞争。无数经验表明，一家企业要求得生存与发展，就必须始终保持一支雄厚的企业管理和科技开发等方面的专门人才。

因此，一个有眼光的管理者必须十分重视人力资源的开发。一般情况下，企业组织人才开发的方法很多，当前国内外企业组织较普遍采用的只下：

方法1：半脱产或脱产进修

半脱产或脱产进修指的是短期进修，到国外单位进修一个时期，进研究生院或出国读学位或进修。

方法2：在职培养

所谓在职培养主要是不脱离目前的工作岗位，采用半脱产或业余时间参加一些企业内外的培训，如听取专家的讲座，学术会议，专题攻坚会议以及管理人员的“经理、经济师”等培训。

方法3：坚持以自学为主

对科技等专业人员和管理人员的开发应坚持自学为主的方法，他们已具有较高的文化和专业知识，企业应多提供一些最先进的图书资料，并在自学基础上组织一些学术报告和专题学术讨论会。

方法4：攻关

所谓攻关是指本企业在科学技术上碰到难关，有意识地组织一部分只青年科技人员，由具有真才实学、科技水平高、经验丰富的单位内外的专家带头组成攻关小姐，带着任务进行学习，进行攻进行攻关，在攻关只学习推贤让能，在攻关只培养人才。这种方法已被我国广泛采用，实践证明其效果较好。

方法5：引进人才

企业在开发只，可以根据实际情况，吸引一些确实有真才实学的人才，一方面可以解决本单位的实际困难，另一方面又可指导和提高本单位人员的水平。适当地从外单位引进人才，还可以引起本单位人才争艳的竞争书面，有利于人才在竞争只成长。

方法6：咨询

咨询就是把本企业内有某些专长的专家组织起来，或聘请外单位或国外的专家定期或不定期地为本企业的科技人员等专业人员提供技术资料或解答有关技术问题。

【点评】

在“摩托罗拉之交”——高尔文先生的主导下，摩托罗拉公司建立起了科学的工作安排合完备的培训体系。

摩托罗位公司普遍实物载作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便不求有功员工发现最适合自己的工作岗位。以半导体天津厂为例，前工序、后天序和测试部门的员工经常性地进行岗位轮换，这样不便使得员工成为技术上的多面手，还使得员工能够站在别道工序的角度想问题，从而使得多质量问题被消灭于产生之前。对于管理人员，通常也采用轮换的方式进行培养。人力资源、行政、培训、采购等非生产部门的领导多数具备生产管理经历，这不但有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。

在摩托罗拉，培训既是责任也是个人发展机会，公司承诺支持员工在技术和能力方面寻

求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。每一个新员工都必须接受公司为他安排的为期两天的新员工入职教育培训，培训课程包括：摩托罗拉的发展历程、企业文化、员工教育及发展计划、公司和人力资源部的相关政策等。此外，由于业务发展变化很快，对员工具体工作的要求经常会发生改变，某些工作将因此而取消，公司将对这些员工进行重新培训，以保证员工的就业、生产能力和工作绩效。一般地，公司每年为每个员工提供5天在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。在美国，公司与菲尼克斯大学合作为与那工提供MBA教育外，还资助员工在南开大学在职攻读电子学硕士学位。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理流。由于公司在培训方面的持续投入，员工在技术、知识和能力上不断提高，使摩托罗拉在同行竞争中一直保持领先地位。

摩托罗拉的以人为本的管理思想不是停留在口头少年宫，而是落实在公司的各项管理制度和企业行为中。摩托罗拉把肯定个人尊严、实施充分的培训、创造无偏见的工作环境、关心每个人的横厂和个人前途、为每个员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感。员工还享有充分的隐私权，员工的机密记录，包括病例、心理咨询记录和公安调查清单等都与员工的一般档案分开保管，公司内部能接触到所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。员工的私人资料，只有在征得本人同意后才能对外公布。

篇3：制度管理与人本管理

制度管理是根据管理制度进行管理的一种管理方式, 是指根据企业中制定的规章和制度进行程序化的管理, 它是与现在比较流行的人本管理相对应的管理方式。任何企业想保持高效的运转, 都必须有坚实制度管理和管理制度为基础。制度管理有如下一些特征:

1. 制度管理对人的约束是刚性的, 企业中的任何人在制度面前一律平等, 必须服从制度管理。

企业员工只需按照既定的制度工作既可。

2. 制度管理通常体现为管理的规范性、有序性和程序性。

任何工作都有一定的工作程序和制度加以保证, 人员在制度许可的范围内工作。

制度是企业高效运转的前提和基础, 也是企业领导者在管理活动所要关注的基础性工作。它能够保证企业的稳定发展, 使企业不因人员等因素的变动而发生动荡。当然, 严格的制度化管理在保证企业高效运转的同时, 也因忽略了人的个性和创造性, 带来对人员积极性的压制。

二、人本管理的内涵

所谓人本管理, 不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式, 而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上, 突出人在管理中的地位, 实现以人为中心的管理。具体来说, 主要包括如下几层涵义:

1. 依靠人——全新的管理理念。

在过去相当长的时间内, 人们曾经热衷于片面追求产值和利润, 却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中, 人们越来越认识到, 决定一个企业、一个社会发展能力的, 主要并不在于机器设备, 而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体, 是一切资源中最重要的资源。人没有活力, 企业就没有活力和竞争力。

2. 开发人的潜能——最主要的管理任务。

生命有限, 智慧无穷, 人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性, 释放其潜藏的能量, 让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。

3. 尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。

每一个人都是具有独立人格的人, 都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方, 人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。一个有尊严的人, 他会对自己有严格的要求, 当他的工作被充分肯定和尊重时, 他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。因为一个企业之所以能够存在, 是由于它们被消费者所接受、所承认, 所以应当尽一切努力, 使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

4. 塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。

一支训练有素的员工队伍, 对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质, 作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代, 技术生命周期不断缩短, 知识更新速度不断加快, 每个人、每个组织都必须不断学习, 以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质, 也就是提高企业的生命力。

5. 凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。

组织本身是一个生命体, 组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子, 所以, 管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质, 还要研究整个组织的凝聚力与向心力, 形成整体的强大合力。从这一本质要求出发, 一个有竞争力的现代企业, 就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。

三、现代企业需要制度管理与人本管理相结合

现代企业管理有一项重要的特征, 就是重视人的作用, 实行以人为本的管理。在企业所有的资源中, 人力资源是最重要、最关键的资源。重视利用和开发好人力资源, 是企业生存和发展的关键。因此, 企业的管理应该遵循刚性与柔性相结合的原则。

1. 管理的刚性原则。

企业管理的目的是为了能以最小的投入获得最大的经济效益。企业有形或无形的资源无一例外都需要人去操作, 使资源要素形成最佳组合, 使企业运行处于最佳状态。因此, 制定一套系统、科学的管理制度就显得迫切和必需了。这些规章制度在企业内部具有权威性、约束性, 全体员工必须人人遵守、自觉维护、贯彻实施, 也就具有严肃性和很强的刚性。

企业制度建设是企业管理的基础性工作, 离开企业制度, 企业管理就是无源之水, 无本之木。企业运用一整套系统、科学的规章制度实施管理, 就能保证企业有序进行, 制度面前人人平等, 有利于调动员工的积极性。强调制度建设, 强化制度作用, 就是强调企业由“人治”进化为“法治”。企业管理的刚性原则, 就是要求企业的全体员工都处于企业规章制度的硬性约束之中。

2. 管理的柔性原则。

企业强调制度建设的过程, 也就是强调企业由“人治”进化为“法治”的过程。然而, 企业管理制度再详尽、科学, 也不可能无所不包, 无所不在, 把制度定得细而又细, 则从条条框框出发而失去了其灵活性及应变力。另一方面, 若完全通过制度实施硬约束, 管得又严又死, 员工的抵触情绪反而越大, 制度就越难实施, 效果会越差。人力资源不仅需要利用, 更需要的是要合理开发, 它不仅是数量方面的多少, 更重要的是质量方面的高低。企业需要的是充分挖掘人力资源的无穷潜力, 实现企业的目标。因此, 在坚持刚性原则的同时, 更需要强调由“强制”进化为“自觉”的柔性原则。人是要有一点精神的, 企业同样需要有自己的企业精神, 需要有积极向上的风气, 需要有能使员工的潜能充分发挥的环境, 而这种精神、风气和环境是需要营造的, 即需要通过企业文化建设来完成。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人、培养人。通过企业文化建设, 员工处在企业文化道德规范和行为准则的无形的约束之中, 若想违犯将受到舆论和情感压力的约束, 企业文化建设使员工产生自控意识, 达到内在的自我管理和自我约束, 更重要的是培育员工高度的工作热情和工作责任感, 激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性。企业实行制度化管理, 是由“人治”进化为“法治”, 企业进行文化建设, 是使制度执行由强制升华为自觉。企业实行刚性管理是基础, 使企业运行有序, 有章可循;企业实行柔性管理, 是刚性管理的进一步升华。刚性和柔性管理应该合二为一, 刚柔相济, 相得益彰, 不能偏颇。这样的企业管理, 才能称得上是较为完善的人本管理。

四、对人本管理理念的实践

1. 实践人本管理需要建立相应的管理机制。

有效地进行人本管理, 关键在于建立一整套完善的管理机制和环境, 使每一个员工不是处于被管的被动状态, 而是处于自动运转的主动状态, 激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的一些机制, 如:动力机制、压力机制、约束机制、保证机制、选择机制、环境影响机制等。

2. 人本管理需要构筑”以人为本”的企业文化。

文化管理作为一种科学的管理手段, 已逐渐被认同, 管理的重心已从过去的”以物为中心”转移到”以人为中心”。研究企业文化, 就是要研究如何调动所有员工的积极性, 研究如何提高企业全员的素质。实施人本管理的重要途径就是借助于”以人为本”的企业文化建设来实现对人的引导和激励。并以此使员工对企业产生心理上的归属感, 从而更加积极主动的为企业做出更大的贡献。

3. 人本管理需要保证制度管理和文化管理相结合, 做到“刚柔相济, 张弛有度”。

与单纯的制度管理有显著的不同。单纯的制度管理主要强调外在的”他律”, 而人本管理则强调通过对人的管理, 使企业内所有成员达到各得其所和各尽其能的境界, 从而实现”自律”;单纯的制度管理使员工走入”别人要我这样做”的被动误区, 而人本管理则通过对人性规律的把握来实现”我自己要求这样做”的主动观念。单纯的制度管理是一种”刚”性的管理方式, 而人本管理则是以”柔”为特性的全方位的潜移默化。单纯的制度管理更多的是针对人性中”恶”的一面来强硬的约束, 而人本管理则通过发扬和彰显人性中”善”的一面来抑制”恶”的一面, 实现人自身的改善。

刚性管理有利于建立秩序, 柔性管理有利于推动协同、和谐的发展, 企业管理才能得以完善。偏向两者中的任一方, 而不是两者互动, 就都会出问题。”过刚易折, 过柔易卷。”, 这是古人的处世哲学, 其中蕴含的道理用到管理中也同样适用。人本管理与制度管理应是相辅相承, 二者缺一不可。没有”刚性”的制度做支撑则约束会显得苍白无力, 无法深入人心。只有二者互为补充, 有机结合, 才能在得到员工认可的前提下, 更好地约束和规范员工行为。只有这样, 才能恰当把握运用文化的”柔性”与制度化管理的”刚性”二者的尺度, 做到“刚柔相济, 张驰有度”。

摘要：人本管理是现今企业比较流行的一种管理方式, 与之相对应且并存的是制度管理方式。本文在分析制度管理特征的基础上, 提出了现代企业应突出人在管理中的中心地位, 即现代企业管理应该遵循刚性与柔性相结合的原则, 既要有严格的管理制度, 又要突出以人为本的管理思想。

关键词：制度管理,人本管理

参考文献

[1]胡君辰等:人力资源开发与管理.上海:复旦大学出版社, 2005年

篇4：从制度管理走向人本管理

关键词：制度管理；人本管理

提及队伍管理，管理者们谈得较多的是如何建立各项规章制度，用制度管人。这当然是必不可少的，但是一个管理者对队伍的管理，主要是通过对广大基层中队管理者和基层员工的管理来实现的。以本单位为例，一般情况是：大队长管理中队长，中队长管理基层员工，即大队长——中队长——员工。这是一个由人——人——人构成的管理系统。在这个以人为中心的管理系统中，管理者管理行为作用的重心是人，是活生生的具有丰富感情的人。管理者管理对象的情感性，决定着管理行为的情感性。所以，单靠制度管理是远远不够的，还必须以人为本，用人文精神管理员工，以情感人。管理者要善于把建章立制的“硬”管理同人文精神的“软”管理结合起来，既“管”且“理”，重“管”更重“理”，实现由制度管理向人本管理的转变，这样才能使一定的管理行为收到预期的效果。

一、管理者要以高尚的人格来影响带动基层员工

人格是一个人性格特征的核心成分。高尚的人格，使人产生敬佩感，能吸引人，促使人模仿，给管理者带来巨大的影响力。孟子曰：“以德治人，心悦诚服也。”因此，管理者必须具有令人信服的思想品德修养。管理者首先是一名引导者，是一个标杆、一个榜样，在做好管理之前要坚持严于律己，以身作则。凡要求员工做到的，自己首先做到；凡禁止员工做的，自己首先不做，以实实在在的行动给广大员工树立榜样。坚持公正无私，不带偏见、平等地对待每一位员工。特别是在分配工作、考核评优等员工关注的敏感问题上，一视同仁，不搞厚此薄彼。事先制定并提出标准或准则，交由行政班子或员工代表讨论统一后再实施，以同样的标准来衡量每一位员工的责能勤绩等方面的情况，使整个集体有一种大家都是“自己人”的感觉。孔子曰：“其身正，不令而行。”实践证明，只有具有高尚人格的管理者，才能使员工内心信服而自愿接受影响，才能确立起稳固的权威，有效地领导和管理好一支队伍。

二、管理者要要善于营造一个民主宽松的工作环境

广大的基层员工是集体的主体，要真正确保一个企业的和谐稳定发展、维护合法权益，员工是关键因素之一。随着时代的发展，社会的进步，员工的对民主的要求越来越高越来越迫切。他们最不喜欢领导盛气凌人的训斥和简单粗暴的管理，也不喜欢领导不负责任，让员工我行我素、放任自流的管理。他们希望和欢迎领导能以民主的作风，为集体创设出一种民主和谐宽松的环境，大家心情舒畅，和睦共处，自我约束而又自我完善。作为管理者，要因势利导，尊重员工的民主权利和愿望，自觉接受员工的批评和监督。在班子内部，坚持民主集中制原则，凡重大问题，都经班子成员充分酝酿协商，集体讨论决策。决策之后，分头实施，各负其责。在队伍管理上，坚持基层管理者和员工代表会议制度，认真听取基层管理者和员工代表对队伍管理及日常工作方面的建议和意见，让普通员工参与到队伍管理的工作之中，使他们感受到自己是集体的主人。在平时的工作中，坚持倾听不同的意见，甚至是反对的意见，念人之功，容人之过，不抓辫子，不打棍子，让员工工作有安全感，进而努力工作。

三、管理者要知人善任，人尽其才，充分发挥每个员工的积极性

古人云：“士为知己者死。”这是中国人的传统的价值取向。当前，社会正处于转型时期，人们的的价值取向、道德观念发生了多元变化，知人善任就显得尤其重要。知人善任，重在“知人”，难也在“知人”。“知人”的过程是一个双向了解、双向交流的过程。管理者要知员工，员工也要知管理者。知人要知心。管理者要放下架子，对员工主动关心，坦诚交心，员工才能对管理者付出真心，对集体树立信心。管理者通过谈心、交心，达到知人、知心，从而把广大员工凝聚在管理者（管理集体）的周围 。“知人”的目的是“善任”。“尺有所短”、“寸有所长”。管理者应该根据员工的不同个性、能力水平，合理配置，优化组合，人尽其才，整体高效，最大限度地发挥每个员工的聪明才智。大队在进行中队管理人员调配时，首先征求个人意见，尽可能把基层管理者的个人意愿同工作需要统一起来，使他进入工作岗位以后能心情愉快地投入工作。

四、管理者要善于尊重、理解员工

广大员工常年奔波在野外，工作条件和生活环境异常艰苦，因此，最有效最灵验的管理方法就是管理者对他们劳动的理解和对他们人格的尊重，是管理者对员工的感情投入和思想沟通，是管理者与员工之间的同事之谊，手足之情。员工主要作为体力劳动者存在，有时候他们对尊重的需要，高于对物质的需要；对实现自我价值的要求，高于对金钱的追求。他们最大的愿望是精神上的鼓励，事业上的成功；最大的苦恼是精神上的创伤，能力上的受压抑。作为管理者，要做的就是对员工的尊重和理解。在工作中，充分尊重员工权利和人格尊严，保障员工合法权益不受侵犯，身为油田当中一个比较特殊的职业，员工们工作辛苦，待遇较低，身为管理者，尽力为员工创造一个良好的工作和生活环境，体现人文关怀。

五、管理者要激励员工、奖罚分明

在工作实践中，努力构建员工激励机制，尽量满足员工的不同层次需求，以此来调动广大员工的积极性。一是关心员工的物质生活，想方设法为员工解决实际困难，让员工亲身感受到集体的温暖。二是关心员工的精神生活，与员工建立起志同道合的同志关系，互相支持和帮助。当员工遇到烦恼、生病住院时，当员工家有婚丧喜庆时，上门关心，慰问或祝贺；三是为员工创造一个施展才华，实现自我的良好条件。培养他们成为业务骨干，优秀者可以考虑担任中队管理者，更为优秀者推荐入党，让他们发挥更大的作用。

人本管理的核心是管理者对人的尊重、信任和激励。一所学校有名望，有质量，关键之关键在人才。尊重知识，尊重人才是一个时代的追求，更是学校迈向人本管理、进入新世纪的“通行证”。

篇5：人本管理到能本管理

“能本管理”：人力资源管理思想的升华

现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。当时的管理学家认为，人是经济人（经济动物），人主要是为金钱而工作，为享受物质生活而生存，只要满足了人对金钱和物质的需求，就能调动其积极性。这种管理理论的特点是重物轻人，把人当作工具，甚至当作机器的附属物来管理，要人去适应机器。泰勒管理模式就是“物本管理”的代表，它把企业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”。显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。

第二代人力资源管理理论是以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”。人本管理理论认为：不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的作用和影响；企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。这一理论在企业管理中的应用，有利于推动人力资源的资本化。但该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力，因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。

第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。在现代西方社会，人们对物质享受的兴趣趋淡，而对自身创造能力的关注程度则日益加强。作为人的最高需要之“自我实现”（即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就），正成为西方人追求的重要目标。面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价，许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题，期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”，以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力，把人塑造成既能为企业和社会创造财富，又能在自我实现中得以升华的“能力人”。

知识经济正向我们走来，知识经济的灵魂是创新，包括人的智力和创造能力在内的人力资本，对21世纪经济与社会的发展将发挥越来越重要的作用。企业在人力资源管理上最重要的创新，就是要营造一个能充分发挥员工创造能力的环境，推进以能力为基础和前提的“能本管理”。“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本和财富，更为重要的是，通过不断提升员工的智商、情商和创新能力，实现企业管理的现代化。为此，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才的培训与再教育，营造能力至上的文化氛围。能力与投入：能本管理的两大要素 著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为“人力资源＝能力水平×投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有深刻的启示。

1、要素之一：能力水平

在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常成功。显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。

美国波士顿大学的心理学家戴维·麦克莱兰（David McClelland）通过研究发现，采用“能力水平”（Competence）指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。

2、要素之二：投入程度

在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。

任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务），欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。

企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。企业提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度等。

企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低，而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够，这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。中国企业如何实践“能本管理”？

如何推动人力资源管理从“人本管理”走向“能本管理”？笔者从中外企业管理比较研究和自身从事管理工作的经验中感悟，中国企业实践“能本管理”应特别重视以下几个问题：

1、正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然，后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本（或资源）配置过程中的地位与作用，且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现，对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说，“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。

2、培养员工的创新意识和能力

现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。他们不仅善于发现问题，而且也善于解决问题；不仅善于独立创造，而且也善于与组织内外其他人员合作；不仅善于获取和运用新的知识和技能，而且也善于对现有的知识和技能进行局部或全面创新。管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。

一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。

国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。通过这种方式的培训，丰田不仅将一线岗位的员工培训成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。对于各级管理人员，丰田采取５年一次的轮岗进行重点培养（每次轮换的幅度在５％左右），把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产力。同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。

3、建立有效的激励机制 激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工积极提高和发挥其工作能力。在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：

①目标激励。即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。

②参与激励。即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。

③关怀激励。即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。

④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。⑤ 物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金（品），也可以是期权等。在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。

4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化

良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。

要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

篇6：人本管理-教育科研管理的方略

人本管理――教育科研管理的方略

教育科研的管理应该是以人为本的管理。以人为中心的人本管理是教育科研管理的核心和发展方向，是塑造创新型教育者的成功妙法，是提高教师的生命价值的科学管理方法。

所谓人本管理，它是对管理对象在自觉遵守规章制度的基础上所进行的较高层次的管理，是指在教育科研管理的一切活动中，始终把教师放在核心位置，追求教师的全面而健康的发展，充分调动教工的.积极性和创造性，使教育科研获得效益的最大化。

一、人本管理的基础――满足高层次“需要”

需要是指有机体在生活中感到某种缺乏而力求获得满足的一种内心状态，它是人的“全部行为和全部心理活动”的基础。教师作为特定的群体，有其特殊的职业特点，物质待遇并不是他们惟一的需求，他们更希望得到人们的尊重和自我价值的实现，尤其需要一种升华的超越职业的人生境界。自尊需要的满足使人产生一种自信，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处，从而大大提高其积极性。在教育科研中它表现为一种欣赏，这欣赏既是对他人能力和成就的欣赏，也是对自我超越的欣赏。教育科研管理中，学会尊重别人，还只是迈出了人本管理的第一步。懂得相互欣赏，在欣赏中相互激励提高，则是建立人本氛围的第二步。教育科研是探索，因此教育科研的管理者，应肯定他们每个哪怕是细微的成绩，这是促使教师潜心科研、努力工作的最好方法。一句问候、一声表扬、一个赞许的目光，都会使人心存感激，从而迸发出搞科研的动力。

自我实现需要是指充分发挥自身的潜力，为理想和价值而工作或献身的需要，自我实现的需要是人类需要的最高层次。教育科研人员绝大多数是自我实现型的人，他们的目标是为达到自我实现的需要寻求工作乐趣；力求在工作上有所成就，实现自治和独立，发展自己的能力和技术，以适应环境3能自我激励和自我控制；其自我实现同组织目标的实现是一致的。全国著名的特级教师李吉林同志就是杰出的代表，她致力于小学语文教学的改革和研究，从没有丝毫动摇，她饱尝艰辛探索、奋力拼搏的酸甜苦辣，终于创造、构建了“