企业文化培训讲义大纲（通用8篇）
篇1：企业文化培训讲义大纲
企业文化概念引入事例
【唐僧凭什么是领导 】小时候读西游记总有一个疑问——唐僧那么无能，为什么孙悟空非要带着他去取经呢？如果孙悟空自己去取经，不就麻烦少多了么？后来长大了，工作了，先被人领导，之后努力去领导别人，终究会明白，原来唐僧领导孙悟空是有道理的。如果不是这样，取经这项伟大的事业就不能成功了。
那么，唐僧酒精有什么东西，是孙悟空没有的呢？是什么因素让唐僧是一个领导者，而能力超群的孙悟空却只是一个打工仔呢？
1、崇高信念
第一个东西，唐僧有，而孙悟空没有的是“崇高信念”。唐僧在自己的崇高信念面前，丢掉性命都不会眨眼，而孙悟空就不会了，他能力很强，但是他没有坚定不移的信念，多次打退堂鼓。没有信念的人，就不能给别人以信心，就不能给别人以动力，遇到困难就容易退缩。领导者都胆怯了，退缩了，团队就会散掉。而信念不够崇高也行，自私自利的信念，小富即安的信念，都会让别人离你而去。我们对比一下水浒里的宋江，一个没有崇高信念的人，最后被招安了，他的最高理想就是这样，所以他葬送了他的团队。
2、无能
3、仁德
4、人际关系
>> 使命
使命——传播时尚、经营美丽，引领和促进中国时尚产业的发展企业使命：是企业存在的意义和价值，是企业肩负的最大责任，是企业存在的最根本目的。它告诉人们：“企业为什么存在”，它是企业经营哲学的具体化，深层次地反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和企业的主体意识价值取向。
传播时尚：服装本身就是时尚产业，传播时尚意味着我们要研究时尚、专注时尚、展现
时尚、引领潮流。
经营美丽：服装带给人的就是美丽漂亮的外表，我们追求的是用我们美丽的心灵、美丽的人格经营美丽的产业，给更多人带去美丽的自信，美丽的形象，美丽的生
活。
时尚产业：既有现代审美的需求，也有传统文化的利用；是融合了第二产业的制造、第三产业中的商业、媒介、媒体、设计等一系列的业态，是创意性、生
产性的新兴产业运作方式，此产业的目标是为人们带来优美的生活！
传播时尚、经营美丽，引领和促进中国时尚产业的发展： 意味着印象以丰富的品牌内涵，高品质的产品，引领和促进中国时尚产业的发展，帮助顾客实现时尚、自信、优雅的生活态度，给更多人带来优美的生活！
景，才能够使人们产生发自内心的感召力量，从而激发每个 人的强大凝聚力和向心力。
中国顶尖：立足于中国本土，成为中国一流的时装集团，一直被模仿，无法被超越； 百年品牌：有历史、有内涵、高文化价值、高经济价值的著名时装品牌；
打造中国顶尖时尚产业集团，成就百年品牌： 我们既是服装行业、更是时尚产业，我们致力于打造中国著名的顶尖时尚品 牌集团，成就有历史底蕴，高品牌价值的百年品牌。
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价值观
价值观——责任、合作、诚信、专注、创新
价值观是指企业在长期发展中形成和遵循的基本信念和行为准则，是企业对自身存在和发 展的意义、对企业目的、对企业员工和客户的态度等问题的基本观点，以及评判企业和员工行 为的标准。企业价值观告诉员工“我们应该怎么做”或者“什么对我们才是最重要的”。
责任： 对所分派的任务、承担的责任能够有充分的认识和理解，并全力完成目标，不会半途而 废或打折扣。合作： 团队合作是指与他人通力合作，成为团队中的一部分，一起工作而不是分开工作或者相 互竞争，团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互 沟通，以便解决问题和完成计划，就是以团队形态运作。诚信： 诚信是指诚实正直、信守承诺。诚信是为人之本，人若不讲信用，在社会上就无立足之地，什么事情也做不成，企业更是如此。诚信是经商之魂，在现代社会，商人在签订合约时，都会期望对方信守合约。诚 信更是各种商业活动的最佳竞争手段，是市场经济的灵魂，是企业的一张真正的 「金质名片」。我们的员工要有诚信、我们的管理者要有诚信、我们对待客户要诚信，唯有诚信 方能谈发展。专注： 专注源于自信 —— 只有对自己有客观的认知和自信，才会专注并执着追求。
专注闪现智慧—— 舍得是一种智慧，只做最擅长的事情，并把一件事情做到最好。专注铸就品牌—— 专注，让我们目标明确、不受外界诱惑的干扰、步调一致、执著追 求，成就品牌。创新： 创新是态度——企业唯一不变的就是变。企业不创新，就是选择被淘汰，员工不创新，就是甘于平庸。创新是责任——每一位员工的价值在于能在他所在的岗位上，不断的思考和改善，每天 进步一点点，把创新变成“日常和有目的的工作”。创新是氛围——以文化鼓励创新；用机制保障创新；拿结果检验创新。
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经营理念
经营理念——敬天爱人，追求全体员工的身心幸福，为社会进步做出贡 献
经营理念是对企业经营方针、经营策略、经营方式的哲学思考，是企业
业领导者为实现企业目 标而在整个经营活动中坚持的基本原则，是指导企业经营活动的观念、态度和思想，直接影响 着企业对外经营姿态和服务姿态。
敬天爱人：“天”就是道理，合乎道理即为“敬天”；而人都是自己的同胞，以 仁慈之心关爱众人就是“爱人”。身心幸福：身体健康，心灵愉悦、幸福，追求身体和心理的幸福感、愉悦感和平衡感。敬天爱人、追求全体员工的身心幸福，为社会进步做出贡献 ：意味着印象遵循绿 色可持续发展，保护环境的原则的前提下，关爱员工，关注社会进步，为员工创 造幸福、愉悦的生活，又为促进社会经济、人文的发展做出贡献。
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发展理念
发展理念——志存高远 勇于探寻 主业先导 适时多元
发展理念是企业为寻求实力增长和规模扩张而长期秉承的信念。
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竞争理念
竞争理念——内竞外争 竞合共赢
竞争理念是企业对同业者、进入者以及员工的态度。
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市场理念
深化产品价值 共赢成长空间
市场理念——强化开拓意识
市场理念是企业为在市场中获取优势地位，充分认识和利用商业机会的思维路线，是对产品、服务、以及客户关系的思考和判断。以合作共赢的态度，积极支持、指导合作伙伴的发展，以他们的发展来实现我们的发展。
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品牌理念
品牌理念——精确定位 高效传播 区隔延伸 细心维护
品牌理念是企业对品牌的基本认识和对品牌建设的战略思考，是产品和品牌高度统一后对外的集中体 现。
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管理理念
管理理念——沟通打开心灵、规范构建系统
管理理念是对管理的哲学思考，是企业管理人员在企业管理活动中所共同遵守的根本原则。
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生产理念
生产理念——深化精益生产 提高品质意识平衡增加效益
生产理念是企业员工在长期的生产实践中经过不断的探索、积累、总结，逐步形成的关于 生产的理性观念。生产理念对员工的生产操作行为有着潜移默化的作用，正确清晰的生产理念 对企业的生产实践有至关重要的意义。
篇2：企业文化培训讲义大纲
第一章 海信企业文化
哈佛大学商学院以著名经济学教授曾说过“通常一个企业是否成功只是看账面，而看一个企业是否能够长远发展，则是看他的企业管理文化和员工凝聚力!”这句话充分诠释了一个企业中企业文化的巨大魅力与极其重要的价值！
海信名称的诠释
海信公司的全称：青岛海信电器股份有限公司。作为一个公司的员工，对于公司的全称是非常有必要牢记的，这反映出一个员工的最基本的素质！
公司简称：中文“海信”，英文名称“Hisense”，“海信”源于“海纳百川”，“信诚无限”，前者体现我们海信人的大海一样的广阔胸怀，后者说明海信人至始至终都是以诚信立业！英文名称“Hisense”是由“High”和“Sense”组合而成，“High”是高的意思，“Sense”代表“观念”和“意识”，组合起来就是“高品位，搞科技意识”；中文商标也是英文商标的音译。我们目前使用的这个新商标系统是从2000年4月18日开始正式启用的。
历史传承
1969年9月-1979年
1969年9月，海信的前身“青岛无线电二厂”成立，职工10余人，生产半导体收音机
1970年4月，超外差式“红灯牌”501型晶体管台式收音机研制成功
1970年8月，利用三个月的时间研制出山东省第一台电子管式14英寸电视机，填补了山东省的空白
1976年9月，9英寸全塑机壳晶体管黑白电视机问世，填补了国内空白1976年11月，12英寸木塑结构晶体管电视机试制成功
1978年9月，首台CJD18型彩色电视机出产
1979年2月，青岛电视机总厂成立，并被国家确定为电视机定点生产厂1980年-1989年
1980年，56CD1型22英寸自会聚彩电出产
1982年，完成了由广西路22号到江西路11号的搬迁
1984年12月26日，引进日本松下技术和设备生产的第一台14英寸彩电走下线体
1985年4月，企业实现了第一次腾飞。主要技术经济指标列全省电子业、全国电视业第一位
1990年-1999年
1992年，年仅35岁的执掌帅印，出任厂长，海信进入快速发展壮大时期1993年3月，投资2000万元，生产商用收款机，成为中国最大的生产厂家1994年，海信集团公司成立
1995年7月，研究所升级为技术研究中心，并成为国家级技术研究中心
1996年7月，面对国内第一次价格战的风起云涌，海信在人民大会堂庄严宣布海信以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的发展战略应对市场竞争1997年4月，海信电器股票上市，给海信带来了新的发展机遇
1997年，海信变频空调上市，被中国消费者协会授予行业唯一“零投诉”空调品牌1998年，海信名列中国电子百强企业中第七位
1999年2月，“海信”获得中国驰名商标
1999年6月22日，海信集团用户服务中心正式投入使用
1999年7月，中国企业管理协会授予海信“中国企业管理杰出贡献奖”2000年-2001年
2000年4月18日，海信新的VI启用，“国际化、科技感、亲和力”海信赋予了自己新的内涵
2000年8月21日，海信以在北京开展的“8341防火墙诚邀全球黑客高手检测”活动为契机，宣告海信数码科技公司成立
2000年9月，海信与日立公司签定CDMA项目合作协议，联袂进军第三代数字移动通讯领域
2001年4月，海信电视、空调、计算机成为免检产品，荣获免检证书2001年6月，海信凭借在数字领域的先进的科研技术成功推出数字冰箱
2001年9月，海信电视荣获“国家质量奖”，海信电视、海信空调、海信计算机成为首届中国名牌
2001年，海信大厦、海信信息产业园建成，海信经营环境发生了质的变化，海信获得了空前的发展
2002年
2002年1月10日，海信、四通、阳光与新浪宣布结成ITV互动电视战略联盟2002年2月，海信集团引进推行TPI/TPM，全面开展经营革新活动
2002年4月25日，第180万套海信变频空调下线，海信“变频”五周年2002年5月，控股北京“雪花”，海信建立了完备的冰箱生产基地
2002年5月，海信电视、空调、手机、冰箱首批通过“CCC”权威认证2002年7月30日，海信住友组建合资公司，拓宽海外市场渠道
2002年8月15日，“三园一厦”大工业格局全面形成2002年11月18日，海信、日立携手进军商用空调
2002年11月27日，赛维首开家电业剥离售后服务先河，成为中国第一家专业品牌服务商
2002年12月18日，海信推出变频空调新标识——“变频码”
2003年
2003年1月18日，海信日立商用空调生产基地在海信信息产业园奠基。
2003年，在今年召开的山东省九届人大六次会议上，海信集团有限公司董事长周厚健以高票当选为第十届全国人民代表大会代表。
2003年4月23日，全国网选第四代“谋”女郎徐筠携手她代言的海信冰箱新品“蓝贵人”齐齐现身海信广场。
2003年6月23日，中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林同志在中央、省市有关领导陪同下来到海信集团视察工作。
2003年7月，《海信史》、《海信经验》出版。
2003年8月21日，海信计算机公司与英特尔（中国）有限公司联合在北京长城饭店召开盛大的“推开数字家庭之门”战略合作暨产品发布会。
2003年9月，我们的海信共同的未来----海信与百位国际经销商联合布局全球客户大会。
2004年
2004年2月，海信3G终端提交国家测试
2004年3月，于淑珉总裁荣获首届全国“十佳”三八红旗手
2004年，周董倡议推广变频技术缓解电荒
2004年4月12日，3C融合领跑未来，集团“龙虎计划”水落石出
2004年4月20日，海信国际化“路线图”露端倪
2004年6月20日，温总理来我家
2002年8月15日，“三园一厦”大工业格局全面形成2004年6月，集团举办平板电视全球研讨会,公布平板电视品牌新战略2004年6月28日，贵阳工业园正式启用
2004年8月21日，山大海信研究院成立
2004年12月16日，技术、速度并重 海信走过35年辉煌历程——集团举办35周年庆典活动
2005 年3月6日，海信集团与德国博世－西门子家用电器集团（博西家电）在京正式签订协议并发表联合声明，双方历时六年的商标争议终于划上一个圆满的句号：HiSense回到海信
2005年3月，凤凰卫视名主持许戈辉成为海信形象代言人
2005年3月30日，海信成为国内第15家同时拥有双牌照的手机厂商
2005年4月6日，海信（南京）电器有限公司冰箱工业园在南京新港经济技术开发区举行了隆重的奠基仪式，新厂区正式破土动工
2005年4月30日，海信集团当选首届CCTV我最喜爱的中国品牌
2005年5月，在俄罗斯纪念卫国战争胜利６０周年庆典上，海信的产品——4277液晶电视被作为国礼赠送俄罗斯老战士们
2005年5月8日，海信在浙江湖州设立的变频空调生产基地，开始正式批量生产。据介绍，全称为海信（浙江）空调有限公司的这个基地，一期的年产能100万套，二期年产能200万套
2005年6月26日，海信集团在京正式发布被命名为hiview“信芯”这款民族彩电第一芯的重大成果，信息产业部副部长娄勤俭等高调出席并对海信的这一成果给予充分肯定；7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。更高的荣誉则来自党和国家领导人的关注和支持
2005年8月4日，海信全球第十三个生产基地——海信新疆工厂在新疆喀什正式开工投产
2005年10月底，周厚健董事长荣获首届“中国杰出质量人”称号
2005年11月，海信信号控制机系统中标北京
2005年，周厚健董事长当选2005CCTV中国经济人物
2005年12月9日，海信牵手CCTV高清频道，标志着中国的高清电视节目将迅速地走进千家万户
2006年
2006年1月，海信获得国家商务部“2005－2006年重点培育和发展的中国出口名牌”
2006年1月23日，海信网络科技与资生堂签约
2006年2月16日，周厚健董事长作为自主创新报告团首场报告唯一一家企业代表，在人民大会堂向上万名来自中央机关以及首都各界人士做了主题为“技术是桶底，创新是生命”的演讲汇报
2006年5月23日，海信在北京召开的第九届科博会上语出惊人，称“电视机”将成为过去式。本次科博会，海信展出的平板电视已超越电视的传统概念
2006年6月27日，海信集团荣获“2006中国大学生最佳雇主”称号
2006年7月7日－10日，中国国际消费电子博览会再次成为国内外电子厂商的一场盛宴。以“我的多媒体生活”为展示主题的海信展台首次展示和推出代表了 CE 发展方向的多媒体新产品，将参观者带入了一个缤纷的多媒体世界
2006年，海信网络科技成功中标北京快速公交建设项目
2006年8月，由美国波士顿顾问集团一份研究报告评选出100家来自迅速发展经济体系(RDE)的企业，海信荣膺全球挑战者企业，并获评全球最有可能成为顶级企业的公司
2006年8月19日，海信电器股份有限公司获得了中国证券业协会和证券日报社联合颁发的“2006中国证券市场十佳品牌”的证书和奖杯
2006年9月，国家统计局在人民大会堂举行的“第六届中国大企业集团暨首届企业集团竞争力500强发布会”上，海信集团荣膺中国大企业集团首届竞争力500强排名第一
2006年9月1日，海信确立多品牌战略——科龙新标志正式发布
2006年9月14日，海信平板电视获得了美国《 TWICE 》颁发的“中国消费电子冠军产品”大奖
2006年9月24日，“海信技术孵化模式”被授予首届“中国管理学院奖”
2006年10月10日，海信召开第三届全球客户大会，并宣布国际市场全面布新
2006年10月18日，全球首款超薄双网双待手机D806在海信研制成功2006年11月，海信冠名第八届澳大利亚国家最高电影奖项 IF(Inside Film)Awards
2006年12月10日，周厚健董事长荣获最具影响力企业领袖殊荣
2006 年12月10日，海信TLM4028点晶系列平板电视成功摘得“最佳功能设计奖”
2006 年12月13日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份的股份过户登记手续办理完毕
篇3：刍议企业文化引领战略培训
关键词：企业文化,人力资源,经营管理,教育培训
企业文化建设教育培训作为人力资源的重要职能,作为企业培养企业文化,提高员工工作效率和工作效能的重要手段,越来越受到企业的重视。然而,有些企业在没有明确企业文化建设资源的基础上,投入了大量人力、物力和财力进行培训,却没有达到预期效果。笔者就如何构建企业文化建设资源,从而对员工进行培训做了如下探讨。
1 战略管理对构筑共同愿景的重要性
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这就需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,在充分利用现实环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业发展方向与环境的关系,在明确企业文化资源铺垫的基础上,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调动企业人力资源和企业结构及分配企业的各种资源,从而使企业获得某种竞争优势。更具体地讲,就是企业成员能否在企业前景优势问题上达成一致,最好的方式就是在规划企业共同愿景上达成一致。
一个明晰的愿景,应该是对企业内外有一种宏伟的承诺,可以使员工想到达成愿景后的收益。同时,它还应该具备以下特征:能够让员工激情澎湃,能够调动员工的工作积极性,让员工觉得它有点高远但又愿意全力为之奋斗。20世纪50年代初,当索尼公司还是一家很小的企业时,它的愿景就是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。用愿景激发员工积极变革的欲望,这是构筑企业文化建设资源战略管理必不可少的一个环节,也是现在企业管理中的热门学科———修炼和学习型组织建设的核心要素之一[1]。
2 企业文化教育培训需求
员工文化培训需求分析,是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员采取各种方法与技术,对各类组织及其成员的目标、知识、技能等进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是企业确定培训目标、设计培训计划的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为企业培训活动的首要环节。员工文化培训需求分析通常从组织层面、个人层面和战略层面3个方面进行。
2.1 组织层面分析
员工文化培训需求的组织分析主要是指依据企业文化战略,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,即现有状况与应有状况之间的差距,并确定员工文化培训是否是解决这类问题的最有效方法。组织层面的分析主要包括组织目标、人员素质、目标达到程度、影响目标实现的组织和个人方面的因素等内容。
2.2 个人层面分析
个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行对照,发现两者是否存在差距,并在此基础上确定谁需要、谁应该接受培训及培训的内容。这种分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷。
2.3 战略层面分析
从传统意义上讲,人们习惯于把培训分析集中在个体和组织需求方面。一般来说,集中于个体与组织的需求,对组织的过去和现在需求比较敏感。战略层面的分析不是集中在个体、组织在有效工作中所需要的知识与技能方面,而是集中在它们未来有效工作所需要的知识与技能方面。
应该注意的是,在员工文化培训需求分析中往往会出现员工的个人文化培训需求与企业的培训规划不一致,甚至是相背离的情形。所以,企业在制订员工文化培训计划时,一定要综合考虑两方面因素,一方面要依据企业战略和近远期愿景目的要求,另一方面要兼顾员工的个人职业生涯规划[2]。
3 培训计划是企业文化培训的关键
培训计划的制订是企业实施文化培训的前提条件,企业文化战略的确立和企业近远期战略目标的愿景是影响企业培训计划制定和实施的关键所在,所以,制订培训计划是培训组织管理中极其重要的环节。
目前,我国企业文化培训主要有两种形式:企业内部文化培训和外包给专业培训机构。企业内部文化培训是指企业自己在明确企业战略文化内涵的基础上,有企业自己的培训中心和相应的管理与培训师资队伍;培训外包是指由社会上正规的培训机构根据企业需求来实施培训[3]。由于企业培训往往需求多、层次广、内容杂,有许多类培训是企业自身无法完成的,其培训需求往往由社会培训机构来满足。而社会培训机构的课程设置又存在共性有余、个性不足等缺点。所以,企业必须加强企业战略文化资源的建设,在做好企业培训需求分析的基础上,认真选择培训机构,将企业战略文化资源建设与外包培训机构进行沟通,精心制订教学计划。
4 企业文化重在引领战略培训
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和观念信条。一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学文化指导下形成的共同价值观。因此,建设战略支持型企业文化建设资源,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值,共同价值高于个人价值,团队价值高于单体价值,社会价值高于经济价值[4]。
价值观念并不像战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效。要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。企业文化说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来完成,而且,企业文化是多数人形成的,不是个别领导者提倡就能形成的。领导者的作用是:有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境。通过口号和行为引导形成共识,让大家行为一致,形成优势文化,聚成强势力量。
因此,有效的企业战略文化建设资源与优秀的企业文化内涵是企业成功的模式和基础。让企业文化引领企业战略培训,是一项经常性的、长期性的、战略性的工作,不能成为企业一时的权宜之计[5]。企业战略文化建设资源培训要想有效进行,就必须从企业自身的实际出发,结合企业的文化发展战略和近远期宏伟的发展愿景,精心设计培训规划目标和课程,以优秀的企业文化底蕴为基础,把企业文化建设教育培训当成一项系统工程才能使企业战略培训目标真正引领企业文化建设。
参考文献
[1]胡正荣.企业文化——现代企业之魂[M].北京:中国水利水电出版社,1995:2.
[2]龚绍东,赵大士.企业文化变革战略[M].北京:科学技术文献出版社,1999.
[3]黄瑞荣,伍爱,王燕.现代企业管理学[M].北京:暨南大学出版社,2000.
[4]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2004.
篇4：企业职工培训与企业文化建立
[关键词]:职工培训 员工素质 企业文化
人才对企业的重要已成为人们的共识,企业的发展是离不开人才的。而现在社会上却出现一种怪现象,一是大专院校的毕业生就业难,二是企业招聘不到合适的专业人材。使企业的发展受到制约,而解决这一供需茅盾的问题就是企业应立足本企业,大力发展企业培训,培养出企业急需的各类人才,使企业建立取之不尽,用之不竭的人才库。企业通过长远的培训机制。将企业打造成“定位准确、优势突出、整体性强、相互支撑”的具有现代企业文化的文明企业。
一、建立明确的培训目标
建立明确的培训目标,需要立足企业现状,着眼企业末来发展,构建一套符合企业培训管理实际的目标培训运行体系,确定不同时期、不同岗位、不同层次员工的培训需求,制订出长期、中期、短期培训计划,并有效的组织管理实施。应作好几个主要环节:部门提出培训需求、制定培训计划、设计培训课程、组织培训的具体实施、培训效果评估。以保证培训在受控状态下有序进行。
二、激励员工的学习热情
1、健全企业奖励机制,对于在培训中表现突出或在相关的技术比赛获得奖项的人员,除在物质上给予重奖外,全部纳入企业人才库,作为企业选拨人才的预备队。
2、完善企业的工资机制,对于技术过硬的技术工人或在培训中成绩优异者,在基础工资基数上与以区分。使工资与技能水平紧密结合,体现出科学、公平、合理、透明的考核和奖励标准。促使员工提高自身素质的积极性,实现从“要我学”到“我要学”的思想转变。
3、一专多能的技术人才培养。企业提倡有本事、有能力的技能操作人员,突破职业等级、工种等条件的限制,走复合型人才之路。设置高技能岗位序列,从薪酬上提高高技能人才待遇。提高员工学习知识提升技能的积极性。
三、师资队伍选择与建设
1、建立一支兼职的培训师队伍。由企业内部的优秀管理人员、工程技术人员、高技能的操作员工、技能专家等进行整合。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验,保证培训内容与工作有关,可以立杆见影的体现培训成果。建立一支兼职的培训师队伍,并对其进行不定期的培训,以保证师资队伍走在行业的前沿,并不断更新知识结构、夯实理论基础。为提高企业培训质量服务。
2、企业与学校合作获得技术支持。大专院校的教学设施和专业的教师队伍是一般的企业所无法企及的,企业与学校可以形成一种长期的合作关系,可以借助学校的师资力量或是新的科研成果,为企业解决现存的技术难题和在产品在设计开发、试制、加工过程中存在的各种技术难题,同时可针对产品类型为企业培训出一批技术过硬的技术工人,还可大大的缩短产品的试制周期。使企业和学校实现双赢。
四、树立全员培训的管理机制
1、职工培训不仅仅是为了目前的需要,更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标,系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题,在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。
2、企业里不仅要有一部分优秀人群,更要考察企业的整体状况。只对中高层管理者进行培训而忽视对基层员工培训,或是只对基层员工进行培训而忽视对中高层管理者培训的做法都是不可取的。
因为只针对部分人员进行培训不能充分发挥全体员工的集体作用,不会取得很好的效果。从而制约企业整体竞争力的提高。因此,企业培训就是有组织有计划的企业全员的学习,不论管理者或者员工,都需要不断地的学习。培训对象应该全员化,要按职务、岗位、文化程度分类、分层次对员工进行持续培训。
五、重视培训效果的评价
培训效果评价是培训过程的重要环节,一方面可以反映培训成果,总结培训的有益经验,另一方面可以发现培训中存在的问题,有利于培训的持续改进。可用以下的方法进行实际评价。
1、学员的直观评价。也就是学员对整个培训过程的意见和看法,具体包括,对培训计划是否满意、是否喜欢、是否认为有价值。包括对培训的内容、讲课老师水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各方面的满意程度。培训过后培训学员返回工作岗位后的技能变化。
2、选择与培训内容相适应的试题,对所有参加培训的员工进行测试。或是委托省市技能鉴定中心,对所有员工进行培训后的测评,对达到相关级别的发给相应的技术等级证书,作为对员工进级和确定工资的依据。
3、参加各类技能比赛。企业鼓励员工参加市一级、省一级或是国家一级的各类技能大赛,充分展示企业员工的技术能力。并以此来评价企业的培训效果。
通过培训,企业管理者必须对企业培训的意义予以重新认识,重新定位培训在企业生产中的地位,把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识,要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度和员工素质结构,培训是企业可持续发展的动力保证。
篇5：企业文化培训大纲
课程纲要：
企业文化是什么？是一种氛围，一种风气——不是东风压倒西风，必然是西风压倒东风！
企业文化建设不能放任自流，必须有意识的去建设、创新和引导。文化走偏了，再多的努力都是无效劳动。
没有没有文化的组织，只有不同文化的组织！
消极文化？积极文化？
统一文化？离散文化？
强势文化？弱势文化？
隐含文化？成文文化？
都是文化，关键在于企业如何正确引导，使企业倡导的正能量文化落地——使组织成员更加同心同德、言行一致！
第一讲：企业文化解读
企业管理的四个境界
企业文化是什么
核心价值观
企业文化的内涵
第二讲：内化于心——理念落地有方法
企业文化理念落地三步曲
企业文化理念设计四法
如何抓案例（或讲故事）？
梳理企业中的好行为
第三讲：固化于制——人人都要制度文化 为何制度不能发挥作用
文化中的情、理、法
执行中的法、理、情
制度告诉是不能做的，和必须做的 第四讲：外化于行——组织建设效果好 创建激发员工活动的环境
必须要做的行为
不能做的行为
领导者的行为作用
第五讲：氛围营造——目视槽刻文化企业文化看板及范例
企业文化漫画及范例
企业形象识别系统（CI）
标语口号及范例
第六讲：组织建设——文化体系健全到基层活动的类型
活动举例
支部建在连上
各层级宣导员
篇6：企业文化管理培训大纲
一、名称：
企业文化管理师
二、培训目的系统的学习企业文化知识，提高企业文化建设管理人员的整体素质和企业管理水平，为构建企业文化建设体系提供强有力的智力保障。
三、参加培训对象：
专科以上学历，从事企业文化管理及相关工作2年以上。具有学习、倾听、表达、分析、判断、综合、沟通、协调等能力
四、培训方式及培训课时：
培训方式：实行集中培训制；
培训课时时长：企业文化管理师培训不少于48个标准课时。
五、授课老师简介：
刘再烜中国企业文化促进会特邀研究员
中国企业文化万里行秘书长
中国企业文化促进会企业文化管理师评定委员会委员
清华大学职业经理训练中心核心教授
简历：曾成功地主持了味邦集团的两次资产重组、企业资产运作与策划上市工作；鞍山花园城项目策划工作。为清华同方、用友软件、TCL电脑公司、（法）施耐德电气、（美）葛兰素史克、诺基亚、首都机场、新华人寿、中科院声学研究所、中石化济南分公司、陕西阳光集团、西安房地产开发股份有限公司、中联水泥集团、深圳明华澳汉科技有限公司的企业战略设计、资产重组，组织设计，企划与公关宣传，战略管理与企业文化，人力资源与管理培训等工作提供技术支持。
牛雄鹰中国企业文化促进会特邀研究员
中国企业文化促进会企业文化管理师评定委员会委员
中国企业文化促进会培训中心企业文化建设工程部高级咨询师
简历：中国科学院工业与组织管理心理学理学博士学位，现为对外经济贸易大学国际工商管理学院副教授，MBA、EMBA核心讲师，中国电子器材总公司人力资源总监。2002年12月成为中国优秀人力资源专家信息库首批入选人员。美国管理学会（AOM）会员，国际心理联合会会员，国际应用心理学会会员，中国管理研究国际学会（IACMR）会员，中国心理学会会员，中国社会心理学会会员。目前正主持参与国家级科研项目两项、部级项目一项、国际合作项目一项、企业横向课题一项。发表文章30多篇，出版专著《国有企业裁员问题研究》、译著《布莱克威尔人力资源管理学辞典》等十余部，其中最新出版的是为“CHRP注册人力资源管理师”主编的系列教程。
近年来为中国兵器工业集团、通用集团、北京市商业银行、胜利油田天宇集团、上海中昌房地产、普灵士制衣有限公司、国家广电部设计院等30余家单位提供过“组织行为与企业文化建设”、“一线经理人的激励技巧”、“组织内沟通机制的完善”“人力资源管理体系建设”等方面的咨询与培训。
王辉
中国企业文化促进会特邀研究员中国企业文化促进会企业文化管理师评定委员会委员
中国企业文化促进会培训中心企业文化建设工程部 高级咨询师
北京大学光华管理学院教授
简历：香港科技大学组织管理系博士，曾负责和参与了“河南白马集团企业文化的诊断与改造”、“洛玻集团企业形象识别系统的改建”、“北京爱慕制衣的企业诊断”等20余项企业咨询项目，并参与或主持了“航天员的选拔”、“中国科学院人才测评成套软件的研制与开发”等多项国家级、省部级科研课题。目前正在与香港学者一起进行有关“战略性领导与企业文化”的跨文化课题研究。
王成荣中国企业文化促进会企业文化管理师评委会委员
中国企业文化研究会副理事长
主要著作： 《中国名牌论》《企业文化》《企业文化理论与实践》
《企业文化学》《现代商业企业管理学》等著作、教材22部
科研：发表学术论文120余篇，其中20余篇获奖；主持完成国家社科规划项目“中国名牌战略研究”，荣获北京市第六届优秀社会科学成果二等奖、中国企业文化理论创新奖；另主持或参与国家和北京市社科重大课题、重点课题、一般项目及政府项目10余个。公开发表和出版文字约350多万字。在有关企业文化及企业发展战略、名牌战略等研究领域具有较深造诣。
咨询服务：为同仁堂集团、全聚德集团、西友集团、翠微集团、东安集团、歌华集团、北开股份、北药股份、海龙集团、三一重工、超市发、普兰德、大明眼镜、金象医药、大连石化、中国农业银行、中国信达资产管理公司等多家大中型企业提供发展战略与企业文化方面的咨询策划。为北京市人民政府所提“创立名牌服务工程”建议得到采纳。担任多家大公司战略或文化顾问。
王学秀中国企业文化促进会企业文化管理师评定委员会委员
南开大学国际商学院副教授，管理学博士，南开大学国际商学院《南开管理评论》编辑部主任
天津市管理学学会副秘书长
主要研究方向：组织行为、企业文化。
主讲课程：企业文化理论与实践、组织行为学、企业伦理。
主要著作：《第一做首席文化官》《解放型管理》等
近年来，主持与参加国家级、省市级纵向课题6项，企业管理横向课题11项，主要为企业文化咨询、企业文化文本设计、企业文化推广等，服务过的公司有中远散货运输有限公司、将军投资（控股）有限公司、天津创业环保股份有限公司、天津医药集团公司、张裕葡萄酒股份有限公司、山东济发集团、山东大壮集团、济南东港安全印刷股份公司等。担任将军投资（控股）有限公司、山东济发集团、济南东港安全印刷股份公司等多家企业管理顾问或企业文化顾问。
黎群北京交通大学经济管理学院
企业文化管理研究所所长、博士
全国企业文化管理师评定委员会委员
解云天全国企业文化管理师评审委员会委员
中国冶金文协常务理事
成就：传略辑入<中国现代美术家人名录>、主要著作：<中国当代美术家大辞典>、<中国当代艺术界名人录><中华骄子>等.六、培训内容：
（一）、企业文化理论——企业文化基础知识
1、企业文化的概念及发展历程
2、企业文化的组成及表现形式
3、中国企业文化的传播与理论特色
4、企业文化对企业经营管理的影响作用
5、企业文化建设与管理框架
（二）、企业文化实务——企业文化操作知识
1、企业文化诊断调研
2、企业文化建设规划
3、企业文化建设总结、提炼
4、企业文化建设实施
5、企业文化建设评价
（三）企业文化管理：企业文化的管理技能、案例分析和疑难解答
1、企业文化软实力概念
2、企业文化的管理与创新
3、企业文化的宣传教育
4、企业文化的考核激励
5、重组企业的文化整合七、培训场地及设备
培训场地：拥有培训场地150平米，座位60个；
篇7：企业文化培训讲义大纲
文化是企业看不见的软件
主讲：廖志刚
企业文化是什么
最高层次的竞争——文化竞争
企业文化——就是企业适应不断变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下的人性化管理方式，是企业经营理论的人性的反映。→企业文化是一种价值观，→企业文化是一种感觉，→企业文化是一种判断标准。
企业文化不等于作秀
文化是一种符号
一种口号
一个目标
一个希望。
企业文化切记空洞
必须符合企业实际
强调特色
彰显个性
判断文化形成的标准
→要有共同的价值观，→要存在于意识形态中。
→要具备认同的一致性，→要表现在行为中。
企业文化的分解
主文化或核心价值
企业文化：
次文化
谁对企业文化负责
1.创始人的哲学
2.企业文化的核心就是企业领导人的文化
如何创新企业文化
→检讨企业文化的问题与不足
篇8：企业文化培训讲义大纲
人的原因是事故的主要原因,而归结为共性原因[1]主要是人的安全知识、安全意识、安全习惯。优秀的安全文化能够改善组织安全状况,提高个人的安全知识、安全意识、安全习惯,进而有利于实现个人的安全行为,在事故预防中具有不可替代的重要作用[2]。所以企业文化、企业安全文化建设对于企业来说是至关重要的。
促使企业快速改善安全文化,必须要有技术手段。目前的做法是编制手册、宣传、文艺活动、企业形象设计等,很多企业建设了安全文化长廊,在企业员工中通过各种手段广泛宣传。但是据英国的Cooper研究,宣传的效果并非很理想[2]。而且一些企业错误地认为自己的安全文化已经到了很好的程度(虽然并无确定的指标),无法再改善了,但实际上对安全管理、安全绩效的作用却不能明显看到,企业的员工,尤其是一线员工对安全文化的理解也没有显著提高[3,4]。一些宣传活动由于长时间应用同一形式而效果并不明显,其主要原因是没有定量跟踪手段,这就必须要引入安全文化定量测量手段[5]。有了定量测量手段,根据测量量值,设计培训课程,抽样培训企业员工对每一个安全核心理念的理解程度。培训过后,再行测试,如此反复,便可以达到较为快速地提高企业安全文化的目的。培训,构成了企业安全文化改善技术手段的重要方面。
但是经过培训后所有的员工提高幅度是否相同呢?哪个层级的员工提高幅度大呢?这些问题需要进一步研究,但是目前国内外缺乏对此方面的研究。因此本文要研究企业不同层级员工安全文化培训效果。
2研究基础
本文的研究基础是中国矿业大学(北京)安全管理课题组的现阶段研究成果,应用的安全文化定义来自文献[6],即企业安全文化是企业全体员工关于企业安全关键影响因素的看法,这些看法,或者叫做企业安全核心理念。核心理念为32条(见本文附表),各条理念对企业安全作用的原理在文献[7]中有详细论述。测量系统为国内外第一套企业安全文化定量分析系统(专利号:ZL200620001826.0),其测量结果是企业安全文化在测量当时的量值水平。自2007年以来,安全管理研究中心已经在38个企业进行安全文化培训和安全文化定量测量,得到了这些企业的安全文化原始水平值和培训后安全文化水平测量值[8]。
3企业员工层级分类
每个样本企业的员工人数基本都在数千以上,全面测量无法实现,需要对他们进行抽样,形成测量人员样本(被试人员)[9]。笔者所在的课题组考虑到测量设备的容量以及现场工作安排的实际情况,样本的最大容量限制在100人。
安全文化测量所面对的样本企业(统计总体),一般管理层人员数量较少,一线员工的数量较多,如果采用随机抽样等理论抽样方法,在人员样本容量限制为100人的情况下,则有可能导致人员样本中没有管理层这一类型的员工或者这一类型的员工太少而不具有统计意义,而管理层在安全文化测量中是至关重要的[10,11]。因此,在企业安全文化测量的人员样本选择中,必须充分考虑到各类型人员数量的实际情况。因此本研究选用分层抽样。
样本的形成方法、样本企业人员分类见表1。即采用分层抽样进行企业安全文化样本抽样,将样本企业人员分成管理层、班组长、专业人员和一线员工[12]。
3培训方法及内容
3.1岗位层次划分及素质描述
将企业人员划分为管理层、专业技术人员、班组长及一线员工,具体见表1。企业安全文化定量分析系统在测量时会同时了解测量员工的学历水平、年龄及工作年限,这些数据都有利于对员工进行素质描述,从而针对每个层次接受水平不同,区别培训。
3.2设计培训目标
根据确立培训目标要与公司长远目标相吻合、可操作性强的原则,根据不同层级员工的素质水平,制订出不同岗位层次人员应具备的知识和技能,即为总的培训目标,这样就可使不同岗位不同层次人员参加培训时,采用“对号入座”的方式。
3.3培训内容设计
(1)安全文化定义、作用、测量的培训。
(2)企业安全文化关键理念的理解培训(32条)。
(3)安全文化改善策略的培训。安全文化手册、办公品、工装、展板等。
(4)培训考核评估反馈。一是培训前的评估,二是培训过程中的评估,三是培训后的效果评估,通过安全文化定量测量设备来实现。
4企业不同层级安全文化培训效果分析
取自2007年以来的在我国山西、山东、河南、东北4个省共10个样本煤矿安全文化培训定量测量值进行企业不同层级安全文化培训分析。表2为样本煤矿3次安全文化测量值,表3为根据表2得出的样本煤矿安全文化提高幅度值,但是表2和表3数据太多,不能明显看出其中的规律,因此将原始测量值、第一次培训后的提高幅度值和第二次培训后的提高幅度值综合平均后得到表4,从表4中就能明显的看出其中的规律。
需要说明的是:(1)本课题组自2007年测得的38家企业包括煤矿、石油、机电、建筑、电力等。考虑不同行业风险水平不同,对于培训的需求也不同,所以从38家企业中选取了10家具有代表性的煤炭企业,这些企业都是国有企业。(2)测量时选取的员工没有考虑工种的问题,员工都是随机选取。(3)员工选取时考虑了抽样人群的确定影响因素,如年龄、学历、工作经历等,但是由于篇幅所限,没有讨论。(4)这10家企业的安全文化测量值的培训效果分析不能完全代表我国煤矿所有企业,但是从某种意义上可以反映出一些煤矿企业的共性培训问题。(5)由于保密问题,企业名称都没有公开,只是用企业一—企业十代替。(6) 表2中分值表示10家企业的安全文化定量测量原始数据,满分为100分。
将表2和表3综合平均后得到表4。
其中原始测量值是平均值,第一和第二次培训后的提高幅度值总和。
由表4四个层级——管理层、专业 、班组长、一线员工的原始测量值得到图1。
由表4中第一和第二次培训后提高幅度值得到图2。
通过图1和图2,可以清晰看出:
(1)不同层次的员工对于32条核心理念认识程度都处于一般水平,最高的为77.3分;
(2)初始测量值不同层次员工的得分从高至低依次为:管理层,专业人员,班组长,一线员工;
(3)不同层次员工的得分差距不明显,最高为77.3分,最低为75.4分,分值差距仅为1.9分;
(4)结合最安全企业的平均测量值,比较发现样本煤矿管理层分数达到国外最佳企业分数的82.6%,班组长达到国外最佳企业分数的84.5%,专业人员达到国外最佳企业分数的82.6%,一线员工达到国外最佳企业分数的82.4%,这也说明相对于国外的最佳水平,班组长最好,其次是管理人员和专业,最差是一线员工。
国际上安全业绩最好的企业选取的是5年平均20万工时事故率在0.12以下的公司,安全业绩较差的企业选取的是5年平均20万工时事故率超过50的公司[13]。
不同层次员工培训后提高幅度结果的分析:
(1)第一次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,专业人员,管理层,一线员工;
(2)第二次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,一线员工,管理层,专业人员;
(3)班组长作为现场生产的带队者,担负着重要的安全职责,安全意识比较强,对安全的重要性理解比较深刻,因此培训后提高幅度最大;
(4)专业人员一般学历比较高,因此对知识学习能力快,因此第一次培训后提高幅度大,但是专业人员多为非职务领导干部,基本不参与现场生产,参加安全培训也比较少,因此对安全理念的学习不能透彻理解,因此第二次培训后测量值没有提高反而下降了;
(5)管理层学历和认识水平都比较高,但是他们大都已经形成自己的观点,不容易改变,因此第一次培训后提高幅度都不大,第二次培训后没有提高反而降低;
(6)一线员工一般学历和认识能力相对不高,因此第一次培训后提高幅度最低,但是一线员工的安全意识和素质高低很大程度上与领导干部安全素质有很大关联。他们平常接触最多的领导就是班组长,样本煤矿班组长对于理念认识程度比较高,推动了一线员工对于该理念的认识,因此第二次培训后一线员工相对提高幅度值也比较好。
因此,培训时应针对不同员工的特点区别培训,尤其应该考虑到各层级作用和相互影响。
5结论
综上所述,主要得出以下结论:
(1)可以将企业员工分为管理层、专业人员、班组长、一线员工;
(2)安全文化水平初始测量值不同层次员工的得分从高至低依次为:管理层,专业人员,班组长,一线员工;
(3)样本煤矿管理层分数达到国外最佳企业分数的82.6%,班组长达到国外最佳企业分数的84.5%,专业人员达到国外最佳企业分数的82.6%,一线员工达到国外最佳企业分数的82.4%;
(4)第一次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,专业人员,管理层,一线员工;
(5)第二次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,一线员工,管理层,专业人员。
摘要：安全文化在事故预防中具有不可替代的重要作用,而培训是企业安全文化改善技术手段的重要方面。本文在中国矿业大学(北京)安全管理课题组现阶段研究成果的基础上,研究来自山东、河南、山西、东北4个省的10个样本煤矿的四类层级员工——管理层、专业人员、班组长、一线员工的安全文化初始测量值、两次培训后的提高幅度值和32条核心理念的得分情况。得出初始安全文化测量值不同层次员工的得分从高至低依次为:管理层,专业人员,班组长,一线员工;第一次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,专业人员,管理层,一线员工;第二次培训后提高幅度值从高到低为:班组长,一线员工,管理层,专业人员并分析了得分高低不同的原因。