软件项目管理进度

软件项目管理进度（精选9篇）

篇1：软件项目管理进度

论软件项目的进度管理

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流 程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票 签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数 及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编 辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这 对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十 分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富 的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标 准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „ 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

结束语

《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该 种策略符合我们公司的现实情况。

篇2：软件项目管理进度

理

[大] [中] [小]发布人：圣才学习网

发布日期：2012-07-13 21:16

信息系统项目管理师论文范例1：论软件项目的进度管理

摘要

本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

正文

2003年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

1、合理的估算项目工作量及技术难度

我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十分完美，我们采用了Form＋＋这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．

根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

2、识别关键任务

系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”„ 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”„等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，„ „整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

结束语

《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该种策略符合我们公司的现实情况。

篇3：软件开发项目的进度管理

1 软件开发进度信息的收集

1.1 建立进度统计报告体系

为了及时发现和解决计划执行中存在的各种问题, 必须加强对项目的协同工作。协同工作是组织项目计划实现的重要环节之一, 可为项目计划的顺利执行创造各种必要的条件。而项目进度报告是项目协同工作的基础, 也是项目负责人了解项目实际进度、实施进度控制的基础。设计软件开发过程中的各类进度报告通常包括工作日志、周工作报告、月工作报告、例外报告、阶段分析报告、里程碑总结报告等。项目进度周报样表的主要内容包括以下5 点: (1) 描述上一阶段计划的执行情况; (2) 下一阶段的工作计划; (3) 已经解决的问题和未解决的问题; (4) 资源申请、需要协调的项目及人员; (5) 其他需要处理的问题。

各级项目组成员应按时将工作情况填写到进度报告中, 并及时上报给上级管理人员。项目负责人汇总各项目组的报告后, 按照预定的每个阶段点 (根据项目的实际情况, 可选择每日、每周、每月、每季度或项目里程碑等关键节点等) 定期与项目成员及其他相关人员沟通, 并向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报和计划, 这些汇报将存档并作为项目考核的重要材料。

1.2 建立项目接口管理和协调会议制度

应积极组织项目进度协调会议, 定期组织例会检查项目计划的执行情况, 通报项目进度、存在的问题和未来的计划安排。会议形式包括项目例会、应急会议和里程碑总结会议。

1.3 建立进度信息沟通制度

应保证信息渠道畅通。信息的交流可采用书面、口头或电子邮件等形式。

2 开发进度分析

进度分析过程是指项目管理人员在报告期内将收集到的实际进度数据与项目计划相比较, 从而判断实际进度是否符合计划要求。常用的跟踪分析方法有跟踪甘特图法和挣值法。比如, 当项目实际进度数据与项目计划存在偏差时, 管理人员需要进一步分析、判断引发进度偏差的部分是否为关键环节, 进度偏差是否大于总时差, 进度偏差是否大于自由时差, 并判断偏差是否会影响项目的总工期, 进而决定是否采取相应的措施调整项目进度。

2.1 跟踪甘特图分析

项目负责人将收集到的项目实际进度数据填入项目计划甘特图, 编制成项目跟踪甘特图, 如图1 所示。通过跟踪甘特图, 可直观地观察项目中每项具体任务的完成情况以及是否存在偏差。

由图1 可见, 2012-08-19—24 期间, 按计划作业“设计系统结构”应完成100%, 但实际只完成了90%.

2.2 挣值分析

将项目预算成本和资源成本预先输入至Microsoft Project项目中, 并根据项目进度报告, 将实际进度数据输入软件, 可得到该报告期内的计划工作量预算费用 (BCWS) 、已完成工作量的实际费用 (ACWP) 和已完成工作量的预算费用 (BCWP) , 如图2 所示。

由图2 可见, 该报告期内的计划工作量预算费用为12 240元, 已完成工作量的预算费用为10 680 元, 已完成工作量的实际费用为11 000 元。计算进度偏差的计算公式为:

由式 (1) 计算可得SV=-1 560, SV<0, 表明存在进度延误。

成本偏差的计算公式为:

由式 (2) 计算可得CV=-320, CV<0, 表明存在成本超支。

3 进度调整

当实际进度与项目计划存在偏差需要调整时, 一般采用的技术调整措施为缩短作业工期、改变相关作业间的逻辑关系和关键路径转移法。此外, 也可以在征得客户同意的前提下, 通过调整项目进度计划或缩小项目范围使项目的实际进度符合计划要求。从理论上看, 缩短作业工期虽然可通过增加项目资源或赶工来实现, 但根据Brooks原则, 向一个已经滞后的项目添加人员可能会使项目更加滞后。对于软件项目而言, 新加入的员工不熟悉项目的相关背景、需求和设计情况, 进而导致项目的运行效率下降。此外, 鉴于软件项目具有的特殊性, 缩短作业工期往往会以牺牲作业质量为代价。因此, 在软件开发过程中, 通常采取改变相关作业间逻辑关系的方法, 通过并行开发缩短项目工期。

3.1 调整相关作业间的逻辑关系

采用并行开发法是软件开发中常用的缩短工期的方法。通过将原计划中某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业, 或将某些工期较长的工作分解为可并行作业的更小的工作包, 从而达到缩短工期的目的。比如, 在软件项目的开发过程中, 可将系统结构的设计工作进一步分解为界面设计、接口设计、数据设计、公共类设计等多个子工作包, 而这些子工作包可进行交叉并行作业, 从而缩短开发时间。此外, 如果是因用户提出新的需求而引发的工期延迟, 则需要分析新的需求对项目的影响程度, 判断是否需要重新定义项目范围, 也可采取与用户协商的方式调整项目进度、延长项目工期等方法。

3.2 关键路径转移法

关键路径转移法是指利用非关键工作的时差, 抽调项目的部分资源用于补充关键工作, 从而缩短关键工作的工期。但这样可能导致项目计划中出现更多的关键路径, 或关键路径与次关键路径的工期差值减小。需要注意的是, 在软件开发项目中增加作业资源, 尤其是项目工作人员, 往往会提升项目成本。因此, 该方法通常只用于编写代码、文档整理、测试等标准化程度较高的工作。

如果在项目中如采用并行开发的方式, 则有可能存在多条关键路径, 而只调整其中某一条关键路径并不能缩短项目总工期。因此, 在采用关键路径转移法时, 需要树立系统的观念, 从项目整体的角度调整开发进度。

4 结束语

综上所述, 软件开发项目的进度管理是现代化软件工程中非常重要的一环。因此, 我们需要高度重视进度管理工作, 并采取有效的措施做好软件开发的进度管理, 从而推动软件开发项目的顺利进行。

参考文献

[1]余洋.论软件开发项目的进度管理[J].通讯世界, 2014 (05) .

篇4：论软件项目的进度管理

关键词医保通系统项目进度管理

2013年6月，笔者作为项目经理参加了某保险公司医保通系统建设，主要职责是项目管理。“医保通系统”是指保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台。医保通系统在省级公司建立医保通中心端，搭建数据库和应用服务平台，医保通前端设在医院。系统的主要功能包括：客户入院申报；探访核实的信息录入；处方信息采集和上传；处方审核；理赔金结算；统计分析功能。医保通项目历时6个月，于2013年12月成功上线。

该系统开发中，我主要担任项目管理工作。软件开发进度管理是一项软件开发项目管理的一个重要内容，有效的进度管理是保证软件开发项目如期完成的重要环节，在医保通系统开发过程中，我采用合理估算项目工期、工作量和技术难度，制定出项目的进度计划表；制作项目周报，及时了解项目进度，适时进行调整和动态控制；采用CPM法，识别关键任务，允许一些任务并行以及组件的复用等方法来保证项目如期完成。

一、合理估算项目工期、工作量和技术难度，制定出项目的进度计划表

首先制定项目日程主计划，内容包括项目在定义阶段、实现阶段、验证阶段、确认阶段的里程计划及主要成果物。

其次制定详细的进度表，先进行项目的工期的精确估算。在工期估算方面，我们主要采用基于公司项目估算参考表，如模块复杂度划分参考表、功能点代码行转换参数表、功能点生产率参数表、缺陷参考基准表、工作量分布参数表，对项目所需要实现的每一个功能模块在项目生命周期的每个阶段的基准规模、需求定义/设计/测试占阶段人天比例、评审占阶段人天比例、bug修复占阶段人天比例、模块规模（FP）、模块规模（LOC）进行详细的估算，同时估算出项目组每一位成员在项目生命周期的每个阶段以人天为单位的工作量，形成项目估算明细表。依据项目估算明细表，汇总统计出每一阶段/任务工作量、缺陷、详细的进度安排（包含每一阶段的开始时间、结束时间）、人员投入安排，制定出项目进度计划表。

最后在project中参照项目进度计划表相关数据填写各阶段工时值时形成项目甘特图。

二、制作项目周报，及时了解项目进度，适时进行调整和动态控制

在project中项目的计划开始、完成时间就是比较基准时间，它在项目计划做好后即可保存起来。项目开始、完成时间随项目成员反馈的任务进度进行更新，两者比较形成项目进度偏差。因此利用project的任务视图和资源视图可以随时看出目前项目进度、资源、成本与计划是否存在偏差。

每周利用project采集项目进度数据填写入度量计划表所列项目进度、里程碑进度差异等内容，按照《标准度量指标定义》中制定的度量方法和度量公式，计算度量结果，并对度量结果进行分析形成度量分析表，寻找偏差，采取行动调整偏差。综合project中反映出的项目的风险和问题形成项目周报，项目周报的主要内容有：项目进展概况、本周任务工作完成情况、下周任务计划、项目目前存在的问题和风险、度量分析表。每周举行项目例会，分析项目周报列出的进度风险和问题。

三、采用CPM法，识别关键任务

允许一些任务并行以及组件的复用采用CPM法，识别出项目的关键任务，允许关键任务以外的其他任务在机动期内收缩。而关键任务的收缩不得超过一周。当遇到关键任务延期时，就会召集大家开会，讨论找出项目延期的原因，并由主要责任人签字，把这种责任作为业绩考核的依据与工资挂钩。

四、结束语

篇5：软件项目管理进度

关键词：关键链项目管理;敏捷软件开发;进度管理

随着软件行业的深度发展，软件开发项目的复杂性大大提高。软件项目开发中的需求变化性较强，开发的资金、技术支持等条件不断变化，导致传统的软件开发项目管理方法已经不能满足日益进步的开发需求。基于关键链项目管理思想的敏捷软件开发就是在这一大背景下产生的，敏捷开发能够实时根据需求变更改变开发进度管理，注重人才价值与软件价值的互通，注重团队合作，注重与需求方客户合作，所以越来越多的软件行业、企业与开发团队开始采用这种软件开发模式。

1基于关键链项目管理的敏捷软件开发项目现状研究

1.1关键链项目管理综述

关键链项目管理提出于，是根据项目管理发展状况将项目管理中的约束理论与实际管理工作实践相结合所提出的创新型的、适用性较强的.管理模式，对各行业的项目管理工作都能起到很好的推广和借鉴作用。[1]关键链项目管理法通过对项目的进度计划及约束项目管理因素的分析，合理调度项目计划中的全部资源，消除影响项目进度的约束性因素，减少不合理的工作计划对项目本身的影响，集中管理项目时间进度，控制项目整体进度。关键链项目管理是一种新型的管理模式，包含科学的项目进度管理方法及项目整体资源的合理调配方法，既能满足项目发开中进度计划的需求又能保证项目目标的完成，同时又能有效的解决项目进行中影响项目进度的风险性因素，这些有效的项目进度管理方式都给敏捷软件开发项目提供了很好的管理参考。

1.2敏捷软件开发项目的现状

篇6：计算机软件开发项目进度控制

要进行项目管控的前提是要有合理的项目计划指引，但是因为软件项目自身的多变性，就需要制定匹配其特点的项目计划书。

软件开发项目计划编制建议注重以下两点：

(1)渐进明细方式。

初期的项目计划可以制定的粗一些，随着项目的进展，项目计划跟进细化。

待客户需求的明确，就应该对项目计划进行调整修订，并制定出书面的变更手续，得到项目干系人的确认和认可，确定较为准确的工期。

对于较大的软甲开发项目可以采取工作结构的多次分解法，即根据项目初期大框制定一级的WBS，随着细化在在概要设计完成以后制定出较为准确二次 WBS，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS。

同时随着计划的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。

(2)团队参与计划制定。

通过团队讨论的形式进行计划编制，团队成员应包括客户方、公司领导、项目组成员成员尽量涵盖整个项目干系人，这一方面有利于参考多方意见，确保计划的合理性。

避免因为赶工造成的错位问题返工。

另一方面通过这种方式更容易达成共识。

便于后期的项目工作开展，一定程度上增加了组员的责任感，在工作中就可以更加认真仔细，减少出错率。

2.2组织和策略保障

(1)组织和机制支持。

项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，部门经理参与可以发挥其人事行政的职能，他们通过软件开发项目可以更好的了解项目成员的工作状态和工作能力，决定项目成员的考核、升迁和职业发展。

项目成员也会因为对他们有切身利益有关的管理人员而表现出较好的状态，减少出错率。

(2)例行的项目阶段汇报和计划。

项目负责人按照预定的每个阶段点定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：项目计划执行情况，下一步计划安排，解决的和遗留的问题，资源申请，协调和人员配置调整及其他相关问题，这样有助于将项目进度公开，同时可以借力解决各种项目需求，最重要的是确保人力资源的稳定。

避免管理者随意调配造成进度影响。

2.3进度落后的补救措施

根据Brooks原则，对滞后的项目增加人手可能引起项目的更加滞后。

当项目进度滞后时间，而是项目经理要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是交付期不合理，就应该通过沟通变更交付期，以免赶工造成其他严重后果。

同时还应该从技术、组员的工作心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。

3结论

综上所述，计算机软件开发项目的进度控制存在一定特殊性和难度，但是抓住其关键影响因素，通过合理的计划编制以及实施中的组织策略支持，并且对于滞后的问题做出理智的思考分析，还是对进度控制工作有一定的积极意义，希望本文对业界同行有所帮助。

参考文献

[1] (美)Frederick P.Brooks，Jr.人月神话[M].北京：清华大学出版社，.

[2] (美)杰拉尔德・温伯格(Gerald M.Weinberg).质量软件管理(第1卷)系统思维著[M].北京：清华大学出版社，.

篇7：计算机软件开发项目进度控制

摘 要 计算机软件开发项目进度控制，对于整个项目的成功与否起着重要作用，也是在软件开发项目中比较头疼的一个问题，找到其影响因素，并分析制定出较为合理的办法，有助于我们对于此项工作的开展。

结合实际经验及业界的相关信息对该话题展开讨论。

 

篇8：软件项目管理进度

二十一世纪是信息技术高速发展的世纪, 随着软件技术的发展和应用, 软件项目的复杂程度越来越高, 不可控的风险因素也越来越多, 进而对软件项目进度管理提出了更高的要求。很多软件企业长期面临着“产品质量低下、进度延误、费用超支”的共性问题, 这种通病, 在IT界被称为“软件危机”。自从软件危机出现, 学术理论界和产业界对软件工程的研究都投入了非常庞大的人、财、物, 美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所在多年的研究和探索中, 提出了能力成熟度模型集成 (Capability Maturity Model Integration, 简称CMMI) 。

本文主要以GT公司作为国内中小型软件企业的代表, 根据该公司软件项目开发进度管理的特点, 结合软件生命周期的一般特征, 基于CMMI模型对软件项目进度管理展开研究。为该公司形成合适的项目进度管理方法规范, 节约项目成本、提高项目成功率。

2 国内外研究现状

20世纪80年代中期, 国际软件产业界对软件过程的研究已十分重视, 研究发现软件过程是否完善是影响软件进度风险的决定因素, 而采用软件工程方法和项目管理方法可以有效的克服软件危机。

2.1 能力成熟度模型的相关研究

1987年, 在美国国防部的支持下, 卡内基梅隆大学的软件工程研究所 (Software Engineering Institute, 简称SEI) 率先推出了软件过程能力成熟度模型 (Capability Maturity Model For Software, 简称SW-CMM) , 此模型主要用于软件开发过程的改进和软件管理能力的提高。针对CMM应用存在的一些不足之处, 美国不断改进和完善此模型, 提出了CMMI模型, CMMI来源于三个模型, 即软件能力成熟模型、系统工程能力模型 (Systems Engineering Capability Model, 简称SECM) 、集成产品开发能力成熟度模型 (Integrated Product Development CMM, 简称IPD-CMM) 。该模型提供了一套较为完善的软件研发项目管理的方法体系, 可以很好地解决项目进度管理问题。

CMM/CMMI在中国的发展是从1989年起, 北航软件工程研究所的周伯生教授带领教研室人员对CMM进行了初次研究。2000年, 国家发布了关于促进IT产业发展的18号文件, 使得在中国CMM由以研究为主转为向企业推广应用。从2002开始, 在国家相关政策的引导和业界领先企业成功实施CMM的示范作用下, 中国CMM评估得到了一个质的飞跃。

2.2 项目进度管理的相关研究

20世纪60年代, 我国著名教授华罗庚先生引进和推广了网络计划技术, 并结合我国“统筹兼顾, 全面安排”的指导思想, 将这一技术称为统筹法, 开创了我国现代项目管理的新进程。随着管理领域的专家对项目及项目进度管理方法学的进一步深入研究, 项目进度管理的工具、技术和方法的改进以及管理理念取得了长足的发展。在国外, 美国的James Persse博士有著作《Project Management Success with CMMI Seven CMMI process Areas》详细论述了这个方面, James Persse博士是软件工程研究所SEI授权的CMMI专家和评估师, 他在该文中介绍了在CMMI框架下, 如何将项目管理和过程管理无缝结合, 借助软件过程促进项目管理的成功, 在国内, 介绍基于过程模型的项目管理方法以帮助没有能力通过CMMI评估认证 (或缺乏项目管理经验) 的中小软件企业取得项目进度管理成功的论述文章缺乏, 本文试图从这个角度加以研究。

3 以GT公司为例软件项目进度管理现状分析

3.1 GT公司软件项目开发现状

GT公司属中小型软件开发企业, 从1998年成立至今, 经过不断发展, 已从最初的10多人的“软件作坊”发展到现今上百人的软件企业, 公司已于2000年通过了ISO9001国际质量管理体系的认证, 在公司内部, 虽然已经形成了一套自有的软件项目开发管理体系, 但总体上还停留在开发流程不规范的阶段, 很多时候, 开发人员都是靠自身的经验和水平来保证软件质量和监控项目。软件开发的标准化和工程化程度低, 难以提高软件质量, 工期和成本很难有效的控制, 导致用户的需求经常无法得到有效的执行和保证。随着公司业务的不断发展, GT公司承接的软件项目越来越多, 但是越来越多的软件开发项目出现了产品质量低下、进度延误、费用超支和客户投诉增多等“软件危机”的典型表现状况。这就强烈的表明了GT公司需要提高项目管理的水平。

3.2 GT公司软件开发流程

GT公司承接的软件开发项目主要是政府部门、电信行业以及各企事业单位的应用软件项目。GT公司对软件生命周期的选择上只关注于工程活动, 很少关注工程以外的活动, 对软件项目生命周期的管理基本选取的是最原始的瀑布模型。其开发过程是需求分析、设计、实现、测试、集成和维护的流程原则 (如图1) 。

这样的开发流程逐渐在应用过程中呈现出缺点。最终用户与最终软件见面时间间隔较长, 增加了软件的风险;在整个项目生命周期中, 往往会造成前一阶段未发现的错误在后一阶段被放大和扩散, 从而导致整个软件项目的失败;在项目的用户需求分析阶段, 完全确定下来所有的用户需求是比较困难的, 甚至有可能是不太现实的。

由于GT公司一直以来还停留在“作坊式”的开发方式。“作坊式”开发人员较少, 缺乏规范化的制度管理, 高端技术人员少, 导致项目进度难以控制。分散的“作坊式”开发团队, 导致人力资源不能及时平衡优化, 高端技术型人才不能被多个项目复用, 从而不能保证公司级的项目获得较好的质量和成功率, 使项目不能达到集中化的效应。

3.3 GT公司软件项目管理中存在的主要问题

GT公司经过数年的发展, 虽然取得了很大的进步, 但长期以来主要采取的是一种原始的“作坊式管理”的方法对软件项目进行管理, 经常导致软件项目进度的延误。每当软件项目出现问题的时候总是习惯性的换一个技术水平更高的人来接手, 这样导致在多个项目中总是救火式的开发与管理, 而没有反思组织在做事情的方式方法上存在的问题和不足之处。随着公司业务的发展和软件规模的日趋复杂性, 现有的管理模式越来越不适应软件项目管理的需要, 在软件项目管理过程中暴露出很多问题, 主要体现在以下几个方面:软件项目开发流程不科学, 制定的项目开发流程不系统;组织结构不合理, 岗位职责不明确导致项目管理混乱;项目计划不完善, 没有形成相应的管理机制, 项目目标不清晰;项目监督和控制不到位, 项目在实际工作中可视性很差;软件系统配置管理混乱。

总体来看, GT公司必须通过建立规范的软件项目开发过程、完善的质量保证体系, 高效的组织培训体系等手段来提高产品的及时交付能力。而采用成熟度集成模型CMMI就是一种最佳的实施途径。

4 基于CMMI模型的GT公司软件项目进度管理优化研究

通过对GT公司存在的主要问题的分析, 基于能力成熟度集成模型CMMI对GT公司的项目进度管理进行优化, 将现代项目进度管理工具及方法有效地嵌入到基于软件项目管理成熟度集成模型CMMI的管理框架程序之中, 将GT公司的主要问题影射到CMMI模型的相关过程域中, 从软件开发流程、组织结构、项目规划及监控流程、配置管理等方面进行完善和改进, 采用CMMI过程域的子集建立一个有效的项目进度管理程序, 找出改善GT公司的软件开发项目进度管理的解决方案, 以形成持续改善优化管理的能力 (如图2) 。

基于CMMI模型的项目进度管理优化框架, 充分应用了CMMI模型框架的指导思想:有效裁剪原则———质量与风险并重, 规范与灵活的平衡。并根据GT公司属中小型软件开发企业的特点, 对相关的文档、实践、评审、培训和管理进行优化改造。

软件项目开发流程是软件设计思路和方法的一般过程, 基于CMMI模型框架的过程模型, 总体原则是确保软件开发项目的有计划、有跟踪、有控制、有总结, 基于CMMI的软件过程模型最为关键的是管理流程对工程流程的有效支持。GT公司为完善项目管理体系和管理流程, 将CMMI过程模型的主要相关过程域、GT公司的主要问题与现有开发流程结合起来。根据CMMI模型有效裁剪原则和GT公司的原有软件项目基本开发流程, 量身定制GT公司的软件开发项目流程。

4.2 组织结构岗位职责优化

根据GT公司的项目组织结构的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境等诸多因素, 对企业职能式、项目式和矩阵式的组织结构进行对比分析, 结合CMMI模型框架的过程程序原则, 在决策层、控制层、执行层都设立了相应的组织, 为整个公司的软件项目管理实施提供了组织上和人力资源上的有力保证。

根据设定的组织结构, 明确了相应的岗位职责。使项目组成员充分享有权力, 同时也承担了相应的责任, 企业高层将权力下放, 反应了企业的组织价值, 有助于完成企业的组织目标。

4.3 过程规范优化

GT公司以CMMI模型为基础进行项目规划, CMMI模型特别强调了项目规划对完成项目的重要作用。项目规划的总体方针是依据GT公司的标准组织过程和CMM模型对过程的需求来确定对项目过程的定义, 依据估计方法对项目做出估计, 建立进度计划、配置管理计划、质量保证计划、测试计划、培训计划等, 对项目所需的资源、知识、技能进行规划等。GT公司的项目规划应包括四个主要阶段:项目估计、制定项目计划、审批项目计划、项目计划审批。

4.4 项目监控过程优化

项目监控是大多数组织把它看作是项目管理的核心活动, 组织监控是组织花费时间最多的过程, 其目的是为了提供一种方法来管理, 为保持项目沿正确的路线图前进而需要的项目工作。对GT公司的项目经理而言, 最主要的管理工作就是项目规划和项目监控, 没有规划就谈不上监控, 反之如果没有监控而只有规划等于白规划。可见, 项目规划与项目监控是相辅相成的、动态演化的两个过程域。GT公司基于CMMI模型的项目监控过程包括的主要内容有:计划跟踪、项目偏差控制和项目进展报告。在监控过程中, 如果当项目实际进展状况出现重大的偏离状况时, 应适当采取纠正措施。所采取的纠正措施可能需要对项目计划进行重新修订。从而, 保证项目的正常进行。

4.5 项目配置管理优化

GT公司在软件开发项目中, 把配置管理范畴的工作成果统称为配置项, 主要分为两大类, 一类是术语产品组成部分的工作成果;另外一类是项目管理和机构支撑过程域所产生的相关文档。由于配置管理对于项目开发项目管理的重要性, 所以对于所有的项目成员都要使用配置管理软件来保护各自的成果。公司应该统一配置管理软件。

GT公司项目配置管理将包括个主要过程:计划跟踪、项目偏差控制和项目进展报告。依据CMMI模型对配置管理过程域的实践要求, GT公司根据日常软件开发项目的特征, 首先制定相应的配置管理计划, 同时创建项目配置管理库, 并给每个项目成员分配权限;其次在项目开发的过程中, 为了整个项目版本的统一性和有效性, 规定开发人员每天下班后将本机的执行结果输入CVS系统中, 便于下次工作的使用;再次, 对于项目中变更进行控制, 防止配置项被随意修改而导致混乱;除此之外, 为了保证每个软件项目的成员都遵守配置管理规则, 定期审计软件项目人员配置管理工作。

5 总结

本文以GT企业为例, 研究了中小型软件公司基于CMMI模型的项目进度管理。文章首先介绍了CMMI模型和项目进度管理, 然后以GT公司为例, 介绍了公司在软件开发项目方面的现状, 指出其特点和存在的问题, 最后利用CMMI模型, 通过过程使项目管理流和软件工程流的最佳融合, 充分保证了软件项目的顺利完成。通过这个GT公司的例子, 我们可以概括出现在我国中小型软件开发公司在项目进度管理方面普遍存在的问题, 本文提出了利用CM-MI模型, 对项目管理的计划、运行、控制中进行了改进, 从而帮助软件开发企业更加有效的计划和运营软件项目, 推动了整个企业的业务朝着组织的战略目标前进。CMMI集成成熟度模型在企业中的实践应用应是一个持续改进的过程, 并且只有在实践中结合公司自身的软件开发特点进行提升。基于在现有的研究成果上, 进一步加强对于软件项目需求管理过程域以及过程和产品质量过程域的研究, 使需求管理对于企业的项目进度厌恶现象减少为最小, 为业界提供基于CMMI框架下支持项目管理成功的更有价值的应用参考指南。

参考文献

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[2]李建平, 王书平, 宋娟.现代项目进度管理[M].北京:机械工业出版社, 2008, (7) :4-9.

[3]James Perrse著, 李晓丽, 李虎, 刘东懿译.CMMI成功项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2008, (5) :16-128.

篇9：软件项目管理进度

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

[1]薛保菊.谈软件开发项目的进度控制[J].科技情报开发与经济，2006，16（18）：233-235.