班组排班模式探讨报告（精选4篇）
篇1：班组排班模式探讨报告
班组排班模式探讨方案（草案）
第一部分：现状分析
作为一家需24小时面向客户服务的呼叫中心，坐席的班次安排必须基于此运营特质的前提下，以多种班系的上下班时间点和不固定的休息日来满足小时话务量的人力需求衔接匹配。目前电话中心的排班是以坐席为排班执行单位，以人力资源最大化利用为优先原则来进行排班，通过最小单位的班次安排来处理人力与话务量的关系，从运营分析角度出发，确实是针对话务量需求的最佳资源利用排班方式。
在现场运营中，班组是现场管理工作的基本单位,班组长的职责工作都是在以班组为单位的前提下，展开一系列的整体质量提升动作和团队文化熏陶，并辅以单人的重点辅导和面谈来进行班组管理工作；而其他后线支撑岗位，同时会根据整体班次的安排来进行相应的后台支持，比如：质检辅导、员工关怀、活动举办、培训等。
但以坐席为排班单位的排班方式，对上述的班组管理工作和后线支撑工作都存在一定的矛盾点：首先，同一班组内，因为排班安排的班次原因，很难实现班组在日常工作的人员完整性。各种班次通过以坐席为单位的安排，将班组内部成员的工作日和上班时间点延伸分散。班组长在实际工作中，整体性的班组质量提升动作及安排团队文化活动都受到班次影响不能如愿展开，只能退而求其次的选择单人或小部分成员逐个辅导推进工作，时效性和管理力度不能主动掌握在班组长手中，客观上造成了工作推动的难度。其次，对于后线支撑岗位而言，所有的后线工作都是以能覆盖现场全体坐席为最终目标。但受坐席的不固定班次和不固定休息影响，实际工作很难在要求时间节点内达成这个目标；例如对于特定人群的辅导和培训，虽然能在数据中准确的找出需覆盖的人群名单，但在实际执行时，往往因为目标人群的班次原因造成覆盖延迟和不完整，这种缺陷在新业务知识点的紧急覆盖和项目性工作开展中尤为突出。
之前我们尝试着在排班方式不变动的情况下，进行一些工作改善动作，来寻找目前的排班方式和实际工作中的最佳配合点。在班组管理方面，试着将班组长的管理动作转化为以点聚圆的工作方式，通过对组内员工的逐个辅导和沟通来达到相应的管理目标。但随着电话中心的人员流失和新员工加入，班组架构的日益庞大和组内新员工化，管理尺度大大超出了班组长的实际管理承受度，实际工作中没有足够的时间和精力来通过这样的工作方式完成管理监控覆盖。在培训辅导方面，要求培训岗质检辅导岗通过减少单场培训人员、增加培训场次来满足坐席人员的培训覆盖。但培训场次的增加则带来了不同岗位培训人力签出需求的冲突，频繁的人力签出也侧面造成现场运营把控的压力增加。培训覆盖不及时的现象只是稍显改善但仍无法解决。
第二部分：新排班模式探讨
那么在工作方式和方法不断改善的情况下，仍然达不到排班和管理工作良好的契合。是否可以换一个角度去解决一直存在的问题，尝试对目前现有的排班方式进行调整和改变？
从以上的阐述可以看出，排班和现场工作及后线支撑的最终矛盾点在于组织架构上的班组单位因为排班的原因被拆分成坐席单位，分散在不同的班次和时间段的坐席，无法充分感受到班组单位呈现的集体感和团队协作性。通过这个工作思路，尝试探索出一种排班方式，使它能让人力资源利用和团队管理双方出现一个合理的平衡点；我们的思考方向是班组为单位的排班方式。
选定新排班模式的排班单位后，按照现场目前班组最大的人力20人计算，如果目前班组架构去进行班组单位的排班，整体的班次人力拟合度将不能达到话务量需求，会造成小时段的人力过剩和不足。所以我们必须先行赋予班组这一组织架构新的概念，明确化班与组的区别。既考虑将一个班单位以实际组员数量分化为若干5人组单位。再以组为单位来组合满足各班系的人力配置。
再谈班系的组成，在原有以坐席为单位的排班中，因为排班单位的最小化，运营分析岗可以将人力安排以小时为单位的在排班中体现，比如7点班次、8点班次、8点30班次、9点班次等等来组成的早班班系；但当我们决定要以5人一组来进行排班的时候，初衷就是班组能在排班中合理聚集，那么我们就需要人为的使排班动作粗放一些，牺牲一定的排班上人力资源利用来满足这样的需求。需约束班系中上班时间点的安排不宜太过分散，同一班系的上班时间点的区间应在1小时左右。并且因为排班组单位的人数固定性，那么班系安排的最小单位也必须保证在一个排班单位，不能拆散排班。理想化的班系组成建议应是：早班系、中班系、晚班系，三个班系的班次组成约束在6个左右。（需加入运营分析岗给出的3月新排班模式模拟排班论证）
第三部分：配套管理模式探讨
在新的排班方式理论上能够实现的情况下，我们需要考虑的就是因为排班方式改革带来的一系列配套管理模式及方法的变动：班组管理、培训方式、辅导流程。
依靠新的排班管理模式，班组管理的工作难度会大大减少。因为组员排班上体现的相对完整聚集，会使班组的集体性动作能够有条件在短时间内执行和宣导到位。但我们在看到工作变得便利的预见性同时，也需对现行的班组长工作职责和管理模式进行检视。首先班组长的工作职责，在行政架构上，班长与组长的职位属于上下级关系；在工作内容上，班长目前负责的团队文化建设和组长负责的服务质量管理在部门重视程度方面属于并列地位；理论上工作职责的分工明确更有利于工作的开展，但由于上下级关系、同一班组关系、团队文化建设和质量提升的互助关系、以及不同班组长之间的工作能力差距原因，班组长岗位的工作内容在实际工作中还是无法有效突出侧重方向。大部分组长的工作仍维持在被下派分配事务性工作的范畴中。是否可以重新调整班组长的工作职责及职位性质来晚上班组管理？
1、组长班次调整
调整组长班次，使得组长班次以月度为单位，绑定至少2个排班单位的坐席班务。
2、班组长工作职责调整 调整组长工作职责使其侧重于面谈辅导、改善计划的执行及员工异常反馈；并根据现场管理的运营指示配合分配整组人员进行人力适应性调整；
调整班长工作职责，使其负责质量项目的改善和预测性动作规划，针对品质岗和呼入管理给予的班组质量现状进行相应的改善计划，并分配组长完成事务性动作；按照班组需求和月度实际班内组别执行班务情况，进行团队话务建设活动的筹划，给出详细活动方案并分配组长配合完成。
3、调整组长岗位晋升流程
组长级别岗位，不再由部门组织安排竞聘；转由热线室提出岗位需求后，运营分析岗根据实际运营情况给出确认建议后，人事岗提交部门领导获准相应名额；组长岗位采取流动不固定制度，理想任命周期为一季度一次；由组内员工推荐为主，辅以被推荐人历史绩效成绩和班长评价（热线室主任和呼入管理意见一致的情况下，拥有一票否决权）来组成组长的岗位晋升机制。保证最基层管理执行岗位不与坐席人员产生隔膜。
关于后线培训支撑，在新班表的执行情况下，坐席人员班组相对完成性，会给培训岗工作人员良好的目标群体集中培训的前提条件；
1、班组覆盖
培训岗根据班组的排班情况，来制定以组别为单位的培训课程，并在话务量允许的情况下，整体为单位参加相应的培训课程，以班组为培训目标单位来达成全员覆盖培训的目的，避免以坐席个人来选择目标群体时的覆盖困难。
2、岗位覆盖
在组长班次与组班次绑定后，当话务量等特殊原因造成一部分班组无法在规定时间内完成覆盖时，培训岗可以对相应组长进行培训内容及重点传递，由组长来协助覆盖所属组别，通过组长的班次优点来确保整体培训效果一致。
对于品质岗位的后线支撑方向，我们需要讨论一个管理问题，品质岗位对于现场运营最大的支撑点在什么地方？下辖的质检辅导员岗位提供的最大优势性输出项是什么工作？带着问题让我们再回到现场运营管理，我们知道在现场运营中有两大并行重要指标需要现场管理岗位时刻关注：效能数据及质量数据。其中效能数据可以通过系统中来百分百无遗漏提取，由运营分析岗、呼入管理岗和班组长岗位有侧重有目的进行分析监控。质量数据是由质检辅导员岗位根据系统中存在的坐席所有历史录音来随即抽取进行检测而产生的数据，品质岗位通过对已检测坐席数据进行代表性分析。那么通过以上的描述，我们可以得出品质岗位对于现场运营最大的支撑点就是提供给了现场质检管理的数据分析依据，而质检辅导员岗位提供的最大优势的输出项工作就是数据分析的抽检基数。
在现行的电话中心岗位职责中，班组长岗位和质检辅导员岗位都存在一个同样的岗位职责，即坐席人员的面谈辅导，相对于班长团队文化方面侧重性定向的面谈辅导外，组长与质检辅导员的面谈辅导性质和人员群体基本重合。在之前以坐席为单位排班时，组长和质检辅导员还可以根据坐席的实际班次来进行相互补充辅导。但当实现新排班并且组长班次与组班次进行绑定后，是否还需要质检辅导员来进行辅导工作？
1、职责明确建议
建议质检辅导岗位的工作重点仍保持在录音质量监听中，将坐席单人辅导项工作从质检辅导岗位职责中剥离。
2、工作流程建议
建议质检辅导岗位强化班组质量数据分析职能，不单止步于对坐席周期性数据错误的罗列性数据汇总分享，应进一步对质量数据周期的趋势和潜在性班组坐席数据改进方向进行建议和分析，转由现场班长岗位将分析进行工作量化后下发组长进行面谈辅导。
3、分享会模式建议
在新排班模式的班组人员集中化优势上，有效利用此项特性。在排班需求中按周为单位，在排班中安排每周一次的分享时间，控制在1小时内。保证分享会中涉及的业务知识和沟通技巧能针对性班组覆盖，强化分享会模式的效能。
第四部分：新模式推进步骤建议
在新的班组排班模式探讨中，我们不单单从排班本身进行来思考和探讨，还针对于现场运营及后线支撑的配套性工作方式进行了优化考虑，在新排班模式的上线前景上，我们可以预见会出现较强的推进阻力，主要集中在坐席对于新排班模式的质疑、班组长对于新工作职责和班次的适应周期、后线岗位工作量变动的抵触。对于以上可预见阻力，报告建议可将方案推动分为三个周期。
1、班务调整周期
在此周期，针对新的班务特性和优势面向坐席宣导，利用历史班表进行新排班模式虚拟套用排班，在坐席层面宣导到位；
在新老排班方案过度期间，实行两方案并存的对比排班周期，用试点的推动模式来完成排班方案交换过度。
2、现场管理调整周期
在新排班方式推行稳定后，针对组长岗位的班次进行绑定排班，完成新排班制度下的组长班务调整；
修改现场班组长岗位职责说明和工作手册，从制度上调整班组长岗位工作重心，降低组长岗位现场管理职能，将组长岗位的职能向管理岗过度到业务辅导岗；
推行组长岗位的季度组内轮选制，提供坐席人员更灵活的晋升渠道。
3、后线支撑调整周期
调整培训岗的培训需求分析职能，将培训需求和培训安排职责进行工作量化，并列入绩效考核，明确要求培训岗位的月度培训最低要求和培训质量；
调整质检辅导岗位的工作职责，剥离单人坐席的面谈辅导职责，通过排班支持来强化分享会效能，增加质量数据分析的岗位职责，并工作量化列入绩效考核。
篇2：班组排班模式探讨报告
1 资料与方法
1.1 一般资料
我院是1所三级甲等综合性中医院, 开放病床1 250张, 护士670名, 住院部按不同专科需要共设护理单元34个。
1.2 方法
1.2.1 交接班方法
1.2.1.1 APN排班模式
①时间分配。A班:08:00～16:00, P班:16:00～24:00, N班:00:00-08:00。②各班护士相对固定。根据护士的年资、资历、经验、业务素质、管理能力等, 将全科护士分成3班, 按照广东省卫生厅对各层次护士的任职要求[3]和床护比, 每班配备护理组长1名, 高级责任护士、初级责任护士、助理护士若干名。按A、P、N班次循环排班, 每班分成若干管床小组, 固定由高级责任护士分管病人。每天交接班由护理组长和高级责任护士担任。
1.2.1.2 制订晨间交接班质量标准
根据广东省卫生厅护理工作管理规范[3]要求, 结合本院实际情况, 制订晨间交接班质量标准, 包括晨会交班、床边交班各项详细内容和质量要求。
1.2.1.3 规范晨间交接班工作流程
①交班前准备:护士长及各班护士均提前15 min到达岗位。护士长了解全病区动态, 查看重点病人 (危重、手术、特殊诊治等病人) 及护理工作完成情况; 护理组长、高级责任护士通过查阅护理记录、巡视等初步了解自己所管床位病人病情。②晨会集体交班:医生、护士共同参与, 先由上一班 (N班) 护理组长对前1 d新入院、手术、危重和当天预手术病人进行重点交班 (要求准确、脱稿叙述) 。除汇报病人一般资料 (床号、姓名、性别、年龄、主要诊断) 外, 对新入院和危重病人主要汇报病情变化、处理措施和效果;对手术病人主要汇报手术名称、麻醉方式、送手术室和返回病房时间、术后病情和生命体征变化、伤口情况等。护士汇报完毕, 值班医生补充病人的主要治疗和提出医护需要沟通问题。③床边交接班:由上一班 (N班) 护理组长、高级责任护士与对应分管相同床位的A班护理组长、高级责任进行床边交接, 护士长每天参加1组或2组床边交接班。先由交班护士对病人进行简单的问候, 接着对接班护士口述病人的病情变化、用药、伤口、管道情况;已实施的护理措施及已解决的护理问题;未完成的护理工作及有待跟进的问题等。接班护士充分了解病人的病情后, 主要查看治疗、基础护理、专科护理落实情况, 并对病人进行简单护理查体和简短交流, 了解病人体位、肢体活动、皮肤情况以及心理反应等。③护士长对晨间交接班进行点评, 指出优点及存在的问题, 对交接班质量进行持续改进。晨间交接班历时30 min左右。
1.2.1.4 交接班质量的评价与分析
护理部人员分别轮流参加各病区晨间交班, 检查各病区晨间交接班质量情况。对照晨间交接班质量标准, 将检查结果记录在专用的质量评价表内。交班完毕, 对该护理单元护士长及各层次护士进行相关内容抽查提问, 并对晨间交接班进行点评, 对存在的问题进行现场分析, 给予指导;发放调查问卷, 了解与交接班质量相关的各项指标。
1.2.1.5 护理人员的培训
根据在交班中发现的问题确定培训内容。基础理论、表达能力、沟通技巧等由护理部分期集中培训;专科理论、专科技能操作由护士长进行培训;基础护理技术参照广东省卫生厅制订的《临床护理技术规范 (基础篇) 》[4]进行医院、科室两级培训。
1.2.2 评价方法
记录实施前后交接班护士总人次、抽查护理措施总项次, 按晨间交接班质量标准判断交接班准确人次、护理措施落实良好项数、夜班护士拖班人次 (超时30 min以上确定为拖班) 所占比率;住院病人对护士的满意度采用我院自行设计的调查问卷发放给病人进行问卷调查, 计算病人总人数中满意人数所占的比率。比较实施前 (2008年8月—2009年7月) 、实施后 (2009年8月—2010年7月) 的效果。
1.2.3 统计学方法
采用χ2检验。
2 结果
%
3 讨论
3.1 提高交接班的准确率及护理措施落实的良好率
以往夜班护士交班内容多, 难免出现漏交、错交等现象, 容易出现护理措施无法落实到位, 甚至因交班不详细而引发护理不良事件。而APN排班模式, 增加中午及夜间人力, 与工作需求协调, 晨间能多个管床小组同时交接班, 能准确、及时地反映病情变化, 做到交接清晰, 确保护理措施落实到位, 同时避免了因护士人手少而导致的难以应对突发事件的情况, 保证护理安全。本研究显示, 实施后交接班准确率、护理措施落实良好率提升。
3.2 提升住院病人满意度
APN排班减少了护士的交班次数, 提高了交接班的准确性, 使病人得到连续性的护理, 同时每班护士相对固定, 护士比较了解病情, 收集资料全面, 判断病情准确, 护理措施到位, 病人得到更高质量的护理, 对护士满意度也随之提高。
3.3 减少夜班护士拖班时间
传统排班方式床边交接班, 只有1名夜班护士负责所有病人交班, 耗时长, 拖班时间达1 h以上, 而APN排班晨间床边交班是N班护理组长、高级责任护士交给管床相同的A班护理组长、高级责任护士, 几个管床小组可同时交班, 缩短交接班时间。
3.4 提高护士的综合素质
通过规范晨间交接班, 能有效地提高护士理论联系实际的能力;促进专科知识的运用与巩固;增强护士护理体检的能力;培养护士逻辑思维和良好的表达能力。
3.5 减轻护士工作压力, 促进护士的身心健康
由于病人病情复杂、病情变化快、突发事件多、护理工作量不确定性等特点, 在传统的排班模式下, 夜班值班的护理人员少, 造成夜班护士压力大, 出现潜在的不安和紧张[5], 从而影响了交接班质量和护士的健康。采用APN排班, 夜间保证了人力, 遇到突发事件、疑难问题时有组长及组员共同应对、解决, 减轻了护士, 特别是低年资护士的心理压力, 保证交班质量。
摘要：[目的]探讨APN排班模式下晨间交接班质量。[方法]根据APN排班特点, 制订晨间交接班质量标准, 规范交接班流程, 并进行质量评价与分析, 针对存在的问题对护士进行相关知识培训。比较实施前后的效果。[结果]实施后交接班准确率、护理措施落实良好率、住院病人满意度均提高;夜班护士拖班率降低 (P<0.05) 。[结论]APN排班模式下规范晨间交接班, 能提高护理质量、减轻护士压力和缩短拖班时间。
关键词：APN排班,晨间交接班,护士,护理管理
参考文献
[1]林菊英, 金乔.中华护理全书[M].南昌:江西科学技术出版社, 1993:204-205.
[2]李红英.变晨会交班为床头交班的实践与体会[J].解放军护理杂志, 2003, 20 (7) :80.
[3]广东省卫生厅.护理管理工作规范[M].广州:广东科学技术出版社, 2006:17-42.
[4]广东省卫生厅.临床护理技术规范 (基础篇) [M].广州:广东科学技术出版社, 2007:61-379.
篇3：班组排班模式探讨报告
【中图分类号】R471.2 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2015）03-0431-02
新乡医学院第一附属医院是集医疗、保健、教学、科研为一体综合性三级甲等医院，神经外科是河南省重点学科。由于我院地处高速公路和重要国道附近，附近地区的交通事故多，护理工作比较繁重，为了深化优质护理工作，提高护理质量，我們改革了排班模式。护士的护理排班是科护士长根据神经科室护士的工作任务，结合人力、工作性质等情况，周密、科学、细致地安排护理人员进行高效率工作的一项制度。护理工作的优劣直接影响到了整个医院的医疗质量和工作效率，合理的护理排班是确保各项临床工作正常有序、各班次衔接紧密，病人获得安全的有效的护理的前提条件。为积极相应在新乡医学院第一附属医院开展的“优质护理服务示范病区”活动，神经外科病区改变原有的排班模式，减少了交接班次数，使病人和病人家属对护士的满意度、护士工作的积极性和主动性均有明显提高， 并通过改变排班模式进一步提高了护理质量。
1资料与方法
1.1一般资料：科室分为两个病区，共有床位115张，护理人员为40人，其中白班22人，夜班18人，分为3组值班。
1.2具体方法
1.2.1原有护理排班模式：功能制和责任制护理相结合。
1.2.2现在护理排班模式：除办公班固定外，其余护理人员均执行责任制护理，将病房115张床分为两个病区，每个病区一名责任组长，由经验丰富的高年资护士担任，各5个组，每组7-8名病人，由2名责任护士负责病人所有的护理工作，为病人提供连续的，全程的，无缝隙的优质护理服务。当责任护士不在岗时，由所在组的责任组长或其他责任护士代管 。
1.2.3原有的护士排班：白班者8：00-12：00，14：00-18：00；倒班者第一天8：00-12：00，15：00-18：00，第二天8：00-15：00，23：00-8：00，第三天18：00-23：00。每天共交接班四次。
1.2.4现在的护士排班；白班者7：00-11：00，11：00-17：00； 倒班者实行三班倒，第一天7：00-14：00，第二天7：00-11：00，13：00-19：00，第三天19：00-7；00.每天共交接班三次。
2.结果
排班的模式改变后，经问卷调查表明护士的满意度提高，护理的质量提高，护士连续护理病人的时间也增加了，病人满意度提高，交接班次数减少，见表1。
表1 两种排班模式比较
护士满意度 连续护理病人时间 交接班次数 原有排班模式 22.2% 7小时 4次现有排班模式77.8% 9小时 3次3体会
护士的满意度提高。这种新的排班模式减少了交接班次数，也减少了护士往返医院的次数。同时精心安排上下班时间，最大限度错开上下班的交通高峰期，最大限度的减少了护士们在上下班路上耽误的时间。同时，考虑到后半夜间下班后的安全问题，错开后半夜交班时间，最大限度的保障护士们上下班的安全问题。护士长在在排班时充分考虑护士的需求，采用人性化排班，最大限度的满足护士们的合理需求，提高护士的满意度。
护士连续护理病人的时间增加。责任护士连续护理病人的时间增加，有效工作时间大幅度增加，保证了责任护士为病人提供连续的，全程的，无缝隙的优质护理服务。
患者及家属满意度提高。改变传统排班模式，实行整体护理责任包干，使责任护士对所负责的患者提供全程、全面和规范的护理服务，保证了责任到人、工作到位，达到了改进护理服务，提高护理质量，患者的需求得到了满足，使患者对护理工作更为放心。充分体现卫生部开展优质护理服务的宗旨：使护理贴近患者，贴近临床，贴近社会，达到政府满意，社会满意，患者满意。
交接班次数减少。交接班次数由4次减少到3次，保证病情观察的连续性，减少不安全因素。
不利方面在于护士单次工作时间有所延长，对护士在体力和脑力方面提出了更高的要求。很多护士反映上班比以前累了，但是经过比较发现休息时间增加的幅度更大。同时，可以用于学习的时间也增加了，神经外科患者病种复杂、病情变化快，需要在工作中抽出一定的时间进行系统化的理论知识和技能培训，提高护理人员的应变能力和心理素质。
篇4：班组排班模式探讨报告
1 资料与方法
1.1 一般资料和分组
资料随机选自2012年1月至2013年1月实施APN连续排班模式下的外科护理人员50名, 患者50例, 随机选自同期未实施APN连续排班模式下的外科护理人员50名, 患者50例。护理人员均为女性, 年龄20~46岁, 平均年龄 (27±6.24) 岁, 其中本科学历18名, 专科学历32名。患者中男性54例, 女性46例, 年龄22~56岁, 平均年龄 (34±6.87) 岁。两组患者和两组护理人员的一般资料比较无明显差异 (P>0.05) 。
1.2 方法
研究组实施APN的三班连续排班模式, A班的时间7:45-15:00, P班时间7:45-22:00, N班时间22:00~8:30。并把全科的护理人员分为两组, 每组4个成员, 由责任心强、资历高的护师担任责任组长。责任组长负责的主要任务是床边的交接、疑难或危重患者的重点关注, 及初级护理人员的工作指导和监督等。进行APN组长每班1名, 同样由资历高、责任心强的护理人员任职, 进行护理工作的监督。APN连续排班模式中, 白班分成药疗班和副班, 主班人员需要相对固定, 实现护理人员的合理排班和使用。
1.3 评价指标
护理质量的评价使用本科室护理调查表, 包含操作技术、消毒隔离、护理考核和护理管理, 每项总分为100分, 得分高表示护理的质量越好[1]。护理满意度的评价分为非常满意、满意和不满意三类, 非常满意:>90分, 满意:70~90分, 不满意:<70分[2]。
1.4 统计学处理
数据均用SPSS 16.0软件包进行处理, 一般资料用标准差, 计量资料采用t检验, 计数资料采用χ2检验, P<0.05时, 差异具有统计学意义。
2 结果
2.1 两组护理人员的护理质量情况
实施APN连续排班前后, 研究组的护理人员的操作技术、消毒隔离、护理考核和护理管理评分, 均高于对照组, 差异明显, 均具有统计学意义 (P<0.05) , 如表1。
2.2 两组患者的护理满意度情况
研究组的护理满意度94.00%, 高于对照组86.00%, 差异明显, 比较具有统计学意义 (P<0.05) , 如表2。
注:满意度= (非常满+满意) /50×100%
3 讨论
随着人们对护理质量需求的日益提高, 传统的五班排班模式, 因交接班次频繁、护理工作的连续性差等因素, 已经不能适应和符合现今患者和家属对护理的要求[2,3]。APN连续排班模式能够降低由于频繁的交接班带来的负面作用, 并能够提升护理工作连续性和稳定性, 因此, 已经受到越来越多的重视。
APN连续排班模式和传统的护理排班具有的优势, APN实施分层排班, 实现了护理人员的合理排班和工作, 提升了护理资源的科学高效使用, 降低护理工作中出现的超负荷情况。相对于传统排班中午和晚班的护理薄弱阶段, APN排班通过新老配合弥补了护理薄弱阶段, 降低了护患的纠纷, 进而提高患者的护理满意度。APN排班的责任护理人员相对固定, 便于护患的有效沟通及护理工作的高效进行, 利于问题的及时发现和处理。
本研究表明, 研究组的护理人员的操作技术、消毒隔离、护理考核和护理管理评分, 明显高于对照组, 比较均具有统计学意义;研究组的护理满意度94.00%, 明显高于对照组86.00%, 比较具有统计学意义。
综上所述, 实施外科护理的APN连续排班模式, 可以对护理工作质量和连续性进行保障, 还可以进行明确的工作职责的分工, 便于问题的及时发现和处理, 进而有效的降低护患纠纷的产生和改善护理人员工作状态, 具有重要的临床应用价值。
摘要：目的 对APN连续排班模式在外科护理中的应用效果进行评价。方法 资料随机选自2012年1月至2013年1月实施APN连续排班模式下的外科护理人员50名, 患者50例, 作为对照组, 随机选自同期未实施APN连续排班模式下的外科护理人员50名, 患者50例, 作为研究组, 对两组护理人员的护理质量和患者的护理满意度进行分析。结果 研究组的护理人员的操作技术、消毒隔离、护理考核和护理管理评分, 明显高于对照组, 比较均具有统计学意义 (P<0.05) ;研究组的护理满意度94.00%, 明显高于对照组86.00%, 比较具有统计学意义 (P<0.05) 。结论 实施外科护理的APN连续排班模式, 可以对护理工作质量和连续性进行保障, 还可以进行明确的工作职责的分工, 便于问题的及时发现和处理, 进而有效降低护患纠纷的产生, 有重要临床应用价值。
关键词：APN连续排班模式,外科,护理,应用
参考文献
[1]周玉华, 许美卿, 魏晓玲.连续性排班模式与层级管理在神经外科护理管理中的应用[J].现代临床护理, 2011, 18 (4) :367-369.
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