建立健全科学的绩效考核评价机制

建立健全科学的绩效考核评价机制（共9篇）

篇1：建立健全科学的绩效考核评价机制

建立健全科学的绩效考核评价机制

近年来，洛阳市以建立健全科学的政绩考核评价体系和奖惩机制为切入点，认真落实《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，在干部队伍中树立了正确的用人导向，极大激发了干部干事创业的热情，有力地促进了全市经济社会各项事业的发展。

一、建立健全绩效考核指标体系，推进考核内容科学化

绩效考核是为保障各县（市）区、市直各部门全面落实市委、市政府确定的全市经济社会发展、服务性政府建设、和谐社会建设以及党的建设等中长期奋斗目标、工作目标任务和阶段性中心工作、重要工作任务所进行的组织协调、督促检查、考核奖惩等措施和方法。为明确绩效考核的主要内容，市委研究制定了《洛阳市县（市）区绩效考核办法（试行）》和《洛阳市市直部门绩效考核办法（试行）》，绩效考核主要包括目标、业绩、过错三方面内容。目标，是考核的基本内容，包括各县（市）区和市直各部门职责性目标、任期目标、责任目标、安排的阶段性中心工作和重要工作任务等四个方面。其中，职责性目标是指方案中所确定的必须完成的目标任务；任期目标是各县（市）区和市直各部门主要负责人在任期内向组织承诺完成的责任目标；责任目标是指市委、市政府年初与各县（市）

区、市直各部门签订的责任目标和追加目标；阶段性中心工作和重要工作任务是指年内省委省政府和市委市政府要求落实的，由市委督察室、市政府督察室负责确定。各县（市）区责任目标包括经济发展和经济效益，投资和消费拉动，人民生活和社会保障，教育、科技进步、人才资源开发和可持续发展，党的建设，精神文明和社会稳定等目标，市直各部门责任目标包括确保完成的责任目标，争取完成的工作目标，承诺为基层、为企业、为群众办的实事，服务中心工作，制度建设，机关党建工作目标等。业绩，是在完成目标任务基础上通过自身努力所创造的优异工作成绩和突出贡献，分为重大业绩和重要业绩。重大业绩是指年内工作成绩特别突出，对全市经济、社会发展作出重大贡献的业绩，取得重大荣誉的业绩；重要业绩是指年内工作成绩突出，对全市经济、社会发展作出重要贡献的业绩。过错，是党政机关及其工作人员因失职失信失误，影响机关工作秩序、工作效率、工作质量和机关形象，且造成不良影响的行为，其中重大过错实行一票否决，较大过错实行多项联合否决。目标、业绩、过错三方面内容各有具体的、细化的内容，以及核查认定部门。

二、创新绩效考核方式方法，推进考核办法民主化

一是整合考核力量。为加强绩效考核工作的组织、指导、协调，市委、市政府成立了绩效考核工作领导小组，下设办公室，由市委组织部后备干部管理部门、市纪检监察部门，市委督察室、市政府督察室和市政府目标办、市人事局公务员管理部门组成，以合署办公的形

式，具体负责日常工作的组织实施。市直34个部门作为绩效核查认定部门，做好相关绩效考核工作的日常监管、情况反馈及年终考评认定工作。二是落实考核责任。为力求考核结果的准确性，明确界定了责任范围，由承担提供考核数据、考核认定任务的职能部门，加强对业务范围内相关数据的监控，确保数据准确可靠；实行责任追究，对因主观原因造成考核结果失真、失准的，要追究主要领导和相关责任人的责任；建立配套机制，不断加强对实绩考核工作的业务培训，提高考核人员的素质和考核工作质量。三是完善考核程序。考核程序主要采取各责任单位自查申报，各专项核查认定部门进行核查认定、分析论证和综合评定，并确定档次，市委审核，公布考核结果等步骤进行。对申报先进单位的被考核单位，实行量化考核。每个单位的最终得分为目标得分、业绩加分、过错扣分的总和，按照量化考核的绩效分多少进行排序，确定为先进单位、达标单位、未达标单位和否决单位。

三、完善绩效考核日常制度，推进考核工作制度化

健全考核工作程序和日常考核制度。在干部任职考核时，严格按照《干部任用条例》规定的标准、范围、程序进行考核，不偷工减料，或任意减少中间环节。同时根据干部考核指标体系，健全干部日常考核工作制度，保证考察工作严格按照规范的要求进行。建立干部考核责任制。组织部门在明确干部绩效考核责、权、利的同时，拟订绩效考核程序、要求、纪律，并结合工作实际，建立了《干部绩效考核登

记表》，对考核对象、考核方式、考核日期和考核组组成人员及考核组的结论性意见等情况进行填表登记，在每个环节、每个步骤明确专人负责，严格落实“谁考核谁负责”的责任机制。凡在干部考核中违反《干部任用条例》规定，泄露考核情况，隐瞒或歪曲事实真相，造成绩效考核失真的，根据实际情况，追究有关人员的责任。坚持绩效考核沟通联系及公示制度。考核过程中，广泛听取群众意见，考核前进行考核公示，公布考核人和监督电话，接受群众监督；考核中尽量扩大座谈范围，扩大考核内容，不仅考核八小时以内，也要考核生活圈和社交圈，力求全面掌握情况；考核后，公示考核结果，接受群众检验。坚持组织考核与业务主管部门考核相结合，把上级业务主管部门的评价作为领导干部绩效评价的重要组成部分，把领导干部届中审计、离任审计的结果作为评价干部的重要依据，并注意听取人大、政府、政协有关领导的意见。同时注意考察结果的资源共享，可把考察结果通报给其上级业务主管部门和人大等相关部门，提高考核结果的运用效益。建立考核监督制度。进一步拓宽监督渠道，通过聘请绩效考核工作监督员，开通监督举报电话和信箱等多方位的监督，促使考核工作人员以及相关职能部门严格遵守纪律，坚持考核程序，自觉做到公道正派，确保考核结果的真实性。

四、科学运用绩效考核结果，加强领导干部的管理

与干部奖惩挂钩。被确定为先进单位的，考核优秀比例可确定为18%，工作性津贴按标准足额发放，按规定发放年终一次性奖金；

一次性奖励工作经费20万元，对其党政主要领导给予嘉奖。连续两年被确定为先进单位的记三等功一次，连续3年或累计5年确定为先进单位的记二等功一次。被确定为否决单位的，考核优秀比例下降为10%，工作性津贴下降一档发放，扣发年终一次性奖金。并视过错的性质和程度，分别给予主要领导诫勉谈话、通报批评、调整工作岗位、责令辞职、免职、党纪政纪处分等惩戒。与干部使用结合。在今年县乡人大换届考察中，我们运用绩效考核办法，对科学评价业绩、提高选拔干部准确率起到了很好的作用。制定了《县（市）区行政正职后备干部选拔条件》、《市直单位（部门）正职后备干部选拔条件》，量化了近期可使用正职后备干部的基本条件、优先条件、破格条件和否决条件，根据干部的这些条件综合比较，突出政绩和群众公认，选拔出了2名县（市）区行政正职、2名市直部门正职。通过量化管理，让在经济一线和急难险重工作中业绩突出的干部得到了重用，树立了正确的用人导向，真正发挥了绩效考核的导向作用。

篇2：建立健全科学的绩效考核评价机制

丰都县教育委员会 丰都县人民政府教育督导室

学校绩效评估是对学校的办学方向、办学过程、办学成果进行指导、监督、评定的过程。实施学校绩效评估，是完善督导评估机制、推进素质教育实施的重要内容；是更新学校办学理念，促进学校特色发展的制度保障；是加强学校监督管理，提高学校办学效益的有效途径。近年来，我们按照上级教育督导部门的要求，结合我县实际，认真组织并实施学校绩效评估，建立健全了学校绩效评估机制，促进了学校特色发展，提高了学校办学水平。

一、完善评估体系，搭建学校绩效评估的基础平台

建立科学规范、导向明确、操作性强的评估体系是保障教育质量，促进学校改进的重要手段，更是对学校进行绩效评估的首要任务。通过多年的实践与探索，经过多次的修改调整，充实完善，现已基本确立符合我县中小学实际，具有相应特点的《丰都县学校工作绩效评估标准》。一是评估指标体系关注激励导向。我们在认真调研、全面总结以往评估工作的基础上，围绕“办学方向、内部管理、发展水平、办学特色”四个方面，立足激励导向，精心设计了40条C级指标。在办学方向方面主要突出了“全面贯彻教育方针，办学理念先进，面向全体学生，办学行为规范”等基础需要和基本要求的指标；在内部管理方向主要显现了“行政管理、德育教育、教学管理、教育科研、艺体卫、现代教育技术、后勤保障、安全稳定、党群建设、队伍建设”等学校发展的必备条件和制度保障指标；在发展水平方面主要设置了“办学条件的改善，学生习惯、品质、心理的形成，学业成绩、创新意识，基本技能的提高”等衡量整体质量状况的指标；在办学特色方面着重突出了“特色项目创建、工作创新、表彰奖励”等内涵发展指标。二是评估方法体系注重诊断指导。本着“发现问题，分析原因，促进工作”的原则，我们有针对性地选取评估方法，形成了学校自评与县级复评相结合、定期督查与随访督导相结合、明查指导与暗查督导相结合的“三结合”评估方法体系。对不同类型、不同层次的学校我们按发展水平分类编组，实行梯次式和发展性评价。在督导评估过程中，对涉及“内部管理、教育质量、办学行为”等刚性指标的项目进行重点检查、仔细分析、科学诊断。在日常督查中，督导人员须深入学校，跟踪教育教学工作的各个环节，掌握第一手资料，实实在在诊断问题，指导工作。三是评估操作体系侧重服务发展。评估操作体系主要是整个指标体系的实施环节和流程，没有科学严谨的操作程序，评估指标便缺乏抓手，难以操作，无法落实。因此，我们高度重视评估操作体系的构建，形成了学校绩效评估的“七步操作法”：第一步，布置工作，明确开展学校绩效评估的系列要求；第二步，评估组听取评估学校的工作汇报，观看音像和文字资料；第三步，评估组根据评估学校的类别层次、自评情况、汇报内容，拟出答辩题；第四步，学校负责人针对答辩题进行答辩、演讲，评估组依据标准进行打分；第五步，评估组现场随机抽机、确定班级进行实地检查，采集验证信息；第六步，评估组召开有乡镇政府领导、学校教师、学生家长、人大代表、政协委员参加的民意测评座谈会，听民声，纳民意；第七步，评估组结合学校自评情况，侧重发展过程，依据提高幅度和发展的持续性，汇总并反馈评估结果。严谨的评估操作程序，切实调动了学校能动发展与创造发展的积极性。

二、严格过程督查，搭建学校绩效评估的承载平台

针对以往学校工作中的“重部署轻落实”、“重结果轻过程”、“重表象轻内涵”的通病，我们把学校绩效评估的重点放在平常的过程督查上。一是督查形式体现县级特色。围绕“教育中心工作、市县考核目标、专项重点工作”等内容，我们采取“随访督查、限时督办、月报月查、季度点评”四种形式，强化过程督查。每月，教管中心、直属学校和机关科室向督导室报送工作月报，督导室根据月报情况，开展随访督查，形成每月工作通报，对未完成任务的单位下达限时督办通知书。每季度，教管中心、直属学校和机关科室对照承担（分解）的目标任务进行自查，督导室综合教育中心工作、市县考核目标和专项重点工作随访督查的三项结果，形成季度综合分析报告，呈送教委班子成员审阅并督促整改。二是督查过程强化跟踪问效。利用开学视导检查、单项创建验收、年终绩效综合评估等时机，打着招呼深入学校，帮助学校发现问题、分析问题、提出工作建议，督查结束后将督查情况以书面形式与学校交换，由双方在督查情况反馈表上签字各存一份留作依据，帮助改进工作。同时，采取不打招呼的形式，直接深入教学第一线、深入课堂、深入教师、深入学生，通过听课、访谈等方式，对明查指导时暴露出的问题的整改落实情况进行督查，对未及时整改的，在严格扣分的基础上向县教委提出处分建议责令限期整改。三是督查结果引领发展方向。我们把过程督查和学校绩效综合评估、学校干部考核同安排、同进行，把过程督查结果记录在案，按60%的比例计入学校绩效综合评估之中，同学校奖励性绩效工资的分配和干部的任用调整直接挂钩。对过程督查的结果，我们采取多种形式进行反馈，引导学校干部和教职工寻找差距，议定措施。同时，我们针对学校发展中暴露出的不足，本着“缺什么补什么”的原则，建议教委采取不同方式，对不同类型、不同层次学校的干部进行培训。强有力的过程督查，促使各校既抓决策部署、又抓检查落实，既抓终结评估、又抓过程监管，既抓必要的形式、又抓内涵发展，工作更到位了，更规范了，也更扎实了。

三、强化队伍建设，搭建学校绩效评估的智力平台

搞好学校绩效评估，提高评估结果的效度与信度，离不开一支素质优良、作风过硬、结构合理、专业性强的教育督导队伍。为此，我们着重在三方面下功夫。一是充实督导专家队伍，提高权威性。2009年，我县任命了5名专职督学，聘任了10名兼职督学、8名特约教育督导员，建立了第一支督学队伍。他们既有来自县委、人大、政协、宣传部、人事局、编办、财政、发改委、教育等部门长期从事管理的领导，又有在教科所、中小学、幼儿园长期从事教学及研究工作的校长、专家。他们既有较浓厚的理论造诣，又有丰富的实践经验，为丰都教育说得起“硬话”，讲得出“行话”。同时，我们还从机关科室、教科所、部分学校聘请了100名具有“学校管理、德育工作、学科教学、教育科研、后勤工作、教育质量评价、师资队伍建设、安稳工作”等业务专长的人才，建起了“丰都县教育评估专家库”。凡是教育督导室牵头组织的各类评估和验收活动，评估人员均从专兼职督学和教育评估专家库中抽调，他们进得了课堂，讲得出名堂，说得到点子，指得出路子，很受中小学校的欢迎，对推进素质教育科学发展起到了积极作用。二是强化督导片区建设，增强规范性。我们将全县30个乡镇和12所直属学校划分6个督导责任区，并配备了责任区督学，直接责任到学校；出台了《丰都县督学考核办法（试行）》推进责任目标制和积分管理制，提高其履职的自觉性和积极性；完善了动态监控体系，责任区督学在通过电话、网络间周对学校访谈的基础上，每月必须深入学校进行一次督查，有效规范办学行为，逐步实现了全县学校管理信息的常态化。三是加强听课评课管理，突出务实性。我们在全县教育系统推行干部职工和教研人员听评课制度，教委班子成员每人每期听评课不少于20节，机关业务科室干部职工每人每期听评课不小于30节，其他科室（站、办）干部职工每期听评课不少于10节，旨在督查中小学教学基本环节落实情况；教科所、进修校干部和教研人员（教师）每人每期听评课不少于50节，旨在指导中小学教学基本环节落实情况；各教管中心和中小学中层以上干部（教师）每年听完辖区内所有教师的课，每人每期听评课不少于50节，旨在督促和指导中小学教学基本环节的有效落实。得益于随堂听课、及时评课、当场评估的方法，各中小学教学常规得到了有效落实，工作作风有了明显转变，教学质量有了显著提升。

篇3：建立健全科学的绩效考核评价机制

目前, 我国大多数的高职院校对学生的考核评价方法及标准较为传统落后, 无法适应现代高职院校培养学生的需求, 需要对高职院校的考核方法及评价标准做出相应改革, 这是我国教育事业发展的必然要求, 是势在必行的历程。从生源方面来讲, 高职院校招收的学生大都是文化成绩水平较低, 他们绝大多数都是在考试中已经证实了自己不适合考试这一“道路”, 既然他们大多数都不适合考试, 那么再用传统的考试成绩来衡量一个职业学生能力的高低, 显然有些不太合适。这是一种抹杀多数人而肯定少数人的错误方法, 它将人才的范围压缩到了很小的一个范围内, 将不属于这个圈里面的所有人都列为差生, 忽略了综合素质, 同样也造成了大量人才的流失。

从高职院校的教育目的方面来讲, 高职院校是要向社会培养并输送大量职业性强的技术性人才, 而不是考试高手。我们说高职院校的学生是要掌握一门技术的, 这个“掌握”指的是学以致用, 而不是会考试。每个人都是一个多元素的组合, 每个人也都有一方面或几方面的发展潜力, 我们不能单纯的以一张考试卷来衡量学生水平的高低, 在多元化教育的今天, 我们应该给职业学校的学生一个多元化的评价标准, 挖掘他们身上的每一个闪光点, 换一种眼光去观察, 会有不一样的发现。以综合全面的考核方法去考核一名高职院校的学生, 是一种向学生负责、向社会负责的态度, 因此, 高职院校对学生的考核方法及评价标准必须要改革。

二、目前高职院校考核体系中的不合理现象

1. 对文化理论考试的作用存在误解

对于高职院校的学生而言, 文化理论考试只是考核他们理论知识的一个功能, 而不是对学生综合水平的一个测试。因此, 学校只关注考试成绩, “一纸定高低”的评价方法存在不妥, 这样只会让学生忙于应付考试, 而忽略了自身能力的提升。

2. 考核方法单一

对学生可采用的考核方法有多种, 但大部分高职院校都是以文化理论闭卷笔试作为主要考核方法, 并且以考试成绩作为主要评价参考, 考试成绩好就是好学生, 考试成绩差就是差等生, 忽略对学生的实践能力和职业素养的考核, 使学生养成“为考试而学习”的错误思想, 并造成学生“平时松、考前紧、考后忘”的怪诞现象。

3. 考核内容片面

高职院校教育的主要目的是培养具有专业科目知识和技能的社会人才, 从而为学生选择就业、创业或继续深造提供前提条件。目前高职院校的考核内容大部分以记忆性的理论知识为主, 考核动手操作能力和思维发散能力的内容较少, 局限于学生对知识的记忆能力, 而忽略了学生对知识的掌握应用能力的考核。

4. 评价标准不科学

对学生能力的评价主要参考学生的考试成绩, 不注重学生平时表现, 期末考试成绩占考核标准比例过分夸大, 学生的平时成绩和实践成绩所占比例太小。

三、改革高职院校考核评价标准和考核方法

1. 平时成绩考核

考核学生的平时成绩, 主要包括学生在平时学习中的课堂表现和作业完成情况。教师应对课堂上表现积极的学生以好评, 鼓励学生勇于回答问题, 表达自己的观点, 增加互动环节活跃课堂气氛, 营造良好的学习氛围, 提高学生的积极性和学习效率。教师也可以在课下留适当的作业, 通过学生对作业的完成情况, 了解学生对知识的掌握程度。

2. 答辩考核

此考核方法使用于设计专业和成果论辩专业, 学生向老师表述自己的设计成果, 教师提出相关问题, 学生予以解答, 以此来考核学生对该专业领域的掌握情况和理解程度, 教师根据学生设计课题的难易程度和完成情况及现场表现给出综合成绩。

3. 取证考核

适用于专业证书评价的相关专业, 如幼师、护士等专业, 教师可以根据社会需要及相关职场的岗位需求, 设计相关知识课程, 有目的的引导学生考取资格证书, 增加学生就业竞争力, 为职场发展提供有效支持。

4. 实习考核

职业教育的目的就是培养有职业技能和职业道德的人才, 因此, 学以致用是考核学生综合能力的一项重要指标, 学生按照实习大纲要求进行实地实习, 教师布置相应的实习作业或实习任务, 然后视学生完成实习作业的情况对其进行考核评价

5. 理论考核

对于理论性强的专业, 教师可以根据实际情况, 结合社会需求情况对学生进行闭卷或开卷理论知识考核, 根据考试的综合情况予以评定成绩。

根据不同专业的具体情况, 灵活变通的选择不同的考核方法和评价标准, 才能为社会培养不同类型的有用人才。

结论

高职院校对学生的考核方法应该以学生的职业道德和职业技能水平为重点, 采用多元素的考核标准, 将理论知识与实践能力相结合, 期末考核与日常考核相结合, 同时注重培养学生的职业道德修养, 为社会输送有价值的职业人才。

参考文献

[1]冀列.小议职业学校德育课考核方法[J].中小企业管理与科技, 2013 (25) .

篇4：建立健全科学的绩效考核评价机制

教师的绩效工资方案由学校来制定，这无异于“让自己的刀削自己的把”，确实非常令人费脑筋。方案制定的科学合理，能激发教师的工作积极性；反之，则会滋生矛盾，产生消极影响。在方案制定过程中，虽然我们多方求证，力求合理，但是毕竟“一人难称百人心”，总是会产生一些争议，让人举旗难定。作为学校的一名管理者，亲身经历了绩效工资考核方案的制定过程，我认为，有针对性地建立配套的评价机制，是考核方案能否赢得大家认可的关键所在。下面，就结合几个具体问题，谈谈我校的一些实际做法。

一、建立课程自主选择机制，破解“工作量难定”问题

问题描述：教育部《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》中指出，绩效工资“在分配中坚持多劳多得，优绩优酬”。既然“多劳多得”，那么确定教师的工作量就是一个重要问题。可是教师工作量又是一个非常难定的问题，如语文教师，还兼任常识学科，需要跨学科；数学教师兼任两个班的数学教学，需要跨班级；音乐教师课时多，嗓子压力大；体育教师常年室外教学，体能消耗大……单就显性的课时量来讲，就已经难以盖棺定论，更不用说写教案、批作业、辅导学生等这些隐性的工作了。工作量不能量化，“多劳多得”就无从谈起。

应对策略：教师工作难定量，这是事实，我们在广泛征求教职工意见的基础上，采取了课时分层定量，教师自主选择的方式，以此来体现“多劳多得”分配要求。其基本做法是：首先，依据山东省《关于进一步加强中小学教师队伍建设有关问题的意见》中“不同学科每周最低课时量，小学一般不低于12～18节”的要求，学校综合考虑不同学段、不同学科的特点，出台各年级、各学科的三级课时量。如同年级的语文学科：一级课时量是单班语文+双班科学（品社）+社团课程；二级课时量是单班语文+双班科学（品社）；三级课时量是单班语文+单班科学（品社）。每位教师可以根据自己的实际情况选择不同级别的课程任务，当然，课时量多的奖励性绩效工资也相应较多。

课程自主选择机制的建立，关注到了不同学科、学段和岗位的课时基数均衡，不仅使教师在工作量的选择上多了一份自主，同时也使大家对工作量的多寡多了一份理解与宽容，也体现了多劳多得的绩效考核目标。

二、建立岗位流动竞聘机制，破解“岗位津贴争议”问题

问题描述：绩效工资方案制定过程中，“岗位津贴”是一个备受关注的问题。校长绩效工资是普通教师的1.5倍，班主任的津贴每月也有几百元，那么，学校中其他岗位的津贴数额又该如何定呢？特别是管理人员和专任教师的发放系数：管理人员发放系数大了，专任教师不答应，毕竟他们承担着学校教学一线的工作；专任教师发放系数大了，管理人员也不接受，毕竟学校的各项组织和管理工作由他们来承担；可是二者差距过小了，又不能有效激发彼此的工作积极性。

应对策略：我们常说，“有差距才有动力”，如果依然默守“平均主义”，肯定有悖绩效考核的初衷。那么，如何让不同岗位的教师都能正视并接受岗位津贴的差异呢？笔者以为，建立岗位流动竞聘机制是破解争议的关键。所谓岗位流动竞聘机制，就是打破以往工作岗位固定制，不同岗位之间实行动态管理，竞聘上岗。如，学校的管理人员（指校级干部、中层干部）与专任教师的月绩效工资发放系数比为1.10：1，也就是说管理人员每月的绩效工资要比专任教师多出一百多。当然，这个津贴差是不具有专属性的，因为我们每学年都实行岗位竞聘，专任教师可以通过竞聘进入管理人员行列，管理人员也会因为业绩落后而进入专任教师行列。

岗位流动竞聘机制的建立，使“争议”转变成了“争取”，每个人都可以通过自己的努力争取到理想的岗位；使“岗位”转变成了“哨位”，不管是谁，只要不努力就会被换岗。

三、建立团队捆绑评价机制，破解“个人利益至上”问题

问题描述：实行绩效工资之后，教师的工作积极性有了较大提高，但主要体现在教师自己的“一亩三分地”上，事关他人或者集体的事情，大家的关注度却没有以前那么高。这种现象在班主任工作中表现尤为突出。现在，班主任每月都有几百元的津贴，并且年度考核中还有加分，可是现在很多老师却不愿意担任班主任工作，原因就在于，待遇虽然越来越高，但工作却越来越累。班主任有津贴，班级里的大小事务都会不约而同地集中到班主任这里，其他教师只管上好自己的课，因此，有的班主任整天忙得连请假的时间都没有。

应对策略：如何将教师这种“个人利益至上”的思维引入到关注团队或集体工作发展当中来呢？笔者认为，建立行之有效的团队捆绑评价机制是非常有必要的。所谓团队捆绑评价机制，就是将个体评价的指标纳入到团队评价目标体系中来，以团队目标达成度作为个体目标考核的重要权重。评价是一种导向，你评价什么，大家就关注什么。如，我们在考核教师的教学效果时，设定个人成绩权重60%，任教班级综合成绩权重40%。这样的评价指标要求教师不仅要关注自我，同时也要关注团队，只有大家共同维护班主任工作，相互帮助，相互补台，班级团队才有凝聚力和战斗力，综合水平才能提高。工作中，我们要结合不同的个体考核指标，建立相应的团队考核目标，如备课组考核、学科组考核、年级组考核、班组考核、教研组考核等。

实施教师绩效考核，是完善教师激励约束机制、努力构建充满生机与活力的教师人事制度的重要任务。团队捆绑评价机制的建立，使每一位教师深刻体会到“一花独放不是春”的道理，只有关注集体，融入集体，提升集体，个体才能发展得更好。

四、建立多种专项奖励机制，破解“教师发展差异”问题

问题描述：在我们的身边，不乏这样的一些例子：有的教师，教学工作认真、教学效果也比较好，也比较热心，学校一有临时性工作就请他去做；而有的教师教学工作一般，很少为学校做临时性的工作，但非常注重个人素质的提升，在各种教学竞赛中获奖，论文经常发表，搞课题研究。在年度绩效工资的考核发放时，前者的奖励性绩效工资要比后者少。

应对策略：如何关注教师个体之间的差异，激发每个人的发展积极性是绩效考核中必须关注的问题。笔者认为，建立多种专项奖励机制，是关注教师发展差异，呵护教师主动发展的有效举措。在绩效考核中，要设定一定比例的奖励性绩效工资专门用于奖励那些师德高尚、贡献突出、勇于创新的教师。如，我们学校设立的专项奖励有“年度模范教师奖”“年度突出贡献奖”和“年度科研创新奖”三类：“年度模范教师奖”主要是表彰在工作中任劳任怨，无私奉献，深受师生和家长爱戴的教师；“年度突出贡献奖”主要是表彰在各类大赛和大型活动中为集体做出重大贡献的教师；“年度科研创新奖”则主要侧重表彰那些在专业发展和科研创新方面取得突出成就的教师。当然，我们还会根据实际需要，进一步增加专项奖励的项目，不断完善相应的评价机制，让不同层面的教师都能获得发展和回报。

教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》中指出，“各地在教师绩效考核中要坚持公平公正、公开透明，充分发扬民主，增强绩效考核工作的透明度和考核结果的公信力。”要实现这一点，我们还必须建立更为广泛多元的监督评估机制，积极听取学生、家长以及社区的意见，主动接受上级主管部门的监督，甚至要适时引入第三方评价监督绩效工资考核方案的制定和实施过程。

当然，不同地区和学校所面临的问题是不同的，在此不一一赘述。但我们坚信，“方法总比困难多”，绩效工资地实施，一定会对教师职业发展产生重要而深远的影响。

篇5：建立健全绩效激励机制

一、物质激励

项目部员工的物质因素包括工资、补助以及奖金等，这是最关心的因素。公司可以在一个项目实施前制定详细的考核指标，如工程质量及工期，客户的满意度，如达到一个标准，工资和奖金按比例发放，不同级别的人员（如项目经理、经历助理和施工员）的个人工资和奖金要有一定的差距，并要做到能按时发放，以提高员工的积极性；

二、岗位目标激励

岗位目标本身就具有激励作用，因为任何一个人心里都有奋斗目标，公司应制定相应的人员晋升标准，比如在什么标准下，施工员可以晋升为项目经理；在一个项目结束后，允许施工员申请项目经理职位，但需要进行一系列的评价和评论，在进行综合评价后，达到标准，可以作为项目经理的储备人员，这样的激励机制，能极大提高人员的工作热情，发展更多的优秀项目经理。

三、绩效考核激励

公司现行针对项目人员具有相应的绩效考核机制，但这种机制由于时间较长，可能已经不适应现阶段工作，针对项目部施工人员，绩效考核除了由项目经理考核外，可以引入项目部其他人员的打分考核机制，因为一人的工作表现，项目部其他人看在眼里，只有多方面考核，才能公平公正；对于项目经理，除了工程管理考核外，也可以引入项目部人员的考核，只有这样，项目经理才能知晓公正的不足之处，共同进步。

四、竞争激励机制、在企业内部，竞争激励机制的引进，对于开发人员的潜能有积极的作用；针对各项目经理，可以制定项目经理排行榜，从个人素质、能力、业绩、工程质量与工期控制、贡献等方面进行考核，每个月发布一次，对提高项目经理的责任心有重要作用；项目部可以每星期宣布人员考核榜，对表现好的进行奖励，同时对表现不好的人员有鞭策作用；通过引进竞争激励机制，能使工程人员充分发挥能动性，提高了工作效率。

通过以上几条措施，对实现绩效激励机制，有十分积极的作用。以上建议妥否，请领导批示！

篇6：建立健全科学的绩效考核评价机制

下午好，感谢贵领导给我一次上台演讲的机会，之前，尊敬的各位领导同仁： 我认真学习了所里的工作制度如《工作纪律管理制度及考核办法》、《聘用人员管理制度及考核办法》等资料，有合理健全的工作考核制度才能尽最大能力的激励干部职工的工作激情。下面，我围绕进一步强化工作考核，建立健全干部职工的激励机制提出一些个人见解，希望提供的资料能为今天讨论的话题提供有意义的见解。

一、抓好思想作风建设，思想认识提高了，工作考核制度对大家起着辅助作用。思想是行为的先导，风气和作风是共性和个性的关系，风气是组织内所有成员作风的综合体现，每个成员的作风都对单位的风气产生作用。去年我所领导通过开展周三业务知识学习、“五项提议个人建议”，党课学习等活动，围绕怎样开展树立服务发展的思想观念，积极查摆思想作风、工作作风等方面存在的问题，使干部职工思想上受到深刻触动，责任意识、服务意识、廉政意识有了明显增强。恳请今年这类活动要定期开展学习，目的是激励干部职工思想先行，勤于思考，敢于行动，干好实事，服务人民。

二、在工作考核上，日常工作日记应规范化，如出去检验必须填写哪些资料，各科室领导可以定期安排内部开会，讨论一段时间工作业务，如检验注意事项、当天早上可以把安排的事项通知科室成员，科室成员有何意见也可以相互讨论。工作考核可以细化到工作流程，基层职工考核有科室主任负责，并由主任把每天的工作考核情况以天制为单位向上级反应，直属上级考核下级，考核内容以干部职工具体工作任务，最终考核执行权有所长批示。比如我们检验一室分配检验起重设备，主任可以随时检查工作情况，但起重设备这部分很多报检单位资料不完整，如果把那些需要的资料（如自检报告、轨道验收合格证明等）以我所规范化文档有偿提供给报检单位，用数据和规范行文办事，所需要的资料健全再去开展检验工作，检验时的载荷试验把真实数据填写上去，并让甲方乙方签字证明，其中，定检部分对于老化严重年份已久的特种设备做怎么处理，这些细化日常工作都可以纳入工作考核内容。

三、日常的奖惩制度是必须严格执行，奖罚分明，干部职工最关心的事是工资福利，把这件事办好大家就会把特检所当做自己的家一样去经营，如单位发工资可以借鉴企业发工资条明细，对职工的生活中遇到问题给予帮助，考核的目的是为了更好的工作。

四、抓好考核监督，进一步建立健全扎实有效的约束机制。我们的检验工作在复杂的社会环境中，受到腐蚀的危险性很大，这就要求必须在作风上有更高更严的要求，真正做到秉公检验、廉洁检验。对此，我所可以成立督察室（成员可以随时参与检验监督工作并把工作内容及时向上级反映），用严厉的考核监督约束机制，使干部职工队伍做到了不想违纪、不敢违纪、不能违纪，“勤于正道必疏于歪道”，全神贯注地去想事、干事、成事，有力地促进了作风建设。

五、抓好新进职工培训工作，进一步强化特检队伍的整体素质。通过聘请专家教授培训“团队精神建设，加强业务知识学习”，以“精心、精细、精准、精益求精”为核心的目标管理要求及阳光、感恩的心态，树立了“工作学习化、学习工作化”的观念，采取走出去、请进来的方式，使干部职工广采众长，开阔眼界，拓宽思维，整体素质大大提升。

六、做好自我宣传工作，积极贯彻群众路线。一个良好的、有信服力的特检所形象离不开面向大众的宣传。我们也可以借鉴企业文化拓广特检事业思想，让大家重视安全，可以定期的举办文化周，让每位职工都参与精神文明建设，这些也是工作的一部分。

以上的这些做法间接强化工作考核，激励干部职工为特检事业做出伟大的贡献。谢谢大家！

篇7：建立健全科学的绩效考核评价机制

民警绩效考核机制

深圳市公安局政治部 李 健

[内容提要]：绩效考核是新形势下公安队伍管理的现实需要，而派出所等基层公安机关处于整个公安系统管理活动的基础环节，派出所等基层单位的绩效考核长效机制，将成为队伍管理的重要抓手。文章以此为出发点，在广泛调研、深入了解派出所等基层单位开展绩效考核的现状、成效及存在的问题的基础上，从抓“一把手”工程、考核标准、考核方法、考核结果以及研究制定《深圳市公安局派出所民警绩效考核暂行规定》等五个方面，论述了建立健全派出所等基层单位的民警绩效考核机制的思路与对策。

推行民警绩效考核制度是公安部2002年以来在全国大力推行队伍管理的重要举措。我局推行民警绩效考核的初步实践证明，建立和实行民警绩效考核制度，是新时期管理队伍、激活队伍的一种有效措施，是公安工作和队伍建设的长远大计、势在必行。派出所是整个公安工作的基石，派出所等基层单位的工作成效和队伍素质直接关系到社会治安和公安工作的好坏，直接影响到党委、政府的形象和党群关系、警民关系。如何引入人力资源管理的现代科学理念，结合公安实际建立健全派出所等基层单位的绩效考核长效机制，将成为全面推动公安工作和完善队伍管理机制新的切入点和突破口，成为深化公安工作改革建立现代警务机制的重要组成部分。为了充分掌握第一手材料，使调研报告更具可行性，市局绩效考核办公室结合季度抽查分局绩效考核工作开展情况，深入派出所实地，对“如何建立健全派出所等基层单位（所队科室）民警绩效考核机制”课题进行了调研。具体调研情况如下：

一、现 状

我局自2003年推行绩效考核工作以来，各单位尤其是基层派出所在原有岗位目标责任制的基础上，结合政治思想、纪律作风、廉洁从政、教育训练等方面，进一步建立和完善民警绩效考核体系，大力推进民警绩效考核工作。根据调研情况，六个行政分局共有内设机构277 个，其中派出所108个，科队室169 个（含内设副处级单位），共有民警 8932 人。其中，已开展绩效考核的内设机构271 个，派出所108 个，科队室163 个，民警8857 人。从实施情况看，效果和趋势是好的：一是无论从标准到方法已初步成型；二是经过调研、试点、普及三步曲，绝大多数基层单位都依照市局绩效考核工作意见，成立了专门的考核机构，制定了符合自身实际的绩效考核工作实施方案和考核评分标准；三是由于不同警种、不同单位有不同个性，各单位民警绩效考核工作情况发展不平衡。罗湖分局、南山分局、龙岗分局和盐田分局落实的比较好，按月考核，成绩公布上墙，初步落实了奖惩措施，尤其是罗湖分局，得到了省厅的高度评价，今年4月在江门召开的全省市公安局政治处主任会议上介绍经验。福田分局、宝安分局目前基层单位绩效考核，主要开展了对所属队室单位一级的考核。

二、成 效

1、从“无章可依”到“有理有据”，绩效考核已初步成型。

过去派出所等基层单位开展的“岗位目标责任制”，由于缺乏一个固定、统一的标准，考核“无章可依”，涵盖不全面，主要以工作成绩为主；主管考核的领导，以个人的想法及其自定的标准来考核，说到底是“以人管人”，这段时间领导重视就考核一段，下段时间工作重点转移了，考核便无人问津。在这种情况下考核无法持续，缺乏生命力。基层派出所整合并与巡警挂靠之后，人数猛增，有些派出所民警已达到

一、两百人之多。在这种情况下，派出所领导不可能像以前那样对每个民警都有一个深入了解，原来靠领导管人，靠人盯人的管理模式已不适应基层队伍的新变化。

开展绩效考核后，考核标准统一了，考核有了依据，彻底打破光凭领导主观臆断、个人印象来开展工作、管理队伍的旧思维，实现了“以人管人”、“以制度管人”到“以制度激励人”的转变。基层单位主管考核的领导再也不用为制定自己的“标准”而伤脑筋了；在奖惩兑现上，以评优为例，由于绩效考核为其提供了主要依据，评优者不再拉票，从而使领导层也得到了某种意义上的“解脱”。

2、绩效考核使被考核者个人工作主动性、组织纪律性提高，法制意识、宗旨意识增强。

一是工作主动性得到增强，工作效率明显提高。绩效考核定岗、定责、定量的方式使民警进一步明确了自身的工作职责、任务以及 “要做多少事”及“能得多少分”，促使民警动脑筋、想办法做好本职工作，少扣分，多得分。改变了过去“领导派工”的管理方式，营造了一个主动工作，积极工作的竞争氛围。过去年终评功评奖、评先评优，单位党组织要开会讨论半天，现在半小时就可以完成，按考核成绩确定，实现了“干与不干不一样”、“干多干少不一样”、“干好干坏不一样”，工作落实力度明显加大，工作效率显著提高。二是作风建设得到加强，组织纪律性明显提高。原来对队伍中个别人员工作懒散、出勤不出力，甚至经常大错误不犯，迟到、早退、着装随意等小错误不断的情况问题，没有合适的惩诫尺度，往往只停留在口头批评教育，效果不佳。而这些个别现象也对队伍、工作带来负面影响。采取绩效考核这一办法后，由于对日常管理的各个方面都做了明确规定，使这些民警感到了纪律约束无处不在，自觉地改正了缺点。如翠竹派出所一民警在值班期间未着装，当月绩效考核被所里扣1分，排名明显靠后，这名民警体会到：“不该，不值。作风纪律的养成十分重要”。现在队伍迟到早退的少了，加班加点的多了，人浮于事的少了，认真负责的多了，工作姿态明显转变，呈现了正规严谨和奋发向上的精神面貌。三是法制意识得到增强，执法水平明显提高。绩效考核中各行政分局都采取了个案评判的办法，制定了详细的考评标准，执法质量不高，月底就会被算总帐，会被扣分。采取执法个案评判绩效考核这一办法后，各分局迅速扭转了因为执法环境变化等原因造成的执法工作被动局面，提高了整体执法水平。2003年，全局刑事案件逮捕率达到了98.2%，实行执法考评后办理的案件优秀率达到了98%。四是宗旨意识得到增强，为民服务质量得到提高。通过开展绩效考核，在实践中促动民警自觉提高服务质量，窗口民警自觉地以热情的态度和熟练的业务技能服务办事群众，主动为民排忧解难。群众的赞扬声多了，意见声少了，绩效考核工作中的各项规定，无不约束着窗口民警自觉地为民办实事，办好事，在去年年底市局绩效考核组对六个行政分局组织的民意测评中，抽查的分局窗口或派出所，群众满意率都达到了98%以上。

3、开展绩效考核后，各基层单位在“抓队伍”的同时，有效的“促业务”。

绩效考核的最终目的，是通过“抓队伍”来“促业务”。从上述被考核者个人的转变不难想像，派出所等基层单位开展绩效考核后，有效地把管理措施转化为了公安战斗力，总体上发案数减少，破案率提升，工作质量有了长足的进步，达到了通过“抓队伍”来“促业务”的考核工作目标。

三、问 题

1、发展不平衡，一些单位思想认识不到位。有些单位对绩效考核工作认识不到位，重视不够，工作仅停留在传达文件和作一般性的部署上；有些单位求稳畏难，认为绩效考核工作面广量大，情况复杂，量化记分操作起来难度较大，因而等待观望，不愿意下大力气摸索创新，总希望上级公安机关或其他单位拿出一个现成的考核制度后照抄照搬；由于在绩效考核运行初期一些奖惩措施难以及时兑现，有的因而主观地认为考核工作是形式多于内容，在思想上对绩效考核的生命力有疑虑，影响了工作的开展；有些单位领导忙于完成各项业务工作指标，没有意识到绩效考核对促进业务工作的积极作用。

2、考核标准还不够健全完善。公安机关层级多、警种多、岗位多、职能多、业务广，各警种各岗位职责任务差别大，可比性不强，因而制定一套科学、客观的考核标准是各级公安机关绩效考核的难点。一些单位在制定考核标准时，将职责任务过于细化，不便于操作，有的则过粗，加大了人为因素；在对办公室、内勤等一些工作较复杂而难以量化的部门或岗位进行考核时，有些单位未能处理好定量考核与定性考核的关系，定性考核的办法不多；还有一些单位对警种岗位之间的差异，在考核指标上还没有很好地区别开来；有的将职责任务量化后，在考核中往往忽视了对工作“质”的考核，未能把考核工作的“质”与“量”有机地统一起来。

3、考核方法不够科学简便，操作性不强，考核内容过多过细。一些单位考核程序繁琐，投入人力多，考核时间长，运作成本高，因而导致出现虽有考核标准但实际难以操作的局面；一些单位考核办法不科学，考核工作透明度不高，考核和监督流于形式。例如，有些派出所将考核工作职能全部放在综合室，每月由综合室负责对各队民警进行考核，综合室因为对各队工作情况不了解，所以考核就不够细致，同时这也增加了综合室很大的工作量，综合室工作较忙，警力有限，对绩效考核工作只能应付了事。

4、考核结果未能真正得以运用。由于一些单位领导对绩效考核工作重视不够，以及人事管理制度尚不完全配套等主客观原因，目前各级公安机关还没有真正使民警的考核结果与奖惩挂钩。尤其是在激励方面，不少单位虽然制定了一些政治奖励与物质奖励的规定，但往往难以兑现，对绩效考核结果优胜者的激励基本上体现不出来：政治奖励方面，权利不在基层，有些派出所将本所优秀民警向上级公安机关推荐重用，却往往得不到回应；物质奖励方面，目前，奖励资金尚无合法来源，一些基层单位将极为有限的加班费作为奖励活动资金，而有些派出所的加班费被直接打入个人工资卡中，没有一点可灵活运用的奖励资金，物质奖励自然无从谈起。在惩罚方面，也不是每个单位都具有动真格的魄力和有效措施，该处理的处理不了，影响了民警绩效考核制度的推行。在调研过程中我们发现，具体负责绩效考核工作的民警往往会受到一些主观因素的影响，顾虑太多，如怕得罪人、撕不开情面等，导致在考核中不能严格按规定办事，考核结果未能真正得以运用；在对派出所副职领导、中队领导的考评上，很多单位没能认真执行，按照考核办法规定这一级由所长、教导员考核，所长、教导员认为大家都是领导，也不好认真评，所以这部分考核效果不是很好，自然考核结果无法落到实处。

5、申诉、救济机构未能真正发挥作用。由于一些单位领导没有组织民警对绩效考核相关制度和文件进行学习等原因，很多民警不知道被考核者的权利，不知道考核申诉机构，对相关的救济制度一无所知；有些单位仅有一两个人兼职负责绩效考核工作，由于工作繁忙，未能对民警的复核请求和书面申诉及时查复，导致申诉、救济机构未能真正发挥作用。

四、对策

1、加大宣传力度，把绩效考核作为“一把手”工程抓好落实。

各级公安机关都要把推行绩效考核机制作为公安队伍建设的大事来抓，摆上重要日程。各分局、内设机构、直属单位和派出所等基层单位都要成立由“一把手”负总责、分管领导具体负责的绩效考核领导小组，抽调政治过硬、作风优良、基层工作经验丰富的同志组成办公室（小组），负责绩效考核机制建设的操作实施和具体指导。一是各单位要遵照市局提出的“三级”考核方式（有的单位是“四级”），本着实事求是的原则，在充分调研的基础上，结合本单位、本部门的实际，不断修改和完善已经制订的实施方案，使之更具操作性，并扎扎实实抓好落实。对在实施过程中出现的新情况、新问题，要多搞研究，提出切实可行的办法予以解决，积极稳妥地推进机制建设顺利进行；二是要加强指导和培养，使绩效考核工作健康发展。市局、分局要定期派出督导组，检查指导绩效考核机制建设情况，帮助解决问题。及时反映各单位、各阶段绩效考核机制建设的做法和阶段性成果，指导和推动全市公安机关队伍管理机制建设的顺利发展。三是每年组织一次检查评比，表彰先进、激励后进。要把绩效考核机制建设作为评比先进的基本条件，在绩效考核中不达标的不能评为先进集体。

2、科学制定考核标准，体现定性和定量相统一。考核的标准要更加科学明确。首先，在考核标准的语言阐述上，要简明扼要，概念、标准明确清晰，要多以客观描述来确定加扣分标准，避免使用如“工作不积极、不到位、不认真”、“造成工作被动”等含糊不清、无法评判的叙述。在制定考核标准时，在评价工作质量好坏的同时，要采取任务分解和目标量化的办法来表述考核标准，对各项考核内容能量化的尽量加以量化，难以量化的考核内容，如服务态度等，则进行定性考核，在如何处理质与量之间的关系上，寻找一个最佳的平衡点，科学制定考核标准，体现定性和定量相统一。

3、考核方法简便科学易行，积极推行“网上考核”。制定考核办法要确定一个标准：“促进和提高工作”；区分两个考核层面：“领导层面与民警层面”；解决三个突出问题：“提高执法质量、规范警务工作、密切警民关系”；遵循四项原则：“突出重点、注重绩效、下考一级、可比简便”。在实际工作中应注意以下几个方面：一是对基层民警的考核不应该是全方位的考核，面面俱到的考核是不现实的，应该有所侧重，通过这种考核侧重，来发挥绩效考核的引导、向导作用，引导民警在工作中抓住最迫切需要解决的问题，进行重点提高和转变，以达到工作目标；二是操作性如何要作为考核标准制订和检验的一把尺子。用于考核的标准、图表及考核流程要简洁明了，不能过于复杂，特别是需要民警填写或提供情况的不能过多。网上绩效考核机制是目前我省各地推行绩效考核中较为成功的一种模式。它具有节省人力、物力和财力，操作简单，缩短记录工作时间等优点。我们可以借鉴江门市公安局沙仔尾派出所开展“网上”绩效考核的成功经验，并结合我市实际情况，开发一套网上考核软件，逐步试行、推广。

4、考核结果的运用是考核工作生命力的关键。

考核结果的运用情况决定着绩效考核工作的生命力。考核的结果必须要与适当奖罚挂钩，并且真正得到兑现，才能不断地激励民警提高工作。必须大胆探索，勇于实践，积极寻求考核结果兑现的载体，使不同的绩效考核等级在待遇上有鲜明的差别界限，动真的，干实的，来硬的，充分发挥绩效考核的综合效能，以期收到良好的综合效应。否则，不管考核的方法多么科学，考核内容多么合理，考核结果多么客观公正，考核工作都只能是流于形式。针对调研情况，我们认为，在绩效考核运行的初期，应抓住一些可以实现的方面逐步予以运用。具体而言，考核结果运用可考虑以奖为主，以惩为辅。而仅仅奖励发放薪酬还不足以调动民警的原动力，特别是在物质奖励资金尚未确定合法来源之前，还必须给于其政治进步、职务晋升这样最高层次的激励。因此，“奖”可侧重以政治奖励为主，使考核结果与民警的评优评先、提拔晋升、竞争上岗资格等挂钩。

5、研究制定《深圳市公安局派出所民警绩效考核暂行规定》，积累经验，整体推进。

篇8：建立健全科学的绩效考核评价机制

一、现有干部考核评价工作机制存在的问题

1. 考核评价的方法比较单一, 环节不够规范。

目前干部考核通常采用一次性集中考核, 考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等, 考核方法简单死板, 效率低下, 缺乏针对性, 对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律, 偏重于临时性、集中性的考察, 缺少实地调查研究, 考察工作流于形式。有些常用方法的使用也存在一定问题, 如个别谈话是干部考核中的传统做法, 但很多谈话人出于各种心理影响, 加上有些干部考察人员缺乏谈话的技巧, 很多谈话人不愿意讲实情, 讲真话, 尤其是考察对象的缺点, 谈话人大多语言含糊搪塞, 隔靴搔痒, 对考核对象优点的描述也极具共性, 基本上都是“工作认真负责、有责任心、工作能力强”等等, 反映不出被考察对象的特点;在民主测评中, 极少有干部“不合格”。这样的考核方式, 很难将干部的真实情况反映出来。

2. 考核评价的标准比较笼统, 在实际操作中不好把握。

现行干部考核评价主要包括工作绩效评价和综合素质评价两方面的内容, 在实际工作中, 有些内容笼统抽象, 缺乏明确的量化标准, 在实际操作中很难把握, 例如, 对干部政治素质的考核, 内容基本上都是“认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、‘三个代表’重要思想”, “坚持四项基本原则、改革开放”, “认真贯彻党的路线、方针、政策”, 没有具体事实, 没有高低层次之分。又如, 在对工作实绩的考核中, 干部述职中往往一绩多用, 多绩一用, 或集体政绩个人用, 难以客观真实地反映干部的工作实绩。另外, 现行考核评价机制对干部廉政情况考核中, 只侧重干部的工作情况, 对干部的社交、生活和家庭情况了解不够, 难以掌握干部廉洁自律方面的真实情况。

3. 考核评价缺乏公众有效参与, 有明显的局限性。

现行领导干部考核基本是政府内部评价, 公众参与考核评价的范围十分有限, 参与的方式比较单一, 面向社会的透明度不够高, 群众评价干部的主体地位没有完全确立起来, 对干部考核结果的信任度不高, 导致群众监督考核的职能弱化。决定干部升降去留的人往往是领导而不是群众, 结果导致干部只对上负责, 不对下负责, 这与科学发展观以人为本的理念完全背道而驰, 因此, 构建科学的考核评价体系必须实现考核主体多元化, 要建立一个体制内部与体制外部相结合, 凸现群众作为最高主体地位的多元化评价主体体系。

4. 考核评价制度不够健全, 需要进一步完善。

现行的考核评价多在换届或提拔前, 存在“不换届不考察, 不提拔不考察, 不调整不考察”现象, 考核结果用于选拔任用多、日常管理少, 重考核、轻管理, 导致工作好坏看考核结果;在考核过程中重结果、轻过程, 考核用统计的分值衡量干部的实绩, 结果难以全面、客观、准确;重眼前、轻长远, 导致有的干部挖空心思“突击”搞政绩、急功近利, 忽视了经济发展的连续性、长远性。同时, 由于一些地方缺乏专门的干部实绩考核评价机构和人员, 在干部考核评价时, 往往集中突击进行, 这些都在一定程度上影响和制约了干部考核评价的客观性、准确性和考核评价工作的制度化、规范化建设。

5. 考核评价结果的运用不够充分, 考核评价的整体功能需要进一步加强。

正确运用考核结果对领导干部实施奖惩升降, 是干部考核工作的主要目的之一。在干部的年度考核中, 主要是干部填写考核表, 除个别受到党纪政纪处分者被评为不称职外, 其他人员千篇一律为称职, 一些不称职的干部难以通过现有的考核界定出来。考核结果与干部的使用存在脱节现象, 一些科学发展实绩突出、埋头苦干的干部得不到重用, 一些不思进取、投机钻营、弄虚作假的干部得不到教育和惩戒, 干部的奖惩不是以政绩考核结果为主要依据, 而是搞平衡、讲照顾, 使考核结果的运用缺乏针对性、科学性, 没有将考核结果与干部的奖惩和升降去留紧密相结合, 造成考用脱节, 制约了考核工作激励作用的发挥, 也影响到考核评价的整体功能的进一步发挥。

二、建立科学有效的干部考核评价工作机制的思路与对策

1. 突出科学发展, 科学设置干部考核评价指标体系的内容。

科学有效的干部考核评价工作机制, 要体现出科学发展观以人为本、统筹兼顾、全面、协调、可持续、发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享的要求, 在指标设置上, 不仅要看经济建设的成果, 也要看社会进步的成果;既要看当前的发展, 也要看发展的可持续性;既要看经济增长的数量, 还要看经济发展的质量、资源环境的保护;既要看经济社会发展的成就, 又要看党的建设的成果, 整个指标体系的设置要全面反映经济、社会和人的全面发展, 要把失业率、城镇居民的恩格尔系数、农村居民的饮用水安全等关系人民生活的重要指标纳入其中, 引导各级干部更多地去关注民生难题, 解决民生难题。要根据不同类别的领导干部科学地确定考核的内容和量化指标, 形成一个对不同部门、不同岗位、不同职责和任务领导干部的客观评价, 突出重点指标、难点指标和正职指标。

2. 合理确定评价主体, 解决好由谁来评价的问题。

现行的考核评价机制的弊端之一就是考核评价缺乏有效的公众参与, 要最大限度地扩大群众参与的范围, 通过民主测评、群众满意度测评等方式扩大民主, 增强透明度, 充分调动广大干部群众参与的积极性, 要确保群众对干部考核工作的监督权, 让群众监督真正发挥作用, 把干部工作的过程亮给群众, 赢得社会层面对干部考核的认同, 赢得群众的理解和支持, 真正让“群众满意”成为检验工作成效的重要标准, 加大群众意见在干部考评中的比重, 将民意调查的具体方式扩大到会议调查、个别访谈、社区征询、电话调查、网络调查等多种方式, 选取群众关注度高、感受性强的内容, 突出民生保障与干部形象与作风等内容, 强化民意门槛, 明确要求“多数群众不拥护的不得列为考察对象”, 群众满意度不高的干部不予评优、提拔, 强化群众公认, 引导干部切实注重群众公论, 既要“对上负责”, 更要“对下负责”, 把两者有机地统一起来。

3. 制定正确的评价方法, 解决好怎么评价的问题。

目前实行的各种考核办法, 已经比较规范、比较严密, 但是在操作过程中出现一些问题, 最突出的就是与各地实际有差距, 评价的效果不明显。因此, 要建立和完善以工作实绩为核心的干部考核管理机制, 在实现干部岗位目标责任制的基础上, 根据每位干部所处的地区、岗位不同, 制定不同的责任目标, 并对这些责任和目标进行分解和量化, 合理确定权重, 科学划分考核档次, 采取定量分析和定性评价相结合, 静态考核与动态考核相结合, 根据不同层次、不同考核类型的特点和要求, 不同的考核任务和指向, 制定不同的实施方案, 科学设置考核流程, 对干部进行分类考核、分区考核, 在考核过程中应区分集体与个人的成绩、干部的显绩与潜绩的考核, 同时还应考虑到实际中去, 向群众了解干部八小时以外的活动, 全面、真实地了解干部的廉洁自律情况, 对干部进行全面、客观、公正的评价。

4. 将考核结果与干部使用相对接, 健全领导干部考核评价结果运用体系。

在干部的任用选拔上设置一些硬性指标, 如“考核三年优秀优先任用、提拔干部考核等级必须为称职以上、考核考评被评为较差等次的, 主要领导采取免去现职、调离、转任非领导职务等措施进行组织调整、班子其他成员两年内不得提拔任用”等;在干部的管理上, 要将干部考核的结果进行公示, 让干部群众了解考核的结果, 并与奖惩相联系;对考核结果进行反馈, 让领导认识到自己工作、经验、知识等方面的不足, 有针对性地进行教育、培训, 提高领导干部的综合素质和工作能力;充分发挥考核结果的监督作用, 坚持计划生育一票否决权、社会综合治理一票否决权、党的建设领导班子一票否决权等, 对干部进行有效的监督管理。把考核结果有效地运用于干部的选拔任用、升降去留、监督管理的全过程, 形成激励竞争、优胜劣汰、充满生机与活力的用人机制和正确的用人导向。

5. 提高干部考核评价工作的质量和效率, 推进干部考核评价工作制度化、规范化。

所谓“一流之人乃识一流之善”, 考核人员的综合素质、对政策的理解程度、工作能力、道德水平往往决定考核评价工作的质量和效率, 干部考核人员的高素质才能保证干部考核工作的高质量。要提高干部考核工作的质量和效率, 应建设一支思想政治素质和政策理论水平较高、熟悉干部工作方针政策、具有一定综合分析和语言文字能力、相对稳定的专兼职干部考核员队伍, 进行资格认证, 实行专业化考核。此外, 科学的干部考核评价工作机制, 还必须实现干部考核工作的制度化、规范化、程序化, 要依靠机制良性运行, 尽量减少人为的因素。要把干部考核评价工作机制中绩效考核的经常化、公示、实绩考核运用等都形成制度, 为科学的考核评价提供制度支撑。

摘要：现有的干部考核评价工作机制存在考核评价的方法比较单一、考核评价的标准比较笼统、考核评价有明显的局限性、考核评价制度不够健全、考核评价结果的运用不够充分等问题, 建立科学有效的干部考核评价机制要突出科学发展, 科学设置干部考核评价指标体系的内容、合理确定评价主体、制定正确的评价方法、将考核结果与干部使用相对接, 健全领导干部考核评价结果运用体系、提高干部考核评价工作的质量和效率, 推进干部考核评价工作制度化、规范化。

篇9：建立健全科学的绩效考核评价机制

教师的工作具有独特性、多样性和创造性。建立各类规章制度要把人文管理渗透到学校管理的方方面面,尊重教师的人格,尊重教师的工作,关心教师的情感,关心每一位教师的存在和价值。只有这样,学校的规章制度才能有利于调动教职工的工作积极性。同时还更需要有配套的绩效考核评价机制。配套绩效考核评价机制,可以切实激发教职工的工作热情,达到治标治本的效果。

在义务教育学校实施绩效工资工作的背景下,学校在制订绩效考核评价方案(细则)的过程中,首先要考虑的是绩效考核评价方案(细则)的合法性,方案(细则)不得与现行的相关法律、法规相抵触。在这一环节,学校要增强决策民主,广泛征求教职工的意见,提供机会让教职工参与到各类制度的建设和实施中,使各方面工作能赢得教职工的理解、信赖和拥护;其次是绩效考核评价方案(细则)的公平性,任何事情要做到绝对公平是不可能的,学校绩效考核评价方案(细则)的制订要做到人人满意也是办不到的。公平与公正是社会比较的结果,当某一个体感受到不公平时,他们所看到的往往是评价体系中的某一方面对他不利,他们对此不理解,有抱怨。同样,对于大多数群体,评价体系中对他们的工作、成绩有认可和肯定,但还觉得认可和肯定的度不够,也感觉不公平,也有抱怨。有的时候,当考核评价结果出来后,学校管理者或考评考核领导小组都觉得结果出人意料,众盼所归的没有上,感觉平淡的倒捷足先登。无论是个体的不理解有抱怨,还是群体的不理解有抱怨,都会影响教职工工作积极性的调动和发挥,学校的管理者都要认真对待和总结,都要面对现实,及时与教职工交流、沟通,消除误区,化解积怨。

因此,如何制订绩效考核评价方案(细则),如何衡量教职工的工作表现与产出,如何合理地确定评价体系中各评价参数的权重等等都需要认真探讨研究。在学校管理工作中,只有制度健全了,科学合理的考核评价机制配套了,教师们心平、心静、心宽了,心、劲同向,化人力资源为人力资本,学校才能生存和发展。