行业人才招聘渠道比较

行业人才招聘渠道比较（共6篇）

篇1：行业人才招聘渠道比较

面临着“金二银三”的招聘用人的高峰期，各行业的企业招人渠道多种多样，面对的对象不一样，采取的方式也往往不同。针对一些常用的招聘渠道，监理英才网简单的做了一些优劣势

比较，供企业在招聘用人之时拿来判断参考。

一、人才市场（建筑专场招聘会）

1、优势分析

● 可以与应聘者直接见面沟通，效果直观；

● 会后招聘、面试、录用工作相对集中、完整；

● 规范、标准的展位设计，可以起到宣传企业形象、扩大企业知名度、吸引各类人才的作用。

2、劣势分析

● 招聘会应聘人员多为初级人才，很难招到合适的高水平人才；

● 沟通环境差，成功率较低；

● 数量多，质量差。举办规模„参会企业实力、参会人员数量和素质均存在下降趋势，但价格还基本维持了原状，还有上调趋势。

3、现状评估

人才市场作为传统的招聘渠道一直是建筑业重要的招聘渠道，但从这几年的招聘效果评估看，效果越来越不理想，人气越来越少，能招聘到得人员占所有比例不到20%，而且人员素质普遍偏低。另外，从业内同行的招聘实践来看，建筑专场招聘会日渐凸现，已逐步演变为建筑业毕业生招聘会，场内几乎看不到高端人才的身影，录用率偏低，对一些对地域性限

制较高且对人员要求偏低的企业来说不失为一个首选招聘方式。

4、建议

将人才市场（现场招聘）作为一种辅助的招聘手段，多参加一些建筑相关行业协会举办的交流会或小型人才招聘会，猎取高端人才的几率会大很多，而且收费低，有些甚至免费。

二、报纸广告

1、优势分析

● 覆盖面大，受众面广；

● 时间上相对灵活，可以随时办理。

2、劣势分析

● 费用投入较高，面对人群较分散；

● 更多是守株待兔式的等待，无法掌握招聘效果。

3、评估建议

报纸广告，短期内能吸引一定量的人群，来面试的人员也较多，但费用成本明显较高，无法作为一种长期的有效途径。总的来说，报纸广告最主要的效果是短期内提高企业的知名

度。因此，报纸广告比较适合在招聘高峰到来前投放一定数量。

三、网络招聘

1、优势分析

● 可进行长期招聘；

● 效率高，基本在1—2天之内即可发布招聘信息，当天即可有简历反馈；

● 可直接查找合适人才，把握主动权；

● 招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本；

● 招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电话办理。

2、劣势分析

● 要达到好的招聘效果，须有专人经常刷新

● 综合性的网络，随意投递的简历多，专业指向性简历较少，高端人才少有主动投递。

3、评估建议

据中国互联网络信息中心（CNNIC）的统计数据表明，2005年网络招聘占据了招聘总额的28%，2007年则达到42.6%，而在2010是54.3%，2011年的数据暂时还未统计，根据一览英才网的去年的市场产值估算，这个数据在飞速飙升，如今越来越多的企业，尤其是人员流动量大的工程项目管理、监理企业，把网络招聘作为长期的战略性招聘阵地，进行长期的人才储备和快速的人员补充。相比较而言，行业招聘网站比综合性招聘网站更具针对性、专业性和实效性。人才储备也较为丰富，且都是土木建筑所需要的专业人才，邀请面试时的人员可

选率较高。建议采用影响力大、访问量多的行业招聘网站。

四、熟人介绍和自行张贴广告

1、优势分析

● 成本低，几乎为零。

2、劣势分析

● 具不可控性，周期太长，企业只能守株待兔，无法控制主动权，很难解决企业长远的人才需求。

● 内部员工推荐的人员有许多是亲戚或者朋友关系，有些甚至在同一部门，不利于管

理。

3、评估建议

此两种方式只宜作为企业的临时辅助手段，不建议经常使用。

五、校园招聘

1、优势分析

● 企业成本低，可以大量补充到一线现场工作人员；

● 学生学习能力、创新能力强，进入角色快，易接受企业文化。

2、劣势分析

● 对人才培养体系提出了较高的要求；

● 专业和技能均匹配的毕业生僧多粥少，供不应求，如监理企业紧缺的现场监理人员。

3、评估建议

招聘一线人员和管理储备人员适采用此渠道。采用此渠道应提前与学校建立关系，提早进入学校招聘（现在国内外著名公司都很重视校园招聘，如没有关系或按正常时间进入学校，也很难招到优秀的毕业生）

六、猎头公司

1、优势分析

● 可通过猎头机构寻访到在人才市场、网络平台等找不到的高级人才；

● 专业猎头公司推荐的人才，已针对公司需求做过筛选，符合企业的各项需求的可能

性较大；

● 时间短，收效快。

2、劣势分析

● 短期支出比较高。

3、评估建议

在需求紧急且资源难找（如注册人员、项目经理、总监）的情况下使用。对专业的行业

猎头机构，可考虑由集团HR统一进行谈判，以便拿到价格折扣，规范整体要求。

篇2：行业人才招聘渠道比较

随着行业市场细分程度及定制化需求的加深，传统人才培养模式显得笼统且机械。产学研多方位紧密合作一直是推动产业发展的有效途径，适用于任何产业，尤其是对工科、技术性、研发型专业和机构，近年来，随着国家对公共安全建设的高度重视，安防产业也逐渐成为热门。为了进一步加大专业型安防人才的培养力度，加快安防领域的科技成果转换，安防企业和高校达成校企合作促进工学结合已成为趋势。

企业和学校战略合作方式

据了解，目前校企合作一般有共建实验基地、成立安防学院以及展开科技研发战略合作等多种形式。

共建实习基地：一般由安防企业提供专业的硬件捐赠和软件培训，可以让学生较早地接触到安防行业，将安防实践与学习结合，将理论知识更好地付诸实践，属于较浅的校企合作方式。

2015年6月2日，博世东北智能实训基地在辽宁轨道交通职业学院顺利揭牌，藉此，博世东北智能实训基地成为了中国东北地区首个楼宇智能系统实训场所。据悉，博世不仅将为实训基地提供硬件捐赠和软件培训两方面的支持，更是为辽宁轨道交通职业技术学院提供了涵盖视频监控和门禁系统的安防解决方案，保障校园的安全。

成立安防学院：由安防企业在学校内成立专门的安防学院属于更紧密的培养与合作，一般安防公司与学院签订校企合作协议。双方会在学校的某些技防实战应用科目中进行合作，比如企业负责帮助学校进行安防保卫工作的培训，而学校也会引入安防专业课程和实战演练的授课老师与相关课程，对学生进行安防从业人员资格认证培训等。

早在2013年4月，英格索兰安防技术(中国)有限公司即与与上海科学技术职业学院签订校企合作协议。双方不仅将在该校技防实战应用平台的扩展部分建设上进行深度合作，同时该校已经成立的英格索兰安防技术学院分院还将在安防专业课程和实战演练的授课老师与课程引入、高校保卫处人员培训、安防从业人员资格认证培训、该校在英格索兰建立实习基地、新建安防教学楼中各主要设施的共建等领域开展全面的深度合作。

2014年2月，宇视科技与常州工程职业技术学院签订校企合作协议，常州工程职业技术学院正式成为“宇视科技安防技术学院”。宇视同时表示将“以工学结合为基础，以促进就业为导向，专注提升学生能力，为社会提供更多的安防人才。”

展开科技研发战略合作：一般来讲，这需要企业与学校进行科技研发战略合作，积极开展产、学、研合作项目，双方通过建设校企联合科学研究基地，促进学校科技成果的快速转化和应用。

2014年5月，深圳市中瀛鑫科技股份有限公司(以下简称“中瀛鑫”)与深圳大学举行了科技研发战略合作签约仪式，积极开展产、学、研合作项目，双方充分发挥各自的资源优势，通过建设校企联合科学研究基地，促进学校科技成果的快速转化和应用，结成产学研紧密型的战略发展伙伴关系。

2015年5月，深圳市景阳科技股份有限公司(以下简称“景阳科技”)与浙江安防职业技术学院签署协议。

此外，还有成立联合实验室：一方面希望学校在企业的支撑下，做好传统技术的培训，训练和培养出更多安防行业欢迎的适用人才。另一方面是把企业最新的技术成果引入实验室、引入教学、引入科研。

上海全景数字与上海科学技术职业学院2015年3月成立了联合实验室，一方面希望学校在企业的支撑下，做好传统技术的培训，训练和培养出更多安防行业欢迎的适用人才。二是把企业最新的技术成果引入实验室，引入教学，引入科研。

2015年7月，海康威视与杭州电子科技大学在海康威视总部就视频大数据研究与应用签署战略合作协议。双方将在“视频监控大数据”领域从技术预研、人才培养、科技成果培育转化等方面展开深度合作，并联合组建“视频大数据智能计算联合实验室”，共同推进视频大数据的技术创新与成果产业化应用。

目前来看，四种校企合作模式属于齐头并进的状态，但相较于之前学生更多地去企业“实习”模式，成立安防学院在最近有愈发增多的趋势，由此可见，安防企业对人才更加深入、细化培养已经成为共识。

校企合作的实现双赢局面

校企合作是实现产学研结合的必然路径，院校和企业合作不仅是企业发展和参与竞争的必然要求，也是职业教育发展的根本出路。

校企合作模式倡导的“产教合作、工学结合”实现了教育的本质回归。校企合作极大的促进了产、学、研三方面的积极融合，从而加快了科技成果的快速转换和应用。无论是哪种形式的合作战略，对企业和学校来说，都能取得双赢的效果。

校企合作为学生尽快进入工作岗位找到了一条便捷通道。“校企合作让教育更加贴近市场，让学生能够在第一时间接触到业界领先的技术和产品。校企合作改变了传统的教学模式，不仅促进就业，还培养了更多的专业性和实用型人才。”

校企合作模式作为一种衍生于传统教育之外的全新的教育模式。是实现学生就业的良好途径。校企合作可使学生获得实际的工作体验，帮助他们顺利就业。

在传统学校本位主义教学模式下，“毕业即失业”成了近十年来大学教育的最大弊端。因为人才市场上，诸多用人单位希望录用具有一定工作经验的人员，而这对一直在学校学习的学生来说是不切实际的。而校企合作、工学结合，使学生在校求学期间能有机会到企业进行一年或者更长时间的顶岗实习，按照企业实际的生产和服务要求参加工作实践，获取工作经验，学生在校期间就具备了企业等用人单位录用新员工所需的工作经验。

校企合作实际还能够及时帮助学生掌握就业信息，实现学生就业和企业用工的顺利对接。业内人士表示，目前，应届毕业生在谋求就业遇到的障碍之一是信息不对称，不能获得必要、及时的就业信息，这在一定程度上导致学生付出很大的经济、时间和机会成本，而不能找到适合自己的就业岗位。职业院校通过校企合作实行工学结合，极大地增加学生接触企业等用人单位的机会，使他们在实际生产和服务过程中，熟悉企业对人才素质的要求，了解企业聘用新员工的意向，直接或间接获得有用的就业信息。同时，通过校企合作，很多学校把握了行业发展趋势，掌握了企业用人需求，实现了“订单式”培养，大大改善了毕业生的就业状况。

从企业角度而言，校企合作不仅有利于提高学生的竞争能力以及学习积极性，也为企业培养了大量的高素质、高技能应用型人才，为企业解决了人才缺乏的后顾之忧。这种教学模式能够使企业参与到人才培养的全过程中，真正实现了优势互补和互赢互利的校企合作模式，使职业人才的培养更具开放性、科学性和针对性，真正达到了教学管理模式改革的目的。

随着行业市场细分程度加深以及企业定制化人才需求的扩大，传统的人才培养模式显得无力，校企合作为高校的人才资源和企业的技术资源双方紧密融合创造了绝佳的条件。安防企业与院校的合作实际上是为安防人才的培养打开了一扇新的窗口。

存在问题及解决办法

经过几年的探索，安防企业与院校的合作效果开始显现。但是从长远来看，还有许多问题需要解决。如学生时间安排问题、学校教学计划接轨问题、校企双方合作形式问题、政府如何管理问题等。

校企合作最大的问题主要是学校的需求和企业需求间的差异，学校希望企业提供做毕业设计或短期实习的平台，来满足教学;而企业关注学生实习的稳定性与就业的选择，希望能收获人才。同时，从众多校企合作的内容来看，合作方式还有待细化。很多安防企业和院校签订的只是框架协议，并没有详细的操作内容。很多校企合作还需要制定法律框架，明晰企业和学校的责任和义务;建立以能力序列为主的职业资格认定体系;理顺劳动用工制度、工资薪酬制度、继续教育制度和学习考核制度等相互配套的制度。

从制度层面上看，政府还需要建立合理的企业利益补偿机制。如根据国家法规确保企业等投资主体对职业教育的有效投入，给予办学的企业以税费的减免，支持企业参与职业教育与培训;建立人才需求预测、预警机制，对技能型人才资源的“家底”和需求动态进行科学统计和预测，从而使政府在宏观上把握经济发展与技能型人才发展的“适配度”;建立和完善有利于职业教育发展的服务体系，为校企双方牵线搭桥，搭建校企合作多样化的平台，促进学校与企业的合作。

政府、企业、学校三方要切实转变观念，对各自承担的角色进行明确定位，明确三者之间的利益关系。主动创新工学结合人才培养模式，注重人才培养的过程，紧密结合社会用人要求，根据社会用人单位的需要培养人才。加强与用人单位的沟通合作，充分利用好企业提供的便利条件培养学生的实践能力。这种新模式还有待各方合力解决其中症结，以求更加合理和完善。

院校合作 产学研需大力推广 走进互联网+时代，我们身处的安防行业正在发生着深刻的转型，包括在技术、人才、理念、资本、业务模式上均进行着充分的试探、竞争、融合和创新。最近几年中国安防产业的发展明显提速，整个行业呈现出了蓬勃发展的良好势头。一方面是越来越大的市场需求的不断释放，安防行业呈现出了巨大的发展空间；另一方面是科学技术的日臻成熟，随着大量的新技术在安防领域内的不断创新应用，中国安防行业已经势不可挡地迎来了一个新的时代。

融合集约化时代对安防企业的综合实力提出了更高的要求，实践证明，产学研一体化发展是安防企业巩固综合实力的一条捷径。在安防领域内的产学研合作，主要是指充分利用安防企业自身以及高校、科研单位等多种渠道和资源以及在人才培养、科研课题等方面的各自优势，把以课堂传授知识为主的教育与直接获取实际经验、实践能力为主的生产、科研实践有机结合的形式。这种模式大大地拓展了曾以工程建设为主的安防企业的外延；对安防企业综合实力的提高和竞争力的形成起到了很大的促进作用。

篇3：浅析移动互联网行业招聘渠道选择

一、移动互联网行业发展趋势

广义上说,移动互联网指的是利用移动协议和设备将手持终端接入互联网的联结方式。从技术角度看,移动互联网指的是基于IP宽带技术并能够提供数据和多媒体开放式业务的电信网络。从终端角度看,移动互联网由网络、终端和应用共同构成,即用户借助手机、平板电脑或笔记本电脑,利用移动网络,借助各类应用实现信息查询和数据传递。

目前,人们的生活已经与移动互联网行业密不可分。随着智能终端的普及,消费观念的更迭,高新技术的注入等移动互联网将会迎来更加迅猛的发展。

二、移动互联网企业人才需求特点

当前中国互联网行业呈现出一片火爆之势。据尚贤达猎头公司2013年4月针对30家上规模无线互联网企业的不完全统计,在2013年,纳入统计范围的无线互联网企业人才招聘需求整体同比上升了23%,中高级管理人才和技术人才需求同比上升了25%。据估计,未来5年,我国移动互联网行业人才需求将以年均25%以上的速度递增。2016年2月4日,从全球最大的职业社交平台领英获悉,目前研发工程师、产品经理、人力资源、市场营销、运营和数据分析这六大职位是互联网行业需求最为火热的职位。

三、招聘渠道的种类

广义上讲,渠道主要分为两类:内部渠道和外部渠道。

(一)内部渠道

内部渠道主要包含以下几种:第一,职位公告,是指组织展示所有现缺岗位,邀请企业所有符合条件的员工申请;第二,人才储备,是指根据公司发展的战略要求,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼,使得人才数量和结构能满足组织扩张的需要;第三,查阅档案资料,是指通过查询企业人力资源信息系统来搜寻候选人;第四,管理层指定,是指管理层根据考核结果制定应聘者,甚至直接任命。内部招聘的方式主要有:晋升、工作轮换、工作调换、人员返聘或重新聘用。

(二)外部渠道

外部渠道包含很多,较为常用的有如下几种。

1.网络招聘。网络招聘,即通过网络媒体,在互联网上发布招聘信息,通过在网上对应聘者进行筛选、评估、测试等,辅助必要的面试环节,最终确定拟录用人员的过程。

2.校园招聘。校园招聘,即企业与目标院校直接对接,在校园内部发布招聘信息,通过举办宣讲会或者双选会的形式招募人员,招募对象主要针对应届毕业生。

3.人才招聘会。人才招聘会,组织者通过约定固定的时间地点,将用人企业与应聘者共同聚集,应招者通过当面投递简历,现场面试的形式直接应聘。

4.内部推荐。在企业内部发布社会招聘信息,通过内部员工推荐候选人,同时制定激励政策鼓励员工参与推荐活动。

5.猎头。猎头,可以理解为第三方人力资源公司,帮助企业找到需要的人才。猎头的主要目标为市场中高端人才。

四、渠道选择建议

(一)充分利用移动互联特点,丰富网络招聘手段

移动互联网的最大特点就是企业可以通过移动终端。为此,如何通过个性化的招聘方式吸引目标人群将是企业争夺人才的首要工作。目前,微信等社交软件应用十分广泛,定制特色的企业号或者宣传文案发送给目标群体,将会大大提升企业的关注度;举办在线的宣讲会或者视频面试等活动,能给企业带来较高的人气。

(二)建立企业内推制度,鼓励内部推荐

企业内部员工推荐,是比较有效的人才获取途径,通过建立推荐制度,鼓励内部员工将自己的朋友或者相对了解的候选人推荐到公司,优点颇多:目标明确,联系方便;样本匹配度较高,有内部员工推荐担保;招聘成本低,节省大量的招聘费用;同时还可以提高当前员工对公司的认同度。

(三)注重人才贮备,注重实习生招聘

为减轻社会招聘压力,有些辅助岗位或者未来的技术岗位可以考虑实习生招聘。实习生招聘会给企业带来很多便利,首先,节约成本,社会招聘往往会节省高额的招聘及岗位人工成本;其次,了解匹配度,实习是企业和应聘者互相了解的方式,能避免很多劳动风险;再次,有助于推广企业,廉价的企业推广软广告。

五、结语

本文主要分析移动互联网行业人才需求的特点,并针对人才需求的特点提出相应对策。由于各互联网企业的实际情况不同,因此,本文提出的建议和对策在实际运用中可能会遇到其他不确定因素,仍需具体问题具体分析。

摘要：我国移动互联网近年来高速发展,移动互联网应用的市场规模在2015年达到约23 134.3亿元,同比增长72.2%。在变化如此之快的前提下,移动互联网企业如何在短时间内用最少的成本招到人岗匹配的员工?其关键就在于招聘渠道的选择。基于此,分析移动互联网企业人才需求的特点,以及招聘渠道的种类,并就如何有效选择招聘渠道提出相应对策。

关键词：移动互联网行业,招聘渠道,选择

参考文献

篇4：建材行业之渠道变革

现代营销理论的一大突破就是价值链的构建。传统营销是销售产品，现代营销实现的是销售需求，提供价值（4P 与4C 的差别）。整个价值链和利益链通过厂家和商家的合作实现重叠与分享。在价值链构建过程中体现利益分享，价值和利益的重合度决定厂、商合作的基石。这种价值链与利益链的重叠表现在厂家在生产价值中不能影响到商家利益的实现，以及商家在传导价值中不能影响到厂家利益的实现。

渠道构建理论模型

1. 目标决定行为

2. 行为的质量决定价值

3 价值的大小决定利益的多少

4. 以获得利益实现目标

厂家创造的价值传导到消费者的整个过程就是渠道。那么，在价值链中，厂家是生产价值者，商家是传导价值者。厂家生产的价值是品牌、产品和服务。

1. 厂家职能

厂家是价值的生产者，价值包含了品牌、产品和服务。厂家的职能就是最大限度的生产价值，就是构建品牌、传播品牌、生产产品、提供优质服务。具体表现在研发产品、保障产品品质、广告、终端形象建设、促销活动和售前、售中、售后服务等。

2. 商家职能

商家是价值的传导者，商家的职能就是在传导价值的过程中使价值损耗最小。具体表现在：维护品牌形象、保障货源充足等。

（ 一）渠道目标

1. 厂家目标

厂家通过生产最大化价值实现最大化的利益，这是永远不变的目标。这也意味着生产的价值越大，获得的利益也越大。而厂家生产的价值包含品牌、产品、服务，那么在产品价值一定的情况下，要生产更多的价值就只能来源于品牌和服务。当然这是建立在完全竞争市场的前提下，不适合垄断产业。而品牌和服务的价值都需要较长时间的沉淀，所以厂家的目标是通过生产价值实现短期和长期的利益。根据厂家的差异，短期利益与长期利益的比例会有所差异，但我们发现更注重长期利益的厂家比注重短期利益的厂家更有未来，总体利益也会更大。这或许就是西方品牌比中国品牌更有生命力的地方。

2. 商家目标

商家是通过最小损耗传导价值实现最大化利益（传导路径越长损耗就越大）。商家并不生产价值，当然那些已有商家品牌的商家除外，比如：沃尔玛、苏宁等商家。商家的目标就是通过最大化地降低传导价值的损耗来实现利益的最大化，这种利益一般是短期的。

我们通常关心商家的时候，一般是问“生意”怎么样？生意是什么？生意就是赚了多少钱，赚钱多叫生意好，赚钱少叫生意差。这种赚钱的思路就是短期利益。

而当我们关心厂家的时候，一般问“发展”怎么样？发展是长期利益和短期利益的集合表现。没有短期利益解决不了企业生存和开发新产品的源泉，而长期利益是企业持续发展的根本。

以上分析得出厂家的利益与商家的利益有重叠但不能完全一致。重叠部分就是所谓的共赢，不重叠的部分必然会有矛盾和冲突。前面提到的代理制和厂商联营制因都赋予了商家的部分厂家职能，都不能解决这个矛盾。代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。厂商联营制，厂

家通过投入股份捆绑商家，使其与自己目标一致，为商家提供获得长期利益的表面保障。分公司制是扩大了厂家职能，将生产价值和传导价值两项职能完全由厂家承担。

在代理体制下，为了解决这种矛盾，厂家在选择商家时的一个重要条件就是要求商家必须认同厂家的价值理念，即获取长期利益的理念。并告诉商家：只要你认同和在执行中坚持这种获得长期利益的理念，那么厂商就能长期合作，并共同获取长期利益。这个愿望是美好的，许多诚信的厂家也是这样做的，这就建立了新型的长期利益共同体。但是我们已经讲过：行为由目标决定，商家的目标已决定了他们的行为不可能去担任厂家的职能，他们追求的是短期利益。很多厂家很苦恼商家为什么不理解厂家的战略意图，如：某个工程知名度很高，抢占了这个工程就能提高品牌知名度，从而获取长期利益，但商家就是不愿降低价格牺牲短期利益，从而导致工程项目无法中标。厂家可以放弃全部短期利益而获取长期利益，但商家不能。如果要使商家放弃部分短期利益，厂家就必须在其它方面给予补偿。

在厂商联营制下，同样因为厂商的理念和操作水平毕竟有差异，强行捆绑并不能根本解决目标差异带来的实际操作上的差异。厂商最后走向离异的道路是这种体制的必然。家电行业的格力是大家认同的一个成功企业，而格力同样是采用的厂商联营制，似乎成为这种体制获得成功的正面案例。格力采用这种体制是迫不得已，当时空调行业老大——春兰、海尔将有实力的商家全部收归到帐下，空调产品具有特殊性，实行的是淡季打款，对商家的资金实力要求太高，格力作为上市公司，流动资金还比较充足，采用与商家成立合资公司降低了对商家资金的要求程度。在合资公司内商家职能与厂家职能也是完全分开的，也就是商家履行一部分商家职能，厂家除承担全部厂家职能外，还承担部分商家职能。双方目标基本没有被模糊和扭曲，厂家并没要求商家利益完全与厂家捆绑。格力的渠道模式并代理制和厂商一体化制，商家的职能被放大，参与了很大一部分生产价值的职能，而生产价值就应该享受长期的利益，但商家并不能保证能获得长期利益，也与商家的目标不一致，所以厂商矛盾和冲突是不可避免的。不能等同于建材行业的厂商一体制。

那么什么样的渠道模式才能真正实现厂商各自目标和利益达成，而又能在双方目标不一致导致的离异不会影响到厂家利益呢？只能是厂商职能完全分离，各自实现各自的利益。在操作上怎么才能实现呢？

（二）厂商职能分离模式（价值模式）

1. 职能分离

厂商职能分离模式就厂商明确分工，将价值链和利益链两个环节完全分割，而价值链与利益链有完全吻合，厂、商各自获取自己的利益，实现各自的目标。厂家生产（创造）价值，对品牌、产品创新与品质和提供优质服务负责，获得由产品带来的短期利益和由品牌、服务带来的长期利益。商家传导价值，对品牌、产品和服务等价值的维护负责，实现价值传导过程中衰减到最小，获得短期利益。具体表现在不能损害厂家品牌和服务理念，配置合理库存，确保为消费者提供产品（商品）的及时性等。

2. 职能分离的理论依据

1） 获得更多的利益是因为承担了更多的责任——责任与利益成正比。

2）厂家比商家在资源投放、管理上更专业——专业的人做专业的事。

3）高效的行动来自于准确的目标——行动与目标一致。

4）一个团队首先是目标一致，厂、商具有不同的目标，是两个不同的团队。

3. 成本模型

注：厂家出厂前的费用（原材料成本、生产成本、生产管理成本等）不计入，总成本指营销总成本。代理模式下的商家成本

4. 资源配置

原则来讲资源配置的关键在于把有限资源优先配置给最善于使用资源的一方。就如一个家庭，经济大权应配置给善于理财的夫妻任何一方，这样才能保证资源能得到充分利用，实现利益最大化。厂商关系也相似于夫妻关系，分别有各自的利益，但也有共同的利益。如果把厂商利益链比作蛋糕，只有蛋糕做得更大，厂、商才都能分到更大块的蛋糕。毫无疑问，要把蛋糕做大，只有把做蛋糕的资源给到最善于做蛋糕的人。

1）商家资源优势

人脉资源：商家一般都是长期生活在那个固定的区域，与当地政府、装修公司、房地产商有千丝万缕的关系，这种资源优势是天然的，也是厂家无法取代的。

2）厂家资源优势

A. 理念优势

B. 人才优势

C. 管理优势

5. 利益分配

篇5：家具行业渠道模式

一、展会渠道

对于严重依赖展会生存、成长的家具行业来说，国内外大大小小的各种展会无疑是家具

产品流向经销商、消费者的一条“黄金渠道”。如何利用这一平台做好展会营销，已经成为众多家具企业不可忽略的问题，同时也是企业发展壮大的关键因素之一。

我国的专业家具展览会大大小小约有二十多个，有学者大概把它们分为两类：一类是依据家具产业基地或中心城市，或以上二者兼而有之而举办的专业家具展览会；另一类是依赖某一行政区域的中心城市，大多以省为单位，并兼顾辐射周边地区而举办的专业家具展览会，成为展示区域家具业的窗口。从这种划分角度来看，广州、东莞、深圳、顺德每年3月和8月（08年因奥运关系调整为9月）举办的家具博览会以及上海9月举办的“中国国际家具展览会”显然属于前者，而成都、河北香河等地举办的展览会则属于后者。

当然，国内这些展会就其专业化程度而言，与国外如美国高点、意大利米兰、德国科隆等展会比，还是差得比较远。

二、代理、经销模式

展会是家具产品进入消费者的一个环节，借助展会的桥梁，家具制造企业接下来一般会

面临着下一个渠道环节——代理商或经销商。

理清代理商和经销商区别的关键，是看商业主体是否需要从厂家购买产品，取得产品所

有权。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，而是厂家给予一定额度的一种经营行为，货物的所有权仍属于厂家。产品非自用，而是代企业将产品转手于市场。所谓“代理商”，一般是指赚取企业代理佣金的商业单位，其关系链是“厂家——（代理商）——消费者”。经销是用资金直接从企业进货，并将货物转手于市场的市场行为，产品同样也非自用。所谓“经销商”，一般是指那些从企业以钱换货，并取得产品所有权的商业单位，其关系链是“厂家——经销商 经销商——消费者”。

代理、经销模式的共同点就是把渠道交给别人，因此，我们通常把这两种模式统称为“代理模式”。代理模式恐怕是所有产业领域最老、最经典、也是最普遍的渠道模式了。

代理商模式按数量分可分为三类：

一、独家代理，二是少头博弈代理（2-3家），三是多头博弈代理（3家以上）。

按制造商对代理商的渗透程度可分为两类：一是渗透代理，即部分股份被公司持有的销售代理商；二是独立代理，即公司在资金等项目上保持独立的销售代理商。

按代理商的层数可分为：

一、单级代理商体制，是指公司直接面对所有代理商，包括权限不同的大代理商和小代理商；

二、多级代理商体制，指公司不直接面对所有代理商，由大代理商开发和管理小代理商。

具体代理模式如何选择，取决于产品的不同类型、消费群体购物特性、不同的市场规模、公司性质等综合因素。

三、第三方卖场模式

由于家具产品的特性（重展示、耗空间），一般性的代理商、经销商凭借自身的渠道、终端网络，很难完全渗透、覆盖到自己所在区域的各个理想角落。这时候，起到接力作用的各种类型的第三方卖场出现了。这些卖场或跟代理商、经销商间接合作，或跟制造商直接合作，以使家具品牌最终完成对市场终端的理想渗透。就目前全国卖场特点来看，一般存在以下四大类型卖场：

集群式卖场。指的是各种类型的家具卖场在一个区域非常集中，乃至形成了区域品牌效应，如广东乐从、河北香河、江苏蠡口和成都武侯等地，都是以家具卖场、销售著称。“广东乐从总面积300万平方米，年销售300亿元，70%出口；江苏蠡口总面积120万平方米，年销售80亿元；河北香河总面积120万平方米，年销售60亿元；成都武侯总面积100万平方米，年销售60亿元。” 新视角企业管理研究中心理事长张屹特别对这四大集群寺卖场规模作了调查总结。

连锁式卖场。为了追求规模化优势，许多以前固守一域的单一卖场，开始慢慢突破地理区域的局限，以统一品牌连锁方式，在全国各地“跑马圈地”，最后发展成渠道连锁巨头，如红星美凯龙、居然之家、月星等。当然，国内许多连锁卖场大多还只是“房东”的角色，主要是靠地租、地产升值来赚钱，为渠道商的服务能力还有待提升。

综合性卖场。从售卖内容上讲，许多连锁式卖场也是综合性卖场，如红星美凯龙、居然之家、月星等，卖的不仅是家具，也卖与家具有关的其它家居用品；还有做建材的卖场，里面一般也卖家具，比如百安居、大明宫等，是许多买家“一站式”装修买家具的主要卖场。还有比这种家居卖场更“综合”的，比如在好又多、家乐福等连锁卖场以及一些百货商场里，我们也能看见家具的身影，但这种场合的家具很多都是“散兵游勇”品牌，消费者消费时得“多长几个心眼”。

特色性卖场。有些特在“小而全上”，“比如上海的菱方圆，走的是既„小‟又„广‟，既„精‟又„深‟的路线。因为„小‟，所以菱方圆能够更靠近社区，更靠近顾客；因为„广‟，菱方圆能够占据更佳的位置，那些求大求全的卖场是做不到的。”张屹对这种模式评价道。有的特在品牌的选择标准上，比如金马凯旋在武汉代理着40多个中高档家具品牌，这些品牌都是某个领域较好的，如板式的皇朝、金属的康耐登、儿童家具的我爱我家等等。而有的则特在风格、品味的分类上，比如顺德皇朝在乐从有好几家店，比如就有“摩登店”、“实惠店”、“皇家店”、“贵族店”、“家居配套设计中心”等，各有各的精彩，各有各的活法。

四、产销分离模式

许多业内人士认为，作为一个企业而言，不管他采取的是自营也好、经销也好，都应该考虑“产销分离”来做。产销分开”的典范就是“芝华仕（CHEERS），芝华仕是由香港敏华控股的旗下的一个子公司，但公司在运作时，芝华仕的生产和销售是完全独立的，也正因为如此，芝华仕在国际、香港和国内市场实现了战略性的腾飞。再比如东北的双叶家具，在各车间都采取这种模式来进行管理，它的主要目的是以此来提高工人的责任心和积极性，从而督促各部门节约成本，创造出更高的价值。

“不管厂家采取经销的模式也好、自营的模式也好，统一采购销售的模式更不用说，以后厂家„产销分离‟将是一种发展趋势。”这一点，正在成为越来越多业内决策人士的共识。

五、自建终端

日益强大的家具渠道商俨然成为家具生产商和消费者之间一道不可逾越的“鸿沟”。这 促使不少家具生产商萌发进入商业领域的“冲动”，放眼全国，越来越多的家具生产商开始设自营店直接面对消费者。这种自营渠道又可以分为两种：

一种是个体品牌渠道，包括直营与加盟两种方式，如富之岛目前有1600多家零售专卖店，联邦目前在全国300多个城市的连锁专卖店已达1000多家，皇朝专卖连锁目前已达2000多家，全友1600多家，掌上明珠和双虎专卖店也超过了1000家，等等；

一种是区域品牌渠道，如深圳家具企业，以“深圳家具”区域品牌优势相号召，联合了本地百余家家具企业、饰品企业集体进驻南阳“明思克”家居广场。作为管理方的深圳市家具行业协会充分利用自身几十年积累的资源优势和管理优势，邀请行业内最顶级的家具销售培训师组成明斯克卖场的培训团队，在开业之前对明思克的店员进行了系统持续的培训，并采取各种激励措施鼓励店员尽可能多的掌握专业销售和服务技能。让明思克的员工掌握最先进最专业的销售和服务技能，持续的对明思克的店员进行培训，进而构筑了明思克的核心竞争力，也为深圳家具企业低成本渠道扩张探索出了一条新路子。

六、网络营销

目前，欧美等发达国家电子商务成交额占总贸易成交额的平均百分比为56%，也就是说，在发达国家，人们有一半以上的购物行为，是在网上进行的。在中国，用网络营销盘活传统行业最成功的莫过于服装行业的PPG。虽然目前的PPG模式受到很多诟病，但其电子商务模式无疑是其成功的关系要素。PPG模式告诉我们，网络营销对于传统行业存在无限想像空间。

目前家具行业也有企业在积极尝试这种模式，如喜梦宝、耀邦、蓝景丽家等，而早在两年前，北京就有一家名叫家居易站的家居网站成功地获得了海外风险投资，该网站声称要成为“网上百安居”。网络销售的优点很明显，它突破了销售地域上的限制；提供的产品信息不受数量的限制还可以把最新近，最翔实的资料展示给顾客，让他全面了解你的产品；直销方式的实现，给予消费者以巨大的价格优惠；当然，其缺点也是明显的，集中在网络信誉问题和产品展示效果与现实中存在差距。

不过，也还是存在解决的办法：网络信誉问题可以第三方担保，产品展示效果问题则可通过网络技术解决。

七、仓储式销售

目前北京的居库在这方面做得比较成功。很多大牌家具企业比如富之岛等，在北京的居然之家退出后，就选择入驻居库。“那里的价格能够做到比一般性卖场价格低30%左右。”一位业内人士分析。主要节省下来的成本是：一，卖场布置成本，只要一个仓库储存就行了，省去了很多展示的场地；二，仓库一般可以建在比较郊外的地方，地价较市内便宜；三，由于只是起到仓库作用，省去了卖场促销人员成本。

八、家装公司

篇6：IT行业的渠道管理

当前业内存在着一种“厂商怕代理”的有趣现象。这个现象至少可以说明两点：一是厂商越来越重视渠道建设，渠道作为一种极为重要的无形资产，正日益左右着中国IT业应用推广的步伐；另一点是厂商渠道管理上普遍存在问题。

中国IT业渠道层次化和网络化是80年代由四通最早开创的。四通公司首次尝试代理体系的意义不仅在于打破了IT业厂商直销，受地域局限的一元结构，更重要的是“渠道资本”从此有了催生的土壤。

1998年，联想、实达等企业纷纷掀起渠道重整的浪潮，这恰恰印证了中国IT业渠道建设以1998年为分水岭，已经进入全面的升级时期。IT业渠道重整的核心在管理：一方面是厂商对代理的管理，另一方面是代理商自身的管理。

从某种程度上说，中国IT业渠道体系升级的关键在于能否正视当今IT渠道管理的五大难题，并进而寻求切实有效的解决办法。

职能转换障碍

首先是厂商职能转换难。多年来，IT厂商一直自觉或不自觉地将自己定位为产品研发和方案供应商。这就必然涉及到“技术——产品——市场——服务”这样一个职能链的协调问题。如果将“市场和服务”完全或大部分交给渠道，那么渠道是否能担当这一重任呢？回答是否定的！

因为中国的IT市场形成至今也才不过20多年的历史，无论从渠道理论和渠道体系，还是从渠道规模和专业化的角度来看都还缺乏整体性。至今为止，国内IT业也还没有产生上规模的、真正专业化的渠道企业。相反，不少IT企业都是从做渠道代理形成一定规模后才转向自有品牌研发与推广，诸如联想、和光就是典型的例子。而中国IT业渠道理论的研究也还是十分零散和有限的，离系统化还很遥远。

在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地。就连连邦这样的公司也不得不在业务和融资上寻求多元化。不能专业化的结果是一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面更影响了其他分销和服务方面的集中投入。

由于中国IT业商品化服务市场还没有发展起来，渠道企业从生存角度考虑显然有理由去寻求“市场和服务”以外的赢利空间。

因此可以大胆地预测，至少在今后5年之内，中国还不可能产生上规模的专业化IT渠道企业。这样，IT厂商也就必然要在产品研发和方案供应之外还须承担主要的市场和服务职能。

但是这显然又与经济学原理和西方企业关于“只有社会分工和专业化协作才能产生规模经济”的论断相冲突。在这种二元冲突中寻求突破，正是1998年IT企业渠道重整的内在动力。

心态转换障碍

中国IT渠道企业经过20年的市场考验，并没有建立自己全新的现代营销理念和体系。相反，最初级的市场竞争手段“价格战”和最皮毛的营销策划“点子炒作”有愈演愈烈之势。

在厂商们纷纷炒作概念、炒作热点，在渠道企业纷纷打价格战之后，我们有理由要问：中国的IT业还有没有一两样现代的营销手段？

1997年，中小企业解决方案之风在国外市场掀起之后，中国IT企业还没有真正弄清其内在根源就匆忙跟进，深怕跟慢了分不到一杯羹。1998年，国外IT企业又炒起“电子商务”来，于是中国IT企业一整年都躁动不安。1999年微软一个“维纳斯计划”就使中国不少IT强人趋之若鹜。

可以毫不夸张地说，中国IT业(包括厂商和渠道企业)的心态上存在着明显的浮躁，而缺乏应有的理性。

事实上，中国企业家太习惯于直觉和感性认识了，而这种典型的东方文化特征恰恰暴露了我们在数字调研和系统定量分析方面的严重缺乏。

众所周知，规模化的产品必须靠规模化的渠道网络去行销。而规模化行销有一个至关重要的前提，这个前提就是对整个流通领域进行目标明确的定量调研，在掌握全面的数据基础上做定位分析。

在呼吁我们的IT企业把眼光转向市场调查和分析预测的同时，我更希望中国能在5～10年内产生严谨的和真正专业化的IT市场调研机构。这是中国规模化的专业IT渠道企业诞生的同位条件。

人才转换障碍

-数字显示，中国的IT企业中从业人员80％以上都是技术人才。管理人才的缺乏，特别是有市场眼光和技术基础的管理人才的缺乏，已经成为一个难以逾越的瓶颈。

这一点，联想集团总裁柳传志感受尤为深刻，他认为，如果10年之后，中国IT企业，特别是软件企业败给国外厂商，那么可以肯定的是我们不仅仅输在技术上，更可能的是我们输在管理上。

IT渠道企业的管理是一项系统工程。在实行标准化的价格、扣率、配货、结算等等政策之外，对于整个分销体系的深层次研究和对于整个经销层面的重点剖析以及流程化的信息情报处理等环节的严重脱节是我们许多IT企业家所不曾关注的！

在西方IT业盛行全面营销、整合营销和关系营销的同时，我们的IT企业营销员还在履行着最原始的“跑腿＋嘴皮”的单一推销职能。

事实上，IT企业营销员的第一职能不是销售，而是市场调研、情报收集和销售服务。可见IT企业营销人员素质的提高尤其是市场调研能力的提高已经成为IT渠道管理的迫切要求！

而营销人员素质的提高又有赖于IT市场管理人员的自身素质与能力的提高。管理人才的奇缺又与中国IT渠道企业整体发展还处于初级阶段有关。因为渠道企业实力都还不强，现阶段大多数企业都还以业务为主。管理很难被提上层面。

可是，有一点，不少渠道企业包括厂商都忽视了，那就是管理问题决不是与业务截然分开的，管理是融入于业务之中的，是来于业务又高于业务的。从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，这是每一个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。

关系转换障碍

与“厂商怕代理”现象相关的另一个问题是厂商与渠道企业之间应是什么样的关系，是控制与被控制型，是合作伙伴型，还是一体化型？

如果厂商与渠道在职能分工完全明确后再来看这个问题显然答案很明了，那就是分工协作型。可是在现阶段渠道企业还不成熟的情况下，这个问题就显得十分模糊而且尖锐。

市场营销学原理认为，各市场主体之间的关系取决于其实力高低和相对优势的大小。当IT厂商在竞争地位方面具有优势，在提供产品、方案和服务能力方面又足够强大时，这个优势会相对明显。而当渠道企业自身业务能力和服务能力足够强大而厂商在提供产品和服务方面有缺陷或严重不足时，那么优势就会向渠道企业倾斜。当渠道企业与厂商实力不对等的情况下，如果再提合作伙伴型就必然有些牵强了。

正是由于这种双方实力不对等，双方对对方需求的满足能力的不同导致了厂商与代理之间关系的微妙。

“厂商怕代理”一方面说明厂商观念已大大进步，厂商日益重视代理，甚至将代理看成自己内部顾客；同时厂商也对自己对于渠道管理能力的不足有自觉或不自觉的认识。

另一方面，这也说明渠道企业自身十分缺乏明确的职能定位和一体化发展理念。中国IT渠道企业自身使命感的欠缺和对全球IT业直销和网上销售给自身所带来的危机缺乏更深的敏感性，这正是制约其发展的危险因素。

在这一点上，也有厂商已经注意到这一问题的严重性，并正在做一些有益的探索。比如1998年联想就推出了“大联想“的举措，试图将代理商纳入自己的分配体系和交化体系，以最终向一体化关系过渡。然而，这种过渡绝非一蹴而就，它还需要一个不短的过程。尤其是在厂商自身产权体制上未做实质性的重组情况下，更显出这一过渡的艰难。

在没有过渡到一体化关系以前，必然存在着这样一种冲突，那就是，从厂商的角度来看，往往着眼于全国性营销网络的建设和总体协调，谋求一种利益的平衡和秩序的规范；而从渠

道企业角度来看，往往着眼于自身业务的发展和赢利情况，谋求更多的价格性优惠和直接的业务支持。单个利益与整体利益之间的冲突成为IT渠道管理的一大障碍。

增长转换障碍

中国经济界90年代初曾提出著名的“两个转变理论”：一个是从数量型增长向质量型增长转变，另一个是从粗放型经营向集约型经营转变。

好多年过去了，回头再来看这两个转变，对于今天处于国民经济战略前沿的IT产业仍有根本性的借鉴意义。

曾经两年之内生产规模突破百万台，一举挤进国内PC业前三强之列的某IT厂商如今已尝尽粗放型、数量型增长的酸甜苦辣。即便长虹的渠道企业也在1998年上演一出拒售**。可以想见，诸如此类厂商的增长模式必然会对其渠道企业产生重大的影响与冲突。

人们注意到，这几年来不少IT企业都提出了“进世界五百强”的口号。这一现象本来是值得我们为民族IT厂商有这样一种拼劲叫好的，可是面对现状，人们又不能不表示忧虑。

事实上，现在国内的IT企业现阶段最缺乏的绝不是规模，也绝不是勇气和拼劲，恰恰是理性、严谨和务实！在我们的IT企业还没有将自己的人、财、物、信息等所有资源都寻求到最优化配置的模式之前，在我们的IT企业还没有将我们的管理平台和渠道网络都纳入定量细分和系统数据做支撑的良性轨道上之前，过早地去谈我们的目标，是不是有些舍本逐末？

增长方式的转换是一种阵痛的过程，必然会有企业为之付出代价。对于IT渠道管理来说，当务之急是IT厂商要坚持自己稳健经营的原则，优先考虑自身管理行为的重组，在优化自身资源配置的基础上把重点放到渠道职能的充分挖掘上去。重视渠道关系的和谐互利，重视渠道的分类管理，重视对渠道企业的业务生涯规划，重视利用自己的渠道网络去跟踪客户的需求，重视渠道与厂商之间信息沟通的灵敏和完整，重视对渠道企业定量化、长期化、系统化的制度考核，重视对渠道企业的新陈代谢……

当今的中国IT企业，要解决增长方式的转换难题，绝不是靠单一的外部融资可以解决的问题，也绝不是靠单一的内部重组可以解决的问题，更不是靠单一的所谓强强联合、软硬结合可以解决的问题。

从深层次来看，要解决这一难题必须从以下三个方面的整合上做文章。

一是企业发展资金必须达到最优投资水平；二是企业发展战略必须达到最佳经营战略；三是企业资源与能力必须达到业内一流企业的能力。

对于第一个方面，风险投资、股票上市、产权交易等均是可供选择的融资途径。对于第二个方面，管理咨询、资源规划、经营审核、市场营销审计等均是今后中国企业不能不关注的辅助决策体系。对第三个方面，也是本文想重点强调的一个方面。如果把最优投资水平看成企业前提性竞争能力，把最佳经营战略看成企业核心竞争能力的话，那么一流资源与能力

就是企业基础竞争能力。

在我们把风险投资看成1998年融资热点的时候，在我们把管理重组看成1998年管理热点的时候，有谁知道，我们严重忽略了什么？那就是我们忽略了非常重要的一点：持续增强自身对于供应商或分销商的吸引力。我们的厂商忽略了这一点，我们的渠道企业同样也忽视了这一点。

只有我们的厂商和渠道企业都把增强自身吸引资金和人才的能力放到企业一个重要的层面上去，才能形成相对于竞争对手的战略优势。吸引力越强，优势越明显。