神龙汽车有限公司面试技巧

神龙汽车有限公司面试技巧（共6篇）

篇1：神龙汽车有限公司面试技巧

学 生 姓 名： ```` 学 号：

年级、专业、班级： 2009级工商管理(1)班

实习时 间： 2013年2月26日～20013年4月26日 实习单 位： 神龙汽车有限公司 实习指导教师（学校及实习所在单位）： ````` ````` 实习成 绩：

毕业实习报告

一、实习目的作为工商管理专业的毕业生，通过在学校的学习学到了很多理论知识，都需要在实践中得到检验，而实习则是参加社会实践的第一步

二、实习时间、实习单位及本人实习具体岗位与负责事务

实习时间：2013年2月26日至2008年4月26日 实习单位：神龙汽车有限公司

具体岗位：基层管理

负责事务：车间的基层管理

三、实习主要内容

（一）实习单位简介 神龙公司拥有武汉、襄阳两大生产基地，武汉第一工厂、第二工厂已经具备年产45万辆的整车生产能力，襄阳工厂具备年产64万台发动机和变速箱的生产能力，2011年5月已启动武汉第三工厂建设，待建成投产后神龙公司将拥有年产75万辆的整车生产能力。在“一个公司、两个品牌”的构架下，东风雪铁龙、东风标致两个品牌商务部的总部分别位于上海、北京。

神龙公司在历届董事会的领导和历届经营班子的努力下，经过大规模基建、生产经营起步、结构性战略调整等阶段的建设发展，正以日趋稳健的步伐迈入永续发展的快车道。

在神龙公司的双品牌构架中，以“人性科技，创享生活”为核心价值的东风雪铁龙，拥有c5、凯旋、世嘉、新爱丽舍、c2等车型。东风标致品牌，自2004年进入中国市场以来，迅速在广大用户心中树立起了可信赖“狮子”的品牌形象，并以“同心同行、标新致远”为品牌口号，塑造全新的雄狮品牌。东风标致已拥有508、408、308、307、207等车型，布局各个细分车型。在渠道建设上，东风雪铁龙和东风标致结合市场特点，不断完善网络布局，建立4s、3s、2s+a等多样化的网点发展模式，并向二三线城市及农村市场延伸和覆盖。神龙公司在引进消化吸收标致雪铁龙集团最新产品和技术的同时，不断加强自主创新和自主研发能力的提升，启动了宏伟的“鲲鹏计划”。已建立起了1000多人的研发队伍，以向伊朗、南美和马来西亚技术许可和批量出口为标志，实现了由产品引进到技术输出的飞跃，越来越多的产品被植入“神龙基因”和“中国元素”。神龙公司技术综合实力连续六年在东风集团30多家子公司中排名第一，获得“中国汽车行业科技进步一等奖”等各种科技进步奖达101项，累计申请国家专利230项，授权195项。

神龙公司始终坚持 “以人为本，一丝不苟，让用户更满意”的质量方针，始终把用户满意作为产品和服务的唯一评判标准，推进“质量领先战略”和

“pq365”质量改进计划。安全可靠是神龙公司产品的基本特性，赢得了广泛的赞誉。神龙公司生产的富康轿车率先成功实施了“中国第一撞”，在c-ncap安全碰撞测试中，东风标致307、408、508，东风雪铁龙凯旋、c5均荣膺五星级。

神龙公司多次获得“全国用户满意产品和服务” 和“全国质量管理先进单位”荣誉称号。东风雪铁龙和东风标致多次荣获中国汽车服务金扳手奖，j.d.power产品质量和服务质量调查行业排名明显提升。

神龙公司还开创性地将战略绩效管理和精益管理由生产领域导入到营销领域、研发领域和管理领域，改进改善蔚然成风，并向企业价值的两头——供应商和经销商延伸。启动了“p2+2”降成本计划，推行全员、全过程、全价值链的成本管理模式，成本观念深入人心，有力地促进了公司经营质量的改善和提高。建立了 “三通道”职业生涯管理模式和公开竞聘上岗机制等科学的人才培养和人才激励机制。涌现出了以全国劳动模范黄华、优秀农民工杨祉刚为代表的一大批新时期知识工人，和享受国务院政府津贴的一大批技术研发人才。神龙公司坚持“建绿色企业，造环保汽车”的环境方针，不断采用先进环保技术和可循环使用材料，大力开展节能减排，降低碳排放，全系列车型都达到欧ⅳ排放标准。并在国内率先建造车内空气voc（可挥发性有机物）与气味检测实验室。通过建设 “中水回用”工程，在武汉、襄樊两大生产基地实现工业污水零排放，成为名副其实的“资源节约型、环境友好型”绿色工厂。神龙公司在坚持诚信经营的同时，在抗震救灾、扶贫济困、文体教育、捐资助学等领域积极履行企业社会责任和公民义务。多次被授予“诚信纳税企业”、“爱心企业”和“最具社会责任感企业”等荣誉称号。

神龙公司把党群组织特有的、具有中国特色的思想政治优势、组织优势和群众优势，概括为一个恢宏的命题——“中国优势”。把党群工作融入生产经营的全过程，创造性地开展党员“三先三最”和“争先创优”活动，并建立了规范的劳动用工制度和员工权益保障体系，积极推进公司民主管理，为构建和谐企业，促进公司健康发展，提供了坚强的保障。

（二）实习具体过程

1．参加公司的入职培训，了解公司的历史、现状、发展目标及相关的制度； 2．参加为期5天的军事训练； 3.学习办理新员工报到手续，包括工作卡办理、房间办理、鉴定劳动合同、保密协议等等；

4．参与新员工运动会，学习团队协作精神。5.学习车间的基本知识了解车间运作； 6.参加公司组织的“基层管理方式方法”的培训；

四、实习总结与建议

（一）实习工作总结

本人于2013年2月26日至4月26日在神龙汽车有限公司实习,实习期间的岗位是实习车间主任。主要负责车间日常事物的管理，车间工作的查看与报告，车间工人关系的调节，工人意见的反馈。

（二）毕业实习的体会

学以致用使我们经常挂在口上的话，但到了实际工作中才发现学以致用是一件需要时间和用心去做的事，在车间实习的这段时间里面，从一个初出茅庐的大学生到一个还算合格的基层管理者的过程中我有以下几点体会 1．学会放下所学的理论，从实际情况出发。基层管理是一个直接接触生产的位置。我么要学会同工人们交流合作，而不是高高在上以一个管理者的姿态去命令和处罚。生产的过程中有很多专业技术类的知识是我们先前所不知道的，比如看似简单的部件组装，尽管只是简单单调按部就班的操作但还是有很多细微的技术指标要达到，对于不合格的产品不能简单地说是工人的失误也有可能是机器调试的问题和电压故障之类的问题，从实际出发了解问题的根源所在，才会有信服力的产生。2．工作讲究分工与协作。一个好的团队必须有明确的分工、紧密的协作，这样才可以提高工作质量和工作效率。不管是复杂的项目策划、实施还是简单的完成生产任务，都离不开团队的合作。生产过程中总会有这样那样的问题，可能是不是自己的部分，但却会影响整个过程，团队里有很好的交流就回很好解决这个问题，否则就会浪费大量时间和精力。3.工作中要学会向有经验的前辈学习。开始阶段尽管很努力的学习车间知识，但总是像无头苍蝇方向感不明确，于是我在下班时间专门咨询了周边的“老师傅”，并用笔记本记下了一些重点注意事项，在之后的工作中又做了一些修补，果然慢慢进入状态。4．工作讲究计划总结。每个星期公司都要求有工作总结和计划，总结是向公司上层汇报交流的途径而计划则是对未来工作的一个有了进步的认识要改进的方向。只有做好了总结才会知道自己的工作与上级的要求之间的差距，做好了计划才能有的放矢。

通过近两个月的实习，我对基层管理的工作又有了进一步的认识。基层管理的工作既有同生产技术打交道的过程又有同生产工人交流促进的过程要学会两手抓，不然就都做不好。

（三）建议与想法

1．学校购买职业测评软件

找工作前很没有信心，因为不知道工商管理专业的对口岗位是什么，比如市场营销专业对营销，会计专业对财务，人力资源专业对人事等等。后来找到了，却又怀疑自己是否适合这份工作。很多大学都购买了职业测评软件，为学生提供参考，帮助学生更好的选择适合自己的职业。

2．实习之前就明确实习的目的我认为做什么事情都是要先明确目的目标，然后才能朝着这个目标努力。实习前我没有认真考虑过这个问题，所以在实习中学习方向不明确，只是简单的学习工作内容，会做事了但思想上没有多大提高，专业上没有多大提高。到写总结的时候看到实习目的，就写的千篇一律了。

3．实习前复习专业课程很重要

以前以为自己学的不错，因为每次考试的成绩还可以，但到了公司才发现，好多学过的内容已经忘的差不多了。因为自己从事的是人力资源的工作，但我们专业只开了一门人力资源管理的课程，而且还是大三第一学期学的，所以在工作可以用到的时候，却怎么也想不起来。

4．对学弟学妹们的几点建议

①主动与签约公司联系，争取实习机会；

②实习开始最好为自己定一个实习计划，可以向上级领导寻求帮助； ③实习过程中要勤问，牢记除了自己，其他人都是老师； ④实习过程中要做到随时总结提高；

⑤实习期间常与论文指导老师保持联系；

⑥注意处理同事间的关系，多与上级领导沟通；

⑦做好实习日志，方便最后写实习总结；

⑧实习结束前结合实习单位制定自己的职业规划。篇二：神龙汽车有限公司企业经营战略调整

神龙汽车有限公司企业经营战略调整

一、引言

神龙汽车有限公司(以下简称神龙公司)是东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的轿车生产企业，1993年成立，注册地点在湖北省武汉市经济开发区。神龙公司主要生产富康系列轿车，生产规模为15万辆。神龙公司承担的15万辆轿车项目(以下简称神龙轿车项目)实施以来，建设进度比预想的慢得多。在项目建设过程中，又赶上国家改革原有财税、金融、外贸、外汇管理等体系，利率、汇率、通货膨胀率、原材料价格的不断攀升，项目投资规模远超出原先最保守的估计。政府部门对神龙轿车项目是全力支持的，但由于投资管理体制的效率性和政策的滞后性，神龙公司在项目建设过程中，经常为资金短缺所困扰。在银根紧缩、防范风险的金融政策指导下，银行对资产负债率超过90％、财务风险巨大的神龙公司发展前景持怀疑态度。神龙公司零部件国产化计划实施进度也举步维艰，技术消化吸收周期也比预想的要长。为中法两国企业界最大的合资项目，双方人员在市场开发、技术引进、项目建设内容进度安排、具体工艺生产规模规划、零部件国产化、企业日常管理等方面存在许多观念上的冲突。随着国家经济体制转轨、经济结构进行调整、经济增长速度降低，轿车市场需求增长速度放缓，许多人对国内

轿车市场发展前景的估计也不再乐观，悲观的论调成为主流。

神龙公司正面临着严峻的发展形势。1997年，东风汽车公司副总经理张士端带着东风汽车集团公司许多人 的期望和一大串的疑问走马上任神龙公司总经理。所有了解神龙公司的人都在拭目以待，张士端有能力解决神龙公司多年积累下来的经济关系复杂的企业问题吗?神龙公司还有希望吗?

二、神龙公司背景

作为公司总经理，张士端仔细研究了神龙轿车项目建设到今天，为什么存在这么多的问题? 1984年，中国工业领域最早的中外合资项目——北京吉普汽车有限公司成立了。1985年，上海大众汽车有限公司正式成立。1986年，天津汽车工业总公司开始从日本大发汽车公司引进整车生产技术。汽车工业新的发展战略雏形已开始显现出来。在借鉴日本、韩国和巴西等国家汽车工业发展经验的基础上，政府制定了中国汽车工业“八五”期间发展战略，指出今后轿车生产将主要依靠一汽、二汽和上海大众汽车公司。鉴于汽车工业规模经济特点非常显著，有关部门提出一汽大众项目和神龙项目建设按“一次规划，分期建设”、“高起点、大批量、专业化”的原则集中投入，进行建设，迅速成为具有经济规模、市场竞争

力，产品技术基本达到国外先进水平的汽车企业。通过上海大众项目的 “滚动发展”和一汽大众项目、神龙项目的“一次规划，分期建设”的两种发展思路，力求探索出适合我国汽车工业快速发展的道路，缩短与世界汽车工业发展水平的差距。有关部门为此对项目提出了原则性建议：项目由中方控股，产品车型应为国外最新车型和生产技术，产品国产化目标应达到85％以上，产品应实现出口，并力求达到产量的1／3。1988—1990年，东风汽车公司在全世界开始寻求合作伙伴。当时日本汽车工业发展如日中天，在全世界每个角落都有日本制造的印记。那时，日本各大汽车公司正全力开拓美国市场，丰田、本田、日产、马自达、三菱等汽车公司均无意进入市场空间狭小的中国市场。美国汽车公司一方面正全力应付来自日本各汽车公司的进攻，一方面缺乏中国政府希望的经济型轿车车型，同时，美国三大汽车公司认为中国汽车市场潜力虽大，但市场进入时机尚不成熟。

而欧洲汽车公司对进入中国市场却表示出浓厚的兴趣。尽管一些公司认为市场准入条件过高，经过审慎考虑，纷纷打起退堂鼓，放弃了蕴含风险的投资机会。但中国市场似乎仍对德国大众汽车公司充满了诱惑。它们不仅决定在上海投资建厂，而且又战略性地选择在中国北方的长春，与中国国内最具竞争实力的企业——第一 汽车集团公司成立合资企业。东风汽车公司面对的选择空间是有限的。经过考察、谈判，东风汽车公司最终将合作伙伴定位在整体经济实力并不很强的雪铁龙汽车公司，因为，只有它满足了中方提出的项目建设原则和条件。

雪铁龙汽车公司同意提供其将于1991年进入市场的zx系列轿车，发动机排量1．36升；项目建设纲领为30万辆、发动机40万台；一次规划，分两期实施，一期工程年产轿车15万辆、发动机20万台；项目总投资为41亿元，其中建设费用占90％；注册资本为13．7亿元，中外方出资比例为7：3。

神龙轿车项目在武汉、襄樊两地进行基本建设。武汉基地由总装车间、焊装车间、冲压车间、涂装车间、维修车间和备品库组成；襄樊基地由发动机车间、变速箱及车桥车间等组成。

1989年，东风汽车公司和雪铁龙汽车公司正式签订合资框架协议。经过艰苦地谈判，双方在合资合同、章程各项细节上达成一致意见，即将签订。由于受法国对华政策变化因素的影响，神龙轿车项目未能按预定时间启动。1991年以后，中法经贸关系逐渐解冻，双方经贸界开始进行经济往来。雪铁龙汽车公司同意与东风汽车公司继续开展神龙轿车项目的前期工作。双方最终商定，1992年5月18日在武汉正式成立神龙汽车有限公司，并先期利用东风汽车公司在襄樊的试装厂组装zx系列轿车，中国品牌名为“富康”。1992年9月，第一辆“富康”轿车从东风汽车公司襄樊试装厂驶出。1993年3月，神龙轿车项目土建工程在武汉正式开工建设，但已晚于原先预想的3年左右时间。神龙轿车项目本应于1994年基本建成，而这只是项目实际建设的起点，错过了市场发展的“最佳”时期(90年代中期，我国年进口汽车最高达到31万辆，进口轿车超过18万辆，接近当年国产轿车产量的80％)。由于汇率变化、利率、通货膨胀率、工艺设计调整，按最新汇率计算，神龙轿车项目总投资已增加到100多亿元。

在建设期间，富康轿车产销量不高。直到1996年11月，第10000辆富康车才刚从武汉基地的总装车间下线。1997年3月，富康系列轿车累计销售刚刚达到10000辆。而项目固定资产投资进度和产品国产化计划也仅达到预想进度的3／5。神龙轿车项目如何完成并同时满足政府的和市场的要求在许多人心目中仍是未知数。张士端总经理在考虑稳妥的解决方案。篇三：神龙汽车公司分析报告

神龙汽车公司分析报告

摘要：本文在明确了公司所应采取的竞争型发展战略的基础上，有针对性的提出了以家轿市场为战略重点，推行双品牌东风标致、东风雪铁龙和平台模式，构造核心人才“金三角”，通过机制优化、员工创新和学习能力的培养、公司凝聚力的提高和先进企业文化的形成---“四轮驱动”，最终培植公司在商场中的地位。

背景：中国加入wto，国内外两个市场接轨，经济全球化浪潮的冲击，情况多变，竞争十分激烈，使现在国内汽车企业的经营工作面临着诸多挑战。优胜劣汰，适者生存，强者发展。在这种环境下，如果没有正确的发展战略，将难以生存和发展。神龙公司已建成了年产15万辆整车、20万台发动机的能力，经历了大建设、大生产的历史阶段，是国内少数几家大型轿车生产企业之一。在面临中国入世、国内外竞争日益加剧、机遇与挑战俱存的历史关头，如何取得进一步发展、做强做大?——已成为神龙公司必须思索的战略问题。公司在1998年面临的机遇： 1.外部优势：国家汽车工业产业政策。国家鼓励汽车工业发展，出台《汽车管理条例》，取消以汽车使用年限和行驶里程作为报废标准，而直接按汽车本身的安全、环保、节能的标准决定汽车是否继续使用。该项政策的出台将极大鼓励在产品开发上的技术进步，促使汽车厂竭尽全力开发安全性、环保性、节能性俱佳的汽车产品。对用户而言，他们将不再贪图便宜去买那些安全、环保、节能性差的产品。神龙轿车是90年代的全新先进技术产品，而且实施的是一年一个新产品的国内领先开发产品战略，因此该政策的出台将对神龙公司的发展起很大的促进作用。行业结构，产业结构的调整步伐将进一步加快国家会进一步支持三大汽车集团的兼并和重组，三大集团在项目，资金，市场，行业重组，进口配额上得到国家强有力的支持。.国内家用轿车市场的启动将会加快，为神龙公司扩大市场份额提供了机会。

燃油税，是一件利国利民的重大举措。神龙公司生产的轿车系列是典型的绿色环保、节能安全轿车，它将成为中低收入家庭用车的首选目标。

公车改革有利于出租车和私人用车的销售； 2.内部优势：1998年8月，神龙汽车公司顺利地通过了中国汽车产品质量认证中心和法国bvqi国际质量认证有限公司的iso9000质量认证，拿到了通向国际市场的通行证。

广告 以“绿色环保、安全节能”为促销主题，切中了未来汽车消费趋势的热点。挑战： 1.市场争夺更加激烈。中国市场开放，国际大汽车公司都在依托他们在中国的合作伙伴制定在中国市场的发展目标和产品规划。2.竞争压力明显增加。国产轿车失去高关税保护，价格优势逐步消失，国内轿车和国外对手处于无差异的竞争环境中。3.逐步开放贸易权和分销权的限制，营销上的竞争优势消失。4.与主要竞争对手细跟市场的竞争越来越明显。

公司在1998年应该采取的发展战略：

为确定企业发展战略，神龙公司必须首先建立良好的企业形象，协调处理公共关系，为企业发展创造一个开放，易于沟通，友好的生存环境。

神龙公司面临的风险主要是企业难以抵御的外部环境变化所形成的非市场风险和企业对此

风险缺乏快速适应能力，企业很难及时与外部决策部门进行有效的沟通以化解非市场风险，为促进企业良好发展，神龙公司应处理好以下四个方面关系: 1.积极争取国家政策的实质性支持；

通过与有关政府部门的接触使得政府和外界了解企业的真实状况，并增加对企业的发展潜力的信心，在信贷，外汇，税收，进出口等方面给予优惠条件。2.协调与地方政府关系；

地方政府对所在地企业的发展的支持力度和影响力逐渐增强，积极与地方政府建立良好的沟通渠道与公共关系以取得支持。3.争取金融机构的信贷支持；

企业的财务状况至关重要，要让金融机构了解到：本企业的困难是暂时的，用少量“增量”带动“存量”，化解信贷风险。

企业内部条件分析 1.为增强市场竞争力，必须打通生产线，形成大批生产能力，在产品的开发和生产方面进行投资和改造。

2.促进股东方良好合作。

市场定位分析： 1.市场竞争分析：

企业的优势：

（1）市场进入能力

（2）产品技术能力。缩短新产品开发周期，降低开发成本，促进产品结构调整，适应市场竞争需求。

（3）质量管理能力

（4）成本控制能力。国产化的提高，为价格下降奠定了基础，增强了产品的市场竞争力。但同时零部件价格的下降也会影响零部件生产企业的经济效益，故需要神龙公司争取在零部件价格上有较大的发言权。

（5）服务响应能力。扩大公司的服务体系覆盖面，增强对客户服务要求提出的快速反应能力，通过更加全面的标准化培训服务人员具备更快的故障分析能力和维修技能。

（6）具备规模化轿车生产能力和管理大型汽车公司经验，以及优秀的企业家和高素质的员工队伍，“硬件”和“软件”的集成是企业的宝贵资源。企业的劣势：

（1）市场占有率低。神龙轿车项目技术起点高，建设周期长，投资巨大，投产时间较晚，错过了黄金时期。

（2）债务负担沉重。

（3）市场营销体系有待完善。与竞争对手相比，还有很大的营销劣势，销售渠道和网点较少，售后服务覆盖面低，配件价格高。

（4）新产品开发能力不够强。

目前战略选择：

轿车市场总体增长较快，未来市场前景较好，但是神龙公司本身的市场份额小，企业的综合竞争能力相对较弱，神龙公司应注重市场增长和竞争地位。

要突破企业的竞争重围，实现企业的高速增长，健康的企业形象，良好地品牌认知度和高新技术含量是建立企业核心竞争力不可缺少的元素。1.产品开发策略：

满足和适应不断变化，多样化的客户需求，增加现有车型技术含量；根据不同的用途推

出改进新产品，拓展原有产品系列；引进新车型，联合开发新车型；实施产品“平台”开发战略，生产线低成本改造计划。2.生产管理策略

从客户要求出发，严格保证质量；帮助零部件企业建立质量管理体系，在零部件采购环节上严格执行。

物流管理：缩短原材料和零部件的获取路径，降低成本 3.降低成本，获得同业竞争优势

汽车产品日趋成熟，企业间的竞争由提高产品质量和开辟新市场转向降低成本，以较低成本和较低价格来赢得用户，开辟市场 4.获得资本，扩大企业规模

扩大企业规模，可以取得规模经济效益，达到以较少的资本投入获得更大产出的目标，可以更容易的形成完整的产业体系，从科研开发到生产，再到销售和售后服务，形成独立的体系。建立财务预算体系，严格控制财务支出；定期分析成本差异。5.人力资源策略

注重增强企业凝聚力，积极开发人力资源，提拔年轻有能力的员工进入管理层，形成激励机制；述职评审，考核管理人员业绩；制定全员定期培训计划；充实市场和产品开发部门；建立绩效评估体系。篇四：神龙汽车公司介绍

跨越与奋进的十五年----公司建设15年15件大事回顾

1、神龙汽车有限公司成立，现代化的轿车生产基地在武汉、襄樊建成 1992年5月18日，神龙汽车有限公司正式成立。1993年，公司襄樊基地、武汉基地先后开工建设。1995年9月8日，武汉工厂总装生产线成功进行调试、装车。1996年4月，襄樊工厂发动机装配线开通。1997年4月，武汉工厂四大车间全面投产。2000年11月，神龙轿车项目一期工程通过国家竣工验收，公司形成年产15万辆整车、20万台发动机的生产能力。关键词：公司成立 建设 投产

2、第一辆富康下线，公司产品不断丰富 1995年9月8日，第一辆富康在武汉下线。1998年9月8日，富康988下线。2001年9月8日，东风雪铁龙萨拉.毕加索下线。2002年6月6日，东风雪铁龙爱丽舍投放市场。2004年4月21日，东风标致307下线。2006年1月19日，东风标致206下线；同年4月28日，东风雪铁龙凯旋下线；11月18日，东风雪铁龙c2上市。至此，公司车型结构从单一品牌、单一平台、单一车型发展到双品牌、三大平台、七大车型系列。关键词：产品 品种

3、“一撞一贴一认证”，公司产品品质获得良好口碑 1998年6月，富康轿车在清华大学汽车研究所进行安全性检测碰撞试验取得成功，被誉为中国轿车第一撞。1999年1月，富康988在北京被贴上第一张绿色环保标签。2002年1月，公司产品获得中国汽车工业第一张环境标志产品认证证书。2003年2月，公司通过“3c”中国强制产品认证。2006年10月，东风标致307在《中国新车评估体系》（c-ncap）首批碰撞测试中获得最高分。2006年11月，东风标致206和东风雪铁龙c2在国家发改委进行的实际油耗测试中，获得1.6升轿车组省油冠军。

关键词：产品品质 安全 环保 节能

4、公司的建设和发展得到国家领导人亲切关怀 1992年11月，国务院总理李鹏视察神龙公司武汉建设工地。1994年10月和1999年5月，江泽民总书记先后两次视察神龙公司。2004年1月，国家主席胡锦涛与法国总理拉法兰出席东风公司与psa集团扩大战略合作暨神龙公司二期工程建设备忘录签字仪式。2004年6月，国务院总理温家宝视察神龙公司。2006年10月27日，法国总统希拉克出席神龙公司武汉第二工厂奠基仪式。

关键词：领导关怀

5、公司年产销突破20万辆，经营质量稳步提升 1995年10月31日，公司第一台商品车交付用户。1999年9月8日，公司第10万辆轿车下线。2003年公司实现“四个一”：年产销量突破10万辆，产值与销售额突破100亿元，经营性利润超过10亿元，上缴税金超过10亿元。2005年，公司产销突破14万辆。2006年，公司圆满完成“2318”经营目标，产销量突破20万辆，其中东风雪铁龙超过12万辆，东风标致超过8万辆；经营质量进一步改善。2007年，公司确定了“3318”经营目标，为公司后续发展奠定坚实基础。

关键词：产销量 经营质量

6、东风公司与psa提升合作层次，开启神龙发展新篇章 2002年10月25日，东风汽车公司总经理苗圩和psa标致雪铁龙集团总裁佛尔兹在北京人民大会堂正式签署扩大合作的合资合同，为神龙公司实现跨越式发展开辟了广阔空间。2003年1月，新的神龙公司正式成立。其后，公司导入标致品牌，产品结构不断优化和拓宽；启动二期工程，产能不断提升；成立新技术中心，研发能力不断增强。2007年4月12日，公司第十四次董事会召开，东风公司总经理徐平、psa集团总裁斯特雷夫出任公司正、副董事长，彰显股东对公司发展给予高度重视。

关键词：扩大合作

7、东风标致307下线，东风雪铁龙、东风标致双品牌格局形成 2001年9月8日，东风雪铁龙萨拉?毕加索轿车下线，公司首次使用东风雪铁龙品牌，并率先在乘用车品牌中注入东风元素。2004年4月21日，东风标致307下线，公司双品牌战略进入实质性的市场运作阶段。多年来，东风雪铁龙不断创新区域营销模式，强化服务与网络建设，已建立营销服务网点300多家；东风标致开展以诚信为核心的品牌营销，打造国际水准的售后服务体系，建立营销服务网点200多家，2006年东风标致销量占公司总销量的40%。双品牌比翼齐飞的优势日益显现。

关键词：品牌建设 双品牌经营

8、打造“中国优势”，涌现黄华等一大批先进典型 公司党委卓有成效地推进党员“三先三最实践行”、党员先进性教育和四好班子建设，努力打造合资企业“中国优势”，为生产经营和改革发展提供强大动力。公司党建经验得到上级党组织高度评价，人民日报、新华社、《求是》杂志、中央电视台等多家媒体进行宣传推广。十五年来，公司共有70多人次、20多个集体获得中央、省、市各级政府表彰。1999年7月，武汉工厂涂装分厂面漆班被评为“全国职工职业道德建设百佳班组”；2005年4月，黄华被评为全国劳动模范。张世端、刘卫东先后当选为第九届、第十届全国人民代表大会代表。

关键词：党建 先进典型

9、公司确立永续发展战略，步入快速发展新阶段 2003年公司确立“三大纲要，两大计划”，为构筑后续发展的强大竞争力奠定坚实基础。2006年7月，公司董事会确立了“固化3年、滚动6年、规划10年”的产品规划战略，同时公

司首次提出了“永续发展战略”，并全面展开打造战略供应商体系、建设第二工厂、导入三号平台......。2007年初，公司进一步完善了品牌、产品、成本竞争力、质量领先、自主研发、工业化、人力资源、信息化、供应链、可持续发展等10大支柱战略。

关键词：永续发展 战略

10、第二工厂奠基，公司能力建设稳步推进 2004年1月，公司30万辆二期工程建设项目奠基。2005年，公司形成38辆份/小时的生产能力，2006年形成44辆份/小时的生产能力。2006年10月27日，武汉第二工厂奠基。2007年1月，第二工厂襄樊机加项目开工。第二工厂预计到2009年建成投产，届时公司将形成年产45万辆以上的整车生产能力，同时拥有覆盖高、中、低档全系列轿车的四大产品平台。

关键词：第二工厂 能力建设

11、实施“p2+2”，公司成本竞争力显著增强 2004年下半年以来，公司深入开展全员、全过程、全价值链的“p2+2”降本增效行动,通过签订目标责任状，强化内部管理，优化流程，开展降成本立功竞赛等行动，积极营造降成本氛围，全员成本意识明显增强，“节约光荣，浪费可耻”的观念深入人心，公司技术降成本、国产化降成本、降低库存资金占用、管理降成本成效显著。2005年，公司实现降成本10亿元以上；2006年，全年降成本超过20亿元。

关键词：降本增效 p2+2

12、爱丽舍项目获行业科技进步一等奖，公司研发与创新能力不断提升 1997年6月，公司国产化率通过国家65.16％验审，其后国产化率稳步提升。2003年11月，东风雪铁龙爱丽舍车型开发及工业化投产项目获“中国汽车行业科技进步奖一等奖”。2005年3月，公司启动“鲲鹏计划”。2006年12月1日，成立新技术中心。2007年4月，东风标致307系列轿车的开发及工业化投产项目获得武汉市科技成果转化重大贡献奖和科学技术进步奖一等奖。目前，公司已实现“特殊批量完全自主，年型演变基本自主，新车型联合开发”。通过联合开发，公司在东风标致307、东风雪铁龙凯旋等车型上拥有部分知识产权。

关键词：研发能力

13、首部《企业文化手册》颁布，公司企业文化建设不断迈上新台阶 1992至1997年公司大规模基建阶段，早期建设者艰苦创业。1998至2000年生产经营起步阶段，公司首次提出并充分发扬“忠诚、务实、拼搏、创新”的神龙精神。2001至2006年结构性调整阶段，公司通过倡行“十字工作理念”，打造大雁式团队，推行“p2+2”，强化执行力，贯彻“零缺陷”，树立黄华等先进典型，为系统化的企业文化的成形奠定坚实基础。2006年9月，公司发布首部《企业文化手册》,标志系统化的企业文化基本形成。

关键词：企业文化建设

14、管理持续改善与优化，公司发展基础不断夯实 经过多年探索和实践，公司初步形成“中间精、两头强”的哑铃型组织架构，形成了授权管理、a管理、预算管理、平台管理等四大管理模式并不断完善。1998年以来，公司先后通过并获得了iso9001及其2000版质量管理体系、iso1400环境管理体系的第三方权威机构认证。2002年以来，公司推行uep基本生产单元管理模式，实现了生产管理、产品质量的持续改进。战略、公关、财务、人力资源、组织信息、质量、采购、生产、营销等方面的管理体系得到持续优化。关键词：管理改善

15、积极履行社会责任，坚持可持续发展

公司成立以来，一直把加强环境保护、创建清洁无害化企业、实现环保生产一致性、不断提高环保技术和产品环保标准，作为企业的第一社会责任。同时，本着对员工高度负责的精神，关爱员工身体健康、切实保障员工合法权益。公司对外积极参与扶贫救助、抢险救灾等社会公益活动，支持社会慈善事业。截至2006年底，公司总共捐钱捐物500多万元，资助贫困大学生3万多人次，覆盖全国500多所高校。2007年3月，公司发布了汽车行业首份《2006年可持续发展报告》。

关键词：社会责任 可持续发展

神龙公司正副董事长和正副总经理、党委书记为公司成立十五周 年致辞

东风公司总经理、党委书记、神龙公司董事长徐平致辞----光阴荏苒，春华秋实，弹指间，承载着东风人轿车梦想的神龙公司迎来了自己的十五周岁。十五年前，东风人满怀理想走出群山，二次创业，为开辟东风事业的另一片天空，神龙应运而生。如同家中的长子，神龙寄托了深切的期许，也肩负了艰巨的使命；凝聚了各方的支持，也倍受了沉重的压力；幸握了难得的机遇，也遭遇了严峻的挑战。作为拓荒开路的先行者，神龙注定要历经不平凡的成长历程；神龙注定要在自己的历史上书写多彩的华章。

这是写满曲折、写满沧桑的十五年，更是写满奋斗、写满拼搏的十五年。一路走来，几多风雨，几多坎坷，几多磨砺，几多艰辛，神龙上下求索，坚持不懈，百折不挠。历经岁月的沉淀，今天，神龙的事业终于迎来了希望的曙光，这株幼苗经过我们的共同呵护和汗水浇灌，正在茁壮成长，看着它蒸蒸日上，每一个东风人都憧憬着它能够长成参天大树。

对于立志百年，寄望长远的神龙来说，十五年还仅仅是一个开始，未来的道路依然漫长。历经锤炼的神龙已经站上了新岸。我们相信，神龙人一定能够继承和发扬奋发进取精神，精心打造

出东风人引为自豪的神龙品牌；神龙公司一定会厚积薄发，勇往直前，为东风的事业梦想插上更强健的翅膀！

神龙已经腾飞，我们期待着它飞得更高更远，飞向更加辉煌灿烂的明天！psa总裁、神龙公司副董事长斯特雷夫致辞----东风汽车公司与标致雪铁龙集团15年前共同成立的合资企业?神龙汽车有限公司，是当时中国汽车市场上名副其实的先锋。

由于中法员工的勤奋努力，神龙公司成为了中国汽车界的重要角色。

中国正朝着成为世界第一大汽车市场迈进，神龙公司的员工应保持开拓的精神，持续深化企业的发展。15年来，标致雪铁龙集团竭尽全力辅佐神龙公司的发展。我们必将继续并扩大合资企业的发展。创建中国事务部正是基于这种理念。

在此我为神龙公司全体员工在工作中所创造的辉煌成就喝彩。让我们团结一致，共同面对今天以及明天的挑战。il y a 15 ans, à sa création, dpca, la jv entre dfm et psa peugeot citro?n faisait véritablement figure de pionnier sur le marché automobile chinois.grace au travail acharné des équipes franco-chinoises, l’entreprise est devenue un acteur majeur de l’automobile en chine.dans ce qui est en passe de devenir le 1er marché automobile mondial, les équipes de dpca doivent conserver leur esprit pionnier pour continuer et approfondir le développement de notre co-entreprise.depuis 15 ans, psa peugeot citro?n a mis à la disposition de la jv tous ses moyens pour l’assister dans son développement.nous allons continuer et amplifier ce mouvement.la création de la business unit chine va dans ce sens.神龙公司总经理刘卫东致辞----岁月如歌，沧海桑田。神龙公司已经走过了15年的光辉历程，自诞生之日起，就肩负国家大力发展轿车工业的历史使命，心怀东风公司第三次创业梦想和psa集团开拓中国市场的愿望，身系传承、发扬中法传统友谊的光荣责任，负重前行。

过去的15年，波澜壮阔、精彩纷呈。

篇2：神龙汽车有限公司面试技巧

神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司与法国PSA标致雪铁龙集团等股东合资兴建的轿车生产经营企业，公司位于中国湖北武汉，建有武汉工厂、襄樊工厂。设计纲领为年产30万辆轿车、40万台发动机。根据初中法双方的计划，引进PSA集团全新的2号生产平台和一个小型轿车生产平台，2号平台主要生产东风标致307。生产平台的引进让神龙汽车公司拥有技术先进的生产手段，进口设备占设备总投资的一半以上，全部设备达到20世纪九十年代国际先进水平。

合资带来了先进的技术，也带来了先进的管理经验。神龙公司没有专门的设备维修管理信息系统，只有一个管理设备台帐的GEAO系统，但是该系统中的设备台帐只是历史上某个时刻的数据，并不是最新的数据。借鉴法国PSA工厂使用的设备管理计算机MAO系统的成功经验，神龙公司于208月将计算机辅助维修管理系统项目列入了公司计算机指导纲要项目，并专门成立了工作组，对计算机辅助维修管理系统的功能需求、供应商情况进行研究，制定了严格的甑选供应商标准和系统功能需求报告。

4月25 日，神龙汽车公司在武汉工厂举行了《设备管理 MAO 系统》项目比质议价会议，广州市正泰商业数据有限公司的技术方案得到了神龙公司参加比质议价会议人员的一致认可。最后基于正泰公司

“中设企业设备资产管理系统 EAM ” 的技术方案以较高的性价比胜出 。

二、系统的功能实现

1、系统的管理范围及主要功能

广州市正泰商业数据有限公司根据神龙公司的各项功能需求，以EAM2004为基础，通过工作流程优化配置，设计和实现了神龙汽车设备管理系统。该系统管理的对象是神龙汽车公司的所有设备。使用部门包括武 修、襄樊维修、财务规划部等，满足武汉工厂和襄樊工厂STG分部的设备维修管理需求。系统包括台帐管理、运行管理、项目管理、维修管理、工单管理、特种设备管理、备件管理、系统管理等模块，并具有强大的报表统计功能。

设备管理系统还实现了与神龙公司的原有的设备台帐系统(GEAO)、财务系统(PANDA)、备件系统(SAP)的数据共享。接口按照“数据独立，先用为准，各取所需，视图关联”的原则实现。

2、通过工艺卡片、预检修卡片等建立完善的设备管理作业标准

工艺卡片是针对设备的部位制定的检修作业标准，定义了检修类型、检修准备及工具、检修内容、工种工时等作业标准。

预检修卡片规定了单台设备预检修的工作内容，一张预检修卡片包括多张工艺卡片。预检修卡片对设备的检修周期及单位、计划用时、是否安全关键点、是否质量关键点等作了详细规定。同时提供与包含的所有工艺卡的链接，操作人员选择一条工艺卡记录后，可以通过链接直接看到工艺卡的详细信息。预检修卡片是预检修计划的数据来源，是系统初始化工作的重要内容之一。

工艺卡片和预检修卡片都是非常重要的基础数据。系统通过建立工艺卡片、预检修卡片，建立完善的设备管理作业标准，细化到每台具体设备、设备部位。形成每台设备的工作标准，为大量的重复性工作提供预设的解决方案。神龙汽车公司共定立几万条设备管理工作标准，方便了设备检修工作的开展，并提高了工作的效率。

3、通过工单管理提高维修工作效率

工单是现场工作的指令，在该系统中，工单主要包括预检修工单、条件工单、故障工单三大类，一张工单只能针对一台设备。

预检修工单来源于预检修计划。年底，根据设备预检修卡片、设备的检修记录、上年的预检修计划等信息，自动生成下一年度设备的预检修计划。预检修计划包括了备件需求、工时和费用等信息。将已经生效的预检修计划下达后生成预检修工单，操作人员只需要选择下一周的预检修计划后，通过简单的操作就可以完成预检修工单的下达。预检修工单在实施中如果发现了问题，则生成条件检修工单。

故障工单的来源是运行记录模块中的故障记录。故障记录生成后，系统自动生成一条故障工单，故障工单还带上故障记录中的信息，让维修人员方便地了解故障情况，

条件检修工单来源于现场反馈的问题、计划预检修工单、自改项目、节假日检修等方面。条件检修工单还来源于指定设备的状态监控及检测计划，如果检测项目的结果不在上下限的范围之内，系统提示异常，操作人员可以根据情况生成条件检修工单。

若工单在规定的时间内未完成，系统会发出预警信息，通过对工单进行严格的管理，设备维修的工作效率、维修工作的针对性、经济性都得到了提高。

4、通过系统提醒功能保证维修工作受控

系统提供各种待办工作的任务提示，用户登录后，在主页上就能看到的各种工作任务提示，不用打开各个功能模块。主要的提醒功能有：已下达未完成的工单、未生效条件预检修工单、待生成工单的计划、待生成检修计划的设备预警信息、超时未封闭工单信息。以上信息由系统定义后，自动提示操作人员。系统将每一工作岗位的工作任务、预警(提示)信息、工作状态等推到工作人员和管理人员的桌面，以此保证设备维修工作受到系统的监控并促进工作效率的提高。

此外，操作人员还可以根据人工、备件等情况在系统中对检修计划进行预调整，实现预检修工时平衡，大大提高了工作效率。故障管理体系详细记录了设备某个部位发生故障的原因、处理方法，并且这些数据能够作为一种标准，在企业中推广，这样就可以形成一种专家级的知识库，供企业的所有有关人员使用，经验就不仅仅只在少数人中存在。系统还自动生成每天的设备综合开动率和每周故障率图表，帮助设备管理人员直观了解设备的综合情况。

三、系统的实施及应用

1、严格的项目管理

在项目执行的整个过程中，广州正泰严格执行日报周报制度、里程碑汇报制度、领导抽查制度、软件配置工程师汇报制度等项目管理制度，与神龙汽车公司密切合作，优化项目使用资源，保证项目按照预定的计划进行，并控制实施质量。按照项目计划，月，设备管理系统正式在武汉工厂和襄樊工厂启动，逐步再将其他部门的设备纳入本系统的管理，包括检测设备、计算机、商务设备等等。武汉工厂设备初始化就录入了近12万条数据，并组织各分部近400人参加系统培

2、管理咨询贯穿项目实施的整个过程

广州正泰公司在施过程中提供全程的管理咨询，把神龙汽车公司管理体系的诊断与分析和信息化系统良好结合，在不改变目前管理架构的前提下，成功地通过操作制度的改革或管理流程优化，实现既定的管理目标。在系统上线运行后，可支持企业持续不断地优化和发展。

管理咨询工作分为三个阶段进行：第一阶段在系统分析报告完成之前，对神龙汽车现有的核心管理流程，提供管理流程优化预案，并确定现有设备管理流程中哪些属于待优化流程，以便为系统设计提供基础业务模型。第二阶段是项目上线运行之前，确定所有管理流程的属性、每一个管理流程的工作节点的性质，甄别这些工作节点的工作任务处理时限，以便系统正式上线运行时，进行工作流程管理的初始化定义，保证系统的可工作性。第三阶段从系统上线运行直至系统移交，通过系统运行中工作管理的考察与工作意见交流，发现管理上的个性化问题，并通过完善工作流程管理系统，满足神龙汽车个性化管理要求。

3、提供全面的培训方案

培训工作贯穿系统实施的始末，提供了3类9种培训课程，分布在项目实施的各个阶段。通过解决方案与实施管理培训、系统工程与系统管理培训、功能与操作培训，保证在系统在上线之前，使神龙汽车项目小组成员与管理骨干、系统维护管理与技术支持人员、系统涉及的工作人员，全面理解与掌握系统的设计思想、管理思想、工作流程与工作管理、功能应用与操作、系统管理与维护的方法和规范。使相关人员在项目全面运行之后，具备熟练的维护与变更、适配和演变等方面的过硬能力。

4、系统的应用效果

项目实施过程得到了神龙汽车公司的大力支持，在双方的友好合作下，该系统已经成功运行。目前系统的注册用户数超过了1000个，常用用户超过400个。神龙汽车公司中方管理人员一致认为，系统各项功能满足了需求，帮助神龙汽车实现了设备的优化管理。法方管理人员也对系统的成功运行表示赞许，认为该设备管理系统充分吸收了法国PSA工厂MAO 系统的管理经验，并且和合资企业的实际情况良好结合。

篇3：神龙汽车有限公司面试技巧

关键词：管理模式,UEP,增值创效

改革开放后, 随着德国大众入驻上海, 中国汽车市场的潜力为世界所知, 各大汽车公司纷纷进入中国市场, 以合资的形式发展业务, 在这样的大环境下, 1992年神龙汽车有限公司应运而生, 随着市场的扩大, 汽车产能的提升也越来越有必要, 在引进大批国外先进生产设备的同时, 神龙公司于2002年5月份引进“UEP管理模式”——法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。神龙公司在推行UEP模式的3年中, 管理水平和经济技术指标取得了显著的进步。UEP管理模式的成功使用对于神龙公司和PSA集团带来的不仅仅是公司利润的增长, 更为他们的管理工作积累了宝贵的经验, 中国汽车企业在硬件设备上努力与国外汽车企业靠拢的同时, 软件设施同样也需要学习借鉴。

一、什么是UEP管理模式

UEP, 是法文Unitésélémentaires de Production (基本生产单元) 的缩写, 是PSA集团在全球推广的班组管理模式。简单来说UEP就是由1人负责, 有明确目标, 强调全员参与, 注意与合作伙伴的协调的班组模式。在UEP模式下, 平均每个班组长负责管理25人, 另设有工段长负责管理班组长, 并设有具体的5S (整理、整顿、清洁、清扫、素养) 标准来进行等级评定。

二、UEP与传统班组的对比

UEP与传统班组对比见表1。

第一, UEP并不是简单的把传统班组改换一个名称, 而是要按照一定的标准重新进行组织机构的重建和班组的设置。它的基本要求是, UEP规定内部只有一个领导:RU (单元负责人) , 他要和班组在同一时间工作。UEP要覆盖一个从事同样的生产活动的区域, 以设备或地点来划分, 在班组的调整的同时, 还要考虑企业业务流程的再造, 管理层次的减少等问题。在UEP管理模式下班长的工作热情与能力保证了班组的工作质量和良好的工作结果, 他是班组发展的领导者。班长与班长之间可以横向管理, 也可以与组员纵向管理。班组是生产的小单元, 单元之间可以结成伙伴, 成立小的工作团队, 针对某个问题组成转班, 合力攻坚, 班组既是独立的又是非独立的。在整个UEP的改善体系中, 班组是连接员工个体与管理层的基本结构单元, 是工段的直接组成部分, 班组的良好运行可以为上层源源不断地提供好的工作思路。企业的领导者正是看准了这一点来提高生产水平。

第二, 在传统的班组中, 其主要目的就是完成既定的生产任务, 而其他方面的工作, 如思想政治, 团队建设等都是围绕完成生产任务来进行的。另一方面, UEP就把“持续改进”和“提高企业凝聚力”放到了与完成工作生产任务同等重要的地位, 共同组成了UEP的三大任务。持续改进是UEP的重要任务也是企业追求的发展道路, 通过一套合理有效的机制改进生产中的各个环节, 车间里的最小个体是每个工人, 从每个工人的工作改进开始, 一步步上升到班组, 班组之间, 整个车间, 再到整个企业, 这一系列的调控是需要良好的衔接的, UEP无疑是使这些阶段连成一体的粘合剂, 而且非常有效。

第三, 班组技能提升方式传统的班组管理中, 也对班组长进行了一些管理和技能的培训, 也有岗位描述, 但是在具体的工作实践中, 对随机出现的各种问题的处理, 几乎完全靠班组长个人的直觉来把握, 由于班组长的知识结构、经验阅历, 脾气性格等基本素质高低不同, 管理方法、处理问题方式和最终效果会有很大的差异。UEP把现场好的管理经验总结出来, 上升到理论高度, 形成一套高效的、标准化的工具、方法体系。生产过程需要标准化, 质量和效率以及奖励机制同样也需要标准化。UEP把班组的发展分为5个阶段, 分别侧重5个不同的主题, 并不是单一的凭工作指标完成的好坏来进行的分组, 这样做有利于班组的不断进步, 在各个方面可以很快的发现自身的不足, 以此做到小中见大的发展思路, 同时对班组的循序渐进起到了一个良好的引导作用。管理模式中一个很重要的部分“合理化建议” (Incentive-Suggestion System) , 这个制度可以说是员工在工作中的催化剂, 员工不分职务大小均可以向公司提出改善生产或管理的建议, 一旦采纳, 提出建议的员工会得到相应的物质和精神上的奖励, 这个制度有利于员工提高在工作中的专注度, 更加专注的工作会让他们更容易发现可以加以改善的环节从而提高整个企业的效率, 更能够使企业上升一个新的台阶。

三、UEP的中国化——凝智135计划

在成功植入法国UEP管理模式后, 神龙公司襄樊工厂副厂长阿尔东成功实施了“凝智135计划”, 该计划结合了襄樊工厂的实际情况, 利用UEP管理模式的平台, 重新打造了一套适合本地工厂的模式。“凝智135”的具体含义为:凝聚心智;建立一支向上的队伍。三项原则:0缺陷;标准化作业;成本最小化。五大目标:安全性;符合性;效率;节约成本;新项目。 (见图1)

凝智135计划的缔造者阿尔东非常重视这项计划, 从2007年到现在, 他在很多场合都要不厌其烦地为工人、干部灌输这项计划并进行各级培训, 达不到要求, 他决不妥协。他要让工厂的1700名员工每个人都在理解的基础上推进这项计划。“每个人每天都认真地去做, 工厂的发展就一定会越来越好。”他说, 很多时候, 他感觉自己就像一个培训者、教练员。作为一个管理者, 不仅要有宏观上的管理意识, 对于细节的把握更应该加强重视, 细节可以决定一个企业的起落, 细节可以决定商场上的成败。一个法国管理者, 能够在不长的时间内对一个中法合资的在华企业做到深入的了解并对其进行管理上的成功改革, 这一点是很难得的。襄樊工厂在不断落实UEP模式的同时也发展了管理为重的倒金字塔理念 (见图2) 。

四、UEP管理模式可以成功的原因

1、人力资源的最优化配置

中国工人的综合素质同法国等欧美国家的工人之间相比还存在差距, 如何有效调动起工人内部的能力的方法是有区别的, 我国工人能力上存在不足, 所以对于加强员工的培训和员工之间的相互合作成为了该管理模式的侧重点, 特别是后者显得尤为重要。

(1) 员工能力的提高。公司可以投入一部分资金对于全体员工或者部分员工进行业务培训以此达到为企业创造优秀工作人才的目的, 对于一个生产企业来说, 领导者会更加倾向于全体员工能力的提高, 所以创造一套员工之间的互相协作互相学习, 在工作中发现问题解决问题的管理体系就显得很有必要了, UEP管理模式正是这种模式中的成功范例之一, 员工之间的这种相互协作不仅覆盖普及面广而且有利于提高员工之间的竞争意识, 在为企业不断创效的同时也提高了整个企业的人力资源质量, 为企业的进步和市场拓展奠定基础。

(2) 培训成本的控制。成本是规模生产里最重要的环节, 企业家对于成本的重视不言而喻, 一套合理的管理模式可以为管理者节省大量的成本。在UEP管理模式中管理者不需要投入大量的资金去对员工进行细致的培训, 这是一大优势, 同时对于工作中出现问题的预防和应急应对措施的成本投入也大大减少, 因为工人在工作中会有自觉发现问题并及时加以解决的习惯, 所以生产中出现失误的几率也就大大降低由此产生的成本损失也就大大减少。

2、创新元素的融入

创新是企业进步的源泉, 是企业赖以生存的关键因素, 虽然是生产企业, 但是创新依旧是日常生产中不可缺少的部分。一个好的点子可以为企业增加巨大的利润和财富, 所以UEP体系中专门设置了合理化建议制度和班组合作制度。合理化建议制度调动了全体员工发现问题敢于创新的积极性, 班组合作攻坚则可以提升员工的合作意识和业务水平, 团队的进取精神可以得到很好的提升, 班组间的横向合作也打破了传统车间管理中班组之间相互独立的格局, 班组长可以横向管理其他合作班组也可以纵向管理本组成员, 大大加强了基层管理的灵活性。

3、简化的管理结构

由班组长建立起的一套自主管理的模式, 不必等待上级指令, 而是自主地围绕生产现场, 各负其责的迅速解决各种问题。通过组织的扁平化、管理重心的下移, 建立规范的合作关系和采用有效的管理工具 (如共同改进协议、模块会等) , 使生产现场的班组和相关服务部门密切接触、紧密联系, 淡化部门职责和分工界限。围绕改善项目清单, 成立针对不同的课题“共同改进小组”, 并把工人的参与率作为UEP考核升级的重要指标等等。它把许多问题解决在班组的基层, 这不仅缩短了管理流程, 减少信息传递的时间, 降低了管理成本, 还形成了人人都主动承担责任的团队工作精神, 改善了人与人之间的关系, 有利于宽松、和谐的工作氛围的形成。

篇4：神龙汽车逆势下滑之谜

7月27日，东风集团公布2016年中期业绩，今年1-6月，神龙汽车（负责标致与雪铁龙品牌在华的汽车生产）及东风标致雪铁龙汽车销售公司（负责在中国销售神龙汽车生产的汽车）的收益为35.47亿欧元（折合人民币258.6亿元），同比下跌29.5%。

同一时段，神龙汽车的累计销量仅为28.69万辆，同比下滑18.45%，排名跌出前十，整个神龙汽车上半年，仅有一款车型同比增长。

神龙汽车曾将2016年的全年销售目标定为76.5万辆，尽管比2015年80万辆的年度目标下调了4.4%，但现在看起来达标仍有不小难度。半年过去，完成率仅为37.5%。

这与神龙汽车过去四年的状况形成鲜明对比。2011-2015年，神龙汽车年产销量实现翻番，年均13.9%的销量增长速度领先市场平均增速3个百分点。

如今，神龙汽车已经被同时期进入中国的一汽大众和上汽大众等合资车企远远甩在身后，人事地震频繁、产品不给力等诸多因素使得神龙汽车距离中国消费者内心越来越远。

产品“青黄不接”

神龙汽车最近一次的新车上市，是在去年4月，到今年8月已经过了大约16个月的时间，新款车型一直没有投放。

这16个月，国内约有150款汽车上市，这些新车中，与神龙汽车两大品牌——东风标致和东风雪铁龙的产品有直接竞争的车型，多达30款。

即使有东风标致的3008、2008这两款SUV“保驾护航”，神龙汽车也没有挽回其负增长的局面，标致3008上半年仅卖出2.12万辆，同比下跌近1/3，不及哈弗H6同期的1/10。而东风雪铁龙上半年销量较去年同期更是下跌了16.4%。

东风标致总经理李海港谈到今年上半年销量下滑的原因时这样表态：从2013年到2015年，东风标致在这三年实现了倍增，一路狂奔，就像马拉松一样，东风标致的渠道、产品等各方面可能需要一个短暂的调整期。

而神龙汽车另一品牌东风雪铁龙，过去三年里凭着“龙腾C计划”，在品牌定位、产品技术、客户承诺三大方面实现了突破，但经过快速增长之后，也面临后劲不足的情况。

除C3-XR以外，今年上半年东风雪铁龙其余所有车型均同比大跌，去年8月上市的新款C4L今年上半年累计仅销售7146辆，同比大跌67%；B级车C5今年仅卖出2978辆，相较去年的1.28万辆，同比跌幅高达77%。作为主力冲量车型，爱丽舍、世嘉等也分别不同程度下滑，销量跌幅在12%-75%不等。

回溯到上世纪90年代初，东风雪铁龙在中国市场最早生产的富康曾和大众的捷达、桑塔纳等车型一样，广受中国车主的追逐与热爱。但近些年，富康车慢慢沦为了某些地方城市的“出租车专用车”，神龙旗下毕加索车型和C级车的销量也均不如人意，不受市场欢迎。

究其原因，这些产品多是两厢半设计，让需要前排坐人、后排载物的中国消费者觉得不实用，而随着越来越多的三厢车进入中国市场，法系“短屁股”后背的设计理念明显跟不上市场节奏。

富康之后，神龙汽车一直没有新车型能够“扛起大旗”，东风雪铁龙目前卖得最好的车型新爱丽舍，实际上也依然源自富康，而且销量也不佳。

据全国乘用车联席会发布的2015年车型销量排行榜显示，新爱丽舍去年全年销售9.36万辆，这在东风雪铁龙内部已是销量冠军。但是放到整个汽车市场，这个数字仅排在第74名，并且较上一年度的销量下滑26%。

在“空窗期”下，德系和日系阵营的竞争对手对神龙的市场份额进行蚕食，也是理所当然。

高层人员变动频繁

除了产品问题外，神龙汽车在人事方面也一直无法捋顺关系，高层管理人员“此起彼伏”的变动，让行业人士唏嘘不已。

今年4月份，神龙汽车对外公布了一系列的人事调整。东风雪铁龙方面，饶杰接替陈曦担任东风雪铁龙总经理，盛澜宁不再担任东风雪铁龙品牌部副总经理。此外，原东风雪铁龙市场部副部长陈庆丰改任服务部部长，原东风标致服务部部长任光改任东风雪铁龙销售部部长，而对原东风雪铁龙销售部部长王东平的职位变动，则仅表示其将另有任用。

6月，神龙汽车再次宣布重大人事调整，神龙公司原总经理邱现东将调回东风公司总部任职，由苏维彬接替邱现东到神龙任职。此外，麦柯然任神龙公司执行副总经理，原执行副总经理穆浩然将回PSA集团另有任用。

至此，仅仅两个月时间，神龙汽车就对近10个重要岗位进行了人事调换。而这仅仅是神龙汽车“爱换人”的一个缩影。

据不完全统计，2015年，神龙公司调整中层以上领导干部达百余人次，这还不算高级经理、经理和主管人员的平级、降级以及离职的统计。

在车市进入缓增长的阶段，一些高增长企业选择人事换防，能够为企业注入新的力量来激发活力。但人员频繁变动也会带来风险，新管理层就位需要一定的磨合期，新品投放也被暂时放缓下来，再加上竞争品牌的降价挤压，影响销量也是在所难免。

对于神龙汽车目前的发展困境而言，与其寄希望于调换高管求变，不如好好琢磨下，怎么推出全新的产品和适时对路的营销策略。

品牌形象遭遇危机

新车型车少就不说了，就连那些老车型，近几年也是召回事件频出。

2014年及2015年，神龙汽车召回了东风雪铁龙新世嘉三厢轿车，及东风标致307两厢轿车、308以及408等一系列汽车。

今年4月，由于部分车辆三角臂前托架紧固螺栓质量不符合要求，神龙汽车决定扩大召回部分东风标致408及308S轿车，共计24562辆。

随后不久，神龙汽车又宣布召回336辆雪铁龙C4毕加索。

对于消费者来说，质量不过关的产品被召回是好事，但产品屡现“质量门”，则无疑会影响到神龙汽车的品牌形象。

而且作为法系车，由于其存在小毛病维修频繁、油耗较高，性价比优势不明显等通病，消费者在购买时也会存在诸多顾虑。

在此形势下，德系品牌的强势与日系品牌的复苏，对神龙汽车为代表的法系品牌市场份额进行分食，也在所难免。

来自神龙汽车高管的信息表明，面对愈加严峻的汽车市场，神龙汽车已在积极调整，以应对当下严峻形势和未来的变化局势。

篇5：神龙汽车有限公司面试技巧

我暑假的时候一直在投简历，因为我不是本地人，所以一开始的时候我是有点想回去的，就投了一下百度，但是百度也没有什么消息。九月份开始，有很多家公司来了，然后就投了很多啊，有一些是在网上投的，例如应届生求职网和应届毕业生求职网等。

还有一些公司会来学校宣讲，只要是他们过来宣讲，只要是在理工、武大和华科有宣讲的，基本上都有投。我投过华为、高德等等，但是很多公司都没有回应。后来直到有一天，上海通用来了武汉理工，它最早是来武汉理工的，但是当时人太多了，我就没有去投，从武汉理工走了以后就到了华科，我就投了华科那一场。之后我就接到了短信，要我去华科笔试。

笔试的内容是一些行测，然后还有一些性格测试，性格测试的基本上就是不要太偏激；还有一些题目是行测，它是测你智商。我通过了笔试就接到了面试通知，不过，因为他在武汉这一块招的也不是研发，所以对专业这一块要求的也不是特别高。

面试有专业面试和小组面试，首先说专业面试，他当时看了一下我们的简历，然后就随便问了一下，然后把我们五个人分为一组到那个部门进行面试，我们叫部门是物流PD。面试中有五个人参加对我们的面试，首先是让我们做一个简短的三分钟自我介绍，然后问问题，大概就是问你是做什么的，然后问你项目里面的一些东西，他们问的一些问题都比较简单。

我们面试完了他就会给你打分，在回答问题的时候，一定不要紧张，我们那组五个人有两个人就是直接被这个部门淘汰了，因为他们在表达上有点不清晰。当时有个华科计算机专业的说话的时候比较紧张就被淘汰了。其实就算这个部门刷下来了也是可以调剂到其他部门的，他会重新给你一个分配的方式。

这个面试过了以后就让我们等通知，将近一周以后，武大和华科一起搞了一个专业面试，就是给你一个话题，然后让你们无领导小组讨论。每个人对自己的观点有一个是陈述，对逐个观点陈述了以后要讲出对应的道理。然后在一个小组内进行一个最合理的，最优的方案拿出来给HR，当时我们就选了一个人，在这期间一定不要争起来，大家一定要团结，这就是一个团队。HR在旁边看着我们讨论，看着我们把方案拿出来再给他，还有就是看中间的这些人，如果表现的太过于偏激或者过于沉默，HR就回问你，你在这个团队里的贡献如何。如果是表现的太过于激烈，他就会问你，将来能不能处理好和同事之间的关系。这样的情况下的话，一般都是给你一个回旋的余地，看你下面的表现怎么样，就是说如果你下面表现的好的话，还能帮你拉回一票，一般情况下问到这一步的人的话，表现都不是特别的好。

然后这个面试就回来等通知。到了十月份左右就接到通知。这就是我得到这份工作的全部经历。

【心得体会】

1．正确对待宣讲会

先要给自己一个定位，要知道自己想做什么。有一些很NB的公司，他们过来以后其招的我们学校并不是很多。不过如果你想看一下那种文化氛围的话，可以去尝试着去听一下他们的宣讲，但是这并没有太大的意义，因为那些很多公司对学校要求还是比较高的，除非你学的特别扎实，很多公司都喜欢你的，如果你的水平比较一般，也就是说，和大家的水平都差不多的话，这些公司一般不容易进去。有很多公司都在华科和武大，所以华科和武大应该要多跑一下，多跑一下还是有机会的。

2．简历

简历讲究细节和重点，首先，专业方面突出一下自己擅长的专业和专业技能，其次就是兴趣爱好，再就是一些集体活动。比较重要的是需要突出几个自己做过的项目，一定要把自己做过的项目熟悉清楚，知道自己项目的一些细节，面试环节中，项目上的一些细节很容易被问到。

PS：填写专业小技巧

投简历的时候这样，如果你是投强电的话，要求专业性比较强，你就可以写强电方向的。如果你是想找自动化这一块的话，你可以把那个范围扩大一些。这样的话别人就不会把你的简历直接扔掉。比方说你是双控的，你也可以有一些其他的能力，把你能做什么写上就好

3．笔试及面试技巧

技术型岗位，笔试中一般很多都是专业课的。除此之外还会考一些行测、行政能力检测、语言逻辑方面的题型。而在测性格方面的问题时，不要表现太偏激，他的问题前后是有关联的，因为这类题型实际上就是源于一种测谎系统，所以千万不要前后冲突。

针对面试，则是你自己的专业知识，你最起码要把项目里面的知识弄清楚。另外就是，还是那句话，表现得大方得体即可；尤其是一对一面试的时候，你不用表现得太过于渴望，也不用表现得太过于自卑，表现的太过于积极了反而会引起面试官的反感。总而言之，应表现的冷静沉着。

【应聘感悟】

沉着冷静，释放正能量

招聘会可能有的人去得多，有的人去的少，但是就我而言，不管跑多还是跑少，最起码有一点，你要相信自己是总是能找到工作的，即使是所有人都拿到了offer，你也要想，其实后面的公司会更好，不急不躁的态度才能成功。也就是说这是对自己的一种暗示，就是一种正能量的释放，让自己沉着冷静下来。其实对于我们来说，很多事情都是一样的，不管你做什么，你越急越做不好，就是一定

要平静的对待，即使找不到的话，你要想，反正我总归是，好歹理工也不差，好歹我也是理工的研究生，总归是会找到工作的。先找到工作的人只是先把买了，我们只不过是后把自己卖了，这没有什么区别，不要急就可以了。

认清自己：突出优点，避免缺点

我们自动化这一块，是个万金油，就是说很多公司都可以去，但是又有一个缺点，就是哪一方面你都不精，比方说做软件的话你没有人家计算机精；做硬件的话你又没有人家机电精。但是我们自动化也有一个好处，就是说什么样的公司都可以投，这就是说看你自己如何分配优劣。所以在这期间你要把自己的优点突出出来，尽量避免缺点。

找工作这个事，首先是实力，其次是运气。实力也不仅包括你的专业实力。其实有很多人，专业实力很强，但是面对和别人交谈，和别人交流，需要把你的专业知识讲出来的时候，他们往往表达不清楚，太实在，太一心于去做事了，他们一般与机器交流是没问题的，却缺乏与人的交流，这也是我们工科生普遍的一个不擅长的地方，所以，你做的东西即使做得再好，你表达不出来，别人就不一定能够认识到你的优点。所以说，对于那些不善于表达自己的人，多看一下演讲啊，口才一方面的书籍，然后对于那些自卑的人的话，就要看一些励志类的。这个要分类，不能一概而论，对于一些太过于自信心膨胀的话，就需要认清自己，不要把有些事情做得太过，这些人自信心太过于膨胀之后，觉得什么都可以，反而到最后被打击的不行也是有的。

规划未来，充实自身

这三年来的规划，无非就是这两方面来：一个是尽一份感情，另一个就是瞄着份工作。

研一的时候如果有空闲，多充实一下自己，如果你有自己拿得出去的东西的话，也不是那么困难的。所以我们在研一研二的时候，除了上课之外，跟着老师做事，多学习一点总归是没坏处的，因为出去以后，并没有太多的时间让你去学习了。世上就没有谁能随随便便成功的，所以说考也好，进入技术行业的也好，必须对自己的未来有一个想法，找到自己未来要干什么，自己想做什么。

【小编语录】

篇6：神龙汽车有限公司面试技巧

职业病是一类与工业生产、经济活动密切相关的人为疾病。多数职业病,特别是一些严重的慢性职业病,如尘肺病、噪声性耳聋等,一旦患上是很难治愈的。职业病不仅给患者个人及其家庭造成了伤害,同样也给企业、国家和地方经济造成很大损失。因此,加强职业病防治工作,不仅是保护劳动者个人的健康、构建和谐企业的需要,同时也是促进我国经济社会又好又快发展、构建和谐社会的需要。

2 公司生产简概

神龙汽车有限公司是与法国PSA标致雪铁龙集团合资建设的乘用车生产合资企业。生产车间主要有襄樊工厂的发动机车桥车间、变速箱车间,武汉工厂的冲压车间、焊装车间、涂装车间、总装车间等。

2.1 生产工艺流程

2.2 作业环境存在的主要职业危害因素

(1)物理因素:

主要为噪声。由生产过程中的剪板下料、冲压、钣金打磨、空压机运行、发动机试验以及生产设备密集的机加、装配等产生。

(2)化学因素:

主要为粉尘和毒物两大类。粉尘主要有焊接产生烟尘;毒物主要有苯系物、金属锰、一氧化碳、氮氧化物、油烟雾等。

3 公司职业病防治工作

作为一家致力于发展中国汽车产业的现代化企业,公司始终高度关注自身对员工和社会的责任,始终坚持“以人为本、预防为主”方针,围绕“关怀每一个人、关爱每一部车”的经营理念,“安全是天、安全第一”构成了公司的核心价值观之一。公司多年来十分重视职业病防治工作,认真贯彻执行国家有关法律法规,履行安全生产、职业卫生职责,把“遵爱生命健康、营造和谐企业”的思想贯穿于工作的每一个环节,在企业快速发展的同时,坚持不懈地抓好职业病防治工作,取得了建厂15年来未发生一例职业病的显著成效。

3.1 实行目标管理,落实职业卫生责任

多年来,公司始终坚持员工职业病发生率为零的目标,将职业病防治工作纳入到公司目标管理责任制中。总经理每年对各部下达环保与职业安全卫生目标责任书,明确各部门、各级在职业病防治工作的责任。为了使职业病防治为主的职业卫生管理工作得以有效落实,确保实现员工职业病发生率为零的目标,公司建立了“行政逐级负责、安技部门监督管理、工会部门监督、全员参与”的管理模式,成立了以总经理为主任委员,副总经理为副主任委员,各部门主要负责人为委员的环境与安全委员会,委员会建立季度会议制度,定期协调解决职业卫生、安全与环保方面的重大问题。委员会办公室设在生产部环保安技分部,全面负责公司的职业安全卫生和环保工作。同时在武汉工厂和襄樊工厂设置了安全管理室,负责两厂安全管理工作,其他部门设置了兼职安全员。

3.2 健全管理制度及体系,使职业卫生工作正规化、法制化

为规范和指导公司的职业病防治工作,做到有据可依、管理规范、职责明确、奖罚分明,加快新体制下职业病防治工作规范化、法制化进程,按照《职业病防治法》、《安全生产法》和其他相关法律法规要求,公司先后出台了《安全生产责任制》、《职业健康监护管理标准》、《从事接触职业危害作业人员轮岗、换岗和疗养管理办法》、《员工保健津贴发放管理办法》、《劳动防护管理标准》等管理标准。

公司于2005年制定了职业健康安全管理体系工作规划, 2006年开始全面推进,建立了“持续改善”的职业病防治工作机制。通过体系的建立,确定了 “遵爱生命健康、营造和谐企业”的职业健康安全方针,把提高作业环境综合达标率、控制职业病发病率作为目标之一,纳入了日常工作之中,明确了重点控制对象,进一步细化了职业病防治管理工作程序及岗位操作规程。

3.3 定期对作业场所职业病危害因素监测与评价

神龙公司作为汽车生产企业,生产车间存在的职业病危害因素主要有噪声、焊接烟尘、苯系物等。结合生产现场存在的主要职业危害因素及作业区域划分,公司设置了警示标识,并确定了职业危害作业监测点119个,其中粉尘38个、毒物48个、噪声33 个。每年由取得省级以上人民政府卫生行政部门资质认证的职业卫生技术服务机构对尘、毒、噪声作业点进行职业病危害因素监测及评价,检测实施率达100%。多年来粉尘、毒物作业点达标率为100%。

3.4 职业人群健康监护与管理

在职业病预防工作中,公司牢牢抓住职业健康监护这一重要环节,坚持对接触职业病危害的员工按规定每年进行一次职业性健康体检,建立健全职业健康监护档案,对体检有疑问的及时进行复检,对体检中发现的职业禁忌者和观察对象,及时进行换岗,并把体检结果以书面、公司内网等形式告知员工。目前,公司从事接触职业危害因素员工3790人,其中:粉尘1652人、毒物1213人、噪声925人,2007年体检率100%, 2003～2007年共换岗 41人。对新员工开展上岗体检。2007年1～12月,新员工上岗体检1000人,发现职业禁忌 31人,做到了职业病前期预防。

2003年公司启动了职业健康疗养工作,每年进行一次,目前共有166名员工参加了公司组织的职业健康疗养,平均疗养时间15天。

3.5 综合治理与防护措施

公司注重从源头上控制职业病危害,积极采用新工艺、新技术、新设备,消除职业健康安全隐患。对新建项目及技改项目,严格实施职业病危害预评价及竣工前的职业病危害控制效果评价,从根本上改善作业员工的劳动环境。武汉二厂和襄樊工厂变速厢加工柔性化改造等6个技改项目已经通过安全卫生审核。

公司把职业危害防护设施纳入生产设备进行管理,每年投资上千万元,定期组织维修人员对除尘器、通风机、排风扇等职业防护设备设施进行检修、保养,确保了职业危害防护设施正常运行。

在抓好作业场所环境改造的同时,公司注重员工的个人劳动防护,为生产员工配备了防尘毒口罩、防毒面具、防护眼镜、防静电服、耳塞、鞋、帽等符合要求的防护用品,2007年公司在员工劳动防护用品配备上投入资金700万元。

3.6 职业安全卫生教育培训

公司坚持把职业安全卫生知识的教育培训作为员工培训的一项重要内容来抓,制订了详细的培训计划,分层次、有重点、多形式地开展新员工三级教育、变换工作教育、全员教育培训。在2006年“安全月”活动中, 聘请国内职业安全知名的专家到公司讲课,为高管进行职业安全知识讲座。近两年对中层以上领导和专业管理人员全部进行了职业健康安全管理体系的知识培训。每年将职业病防治知识纳入“安全月”活动,组织电视、报纸进行宣传,广泛发动员工参与专题宣传、安全知识竟答等系列活动。

通过广泛深入的宣传教育培训,员工职业病防治意识不断增强。如焊装车间防尘口罩的配戴率100%,2007年职业健康体检接触粉尘作业员工胸片异常人员比例明显低于往年,员工由原来“要我防”变为“我要防”,从而有效控制了职业病的发生。

3.7 借鉴国际先进经验,推进工作理念和方法创新

作为一家合资企业,神龙公司在1995年,引进法国20世纪90年代先进班组安全管理经验,并将其具有代表性的“岗位安全卡”运用在现场班组管理之中,有效地提高了神龙公司安全管理水平在国内同行业中的影响,有效预防了各类生产安全事故。近两年,神龙公司结合生产现场实际工作,对“岗位安全卡”进行了改版和创新,将岗位作业活动中可能存在的潜在危害因素及可能出现的突发性事件加以识别、评价,确定需要控制的岗位风险,对岗位风险制定对策措施,并将这些对策措施纳入工作前作业、工作中作业、工作后作业和应急与对策具体活动中,建立了具有本公司特色的“岗位安全作业指导书”1280份,其中武汉工厂838份;襄樊工厂430份;其他部门12份。通过对有关作业指导书的反复学习,反复实际操练,提高了员工的安全生产意识,熟知了本岗位存在的危害因素,知道了作业活动中预防危害性事件的安全作业行为,从而控制人为失误导致的事故。

3 结论

神龙公司通过坚持不懈地抓职业病防治工作,取得建厂15年来未发生一例职业病的显著成效,是企业对员工和社会负责的具体体现。把职业病防治工作做好,更好地保护劳动者健康,也必将促进企业长期和谐、稳定发展。

参考文献

[1]夏天南.徐州市职业卫生工作探讨.中国安全生产科学技术,2006,2(5):83～87

[2]祖淑燕.新时期加强企业安全文化建设的思考.中国安全生产科学技术,2006,(3):60～63