考核激励

考核激励（通用11篇）

篇1：考核激励

销售激励考核管理办法

一、目的：调动整个公司的积极性，有效激励销售人员，提升工作绩效为公司的产品销售市场扩大创造更大的财富。

二、适用范围：此“办法”适用于销售部门及对公司的销售人员绩效考核使用。

三、内容：

（一）业绩定位： 1.业绩定义： 是指销售人员从事公司铝合金产品销售的过程中，实现和完成销售工作，销货收入实际到账的金额，扣除返利、业务费、运费及其他费用成本的净额后的创利。2.业绩核定公式： 业绩考核 = 销售额-销售返利-业务费。（销售人员原定的工资费用不在扣除的范围内）。

（二）销售人员的工资与销售任务目标及岗位分工 ,公司实行销售人员的工资与销售任务指标挂钩，销售部门各级岗位（职务）与工资和销售任务完成、指标完成的目标管理挂钩。销售人员的基本工资为： A、销售员：1000 元，月平均任务指标为5万元，全年60万元。B、销售副经理：1500 元，月平均任务指标为 10 万元，全年 120 万元。C、销售经理：2000 元，月平均任务指标为15万元，全年180万元。销售岗位、形式、方法的分工为：

1、外勤直销

2、网络电子商务

3、外贸出口，销售人员可以自己的专业和特长自选岗位与公司签约。业绩完成情况与工资调整对应标准（按计算），个人销售业绩在同级别岗位第一名并超额完成目标 超 30%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 150/月。超 60%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 300 元/月超 100%以上的销售人员工资在上述变动基础上再增加 500 元/月 并相应提升岗位职务，升职加薪。

（三）产品销售的分类和销售提成 公司将销售产品分为几类不同产品并根据公司产品的成本价以为有效期发布《产品价格目录》。（1）销售产品的分类：A、公司自产产品 B、外协采购产品（2）分类产品的提成以岗位销售及实现销售价的比例为： 外勤直销人员：A类产品提成为

%；B类产品提成为

%；网络电子商务销售：A 类产品提成为

%；B类产品提成为

%；外贸销售？？（3）提成发放标准：

1、完成任务的 60%（不含）以下无提成； 完成任务的 60--80%（含）的提成按标准 70%； 完成任务量 80%--90%（含）的提成按标准 85%发放； 完成任务 90%以上的提成按 100%发放； 完成全年任务超过 30%的提成在标准点数上+0.5%； 完成全年任务超过 50%的提成在标准点数上+1%。

2、完成目标任务销量考核：销售人员的任务指标（视销售货款回收金额* 销售人员提成比例=销售人员提成金额如完成销量 60 万元的 100%指标，销售货款回 收入账，公司给予奖 励提成如：以5%计算，直销人员可提成 3 万元人民币。

（四）提成结算时间： 每按照销售任务进行考核计算，并于次年一个月内发放上一80%的提成奖金。其余20%保留到8月底发放。

（五）、提成规定

1、公司采用的是底薪+提成的销售人员待遇标准，销售人员针对开展业务所涉及到的差旅费、招待费用采取申请报批制度，销售人员每次按出差报告可以向 公司进行费用借取。凭全额发票报销并记入业务成本，票据应是合法的、真实的 发据，以餐饮、住宿和交通（机票、火车票）和出差日报为主。、凡需要公司高层领导配合

签订的订单，需第一时间上报公司给予配合。（注：如销售人员将产品价格高于公司定价形成销售的，可另行奖励）

2、凡销售人员邀请高层领导前去配合维系客户和订单的情况，公司高层赠甲 方的礼品出现的费用由销售人员承担 20%（但销售人员必须保证在签订协议 时将该费用折算到价格上）。

3、提成根据实际回款情况：单个订单 100%回款可领取提成；未回收全部货 款的订单提成依据回款的时间计入到次月提成内。如产生应收款坏账（周期按 12 个月计算），则在当由个人承担总额的 20%，从个人工资和提成中扣除。如在 24 个月内货款回笼，则退还公司扣除个人的部 分，超过 24 个月则不返还。

（六）执行日期：2011 年 9 月 1 日起 未发行新的提成制度之前，依此办法为准执行.未明确之项以个案申请总经理 审批为准。

篇2：考核激励

建设学习型党组织——考核激励机制

1、加强思想政治建设。坚持用邓小平理论和“三个代表”重要思想及党的最新理论成果武装党员头脑，切实解决党员队伍在思想、组织、作风上存在的突出问题，严格党员教育管理，努力使党员成为坚持理想信念、坚持勤奋学习、坚持根本宗旨、坚持勤奋工作、坚持遵守党的纪律、坚持“两个务必”的先锋战士，永远保持党员的先进性。

2、发挥党支部的战斗堡垒作用，参与学校重要问题的讨论、决策。加强党员队伍的教育、管理、监督和服务，发扬党内民主，主动服务师生，切实发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。

3、不断探索党建理论学习的保证机制，坚持“围绕中心抓党建理论学习，抓好党建服务教育教学中心”，按照建设学习型党组织的要求，强化对党员的学习培训，建立健全党员长期受教育的学习机制和学习氛围。每年党员完成党建理论学习的时间达到20学时，学习心得体会文章达4篇，可评为学校党员党建理论学习积极分子、先进个人，奖励100--200元。

4、建立健全学校全员学习机制。发挥工会、教科研室、共青团等组织的作用，学校全体教职工全员参加政治理论，教学理论、德育沙龙等学习活动，形成学校学习力，每年教工完成教育教学管理理论学习的时间达到20学时，学习心得体会文章达4篇，可评为学校学习积极分子、先进个人，奖励100--200元。

5、在党员教师中开展了“五个一”活动，即精读一本理论书，上好一节研计课、学会一项信息技术、撰写一篇教学论文、开好一次教学讲座，通过活动，不断提高自身素质，并参与学校党建理论学习党员先进个人评选。

篇3：考核少偏差, 激励多作用

1 产生偏差的原因很多, 既有考核者和被考核者心理上、情感上的原因, 也有考核标准、考核方法、考核程序等实际操作上的原因。大致有以下几种

1.1 心理因素

心理原因引起考核偏差是多方面的, 其一是以自我标准衡量别人, 以自己的价值观判断被考核者, 极易引起偏差;其二是考核人对被考核人的某些特点, 特别是与考核内容并不密切的特点, 看得过重, 出现以偏概全的现象;其三是有些考核部门为避免一些不必要的麻烦, 考核等次不愿拉大, 考核时该评优的评良, 该评差的也评良;其四是情感心理作用, 对在感情上比较亲近的、有好感的同事有意无意地打高分, 定高等级, 相反, 有矛盾的、有意见的, 就会故意打低分。

1.2 体系因素

表现在考核指标体系仍不够科学合理, 年度考核的内容是德、能、勤、绩, 对医务人员来说具体包括专业技术水平、科研水平、带教能力、医德医风等多个方面。而目前各家医院的考核指标体系并未经过科学分析和充分论证, 缺乏一定的科学性, 所以考核结果有时不能完全反映个人的实际情况。

1.3 测评因素

民主测评的尺度把握不准, 人为因素明显。年度考核的一个主要原则是"领导考核与群众考核相结合", 这就要求必须重视民主测评这一环节。民主测评必须客观详实, 要围绕个人述职报告进行实事求是的评议。而实际操作过程中极易出现过松或过紧的现象。过松即过于笼统, 个人述职泛泛而谈, 测评打分松松垮垮, 缺乏审慎的态度和严格的标准。过紧即过分依赖民主测评, 甚至以民主测评分来决定考核等级。医务人员是一个特殊的群体, 他们拥有较高的知识水平, 如果他们的考核等级仅通过民主测评的方式来决定, 往往造成医务人员工作积极性的降低, 及对考核工作的抵触, 以致考核不能发挥应有的作用。

1.4 标准因素

没有建立完善的岗位责任制就不可能得出合理的考核结果。年度考核中, 工作实绩是极为重要的一部分, 它的考核应该建立在完善的岗位责任制基础之上。依照岗位责任制, 就能够比较合理地确定每位职工的考核标准。没有明确的职工岗位责任, 工作实绩的考核就缺少一条富有说服力的重要依据。

2 要把考核工作落在实处, 最大限度地减少偏差, 充分发挥考核工作的激励作用, 在年度考核的具体实践中应注意做好以下几方面工作

2.1 健全考核体系

建立科学规范的年度考核指标体系。考核标准如果过于抽象笼统, 就会产生极大的随意性, 操作起来难以把握。必须针对不同工作部门、不同工作性质、不同职类人员的考核重点来制定各类人员的考核要素及所占比重, 能定性的要定性, 能定量的一定要定量, 使定性和定量相结合, 质的要求与量的指标并重。这样既能使广大职工在自评中准确地选准位置, 又能使主管领导在评定等级时, 能对照明确具体的标准来衡量被考核人员, 避免和减少评判的随意性、盲目性, 使考核结果具有说服力。

2.2 严格考核程序

年度考核工作经过多年的修改、充实、完善已经逐步走向法制化、程序化、规范化的管理轨道。必须严格执行考核程序, 确保年度考核工作考之有法、考之有据。单位应该认真听取广大职工的意见, 对考核等级与实际工作情况确有出入的, 要及时认真地进行复核, 避免考核工作有法不依或流于形式, 确保考核工作的客观公正性。

2.3 注重平时考核

健全平时考核制度, 平时考核主要记录广大医务人员日常出勤情况、工作情况、奖惩情况, 由被考核人定期记录本人的工作任务、进度和完成工作的数量、质量, 由主管领导及主管单位定期检查, 并作出阶段性评语。做好平时考核工作, 能够使被考核者全年的工作情况一目了然, 使平时工作与年终考核紧密相连, 突出平时考核的重要性避免年度考核时出现以近期工作情况代替全年工作情况的现象, 从而为年度考核提供充分可靠的依据。

2.4 明确岗位职责

建立健全岗位责任制是搞好年度考核工作的重要举措之一。必须明确广大医务人员的岗位职责, 对每个人的工作性质、范围、职责、权限要有明确的规范, 这与年度考核注重考核的实绩的要求是一致的。依据岗位职责, 就能够比较科学合理地确定每位职工的考核标准, 从而为准确确定职工的考核等级提供客观具体的依据。

2.5 科学调动潜能

篇4：销售人员考核激励的两个关键

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

篇5：厨师激励考核方案

一、考核具体方案

1、餐饮部厨师(1F、2F、20F)全部参加此次考核考评(管理人员、外聘厨师除外)。

2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味(色、香、味、型)及特色菜、熟练程度、卫生标准。

3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度(丝、片、丁、块、条)等。

4、早茶面点厨师主要考核点心的口感、皮、馅料、形状、熟练程度。

5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点(丝、片、丁)。

6、1F明档厨师主要考核本档口的风味特色。

二、考核品种

1、 炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”，时间30

分钟。

2、 切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”，时间30分钟。

3、 早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”，时间30分钟。

4、 凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”，时间

20分钟。

5、 1F明档厨师考核各自档口临时做的食品，具体如下：

档口	考评内容	制作时间
煲仔档	鱼片煲仔饭一个	20分钟
成都档	凉拌夫妻肺片一份 凉拌川味凉粉一份	25分钟
广汕档	炸菠萝一份 潮州卤拼一份	30分钟
蒸菜档	鸡汁蒸萝卜片一份 肉饼蒸鸡蛋一份	15分钟
拉面档	香菇排骨拉面一份	20分钟

6、打荷人员考评应变能力(什么菜用什么碟子，用什么装盘)。

7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。

三、评委的职责与要求

1、 本次活动将本着公平、公正的竞争方式，采取抽签的

形式进行。

2、 评委采用5人进行打分，去掉最高分和最低分，余下

3人的平均分数乘以70%(个人技术特长)加上平时工作表现分乘以30%，即为最后的总成绩。

3、 规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。

4、 评委在评分时不能随意乱打分，做记号，否则此菜不

予评分。

5、 考核不写姓名，只有编号，评总分时公布员工姓名、

成绩。

篇6：销售团队考核激励方案

销售额

单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的.特别低，这将导致公司的利润非常低。

所以，不建议采用以销售额计算提成。

毛利、净利

在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。

从净利方面考虑，有以下几点好处：

A、老板希望赚钱，员工也希望赚钱，这样就可以实现利益一致性，有利于员工站在老板的思维思考;

B、 员工能够清楚自己工作的收益预期，有利于激发其奋斗欲望。员工会计算清楚自己的销售和实际的收益，这促使员工考虑如何赚钱，而不仅仅是提升销售额;

C、 相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题;

D、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平;

E、 激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。

利润计算公式

毛利润” = 销售额 – 产品成本 – 头程运费 – FBA费用 –平台佣金– CPC费用 – 送样成本 – 营销费用分摊 – 滞销计提

“净利润” = 销售额 – 产品成本 – 头程运费 – FBA费用 –平台佣金– CPC费用 – 送样成本 – 营销费用分摊 – 滞销计提– 内部管理费用计提

篇7：企业员工奖惩激励考核制度

一、目的

规范公司新员工入职及试用期管理，提高工作效率；明确新员工试用期培训流程及要求，提高试用期员工转正合格率；明确新员工试用期考核流程及标准，有效鉴别新员工的适用性，降低公司人力成本。

二、范围

适用于公司全体新员工入职及试用期管理。

三、管理原则

1. 完善新员工入职报到流程，让新员工在短时间内融入公司的

工作氛围。

2. 建立新员工试用期辅导员制度，帮助新员工迅速融入团队，进入工作角色，增强新员工对公司的归属感和认同感。

3. 建立完善的新员工培训及考核制度，培训与考核相结合，提高新员工的工作效率。

4. 明确新员工试用期各阶段的工作目标，并及时沟通与指导。

第二章 新员工入职管理

一、新员工入职前的准备

1、人事行政部按照人员招聘管理制度中相关规定，做好录用通知的发送、入职报到时间的确认、办公物品准备等，以及通知用人部门新员工报到时间及相关事宜。

2、用人部门协助人事行政部做好新员工办公位置的安排（包括办公桌椅、电脑等）及确定新员工试用期辅导员。

二、入职指引

1. 人事行政部：新员工入职当天办妥相关入职手续后，由人事行政部负责对新员工进行如下指引：人事行政部代表公司对新员工表示热烈欢迎，并向新员工简单介绍公司基本情况、组织架构、人事行政规章制度等内容；与新员工进行沟通，了解其需求，并解答新员工提出的问题；人事行政部负责将新员工带到所属部门，并介绍给所属部门全体员工；新员工入职当天下班前，由人事行政部负责跟进新员工当天工作及其他情况，并及时反馈员工所属部门负责人

2、部门负责人

向新员工介绍部门组织架构、各岗位职责，以及新员工试用期主要工作内容、考核目标及标准等；

将新员工介绍给新员工试用期间辅导员认识；与新员工沟通，及时解答新员工提出的问题。

第三章 新员工试用期辅导

一、试用期在岗辅导员辅导

1、辅导员基本条件

公司正式员工，认同公司企业文化，严格遵守公司规章制度，有良好的工作业绩；现岗位专业人士或熟悉新员工岗位的工作职责与工作方法等；责任心强，有较强的计划性和沟通能力。

2. 辅导员职责对新员工进行工作流程、工作方法的指导，帮助其提高工作技能，迅速进入工作角色；及时了解新员工思想动态，为新员工解答疑难，帮助其快速融入团队；向部门负责人或人事行政部及时汇报新员工的工作及思想动态等情况；对新员工试用期考核评估结果提出建议。

二、试用期部门负责人工作指导

1、试用期工作计划的审批 、工作目标的跟进和指导。

2、新员工所在部门负责人需定期与新员工就工作计划完成情况进行沟通，并提供帮助和指导。

3、新员工思想动态跟进。定期与新员工进行沟通，了解其工作思想动态，并及时对新员工进行指导，如发现新员工有异常情况（例如：明显不胜任岗位、不适应企业文化等需辞退或表现特别突出需提前转正等），应及时向人事行政部反馈。

4、对于关键岗位（如经理级及以上级别管理人员或重要专业技术岗位员工），人事行政部每月负责跟进及沟通，及时了解其思想动态和工作中存在的问题。

第四章 新员工试用期转正

一、试用期转正考核及结果运用

1、考核时间

新员工试用期满前十五日内进行转正考核，试用期满前2个工作日务必结束。

2、考核要素

工作态度：包括责任心、团队合作性、主动性、纪律性等

内容。

工作能力：主要指专业知识及业务能力等试用员工岗位所

要求具备的能力。

工作绩效：新员工是否能按时保质保量地完成考核期内所安排的工作和学习任务，达成每月工作目标。

3、考核流程及结果运用（注：可根据具体岗位来确定）

试用期满前两个星期，人事行政部以书面形式通知用人部门反馈试用人员试用表现，其直接主管部门应严格按照新员工试用期考核的内容在《试用期员工转正考核表》中评分、以及在《试用期员工转正申报表》上详细列出考核意见，并按审批流程签批生效后于试用期前一个星期内提交至人事行政部；

由用人部门提交《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》，评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后提交至人事行政部（注：提前转正试用期限不得少于一个月）；

试用期间，新员工有严重违规行为或能力明显不足者，试用部门应在《试用期员工转正考核表》、《试用期员工转正申报表》中评分并陈述事实与理由，按审批流程签批生效后于辞退日前五个工作日内交人事行政部（注：最迟不得超过试用期满前五个工作日），由人事行政部将试用期不合格的事实和理由通知相关员工，并办理辞退手续。

二、定岗定薪

员工试用期满或提前转正的，按照入职时确定的薪资，并结合试用期考核结果，进行定级定薪。

三、员工转正沟通

直属上级沟通：

员工转正后，所在部门直属上级与员工进行面谈，传达转正及定岗定薪结果，肯定工作成绩，并就工作期望、主要工作目标、工作改进方向、岗位规划等内容与员工进行沟通，并了解员工需求及想法。对员工提出的合理需求及建议，直属上级予以积极配合。

人事行政部沟通：

人事行政部与员工进行面谈沟通，从企业文化、员工满意度、员工职业规划、工作需求、建议等各方面了解员工的想法，有相关问题及时反馈给员工直属上级

第五章 附则

一、本制度将于最终签批生效后起执行。

二、本制度为公司内部管理文件，任何人不得随意复印和外传

篇8：考核激励

1 绩效考核在农电管理中的作用

1.1 绩效考核是对农电员工业绩的一种检验

通过绩效考核, 能够检查员工生产经营和工作目标任务的完成情况, 验证员工的工作能力和业务水平。谁能干, 谁不能干, 考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩, 具有客观性、真实性, 从而为企业构筑人才高地和实行岗位动态管理提供依据。该公司每月对员工进行经济责任考核, 年终对员工进行目标考核和素质考评, 并建立绩效考核档案。对于工作业绩显著的员工, 除了在精神和物质上给予奖励外, 还作为岗位晋升的主要依据。

1.2 绩效考核是实现工作过程的一种控制

企业对员工实施绩效考核, 就是要通过对员工业绩的评价, 来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制, 使其保持在一定范围内。如该公司针对农电人员有岗位职责, 无量化的工作标准, 制定了《农村供电所劳动定额标准》, 并经职代会讨论通过后实施, 从而加强了农电人员劳动管理, 提高了劳动效率, 使企业得以驾驭生产经营的全过程, 切实提升企业管理水平。

1.3 绩效考核是农电员工自身价值的一种提升

企业环境是员工实现自我价值的基本条件, 绩效考核的目标是让员工在企业中强化地位, 实现自我价值。该公司出台了《农村供电所岗位动态管理办法》, 旨在打破农电员工身份界限, 让优者上、劣者下, 为员工提供自我完善、自我提高的发展平台。在实施岗位动态管理中, 将绩效考核作为手段, 一方面每月定期考核, 季度综合评价;另一方面按照公司培训计划, 分批对各类人员强化培训, 每年组织一次全员全岗位应知应会考试, 对于考试考核不合格者, 作待岗或降级处理, 同时将其岗位面向全市农电系统择优补岗, 使绩效考核真正与岗位、分配挂钩。

2 建立和完善科学的绩效考核体系

2.1 考核主体

构建科学的绩效考核体系是强化农电专业化管理的需要。该公司绩效考核的主体分为两级:一是以农电公司为主体, 其考核对象主要为农村供电所的组织绩效和所长的个人绩效;二是以所长为主体, 主要考核农村供电所各岗位员工。

2.2 考核标准

该公司将考核标准分为业绩考核和素质考评两大类。一套好的考核标准, 必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例, 突出业绩, 兼顾素质。由于业绩考核比较客观、准确, 而素质考评比较主观、模糊, 所以该公司侧重于员工业绩方面的考核, 这样有利于提高考核结果的客观性和准确性。比如对所长的考核, 该公司突出其计划、组织、用人、协调、控制和创新等方面的能力, 以及各项技术经济指标的完成情况;对农电工的考核, 除了考虑本岗位工作标准外, 还突出了纪律性、服从性、协作性、责任性等指标。在月度考核中, 以组织绩效为主, 兼顾个人绩效和关键事件 (如客户投诉、突发事件等) ;在年度考核中, 以农村供电所及所长的年度工作目标为主, 兼顾员工的思想道德、工作态度、服务水平、团结协作等素质考评的内容。

2.3 考核方法

该公司主要采取了5种绩效考核的方法。其一, 等级评估法。将被考核岗位的工作内容划分为几个模块, 具体描述每个模块中工作的达标标准。根据被考核人的实绩, 对每个模块的完成情况进行评估的总成绩便为该员工的考核成绩。其二, 目标考核法。考核人和被考核人首先对需要完成的工作内容、时间期限、考核标准达到一致。在工作期限结束时考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的标准进行考核。其三, 相对比较法。对员工按照“同类可比”的原则, 进行互相比较, 得出优劣结果。其四, 关键事件法。在月度考核中收集被考核人的优秀表现和不良表现, 年终进行分析整理。其五, 情景模拟法。要求员工在模拟的情景中完成目标规定的工作, 评价小组根据完成情况进行考核。

3 实现绩效考核向绩效管理的转变

篇9：员工，我该如何考核激励你?

一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度，到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的员工以提升业绩呢？显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾地说，大部分的方案都倾向于前者。那么，该如何设计门店员工的考核内容及标准呢？怎样才能达到提升业绩和激励员工的目的？

确认员工的考核内容和方式

一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法；而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。（如下表所示）。

考核要注重过程和结果的结合，要注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让门店员工作为销售第一线能够及时得到激励和提升才是最重要的。

门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理的团队主要在于店长。根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标（KPI），设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。

月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标（可以用客户投诉、商品满足率等指标考核）。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比如客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的能力素质考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进行，值得注意的是，由于门店平时散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不愿意给出中肯的评价，因此年度的能力素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的未来发展潜力，即使在考核中，占据的权重也不应过高，应以占据20%-30%为宜。

而门店员工的考核主要依靠目标考核和工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据，日均销售指标指的是以自然月份为考核周期，将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，由于服装行业的店员流动性较大，因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速甄选和了解个人的努力程度。

确认员工量化指标的考核标准

门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上，因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前，在业内有两个关于销售的现象：一是部分门店日均销售普遍下降；二是有较多门店考核时用的是月度总任务，而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊的概念，而日均销售任务才是具体的最小值量化概念，方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要根据不同企业的销售任务进行一一分解后实施。

需要特别指出的是，在确认销售任务时要根据不同门店的具体情况来确定具体的额度，千万不能一刀切，搞平均主义，因为门店开业的时间、门店的地理环境以及门店的级别都会客观影响客流，从而影响销售任务的完成。举个例子，在北京这样的一线城市核心商圈内的专卖店的销售额要远远高于二线城市的某个门店销售额，因此企业要根据不同情况对门店进行分级管理、分级定目标值。

除此之外，月均毛利率指标是指以自然月份为考核周期，要求门店按月完成的实际销售毛利率，考核结果是月度实际毛利额。那么，毛利率考核究竟应该怎样“理性”考核才是科学合理的呢？笔者认为，一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率，在门店考核时以鼓励为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，管理人员重点考核”的原则。

在商品管理上，一般通过设置相应指标来保障。商品管理有成熟的管控体系，可以找出管控体系的关键点或者暂时经营不善的短板作为考核重点，在考核一段时间后若没有重大问题可以持续换为其他短板进行考核。针对商品管理的考核指标有：商品满足率即当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数，也称“动销商品满足率”；商品损耗率，即在总部控制门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗控制范围。根据不同业态标准为销售总额1—3‰。；商品返仓率，即按库存总额控制在1%左右。；三个月不动销商品占比：指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户管理上则是通过客户满意度（公司组织第三方进行调查）、客户投诉、老客户占比等指标进行衡量。

找出门店发展瓶颈，鼓励门店员工提升业绩

考核仅仅是一种手段，但它只是激励手段的一种，而并非全部。在日常的管理行为中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善管理制度都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核他们，为了达成销售任务而雇佣他们。因此，需要在考核之外找出能够激励员工业绩提升的方式，由此，笔者总结出以下方式：

1.通过文化感召力、企业的人文关怀让员工有归属感、安全感继而提升企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩；

2.通过不间断的培训，强化门店人员的业务能力和水平，在考核后及时指导门店找出问题点和短板，帮助员工提升和改善；

3.在重大事件发生时，尤其是负面事件发生时，企业有担当，不要将责任推向门店，保持整体统一的正面形象，为门店挽回损失；

4.强化企业的管理政策，保证门店管理的合理性，及时动态调整不合理的管理政策，使得企业管理在门店始终具有生命力。

篇10：劳务工人考核与激励办法

为加强劳务工人管理，提高劳务工人工作积极性，制定本办法。

一、劳务工绩效考核办法

1、考核范围：各项目全体劳务工人。

2、按月考核，每月月末项目负责人根据劳务工人平时工作情况对本项目劳务工人进行考核评分，考核结果交劳务部经理审核，次月5日前将考核结果交于人资部核算工资并存档。

3、考核评价细则：

根据工作技能（20分）、工作效率（20分）、工作纪律（20分）、工作态度（20分）、安全意识（10分）、质量意识（10分）六个方面进行评分，总分100分。

(1)工作技能考核标准

①能胜任工作岗位，极积、主动、独立、按时、按质、按量、出色完成工作任务并能提出合理化建议的优秀熟练工，评15-20分。

②能胜任工作岗位，熟练掌握工作技能，但不够独立、完成任务不主动、不优秀、不能提出合理化建议的，评10-15分。

③还未熟练掌握工作技能，需要班组领导指导的，评0-10分。(2)工作效率考核标准

①能快速完成任务，超出规定任务的，评15-20分。②能达到规定任务要求的，评10-15分。③达不到要求，工作拖沓的，评0-10分。(3)工作纪律考核标准

①任何时候都能严格遵守项目规章制度，严格要求自己，无迟到、早退，不在上班时间做与工作无关的事，成为员工的模范，评15-20分。

②多数时间都能遵守工作制度、作习时间，能比较严格要求自己，在不耽误工作的情况下少数处理私事的，评10-15分。

③不能严格遵守工作制度、作习时间，因迟到或办理私事耽误工作，有脱岗现像或经常请假对工作有影响的，评0-10分。(4)工作态度考核标准 ①服从管理，工作充满热情，主动改进工作方法，能承担本职外的工作。评15-20分

②基本服从管理，工作热情一般，按部就班完成工作。评5-15分 ③不服从管理，工作缺乏热情，不够主动，对问题熟视无睹，没有自己的见解和建议。业务水平差。评0-5分

(5)安全意识考核标准

①安全意识很强，遵守项目各项安全规章制度，有高度安全责任感，能提出有效建议，主动纠查违章行为。评8-10分

②安全意识较强，自觉遵守项目各项安全规章制度。评5-8分 ③安全意识较弱，时有违反安全规章制度行为。0-5分（6)质量意识考核标准

①质量意识很强，主动遵守项目质量相关规章制度，有高度质量责任感,能提出有效建议，纠正违规行为。评8-10分

②质量意识较强，自觉遵守项目各项质量规章制度。评5-8分 ③质量意识较弱，时有违反项目质量规章制度行为。0-5分

4、考核结果使用：考核分数直接与工资挂钩，考核分数÷100×当月应发工资-扣除项=实发工资

5、连续两个月考核分数在70分以下的，给予劝退处理。

6、负责考评人员要坚持真实、客观、公平的原则。

二、奖惩办法

1、班组长岗位每天带班费20元。

2、每月项目全员评审出质量、安全、施工进度先进的班组和个人，并给予经济奖励300元；每月公开全员评审1名进步最大的优秀工人，给予现金奖励300元。

3、施工过程中对施工工艺有增效改进，并对节约成本缩短工期做出重大贡献的工人给与现金奖励300元。

4、对因施工操作、技能或人为原因造成返工、影响施工进度的，给予经济处罚100-200元。

5、建立劳务工人信息库，对于施工技术差，不服从现场管理，态度蛮横，不能持之以恒的工人，计入劳务人员黑名单，不再使用。

三、建立劳务工激励机制

1、采取区别工资制，对于技术好、稳定性高、具有操作资格证书的人员应在收入上与工作时间短、技术水平差、无相应操作资格证的人员有明显区别。尽可能地给特别优秀的劳务人员好的待遇，展示才能的机会与平台，让他们通过自己辛勤付出后充分感受到在公司工作有干头、有奔头，打消干好、干坏一个样的消极思想，在劳务工中形成甘于吃苦，甘于奉献，你追我赶的工作势头。

2、促进劳务工自觉学习，提高劳动技能，对劳务工中表现特别优秀的人员可以考虑建立相对稳定的劳动关系或安排一定范围的管理岗位工作。

3、制定劳务工使用制度，实现劳务工在公司内部项目有序流转。对长期被公司使用的劳动技能熟练、责任心强、取得相关操作资格证书的人员优先安排工作岗位，使其在无论任何一个项目结束，可以继续在公司其他项目工作，确保其工作、收入持续稳定可靠，有效避免优秀劳务工流失。

4、以人为本，营造和谐工作环境，随着社会经济的发展，劳务工人的就业面更加广阔。作为单个的劳动个体而言，劳动积极性的提高已经不再是靠单纯的经济收入决定，在劳动过程中还需要得到人格的尊重与理解。为此，我们在生产、生活过程中应多角度关心、爱护劳务工，从思想上、行动上给予劳务工尊重、理解、重视，不歧视劳务工，建立平等、和谐的工作环境。在劳务工中形成愿意在公司所在的项目上工作的积极思想。

四、本办法如有与国家法律法规相抵触的以国家法律法规为准。

篇11：薪酬激励与绩效考核“结婚”

在当下企业薪酬管理中，薪酬激励是非常重要的组成部分，科学合理的薪酬激励总是都能不断调动员工的工作积极性，提高员工满意度的同时促进员工工作业绩的提升，从而持久的保持企业的稳定与发展。

薪酬激励的重要性

在企业的发展中，薪酬激励毫无疑问起着重要的作用，随着市场竞争的不断加剧，企业的盈利和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业渴望通过更多优秀的人才来不断促进企业的发展，通过薪酬激励的实施，不仅可以让企业很好的保留住优秀的员工，而且还可以提高员工的凝聚力和向心力，让企业管理更加高效，企业经营效益稳步提升。

什么是绩效考核

鉴于薪酬激励的重要性，很多企业也正在积极实施薪酬激励，为了突出薪酬激励的效果，从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。所谓绩效考核就是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核与薪酬关联可以加强激励效果

通过绩效考核可以将员工的工作表现、工作业绩和薪酬很好的关联起来，最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励的效果，而且这也可以很好的发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。

其实考核和薪酬关联的好处还不止于此，除了突出激励性之外，还能在一定程度上保证薪酬管理的内部公平，由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。