新华书店信息化案例

新华书店信息化案例（共9篇）

篇1：新华书店信息化案例

新华书店信息化建设战略

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合行业对信息技术应用趋势以及行业信息化的最佳实践，提出企业的信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是企业进行信息化建设的依据。

企业信息化规划的关键成果是企业的信息化蓝图，信息化蓝图规定了企业未来（3－5年）将要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的集成关系。在内容上，信息化规划围绕蓝图展开，即以蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做，即为什么要建设蓝图确定的信息系统，蓝图确定的各个信息系统内容是什么，蓝图确定的信息系统如何建设。

集团新华书店集团介绍

新华书店集团公司具有4大业务板块：出版发行业务板块、旅游板块、文化产业板块以及包含其他业务的综合板块。目前集团确定了建立大型强势的文化产业集团的战略目标，力争在3－5年内使集团的销售收入突破100亿元，经营收入做到全国前三名。

集团是出版行业较早应用信息化的单位之一，信息化应用为推动集团出版发行业务以及其他各项业务的发展起到重要作用，培养了一大批信息化人才。但是，随着中国加入WTO后出版行业对外开放、集团改制进行以及市场竞争加剧，集团的信息化建设越来越不适应集团发展的需要，迫切需要加快信息化建设，塑造集团的核心竞争优势。

新华书店集团信息化规划的具有以下难点：

1、集团的管理架构处在变化之中，未来可能根据业务板块成立事业部、异地分公司是否独立核算等诸多不定因素；

2、主营业务板块具有多种业务形式，不同的业务模式之间具有关联关系；

3、集团目前信息化部门的职能以及IT人力资源分布不均衡，需要重新配置集团的IT人力资源，并明确集团以及分子公司信息部门的信息化职能。

信息化规划的起点：集团战略目标、集团管理以及业务分析

信息化建设归根到底是为企业的管理和业务服务。集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划，因此IT规划必须以集团的总体战略为依据，并作为集团发展战略的一部分。

图1 集团信息化战略分析

IT规划首先对集团的发展战略进行分析，并按照图1中所示的分析层次逐渐细分扩展，直至最后分析到每个公司不同的业务模式。针对每一个分析层次，分析本层次的特点，当前的现状以及未来的发展目标，并分析本层次分析内容的关键成功要素，信息化建设的目标根据关键成功因素确定。如针对大众出版物发行公司的连锁发行业务模式：连锁模式的特点是统一采购、统一配送、统一形象 统一标识、统一经营策略；当前的现状是连锁经营已经初步完善，但是还没有发挥出连锁经营的优势；未来的发展目标是建立多种连锁经营形式并存，并成为跨地域的连锁销售渠道；连锁经营的关键成功要素在于：物流、信息化、服务、低运营成本；因此连锁经营未来的信息化建设的目标是：加强连锁经营各个环节的信息共享、提高物流能力和客户服务水平，加强信息分析，更好地制定采购营销决策，降低运营成本。

结合集团未来的发展目标，通过层层分解，并就每一分析层面对信息化的需求和建设目标做详细分析，形成企业未来的信息化建设的目标体系，从而可以从整体把握集团的信息化建设的目标和重点，掌控企业未来信息化建设的全局。

信息化需求分析

在明确了集团战略、集团对分子公司的管控以及各个分子公司业务的发展，明确了各个层次的信息化建设目标之后，需要对集团未来需要建设的信息系统进行分析。

集团未来需要建设的信息系统包括两个方面，如图2所示：

在集团对分子公司的管控方面：

集团对分子公司的管理包括6各方面：战略管理、品牌管理、财务管理、人力资源管理、研发管理、信息化管理，其中，财务管理和集团的人力资源管理可以通过信息系统加强管控，支持集团财务和人力资源的集中管理。此外，集团还需要加强进行办公自动化建设，提高管理效率和知识共享；加强商务智能建设，实现对集团的决策支持。

在分子公司业务运作层面

在各个分子公司业务层次，分析各个分子公司各种业务模式的特点，提出支持各个分子公司业务运作的信息系统建设方案。

针对集团管理和分子公司主要业务的信息化需求分析，采用以下思路进行： ·当前管理（业务）存在的问题：分析各个管理业务模块运作中存在的主要的问题，制约业务扩大的主要因素是什么，哪些问题可以通过信息化来解决；

·未来的管理模式/业务发展：针对集团的管理，主要探讨在集团的战略目标指引下，集团未来的管理模式，主要包括集团未来的财务管理模式和人力资源管理模式；在未来的管理模式下，集团以及分子公司的权力和义务。对于各个分子公司的业务，需要明确未来的业务发展的规模，业务发展的地理范围，业务模式有何变化，不同业务模式之间的关系；

·管理/业务成功的关键因素：明确集团提升财务和人力资源管理的关键要素，各种业务发展的关键因素；关键要素指明了未来信息化建设的重点；

·管理/业务蓝图：根据集团未来管理模式下和业务发展目标，描绘未来管理和业务蓝图； 明确主要管理功能和业务环节，相互之间的逻辑关系；

·未来信息系统结构：未来的信息系统需要支持未来管理/业务的运作，管理和业务蓝图主要环节确定了未来信息系统的主要功能模块； ·各个功能模块描述：对未来支持管理/业务的信息系统各个功能模块描述，明确未来的信息系统是如何支撑未来管理业务运作的；功能模块描述需要深入到管理和业务的细节；

·信息系统带来的关键价值分析：明确实施信息系统后，将带来哪些关键的改变，这些改变是否与未来的管理模式和业务发展相适应，是否能够解决目前业务运作的问题，通过对信息系统价值的分析，使信息系统的选择着眼于未来的价值，符合信息化建设要以价值为导向的原则。

集团的信息化蓝图：

信息化蓝图是对集团信息化需求的总的反映。它涵盖了集团管理以及业务各个方面的信息化需求，并包含了不同信息系统之间的逻辑关系。根据信息化蓝图，集团未来需要建设的信息系统包括：分销行业企业资源规划系统（ERP），人力资源管理系统、物流管理系统、客户关系管理系统，企业信息门户/办公自动化系统以及商务智能/决策支持系统。各个系统的应用范围见表2所示：

集团未来的信息系统，是集成的信息系统而不是信息系统的简单堆砌。在汇总各个部分的信息化需求时，还需要明确未来不同信息系统之间的集成方式。报告建议尽量采用集成的应用系统，如成熟的ERP能够实现业务财务的集成，针对不同应用系统的集成尽量采用专用集成工具集成，针对集团特殊的业务需要，采取自主开发的方式实现集成。

图3 集团未来的信息化蓝图

当前信息系统的迁移计划：

规划还确定对现有信息系统的取舍，根据对集团现有应用系统的诊断分析，保留目前门店使用的POS系统，以及现有的硬件基础设施，对其他信息系统进行替代。在新系统上线之前，现有系统继续由各个分子公司的人员负责维护，同时，在现有系统停止使用之前，尽量不在现有系统基础上做外挂应用系统的开发。

集团信息化实施计划

信息化的实施计划是在解决了为什么以及是什么之后，解决怎么做的问题。实施计划部分主要采用以下思路完成：

·明确未来的信息化建设项目：信息蓝图以及信息基础设施规划明确了未来需要建设的信息系统，一般按照信息系统在不同分子公司的应用的情况确定建设项目，在未来的信息化建设中，根据集团的实际情况以及信息化建设的规律，需要对不同的信息系统进行合并建设：如教材发行公司的ERP与CRM需要把两个系统同时建设；同时，对于某些信息系统的建设，需要分拆成多个信息化建设项目，如集团的物流管理系统建设，需要分拆成物流中心储运系统建设和未来物流信息系统建设两个项目；

·各个建设项目的资源需求：信息系统建设的资源需求主要包含三方面：时间、人力资源和资金需求。其中时间是信息化项目建设开始到上线运行的时间；人力资源包含实施人员和维护人员；资金需求指购买信息系统以及实施信息系统的资金，按照常见的信息系统计价方式估计。

·信息化项目的实施计划：确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析，结合各个项目的实施之间周期，排出各个信息化建设项目的实施计划。

·实施计划对集团的资源需求：根据信息化建设项目的实施计划以及各个建设项目的资源需求，分阶段列出集团进行信息化建设需要的资源。

集团信息化治理建议：

信息化建设的顺利进行不仅需要集团高层领导的全力支持，还需要一个有战斗力的信息部门。目前集团的信息中心力量非常薄弱，不能有效执行集团信息中心作为信息化管理部门的职责，其余的信息人员在各个分子公司分布不均匀，导致各个分子公司信息化水平参此不齐。

信息化管理是集团管理的重要内容，为加强集团未来的信息化建设，集团需要加强信息化管理。当务之急是充实集团信息中心的实力，选拔既懂信息化建设规律又懂管理的复合型人才。根据集团未来信息化建设需求和集团IT人力资源配置现状，提出集团IT人力资源配置方案。该方案增强了集团信息中心的管理实力，明确了集团信息中心、各个分子公司以及专业信息服务公司的定位和职责。

信息化规划对集团的价值

通过信息化规划报告的制定，纠正了客户对信息化建设的错误认识，树理了信息化建设的正确思路。目前，客户已经非常认可信息化规划的价值，如果早进行信息化就会少走很多的弯路。总的说来，信息化规划对客户的价值主要表现以下方面：

1、从集团整体战略以及管理和业务总体分析信息化建设目标，避免信息化建设只见树木不见森林。

通过对集团战略、集团管理和业务的分析，明确了集团进行信息化建设的目标，形成了信息化建设的目标体系，为集团的信息化建设指明了方向。

集团自身进行的信息化建设，通常以问题作为信息户建设的出发点而不是以发展战略目标为出发点，以各个公司的信息化建设需要而不是从集团的信息化发展的需要来考虑，对于信息化需求分析只见树木不见森林，往往信息系统刚刚建设完成就落伍了。

2、促进集团就未来的信息化建设达成共识。

信息化规划站在集团战略发展的高度，根据集团未来的战略目标制定集团未来的信息化应用蓝图和实施计划，其根本出发点是集团价值最大化，因此能够就集团的信息化建设在各个分子公司之间达成共识，减少了各个分子公司在信息化建设中的冲突，降低了信息化推进的阻力，能够加快信息化建设进程，降低成本。

3、构建了保证集团信息化建设顺利进行的组织保障。

信息化规划强调信息化建设是集团对分子公司管控的重要职能之一，集团应该加强信息中心的建设，并提出了集团IT人力资源配置建议，指明集团以及分子公司信息部门的主要职能，帮助集团建立了信息化管理体系。

篇2：新华书店信息化案例

个人观点看法：1.首先，作为经理，经常出现送错货物的现象经理负有责任。因为造成错误的原因归根到底是因为经理对货物的监管不力，对员工的管理不到位而造成的。

2.其次，作为一个管理者，当发生有顾客对公司不满意的时候，应该及时对自己的管理进行调整，及时发现问题，及时处理。不能等到顾客极大不满的时候才发现问题。

3.再者，作为管理者必须明确自己的职责，作为经理，只要做好自己的份内事就行了。出现送错货物多数是业务员处理不当造成的，业务员的事还是应该业务员来担当，不应该由经理来做。经理处理好顾客的投诉才是关键。

尿布公司成功案例

个人观点看法：1.尿布公司由失败走向成功并非一帆风顺，首先，尿布大王多川博他一开始创建公司时并没有进行市场调查，也并不具备创新精神，没有形成自己的特色。所以，他一开始没有成功的原因在于人云亦云。

2.他最终成为尿布大王，其实我认为他成功的原因不在于他生产的尿布质量好、怎样为顾客着想。而是因为他能具备创新和学习的精神，善于从信息中受到启发，能够把握市场机会，抓住时机，及时调整经验战略，这是作为一个优秀的管理者必须具备的。

鼎立建筑公司案例

个人观点看法：1.鼎立建筑公司能够由小做大，在于他们公司的管

理员和员工能够努力工作，埋头苦干，这个确实值得祝贺。然而懒惰的风气蔓延是因为管理者没有及时调整战略，公司做大做强后依然按照原来的经营模式，所以造成分工不明的问题发生。

2.至于元老们自恃功高，自由散漫，这是因为在旧有的经营模式下形成的，旧的经营模式分工不明，当公司变大后，这种模式显然不适应。

篇3：浅析新华书店图书物流信息化建设

1 图书物流信息化的涵义

图书物流信息化是现代信息技术在图书物流各个作业环节中的综合应用, 是现代图书物流区别传统图书物流的根本标志, 也是图书物流技术中发展最快的领域, 尤其是计算机网络技术的广泛应用使图书物流信息技术达到了较高的应用水平。

2 新华书店图书物流信息化的问题

国内大多数规模较大的发行企业和出版企业所建立的信息系统整合程度较低, 所以新华书店集团的需要根据自身的需要制定符合实际情况的信息系统数据格式, 与国内众多企业各不相同且各自为政, 无法进行数据资源共享, 无法进行数据交换, 因此导致信息传递渠道不畅通, 上游企业发货具有盲目性, 致使出版物退货率较高, 退货过程所需要的物流有时所花费的成本和作业环节的费用比正常物流还要多, 虽然只是正常物流的逆过程, 退货率高导致出版发行业的库存严重, 因此, 导致人力投入、资本占用利息、仓储空间等成为物流成本的重要组成部分, 极大增加了整个产业链上的企业经营成本。

3 促进新华书店图书物流信息化建设

3.1 加强信息标准化建设

山西新华书店集团电子商务已经打造成为图书信息平台, 为图书供应链中各环节的相互联系提供信息服务, 这个信息平台运作效率的好坏与电子商务标准化建设有着直接关系。非标准化的信息、数据、资源等会影响到图书产业的正常运行, 致使各供应链环节企业付出大量时间, 来调整、修改、甄别资源信息, 图书信息平台非标准化直接影响着供应链上下游的合作, 造成信息资源无法共享, 不能充分发挥电子商务在图书营销上的作用, 制约了图书的发展。从图书电子商务在国际上的发展来看, 图书信息标准化技术是图书电子商务的基础。

《图书流通信息交换规则》自2006年4月1日开始实施以来。对图书商品信息、信息交换内容、管理规则进行了规范定义, 制定了符合企业之间数据库要相互兼容的近期目标, 信息共享得以实现, 大大减少了出版产业发行供应链、流通供应链、信息链的数据传输, 异构、异地电子信息交换系统得到完善, 为图书物流运作采用电子商务创造了先决条件和信息基础。图书物流标准化工作应受到政府的重视和大力支持。要在物流配套、物流用语、计价标准、技术指标、信息传输、数据统计、规范作业和标准服务等各方面提出要求, 做好指导和监督工作。同时政府职能部门在加强监督指导流通领域标准化、规范化工作建设的基础上, 做好协调和组织工作, 认真执行以颁布的物流行业的国家标准、行业标准的同时进行深入研究, 提出改进建议。尽快淘汰不适用目前市场经济体系的旧标准, 出台新型标准, 以符合流通行业发展需要。对图书物流环节所涉及托盘、搬运工具、运输装卸、条形码识别等物流设施和装备进行可通用标准化规定, 并随时进行改进, 使物流各环节技术标准统一、出版产业链上的物流运作效率得到整体提高, 实现物流产业的科学化、数字化、现代化。

3.2 加强硬件建设和信息化建设

图书物流工作的持续发展、顺畅运行、不断完善都应归功于基础设施的完善和科学化、数字化、现代化的信息系统平台的支撑。国际先进的物流设备已经很多, 在引进先进设备时要根据自身发展需要而定, 集团在“系统设计比较完善、运行成本低廉、设备配置合理、发展步伐稳健”的建店方针指导下, 选择需要的国际先进物流设备, 使物流硬件建设即跟上业务发展又不会盲目冒进、好大喜功造成资金浪费, 加大开支。“报件分拣系统”是集团物流设备系统最好的选择。该系统的优势在于自动识别报件和报件所属的客户, 经过快速打包处理, 进入到货位。报件识别系统利用条码扫描技术, 能够自动纠错, 准确确认各类图书的数量、图书所属品种是否正确, 分拣准确度比较高。

在加快信息现代化建设的同时, 集团还加强管理信息系统建设如MRP、ERP、CRM这些信息系统完善了物流管理, 使集团各个部门信息化管理水平得到提高, 图书物流信息已经形成商品化、图书种类数据库化、代码识别化、电子处理信息化和计算机化, 图书物流信息在传递上达到标准化、规范化、实时化、信息存储数字化。集团图书销售逐步形成了:商业流、物流和信息流的完美统一, 在以高效快速、准确集约的前提下, 使图书市场适应现代社会发展需要为目的, 加强信息标准化建设, 实现信息共享。

3.3 加强信息技术应用

集团信息管理系统的建立必须是高效、快捷、通畅的, 要实现上下游信息交流沟通, 横向信息联系, 完善配送计划系统建设, 电子终端、车辆和货物实时跟踪、导入数码备货等先进科学的管理手段, 以及信息共享平台的实现, 信息内涵的质量得到很大提高, 传送速度加快, 增强了集团决策的科学性。信息技术未来发展的趋势主要是RFID技术、动态物流信息跟踪采集技术和物流信息网络安全技术。这三种信息技术的应用可大幅提高集团物流管理水平, 提高物流运作效率, 降低图书流转成本, 实现合理配送调剂, 使集团盈利能力得到很大提高, 集团物流信息系统能够安全运行, 信息平台和信息共享始终在物流信息安全技术的保障下安全运行。

4 结论

本文通过对新华书店物流信息化建设问题的研究, 提出了相应的解决对策:一是要加快信息标准化建设;二是要加强硬件建设和信息化建设;三是要加强信息技术的应用。新华书店只有紧紧抓住信息化和电子商务的大潮, 充分利用现代科技, 才能在激烈的市场竞争中求得生存并实现可持续发展。

参考文献

[1]刘万强, 王博.我国物流信息化现状与发展研究[J].物流科技, 2009, 8.

[2]王静.谈我国图书出版业电子商务的运作[J].大学图书情报学刊, 2010, 6:46-47.

[3]方天堃, 唐诵文.实现企业物流信息化, 打造现代物流的必经之路[J].经济理论研究, 2011, 17.

[4]丁依萍.物流信息化的建设与思考[J].现代商业, 2012 (30) .

篇4：新华制药内控失效案例分析

关键词：新华制药；内部控制；应收账款；缺陷

一、前言

山东新华制药股份有限公司（以下简称“新华制药”）是中国制药工业的50强，该公司旗下有9家控股子公司。在2012年3月23日，信永中和会计师事务所对新华制药公司出具了否定意见的内部控制审计报告。

信永中和认为，新华制药的内部控制方面主要有两个比较严重的缺陷：一是，新华制药的下属子公司山东新华医药贸易有限公司并没有规定多头授信的情况，在实际执行中，医贸公司的三个部门分别向同一客户授信，使得公司对一个客户的授信额度太大。二是，医贸公司对部分客户的授信超出了客户的注册资本，导致部分客户的授信额度过大，而且在公司中没有授信就进行发货的情况也存在。

二、新华制药内部控制缺陷分析

（一）上述重大缺陷使新华制药对山东欣康祺医药有限公司及其存在担保关系方形成了6.07亿元的应收账款。但是由于欣康祺医药资金链断裂、经营出现异常的情况，可能使新华制药的应收账款得不到回收、遭受重大经济损失。所以2011年度，新华制药对上述应收款项计提了4.86亿元坏账准备，使得新华制药2011年度增收却不增利。

（二）欣康祺医药公司分析。

山东省国资委事实上才是新华制药的实际控制人，新华集团是它的控股股东。欣康祺医药一直以来都是新华制药的大客户，新华制药的应收票据中，欣康祺是金额较大的前五名往来客户，涉及金额高达300万元。2011年欣康祺医药为新华制药带来了1.49亿元的营业收入，成为了新华医药的第三大的客户。

但在2011年12月30日欣康祺由于涉嫌非法吸收公众存款案已被公安局立案侦查，金额更是高达10亿元。由于欣康祺医药被立案侦查，欣康祺医药等5家公司欠新华制药子公司的货款也很有可能不能收回。

三、新华制药内部控制缺陷产生的原因

1.企业风险管理意识淡薄。

新华制药与欣康祺医药一直是合作伙伴关系，而且欣康祺医药也是新华制药的重要客户、发挥着关键作用，但是新华制药却没有提起应有的关注和注意，没有足够的风险意识来应对。假如新华制药在批准对欣康祺的信用销售之前能够进行资信评估，同时实时关注欣康祺的运营状况，将很有可能减少甚至避免此次损失的发生。

2.应收账款内部控制联动体系缺失，部门间缺乏沟通。

沟通对一个部门，一个企业的发展中都拥有重要的意义。在现实状况中，销售部门往往片面追求高销售额，没有从全局考虑，所以不太注重和财务部门及信用部门的合作，使得公司应收账款金额巨大，应收账款风险增高。在本案中，新华制药产生了对部分客户超过其注册资本的赊销以及未授信发货的情况，反映了企业的销售部门、财务部门以及信用部门之间缺乏沟通和联系，过高的注重自身利益和目标，可见其应收账款内部控制联动体系的缺失。

3.应收账款监督机制薄弱。

有效的监督可能够使企业防微杜渐，防患于未然。但是，在我国，很多企业对会计监督缺乏应有的重视，新华制药的应收账款内部控制系统存在着缺陷也是其被出具否定意见报告案的根本原因。新华制药内部根本没有发现公司在应收账款制度的设计和执行方面所存在的缺陷和不足，也没有专门的人员和部门进行监督管理，造成巨额应收账款不能收回，给企业带来巨大的损失。这就暴露出企业的应收账款监督体系薄弱，企业应该得到足够的重视，加强应收账款监督机制。

4.集团内部机构数据独立分割。

新华制药是一个上市公司，而且有很多子公司，这也要求整个企业的应收账款系统不能独立而更应该成为一个有机统一的整体。根从企业的自我控制评价报告中我们可以看出，新华制药在销售管理方面内部控制设计主要是针对流程设计，而忽略了站在集团的角度，从宏观出发按组织机构的职责管理进行宏观上和总体上的协调。新华制药的应收账款管理体系中有漏洞的存在，企业部门只是通过自己部门的数据来进行分析和决策，而忽视了部门和分公司之间的沟通与合作，部门数据独立分割，未能从集团的角度进行有效的数据分析和控制。

四、思考与建议

1.企业应增强风险防范意识。

新华制药通过被出具否定意见内部控制审计报告的事件，企业高层应该提起应有的关注，注意增强管理层和员工的风险防范意识。并对员工进行培训增强其风险防范意识，提高员工的素质，特别是高层管理人员的风险防范能力及素质。尽可能的避免由于对风险的疏忽和防范意识不强所造成的损失，提高企业控制风险的能力，避免此类事件的再次发生，降低企业的损失。

2.设立独立的应收账款信用管理部门。

由于财务部门、信用部门与销售部门的协调与沟通永远是应收账款内部控制中的重要问题。所以企业应该建立独立的应收账款信用管理部门。原因有以下两点：第一，假如应收账款信用由销售部门管理，其很有可能只兼顾本部门的利益存在侥幸心理，甚至存在明知销售风险过大，还熟视无睹的现象。其二，财务部门往往从财务的角度出发，比较注重应收账款的安全性，可能会影响销售规模的合理扩大。所以设立专门的管理部门才是最可行最有效的方法。可以减少部门之间的沟通成本，缩小管理盲区。还可以避免各部门由于单纯考虑部门本身的利益而对集团造成的损失。

3.加强会计核算和监督。

加强应收账款的管理，仅仅通过建立应收账款信用管理部门是不够的。财务部门还注意及时对赊销业务进行核算监督并积极反馈至企业管理层、信用管理部门、销售部门等相关机构，使其能更好的分析和应对。信用部门定期检查信用政策的制定和执行情况，根据客户的实际情况进行政策调整。销售部门应根据实际情况制定相应的销售政策。各部门协调合作，建立起完整的应收账款管理和控制体制。

4.加强各部门沟通，建立信息共享平台。

企业在日常经营中由于员工之间、部门之间缺乏必要的联系和沟通，导致在工作中产生分歧和摩擦甚至影响到公司的效率和利益，使企业难以形成凝聚力，因此，增进沟通是企业文化建设的重要内容。所以企业应建立起应收账款的信息共享平台，设计完整的应收账款控制系统。避免几个部门同时向同一客户授信，使得授信额度过大的现象发生。

5.应加强对应收账款企业的信息关注

企业的应收账款信用管理部门和高层管理者应当对应收账款企业尤其是有大额应收账款的企业保持必要的关注，及时了解企业的发展状况及动态，不至于处于被动地位。在本案例中作为与欣康祺有重要往来的企业，新华制药没有保持足够的警惕和关注。以至于到事件发生时处于被动的地位，如果企业能及时把握对方动态，调整应收账款政策，将能避免许多不必要的损失。（作者单位：河北经贸大学）

参考文献：

[1]邓越，符丹.新华制药内部控制失效案例分析[J].合作经济与科技，2013，8：46-47.

[2]朱建弟.新华制药案内控失败责任浅析[J].首席财务官，2013，2：62-64.

篇5：原创案例--麦当劳进驻新华都

麦当劳拥有明确的经营理念与规范化管理。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。

1997年，泉州第一家麦当劳餐厅开业，从此麦当劳开始进驻泉州这个美丽的城市。泉州麦当劳餐饮管理公司秉承“顾客至上，顾客永远第一”的理念，专心为顾客服务。不断扩大自己的影响，争做泉州人民的“新厨房”。

麦当劳一直致力于社会服务，在学生顾客方面有所欠缺，考虑到华侨大学和附近的城东中学学生人数众多，客流旺盛，且校门口已开设一家肯德基，反响不错，所以欲进驻新华都，打开学生市场，扩大影响。

B方：新华都购物广场

位于华侨大学大门口黄金地段，人流量很旺盛，学生客流居多。是华大周边商业的旗舰，差不多左右着整个华大的消费天平。该购物广场汇聚各大知名品牌，生活、学习资源丰富，商品物美价廉，倡导“都市新生活”主张，打造最为便利的居家生活。

谈判内容：

进驻新华都是麦当劳一直以来的想法，但其高昂的租金和管理费，令众多快餐企业望而止步，如何以较为优惠的价格签下该购物广场店铺，以较低的风险保证收益，是摆在麦当劳面前的巨大难题。

谈判议题：

1、居高不下的入场费、租金和管理费（价格问题）

2、销售量分析以及投资回报率分析

3、管理服务、物业水平的保证要求

篇6：新华中心学校少先队改革典型案例

少先队是少先队组织教育的基础,是少先队工作走向科学化、制度化和正规化的重要保证，是少先队自身建设的重要内容，是对广大少先队员进行教育的有效载体。根据我区教工委关于学校少先队改革主要任务清单，我校通过自查，特制定以下整改方案：

一、组织建设：

学校对少队工作高度重视，配备有少先队负责人，学校成立了1个大队，2个中队，实施每周1课时的少队活动课，在活动课上进行队前教育或队干部培训。但是平时活动还不够，队前教育还有待加强，对于少先队的基本常识学生掌握还不够，还没有做到“全童入队”。少先队用品基本到位，但使用、利用率不高。

二、制度建设：

学校少先队各项制度比较健全，做得的有较好卫生、板报、纪律、升降旗等制度，进行了队干部培训、队干部轮流值日制度，以后需按照细则严格执行。

三、阵地建设：

我校有少队室，并成立了红领巾广播室、鼓号队等宣传阵地。但队室的建设还需完善，对于标准的要求还存在一定差距，我们将尽快按照标准要求进行整改，力争在短时间内达标。广播站、鼓号队作为少先队的宣传阵地，利用的充分。档案管理还要进一步精细化。

对照清单，我们发现我校少先队建设还有很多不足之处，我们将按照标准进行整改，早日达到规范化建设标准。

少队干部培训

班级板报

篇7：新华书店信息化案例

2013年12月09日10:44 来源：扬子晚报 手机看新闻

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1、个人交情用公款埋单

2013年8月7日,乌鲁木齐市经信委党组书记王国林公款宴请前来看望自己的原工作单位领导,花费2210元;2013年9月16日,乌鲁木齐市经信委领导班子以欢送2名班子成员调任和退休为名,公款吃喝花费2643元。经信委主任程新建、党组书记王国林党内警告处分,并承担宴请费用。

2、工作中送购物卡

2013年8月,新疆吉木萨尔县总工会两次去函邀请其对口支援单位来疆对接工作，由县总工会主席王文娥安排该单位财务人员于9月11日在乌鲁木齐市王府井商场购买了5张面值共10000元的购物卡,拟待对口支援单位人员来疆后赠送(后因故未送出)。吉木萨尔县纪委决定给予王文娥党内警告处分,购买购物卡的费用由其本人承担。

3、假借考察公费旅游 2012年底,河北省内丘县内丘镇寺上村村委会主任王秋柱带领其他3名两委干部,以考察栅栏、垃圾箱为由,到海南三亚游玩,共花费23000元。内丘县纪委给予王秋柱党内严重警告处分,其他3名成员党内警告处分,收缴全部违规资金。

4、喝完高档酒又去夜总会

2013年7月3日,四川省达州市扶贫和移民工作局党组书记、局长谢承述和该局副局长刘玲等人出差到达县,谢承述要求达县扶贫和移民工作局局长唐成元安排用餐，喝了两瓶茅台酒。饭后又安排会所唱歌、喝酒,共计消费公款5700余元。达州市纪委立案调查。

5、借着培训外出旅游

篇8：新华书店信息化案例

新华集团(上海新华控制技术集团有限公司)曾控股的新华工程是中国主要的火电厂控制系统工程公司。2001 年,新华工程谋求在香港上市。然而新华工程的外方股东(中华控制系统有限公司)认为股市不景气,并希望能够将新华工程的股份卖掉套现。面对外方股东的压力,新华集团董事长李培植迫于压力在2004 年决定将新华工程90%股份卖给GE(美国通用电气公司),自己保留10%,并约定GE承诺收购后的三个不变:新华的品牌不变,传统不变,来新华工程向新华集团的其他子公司采购硬件、配件及服务不变,GE也公开声称要帮助新华工程把产品推向国际市场。2005 年3 月31 日,双方股权交易完成之后,GE太平洋将转让价款的27.3%作为托管金保留在了花旗银行香港分行的专门账户里,托管期限为二年,也就是2007 年3 月31 日这笔钱应该付给新华集团。根据另行签订的托管协议约定,托管金作为买方索赔以及以新华工程净资产为调整基础的购买价调整额的担保,只有在满足一些要求之后,托管金的余额方可支付给卖方。然而在协议托管到期之前,2007 年3 月7 日,GE以软件许可、环保问题、未披露的重大合同、潜在的税务责任、违法不竞争不干扰义务等事项向新华集团提出高达1261万美元的索赔,远远大于收购价,并要求托管银行从托管金中支付上述索赔款。

二、案例分析

在上述案例中,李培植决定将新华工程出售本意是好的,期待它能够向国际化大企业发展,但是在这场收购前,新华集团并没有认真的对这项计划进行风险评估,没有一点风险意识。

当初,李培植之所以将新华工程卖给GE,就是因为GE承诺了保证新华的品牌不变、传统不变、新华工程向新华集团的其他子公司采购硬件、配件及服务不变,也公开声称要帮助新华工程把产品推向国际市场。然而GE收购新华工程后并没有如其承诺将DCS推向国际市场,且国内市场新华品牌长期积累下来的影响力也逐渐被削弱。此外,新华工程也不再与新华集团续签采购合同,GE也不再按照新华工程的公司章程规定进行利润分配。从索赔时间和托管金到期时间,以及新华被GE接管后的业绩(新华工程在2006 年,即被GE并购后的第二年,年销售额从2005 年的8 亿元急剧跌至4 亿元,2007 年业绩也未有起色)来看,本文认为GE的此次索赔是为一己私利的毫无道理的赖账行为、是不诚信的行为,从而导致新华集团面临信用风险。

此外,新华工程业绩的衰落也是由于两国公司治理模式不同而遭遇经营风险,新华工程在被收购之后,完全照搬美国的管理模式和文化,而将新华的一些优秀传统抛之脑后。新华过去和讲究优质的服务,但并非靠服务来赚钱,而是希望能够提高公司的信誉和售后保障。而GE想把美国承包服务的模式也搬到中国来,向客户收取高昂的服务费用,而很少有客户愿意为服务付出过高代价,因而职工们服务热情也削减,现在新华工程的传统和文化已经完全变味,也使得公司的经营和管理状况大不如前。

此外,在新华集团与GE就索赔一案的仲裁及法院诉讼中也因不同的法律法规约束而面临着法律风险。在与国外公司进行交易时,一个紧要的问题就是不同的国家制定的法律不同,一旦出现了纠纷,按照哪国的规则来处理。在考虑被国外公司收购的时候,一定要先了解该国外公司所处的法律环境和由此可能给本国公司带来的影响。此外,中国有法律规定,股权购买协议、境内公司增资协议应适用中国法律。所以,在类似的股权购买协议中,一定要明确地指出若出现纠纷后遵从的法律,降低潜在的法律风险。

但深究其因,新华集团自身也有过失,出售前只看到国外知名企业的光环,却没有深入彻底分析收购存在的各种风险,并且新华集团由原来的控股股东变为了只占10%的小股东之后,并没有及时地维护自己的监督权和知情权。从新华集团的组织机构(见图1)来看,它并没有专门的内部控制系统,以及风险管理部门,从而导致风险意识薄弱,无法控制和应对风险的产生,以至于此次事件的发生。

三、企业信用风险及信用风险管理

基于上述案例,本文对信用风险管理进行了深入思考。

信用风险是指由于客户和当事人不能履行承诺的支付而造成企业经济损失的风险,也称违约风险。信用风险往往更多地出现在商业银行借贷、担保、承兑和证券投资等表内、表外业务中,公司之间的业务往来中,以及个体行为之中。对于银行业来说,信用风险是其主要风险,在银行风险中占有特殊地位。对于企业市场经济活动中,信用风险主要表现为应收账款的逾期和坏账风险,以及进出口贸易的信用风险。

企业信用风险的产生从外部来看,可能的原因有贸易纠纷、客户经营不善无力偿还、蓄意欺诈或有意占用对方资金;从企业内部分析可能是由于事前没有对客户进行全方面了解,对风险没有识别评估,事中没有时时监控,缺乏与客户的有效沟通,事后没有有效的对拖欠账款追讨的方法、手段及管理措施。这两个环境下的因素将导致企业面临信用风险,为了避免或减低这一风险的产生,就必须有一套专门的针对性的可实施性的信用风险管理体系。

信用风险管理,即针对交易对手、借款人或债券发行人具有违约“可能性”所产生的风险,进行管理。每种风险都有可控(企业内部因素引起的)与不可控(外部环境所应起)的一部分,对于不可控的我们只能通过风险识别和风险评估的方式,确定其风险大小,是否在风险容量之内而尽量避免;对于可控的,我们应该采取相关措施对它进行辨别、评估和控制,消除或减少风险。

进行风险管理时,企业首先要建立并实施有效的内部控制,内部控制是风险管理的必要环节。一个有效的内部控制必须兼顾全面性、重要性、制衡性、适应性以及成本效益原则,并包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督五要素。同时应建立一个独立的信用管理部门,制定相应的风险管理程序。一般而言,风险管理过程概括起来主要包括四个阶段:风险意识、风险衡量、风险决策以及风险效果评价(见下页图2)。

在进行一项交易活动时,企业首先要做的是广泛地、持续不断地收集对方企业信用风险和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测。并将所获得的信息分配到各个部门和业务单位进行分析,识别是否有潜在的风险。

如果存在风险,企业不能直接拒绝该项交易,而应该在权衡利弊后决定,所以企业第二步要做的就是根据所获得的信息,使用相应的风险评估模型衡量风险所带来损失的大小,以及该项交易可以带来的收益。

第三步企业根据自身条件和外部环境,以及企业发展战略确定风险偏好、承受度、风险管理有效性标准,对比所衡量的风险带来的损失和收益,决定风险管理策略:风险转换、风险规避、风险控制和风险承担。

最后,企业应对实施风险管理措施后的结果进行认定、评价和总结,对风险管理过程中出现的问题,提出相应的改进意见,并反馈给决策层,以利于今后风险管理工作的改进与完善,为下一个风险管理周期作指导和参考。

通过制定一个有效的信用风险管理措施,有利于企业的应收账款中的坏账得到更好的控制,在进出口贸易中掌握更多信息,促进企业决策科学化,以最小的耗费把风险带来的经济损失降到最低,提供安全保障。

目前,中国企业在风险管理方面还存在着很多的不足,建立信用风险管理部门从理论上是很好很有用的一个预防和降低信用风险的措施,但实际上有很多企业对这并不是很重视,没有一个独立的信用风险管理部门,认为只要有一个内部控制体系就够了,没必要花费更多的成本成立一个功能类似的部门,这些企业错误地把内部控制和风险管理的概念混为一谈。或者有一些企业虽然有内部控制系统也有风险管理部门,但是并没有充分利用其管理职能,形同虚设。当然,这只是一部分企业,也有很多企业已经意识到信用风险管理的重要性,例如一起解放汽车有限公司的大连柴油机分公司,从1997 年成立的“清欠办公室”到1999 年的“应收账款控制室”最后到2002 年的“信用管理科”,说明大连柴油机分公司对公司信用管理的重视,以及对信用管理体制的改革和完善。“大柴”科学完善有效的全程信用管理体系,不仅可以帮助企业避免信用风险,同时还可以促进企业的销售能力,面对激烈的市场竞争,信用在同产品质量和价格的情况下是企业营销竞争的重要因素。

四、结论及建议

新华集团此次遭遇索赔事件,快到期的托管金突然被冻结,表面上看是不良的市场环境和GE公司信用状况所致,然而其直接原因却在于新华集团内部管理缺陷。新华集团忽略了对GE资信水平和信用风险的正确评估,没有在收购前后进行全面的风险辨识和评价,从多个角度分析潜在的风险点,并及时加以控制和预防。

本文认为,新华集团应该从此次事件中意识到风险管理的重要性,无论是收购还是产品交易,信用风险都存在着。新华集团作为中国最大的发电厂分散控制系统公司,在市场上占有很大份额,必定需要一套有效的内部控制系统和完善的风险管理体系。因此,新华集团迫切需要设立一个独立的信用管理部门,促进销售部门和财务部门的联系,避免各自为政,同时衡量销售目标以及风险目标,减小两者间的差异,避免损失。在设立信用管理部门后,还需要一套相应的企业风险管理制度对其进行指导和约束,包括客户资信管理制度、客户授信管理制度以及应收账款监控制度。企业信用管理部门通过收集和更新客户信息,建立客户档案、分析客户信用资料赊销额度、制订应收账款收款计划、催收到期账款等方式对企业的各项交易活动进行事前、事中以及事后监控,降低或减少企业信用风险。

摘要：基于新华集团被GE巨额索赔的案例,分析跨国并购中的风险,并针对其中的信用风险进行深入思考,综述信用风险产生的原因以及预防和控制信用风险的风险管理,并对新华集团提出一些关于信用风险管理的措施。

篇9：新华书店信息化案例

新华书店集团信息化建设回顾

我国新华书店的信息化建设大部分于上个世纪八十年代末、九十年代初开始的，几十年的信息化历程大致可以概括为：代替手工业务阶段、管理信息化阶段、业务流程再造这三个阶段。

代替手工业务阶段的主要特点是计算机模拟原有手工业务。在这一阶段，在财务、教材、一般图书等方面开始使用计算机处理数据，虽然运用水平各不相同，但信息化建设毕竟迈出了第一步。 而在管理信息化阶段，许多新华书店开始在原来业务信息系统的基础上，增加越来越多的管理功能，并进行较小的产品、渠道和服务方式的结合和改进。当信息化进入到业务流程再造的阶段，新华书店面临加快体制改革、出版市场竞争加剧等多方面的压力，需要打破旧有业务管理体制，进行产品、渠道和服务方式的融合和创新，而这些创新必然要求对旧有管理体制进行相应调整。

运用信息技术进行业务管理流程再造

实施业务流程再造，就是纵观全局，整体考虑企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。目前我国书业的商业流程一般可以分为工作流、物流、资金流与信息流，流程再造就是要以这些流程为导向，来解决工作中存在的瓶颈。可以说，业务流程再造以流程观念为核心，以改善“四流”为手段，以顾客需求为重点，着重企业内部及跨组织的流程改造，从而降低成本、提高效率，进而提高企业的核心竞争力。业务流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，强调以业务流程为中心，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，从而缩短信息沟通的渠道和时间，提高对顾客和市场的响应速度。

实施业务流程再造首先要求分析、评价企业现行的业务流程，找出存在的问题，然后选择一些关键性的业务流程集中力量进行重组，以关键流程的重组为核心带动其他流程的重组。 除此之外，业务流程再造注重充分发挥每个人在整个业务流程中的作用，强调在业务流程设计的初始阶段就考虑计算机和网络、电子商务等现代技术的应用。

提升新华书店信息化建设的策略和措施

一是建立供货商服务平台和客户服务平台。通过建立这两个平台，充分利用新华书店自身系统的信息资源，梳理企业流程，通过信息化手段，即提供通用的出版商商品信息，又能提供个性化的服务信息，使广大读者第一时间得到出版商新书信息，同时也使出版商在第一时间得到广大读者的信息，使具有离散性的图书信息集中起来，使之达到规模效益；提供端到端服务，提高发行集团的运作效率。

二是建立统一的计算机应用管理信息系统。通过这个信息系统，对现有的业务方式逐步予以规范，在一定范围内解决图书唯一性在现阶段的冲突问题，通过对专家财务评估，业务预警平台的启用解决现有问题，使用“逐步过渡，管而不死”的信息管理系统。

三是在信息系统中体现业务、财务一体化信息管理。主要包括以下内容：（1）采用财务集中核算，提高财务制度的落实率，使会计信息准确实时。（2）全面计划预算，帮助出版物发行集团建立起全面计划预算体系，使全面预算能切实执行。（3）采用资金管理使资金监控有力，保证资金流动健康顺畅。（4）实行财务分析，建立起一套全面的财务分析体系，提高信息利用率，提高支持管理决策的能力。

四是实行出版物的有效品种管理。具体包括：（1）信息系统应有较完善的业务查询统计功能，对已发生的静态数据进行统计分析。包括日常统计，各种销售排行，进销存统计，滞销、畅销查询，毛利统计，利润率统计查询等。（2）信息系统应具有商业战役分析、销售分析、客户兴趣分析、客户构成分析以及客户忠诚度分析和企业内部关键性业务分析等。