地产公司运营管理部

地产公司运营管理部（精选6篇）

篇1：地产公司运营管理部

房地产公司内部运营模式设计方案

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

一、组织机构

（一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

（二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。

“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。

（三）职位等级和职务等级设计

职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项

目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。

职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。

二、系统控制目标和方法

（一）系统控制的目标

房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。

成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。

质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体

实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。

（二）系统控制的方法

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。

会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。

节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

三、管理运作体系

将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。

如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。

进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。

质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。

综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。

篇2：地产公司运营管理部

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

篇3：房地产公司的资本运营发展战略

一、房地产公司的内涵与经营机制创新

房地产公司指依法注册成立的从事房地产开发、经营、管理和服务的企业组织, 包括合资、合作企业、公司企业、私人合伙企业、项目公司。房地产公司的经营方式和经营业务有:房地产开发、投资、租售、中介、估价、资产管理、物业管理、信托、融资、装修、装饰、酒店经营管理、商店经营管理、零售物流中心经营管理、工业物业经营等。人们较为熟悉的是房地产开发 (公司) 企业, 事实上“房地产开发”, 仅仅是房地产公司的一种经营方式, 也是一种经营业务, 而随着商品房短缺时代的结束, 能够生存下来的现有房地产企业, 将转型为长期物业投资经营为主。早在改革开放之初, 香港著名地产商霍英东先生, 就首先在广州投资兴建“白天鹅酒店”物业来经营管理, 这就是房地产公司的一种长期物业投资行为。而内地很多人仅仅把房地产公司等同于“房地产开发企业”, 事实上“房地产开发”仅仅是房地产公司的一种短期经营方式。长远看, 大多数房地产公司将从“开发经营”向“长期物业经营”转型, 否则将失去市场生存价值, 因为可供开发的建设用地越来越少, 商品房市场逐渐饱和, 使不断减少的开发业务向少数实力雄厚的开发集团集中。而人类社会的物业需求是永恒的, 所以房地产公司将来的主营业务将是物业经营管理。因此随着形势的发展, 房地产公司要不断创新经营机制, 才能延续生命周期, 实现可持续发展。

与此同时, 因受国家经济调控、房地产市场秩序整顿和去年中央银行“121”号文件的政策影响, 众多房地产公司面临融资困难和经营压力, 房地产公司的生存问题倍受重视。笔者分析认为, 透过表面现象看, 房地产公司的主要矛盾并不仅仅是短期融资困难的问题, 而是企业经营转型和机制创新的大问题。房地产公司除了要走向长期物业经营道路外, 还要实施资本运营战略。

以下分析房地产公司如何以“前沿货币合约经营”形式, 来对项目开发实施资本运营, 并进而论述房地产公司经营机制的创新和资本运营发展战略。

二、“前沿货币合约经营”与房地产公司资本运营

所谓“前沿货币合约经营”, 原本是美国金融市场的一种房地产融资方式, 是高比率房地产融资的众多经营方式之一。这一经营方式的主要做法是:开发商提供土地开发权和管理技术, 机构投资者 (保险公司、养老基金等) 提供开发建设资金, 双方合作成立项目公司, 来运作经营房地产开发项目。合资双方实行利益共享、风险分担, 实现项目经营。对这一做法, 我国理论界, 往往仅仅把它看作是一种高比率房地产融资方式而已。但是, 从现代企业管理角度看, 前沿货币合约经营其实是房地产开发企业的一种特殊“资本运营”方式, 也是房地产公司经营机制的创新形式。

什么是“资本运营”?房地产公司怎样实行“资本运营”?“资本运营”是企业经营机制的一种创新形式。它区别于传统的生产经营、产品经营和实物形态的商品经营。是企业的一种自我觉悟, 也是企业的经营机制转型。企业的本质是什么?是为生产而生产?不, 企业的本质是资本运营组织, 实现资本增殖是企业自我生存的根本目标。而生产经营、产品经营、实物经营只是企业实现资本增殖的手段。极端的资本运营型企业甚至可以完全脱离生产领域实现资本增殖, 如美国股票大王巴菲特。但是完全脱离生产领域的资本运营, 容易导致泡沫经济。资本运营也不仅仅是货币经营、股票上市。资本运营可以贯穿于企业经营管理的全过程各个领域, 如人力资本运营、产权租赁、合资、合作, 日常生产经营。

“资本运营”又称作“资本经营”, 对它的内涵理论界有不同的定义。“所谓资本运营, 是指通过投融资、资产重组和产权交易等手段, 对资本实行优化配置和有效使用, 以实现资本盈利最大化的经营活动” (《中国资本运营报告》第4页) 。另一种定义为:“所谓资本运营, 就是把企业所拥有的各种社会资源、各种生产要素, 即所拥有的各种资本, 都视为可以经营的价值资本, 通过流动、收购、兼并、重组、参股、控股、转让、交易、租赁等各种途径优化配置, 进而有效运营, 以实现最大增殖赢利的一种经营管理方式” (《房地产营销与策划实务全书》[第1079页]》) 。

总的看来, 资本运营或资本经营, 就是企业把一切生产要素, 如实物资产、货币、商标、市场信息、知识产权、经营项目等实行资本化, 通过企业内外的资本组合、裂变、再组合、再裂变, 形成资本循环不息的运动, 把握各种商机, 资本如轮转, 不断实现资本的增殖扩张。从而使企业作为资本组织体壮大成长、延续生命周期。资本运营的载体, 包括:产品形态、资产形态、房地产形态、金融形态、无形资本。资本运营是以人为本、以资本为导向的企业运作机制, 是开放式的经营、价值形态的经营, 是企业内外资本要素的优化组合和动态控制。资本运营与生产经营有机结合, 有利于企业经营实现集约化、多元化、集团化、国际化。

具体到房地产公司, 可以作为资本运营的要素主要有:经营项目、企业品牌、管理知识、开发资质和经验、市场信息、资金、商标、专业人员、技术力量等。这些要素资本化后, 在房地产公司内外, 与其他资本要素优化组合、以某一商机的运营为目标, 实现资本增殖。

房地产经营项目、土地开发权或开发信息, 通常是房地产公司可供运作的重要资本要素。然而, 由于长期受计划经济的思想禁锢, 我国 (大陆) 房地产公司对实物形态的生产经营、产品经营较为熟悉, 但对将实物项目转化为价值形态的资本来经营则比较陌生。随着市场竞争的加剧、国家经济政策的调整, 房地产公司的传统生产经营方式将受到严峻的挑战。如当前很多房地产公司面临融资困境, 有的甚至陷入经营危机。因此房地产公司要改变传统的通过商业银行贷款、对项目直接进行开发经营的方式, 而要以现代企业资本运营思想为指导, 实现企业经营机制的创新, 才有利于走出当前的融资困境。

三、房地产项目的“前沿货币合约经营”资本运营模式

1.房地产项目的资本权益

“营销泛滥”、“策划盛行”、“概念漫天飞”、“点子铺天盖地”, 是当前我国房地产开发理论和实践界的一大世界奇观。重炒作、轻经营, 重策划、轻管理, 专业素质低下。一些江湖大婉, 因一时的巧合, 运作成功某项目, 就被吹作为房地产大师。然而, 这些人甚至连“房地产”三个字是什么, 恐怕都未必明白。往往把“房地产”仅仅看作是土地与房屋的组合, 重兵投入研究房型、户型, 主题概念设计等产品层次的运营。事实上, 这些只不过是建筑规划的范畴, 只要我国建筑设计市场一开放, 引入竞争机制后, 房地产公司所要做的事情不过是采纳那一家设计所的方案。大多数民用建筑只是工业品, 服从工业品市场的规律, 不能创造超额利润。国外主流的房地产理论几乎没有提及什么建筑策划、房型、户型策划的内容。房地产区别于建筑或土地的关键, 房地产是财产或资产权利。

什么是房地产?房地产是实物还是无形资产, 不同的会有不同的定义。很多房地产公司把房地产开发混同于建筑工程。美国房地产理论大师Dennis J.Mckenzie等指出“房地产是指土地及附属于或附属于法律规定不可移动的所有建筑物。房地产的所有者拥有某些权利, 称为一系列权利束。这一系列权利束包括使用权、占有权、排他权和处置权, 总之, 房地产或不动产就是土地及其改进物以及与土地及其改进物的所有相联系的各种权利” ( Dennis J.Mckenzie, Richard m.betts (美) 《房地产经济学》第4页) 。另一大师William B.Brueggeman等指出:“房地产是指土地及附属在土地上的建筑物。与房地产相关的所有者权利叫做不动产, 与之相对的是动产的概念, 它是指对土地及其他永久附属于土地上资产之外的各种财产所有权。区分实物房地产与房地产所有权是很重要的”。 (美国《房地产金融与投资》P13—14) 。可见房地产概念最重要的是“权利束”, 房地产项目是资本权益项目, 然而, 这一点往往是很容易被忽视的。

作为企业管理者, 对房地产项目的认识, 显然不能仅仅看到土地与房屋的物理组合, 或仅仅是“空间”形式的商品。而要认识到它是企业的土地权益, 权利是企业最好的资本要素。房地产公司管理者很值得研究如何对房地产项目权益进行企业内外的资本运营。“前沿货币合约经营”就是房地产项目的一种资本运营模式

2.房地产项目的前沿货币合约经营资本运营模式

假设某房地产公司甲, 拥有一块建设用地, 土地用途为酒店, 预计除土地外的总开发成本为1亿元, 但按照现有商业银行政策, 最多只能获得7000万元的建设贷款, 贷款成本为8%, 建成后的市场价值可达1.5亿元。这种情况下, 房地产公司甲, 可以通过“前沿货币合约经营”的形式, 与机构投资者合作开发, 实施资本经营。

(1) 前沿货币合约的资本经营模式

房地产公司 (甲方) 投入价值1000万元土地使用权, 以及开发经营资质, 而机构投资者 (乙方) 则投入2000万元资金, 该资金可按年利率8%计息, 双方共同成立项目公司, 再由项目公司向商业银行 (丙方) 申请贷款7000万元, 年利率 (含其它筹资成本) 8%。对项目开发经营获得的净收益, 甲、乙双方各得50%。

(2) 假设平均开发经营期为一年

(3) 该项目收入与成本:

总收入:15000万元, 设销售税费成本率为10%, 则净销售收入为13500万元;

总开发成本:土地使用权1000万元, 机构投资者投入的资金本息2000万元× (1+8%) =2160万元;商业银行贷款本息:7000× (1+8%) =7560万元;合计总开发成本10720万元。毛利为13500–10720=2780万元;扣除所得税33%后, 2780× (1-33%) =1862.6万元

(4) 甲、乙双方对半分利润, 各得931.3万元。

(5) 通过合作的结果:

甲方房地产公司的1000万元土地增值为1931.3万元;乙方机构投资者的2000万元资金增值为3091.3万元, 双方是一个愉快的合作。对房地产公司来说也是一次成功的资本运营。

更为典型的是, 该项目土地1000万元价值, 也由机构投资者先支付给房地产公司, 房地产公司对地价套现后, 仅以项目开发权、商业机会和管理要素作为真实投入的资本, 合作成果也是对半分, 或房地产公司作适当的让利。对机构投资者来说, 由于投入资金 (变为3000万元) 计利息在先, 还可参与合作分成, 只要它对项目的成功有信心, 完全愿意与房地产公司合作。可见通过前沿货币合约经营的资本运营运作, 房地产公司可以做到不投入资金或少投入资金而进行开发经经营。

在前述案例中, 房地产公司由于实行资本运营, 对所要开发项目的不动产权益资本化, 变成可以流动的经营资本, 就可以做到少投入、甚至不投入资金, 而成功地通过资本运营方式开发经营房地产项目。相反若该房地产公司沿用传统的生产经营或产品经营形式, 则该项目必须等到房地产公司积累了另外的2000万元资金缺口后, 才能运作, 但这样一来不但错过了商业机会, 而且, 原有的土地资产也处于长期闲置、沉淀, 损失很多增殖机会。

四、房地产公司资本运营发展战略

房地产公司除了象前述对通过前沿货币合约对开发项目实施资本运营外, 还可以对企业的商标、品牌、管理要素、知识产权等方面单项因素或多项因素实施资本运营发展战略。

房地产公司实施资本运营发展战略, 要求对传统的管理理念进行变革。除了做好传统式企业管理的研发、生产作业、质量管理、人力资源管理、市场营销外, 还要实施资本运营战略管理, 重视环境的变化, 在动荡多变的市场竞争中求得长期生存发展, 不断创新经营机制。

战略管理要求房地产公司, 不断监控经营环境, 确立企业的使命和经营战略目标。除了实施传统的低成本战略、差异化战略、内部管理发展型战略外, 还要研究企业购并、合作经营、战略联盟、多角化经营等现代资本运营战略管理。

从国外的经验看, 房地产公司资本运营战略实施方式, 主要有企业兼并、企业收购、企业股权转让、产权交易、企业分立重组、企业联盟、国际直接投资、国际间接投资、国际机构投资者合作、国际融资租赁、REIT房地产投资信托等经营形式和企业组织创新形式。

1.房地产公司兼并战略:

企业兼并的通常做法有:横向兼并、纵向兼并、混合兼并。房地产公司的横向兼并是指房地产公司, 在一定地域内兼并同类经营业务的企业, 可通过产权交易、法人合并、参股控股、杠杆收购等方式进行。房地产公司的纵向兼并是指按照房地产产业链, 改变单一的房地产开发销售业务, 开展前向兼并、后向兼并, 如房地产开发、建筑装饰、建材生产、酒店经营、物流电子商务、长期物业租赁经营、中介信托, 资产管理等多方面的业务。房地产公司的混合兼并是介入其他有前景的行业, 如利用房地产公司的资金优势, 成立风险投资基金, 参股高科技企业。最近, 香港地产商李嘉诚的长江实业, 参股广州白云山中药股份公司, 就是一种混合兼并战略。

2.房地产公司的国际资本运营战略:

充分利用我国加入了WTO的有利条件, 大中型的房地产公司可以争取成为跨国公司, 开展跨国资本运营业务, 与国际财团、国际机构投资者合作, 吸收国际游资, 为我国的城市建设和经济开发作出积极的贡献。早在十几年前, 我国政府的经济特区、高新技术开发区的经营, 也是一种以政府行为开展的房地产开发活动, 较好地起到了“筑巢引凤”的功能, 最近这几年, 这些招商引资的经验逐渐被人们遗忘了。但随着我国投融资体制改革的深化, 这方面的功能将逐渐由房地产公司来承担。因此房地产公司必须加强国际招商合作、开展国际资本运营。包括建立国外子公司, 发展合资合作企业、合同交易、交钥匙工程、战略联盟、虚公司、国际收购兼并等国际直接投资业务;以及与国际投资基金、养老基金、国际商业银团合作, 资产证券化经营与投资信托等战略业务。

房地产公司不是生产性企业, 而是服务性企业, 是财务资本型企业, 房地产公司的资本运营发展战略理论很值得探索。

摘要：随着经济活动全球化和房地产行业的现代化发展, 房地产公司必须改变传统的产品开发、销售的生产性经营模式, 实施现代资本运营战略。本文从房地产公司开发项目的前沿货币合约经营模式, 来说明房地产公司如何进行经营管理创新, 实施资本运营发展战略

关键词：房地产公司,资本运营,发展战略

参考文献

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[8]Fred R.David (美) .战略管理[M].清华大学出版社, 2003.

篇4：一家地产公司的全产业链运营探索

华夏幸福基业股份有限公司从1998年成立至今，一直致力于以产业促进为核心，推动中国产业升级。经过十余年发展，现已成为产业新城领域的领先企业。华夏幸福基业确立以产业新城为核心产品的业务模式，全力打造产业新城三条产品线，即以固安为代表的产业新城、以无锡为代表的城市产业综合体、以北京丰台为代表的产业商务综合体。

市场的归市场

产业新城的发展方式，有可能是中国经济转型发展的一条主线，并且在当下中国探寻新型城镇化具有现实意义。新型城镇化应该通过市场化的手段配置土地、资本和产业等要素资源，把发展新兴产业的主体变为企业，因为只有企业主动调整结构，产业结构调整的目标才能实现。但是企业创新存在成本高、风险大、见效慢等特点，又成为创新投入的制约因素。

华夏幸福基业在基于十多年产业园区建设和产业升级经验上，规划出了一个完整的产业链条去承载企业在创新过程中的成本支出。

正如本文开头提到的硅谷高科技孵化器，正是华夏幸福基业的独特之处。与之前远赴硅谷的中国企业相比，华夏幸福基业不仅关注于高新技术孵化这一端，更希望通过硅谷孵化器搭建，找到中美产业对接的路径，打造可持续的产业价值链。

具体来说，通过搭建硅谷高科技孵化器平台，华夏福基业将为海外的技术创新成果转化提供全新的商业思路：通过此平台，海外的技术创新成果可以得到全产业链发展土壤，美国高新科技产业技术转化与中国市场可以顺利对接，从而为以技术创新驱动中国产业结构调整找到一条新路径。将硅谷的新技术甚至创新产业带到中国，对自身园区产业进行再造和升级。

对于华夏幸福基业来说，在硅谷设立高新科技孵化器，可以说是其对自我产业促进思路的再创新。一方面，这是华夏幸福基业的“转移、整合、孵化”产业促进思路从国内区域资源整合转变为全球区域资源整合；另一方面，则是从自身资本和需求的角度驱动，从过去的被动转移变为主动转移，中国产业升级需要什么项目就去主动转移什么项目，己有园区能承载什么项目就去主动寻找什么项目，这对华夏幸福基业来说，本质上是一种角色的转变。

同时，华夏幸福基业硅谷孵化器将按照美国成功的孵化器运作模式来进行运营管理。在运营模式上，华夏幸福基业硅谷孵化器将建立四大机制，打造新兴产业孵化平台。一、导师机制，孵化器将引入行业专家、经验丰富的企业家、投资人组成创业导师团队，为创业者分享经验，指导培育项目；二、产业聚焦，孵化器将结合河北重点发展的战略性新兴产业和硅谷优势产业，聚焦清洁能源、新一代信息技术、生物医药、硬件等产业。河北固安等产业新城已设立的孵化器，将成为这些项目在中国落地的过渡平台；三、平台机制，孵化器将搭建服务平台，提供法律、市场、财务、人力等专业化的服务，同时，积极推进初创企业与大企业的合作与交流；四、风投机制，建立风投聚合平台，邀请风投机构代表担任导师，搭建再孵项目和风投基金的沟通桥梁。

产业为先

从实践来看，一个经济体的真正灵魂应该是具有高增长力与高技术附加值的产业。产业发展与城镇化是影响中国未来经济增长的两大因素，宏观经济的内生增长模式必须借助这两大要素。

那么，新兴产业如何突破与创新，进而来促进新型城镇化持续发展？

华夏幸福基业股份有限公司副总裁轷震宇在接受记者采访时说：“新兴产业的突破与创新是一个系统化、综合化的工程，通过科技创新和孵化来促进战略新兴产业的发展，这也是华夏幸福基业近些年一直在推动的工作。具体而言就是引进核心资源，建立孵化加速体系，构筑产业链，通过这种产业升级的方式，打造科技孵化类产业园项目。以我们开发的肽谷固安生物医药孵化港为例，它定位于生物医药产业，通过‘人才、资本、技术、平台、政策以及服务’等六大要素的整合，引进国外专家资源和技术，通过资本干预的创新模式手段，直接从产业链中段开始介入生物产业，建立产业孵化体系，促进产业发展。”

轷震宇还告诉记者，与VC集中在IPO之前进入项目不同，华夏幸福基业在临床前中试阶段就引入项目并注入资金。从产业促进的角度，研发高端产业项目，打通产业链条，建立真正意义上的生物医药产业孵化器，实现科研成果的产业转化。同时，肽谷通过与生物医药产业链上的先进企业和机构合作（如美国华人生物医药科技协会），整合生物医药产业创新要素，构筑完整的生物医药研发生态，从而实现以孵化平台培育战略性新兴产业，推动区域整体产业升级。

从华夏幸福基业的经验可以看到，将区域性的产业发展置于首位，从高科技附加值方面转变产业发展模式，为地区发展寻找长期的增长极，乃是谋求产业长久发展的良策。

区域共荣

但是区域产业化发展过程中，肯定会伴随着区域竞争，现在大家都在谈论产业化避免千城一面，那么需如何确定自己的定位？

轷震宇同记者分析道，“千城一面”的核心问题就是产城发展不匹配。所以华夏幸福基业所关注的一些项目，首先要考虑的维度就是这个区域是否具备产业发展的可能性，产业发展了才有机会带动城市发展。“华夏幸福基业对此非常重视，这个维度一定不能弄错。”

此外，避免“千城一面”，推动产业的发展还需要三方共同合力。第一方是打造产业集群的龙头企业，比如跟华夏幸福基业合作的中国航天科技集团公司和中国电视节目制作总公司。龙头企业的介入，对产业集群的快速打造起到重要的作用。在影响力塑造、产业集群快速引进和获取地方政府相关支持等方面多有很大的助益。第二个角色是地方政府，地方政府应该去分析本地区相关产业结构，迎合整个产业链打造的过程，做好相关的配合工作和服务工作。第三个角度是诸如华夏幸福基业之类的产业促进者，需要凭借市场化的角度和行为，促进产业链升级和集合。

这三个因素在很多区域作出很多成功的案例，政府、龙头企业和产业促进机构，这三方合力就可以快速打造产业链。

以华夏幸福基业布局已久的固安为例，11年前，固安全县的财政收入还不到1亿元。如今通过系统推进区域经济、社会、环境的和谐发展，固安工业园区带动了县域经济的整体跃迁，已成为推动中国产业升级的的样板区域。截至2013年，固安全县地区生产总值突破100亿元，财政收入完成近30亿元，主要经济指标增幅高居河北全省前列，并吸引了中国航天科技集团、京东方、东方信联等一大批龙头企业纷纷入驻，肽谷固安生物医药孵化港、航天科技产业基地等产业园区拔地而起，生物医药、航空航天、电子信息等在内的五大新兴产业集群初具规模。

正是由于华夏幸福基业的准确布局，并通过产业集聚带动这个地区从无到有的成长，进而带动了一个区域价值发现的过程，这个过程符合国家区域发展逻辑和趋势。

篇5：地产公司运营管理部

伴随着房改制度的推行而逐步建立起来的北京二手房市场，尽管现在仍无法和一手市场年1500万平方米的交易量相抗衡，但是已经逐步的确立了自己在房地产市场中的地位。众多的投资者也看中这个市场，纷纷将目光投入到北京的二手房市场。地产商有万通集团的万通东方策略公司；首创投资的金丰易居等。一手代理行中，05年年中金网络二手业务正式成立；2007年年初中原进军二手市场。在大家纷纷投入兵力争夺二手市场的同时，有必要对比分析一下二手公司的运作模式。

现在北京市二手公司运作模式大致有5种模式，分别是单店业务模式；连锁店模式；中心店模式；区域中心店模式；区域中心点加信息店模式，和连锁加盟扩张模式。

单店业务模式是小中介公司的运作模式。因为小中介公司的资金实力有限，人员较少，低成本运行，所以一般采用单店模式。小公司的店面一般较小，选址一般接近自身业务比较熟悉的区域，因为规模小，所以人员的分工并不明显。一般是老板和员工齐上阵，公司一切工作都围绕业务展开，公司的业务范围非常灵活，要求从业人员是多面手，买卖、租赁等样样行。现在北京市很多的小中介的业务并不规范，存在着大量的非法交易现象，也存在很多欺瞒消费者的行为，例如公房买卖等业务。

中心店模式是北京市比较传统的二手经营模式，例如成立较早的鑫尊地产和置业家园都是采用的这种经营模式。中心店模式一般是在市区选择2－3家中心店，一般会选择在写字楼中办公，公司所有得业务都是中心店来控制，员工也集中在中心店。这种经营模式因为距离广大的消费者较远，所以必须配备相应的业务广告，不论房源还是客户都依赖于广告，尤其是客户信息。这种经营模式 连锁店模式，北京连锁店模式运用的比较成功也比较彻底的是我爱我家公司。这种模式是利用遍布全城的连锁店将整个业务连接成一体，业务直接在连锁店中展开，房源和客户信息都依靠连锁店的到店来访。

区域中心店的模式，这种模式应该说是连锁店模式的变形。由于北京市现在的二手房市场规模小，业务量少，如果布店过多，就会造成资源浪费，于是产生

了区域中心店模式，这种模式将业务划分为大的区域，由区域中心店负责业务的拓展。这种模式因为店面数量仍有不足，所以不能够完全依赖到店来访，一般需要配备一定量的广告。现在一些新上的公司采用这种模式，例如新开的中原公司，金丰易居等。

区域中心店加信息店模式，这种模式是为克服区域中心店信息量不足和连锁店费用过高的另一种权衡之计，这种方式将买卖业务集中管理，而将租赁业务直接在信息店开展。利用这种模式的例如链家宝业公司等。

特许加盟模式，这种模式主要是21世纪带来的一种业务模式，应该说也算是一种连锁店模式。只是投资方不同，产权方不同而已。但是从业务操作的角度看，这种模式更像是单店模式。一般的运作模式是授权公司拥有成熟的品牌和管理模式，加盟者在交纳了加盟费和保证金后，可以用授权公司的品牌开展业务。这种模式可以克服单店模式的品牌劣势，能够增加客户的信任度，授权公司仅对加盟公司进行业务指导和管理支持，一般不提供信息资源支持。

几种经营模式的优劣分析

首先从成本分析：

中介公司运营的主要成本来自于人员成本和信息采集成本。其中人员成本给公司的规模直接相关，在此我们主要考虑信息采集成本。

信息采集成本主要分为三种形式，一是店面信息采集，一是广告信息采集，还有一种是集合了上述两种方式的结合方式。

篇6：房地产运营管理会议体系

“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。•1、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间：

每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开 参会人员：

项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的：

1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；

2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程: ◦1.项目营销职能负责人

● 销售情况及异常情况分析； ◦2.项目职能负责人（各部门）

●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ◦3.项目负责人

●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ◦4.其他需提请会议决策的议题。输出: 会议纪要

2、项目专题研讨会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的：

1.通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2.为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ◦1.项目职能负责人

●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ◦2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 •

3、预案决策会

召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间：

完成土地开发预案及分析后 参会人员：

前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的：

新项目的研讨及决策 会议议程: ◦1.就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；

◦2.找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ◦3.对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案

4、项目启动会 召集人：项目经理 召开时间：

取得土地后15日内 参会人员：

项目经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：

尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策； 会议议程: ◦1.在项目获得后对项目进行审视、推演；

◦2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； ◦3.向项目负责人及项目职能负责人交底；

◦4.进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。输出: 会议纪要/项目一级计划 •5、阶段成果审查会 召集人：项目负责人 召开时间：

项目阶段成果审查 参会人员：

项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的：

对项目阶段性成果进行审查； 会议议程: ◦1.由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示；

◦2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见； 输出: 阶段性成果

6、关键决策会

召集人：项目负责人 召开时间： 适时

参会人员：

项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。会议目的：

项目周例会和项目专题研讨会（经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案；

会议议程: ◦1.由项目负责人介绍问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； ◦2.与会人员讨论对策；

◦3.达成共识或由地区公司总经理最后裁定。输出: 会议纪要；项目实施方案的决策结果 •

7、项目月度运营总结会 召集人：项目运营管理召集人 召开时间：

次月前三个工作日召开完毕 参会人员：

项目运营管理常任委员、项目负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员； 专家委员和其他项目团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化方

向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；

◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出: 1.各项目汇报PP（见附件1-2）； 2.项目月度/半年运营会会议纪要； •

8、半年及运营总结会 召集人： 召开时间：

在半年或结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的：

1.通过对项目经济模型的回顾，分析影响项目经济指标变化的原因，提出或探讨项目改进和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益

2.通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响项目运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程: ◦1.项目负责人、计划财务部

●介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改进和优化的方向性建议；

◦2.项目负责人

●回顾半年或内项目一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报； ◦3.与会人员对关键节点、经济指标变化等项目关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向；

◦4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺； ◦5.项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案；

高效项目运营会议的构建思路

——聚焦“开什么会，怎么开会”两大问题 房地产企业会议管理不仅仅是安排会议室、发发通知，更多应站在高效、科学的前提下，针对会议所有关联者尤其是企业高层做好时间管理和机制管理，通过会议的合理规划，保证企业高层和关联者在关键会议上的时间及精力，最终解决“开什么会”及“怎么开会”的问题，强化会前充分准备、会中聚焦议题和会后决策意见跟踪兑现的全过程会议管理，率，支撑企业项目运营高效周转。

1，开什么会——抓大放小，合理规划项目会议，解决会议体系问题

1）项目运营会议两大分类。根据诸多标杆房企的会议实践，我们将项目运营决策会议划分为两类：值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会、项目启动会、阶段性成果会等等，这是项目运营会议最为核心和关键的会议，通过这几个关键决策会议，集团就可以有效的对项目运营的进度、质量和运营目标做到很好的管控和纠偏。另一类是聚焦项目日常运营和职能管理的日常例会，营总结会、月度运营例会、双周会等等。

2）合理规划项目运营会议的三大步骤。通过诸多标杆房企对项目运营会议的规划和实践，议的三大步骤： 第一步，认清企业现状和实际管理水平。基于企业现状出发，在目前管理水平基础上可适当前瞻，不可不切实际的进行规 划，比如部分企业学习标杆房企的项目启动会做法，即在项目启动会上就完成整个项目的一级、二级计划，或是在项目启动会阶段就确定启动版的目标成本，足的企业而言，无疑很难执行，所以一定要基于企业管理执行水平的现实情况。

第二步，区分项目运营会议和非项目运营会议。房地产企业体 现出典型的项目运作制，而在进行项目开发过程中，又不可避免的会涉及到公司事务管理，即我们平常所说的非项目工作。因此，首先要从整体上界定项目运营会议与非项目的运营会议。

第三步，聚焦项目运营七大环节。在区分了项目会议与非项目会议后，我们可以将关注重点放在项目会议上。具体从拿地到交房这个房地产开发全生命周期来讲，大致可以分为七个阶段。而项目会议的决策，就应该涵盖房地产项目全生命周期。在七大环节具体设置会议关键节点时，链视角和决定项目利润的关键环节考虑，进而设置相应的会议。

3）合理规划项目运营会议的三个要素。根据上述项目运营会议规划的步骤、原则，企业还需要在具体项目运营关键节点进行更精细的设计，理规划。

第一，遵照运营关键节点，决策吻合项目节拍。让项目的过程决策吻合项目的节拍，关键节点刚性吻合，决策。很多企业一般会在项目几大关键节点设计对应的会议。比如在方案设计招标前设置最为关键的项目启动会，标之前设立项目的开工会，在项目首批入伙前45天设置项目入伙会等。

第二，界定管理角色。即按照会议关键角色进行分类，确定针对高层总经理、专业委员会副总参加的会议，以及职能线参加 的会议。项目定价会、项目分期总结会，而营销决策委员会则参与开盘前的准备会。

第三，界定时间周期。项目运营时间周期内，由企业经营管理 者和各条职能线召开的、半年总结会、月度运营会和项目周例会。比如项目月度会议主要是每月对项目建设、销售、资金的月度回顾与部署，保障公司和项目整体运营目标的达成，并对项目层面无法解决的问题提供例行的解决机制。另外，从地产企业会议的触发动因来看，有时间触发、事件触发和流程触发三种会议类型。时间触发的会议：比如项目运营周会、项目运营月度例会，和半年运营总结会； 事件触发的会议：的一些项目运营难点、风险点的工作专项会议，是为规避可能或已经面临风险和问题而需临时召开的会议。决策会。流程触发的会议：项开始前所触发的会议，比如常见的项目正式启动前的启动会、项目开盘前的项目开盘会等。

2，怎么开会——会议决策管理的工具化，提升会议效率怎么开会？这里需要强调通过“会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化”的三化策略，实现决策管理的工具化，有效规范会前资料准备、会中聚焦主题、合乎议程，会后聚焦落地跟踪执行，最终解决“会而不议、议而不决、决而不动”的会议顽疾，支撑项目快速决策和高效运营。

总结