农业经济转型与管理模式的变革论文

农业经济转型与管理模式的变革论文（精选8篇）

篇1：农业经济转型与管理模式的变革论文

摘要：随着国家对农业发展的重视，农业发展变革正在正逐步引向深入，农业现代化建设呼之欲出，从农业经济转型与管理模式变革入手，探讨我国农业转型的特点及趋势以及我国农业经济管理模式变革的必要性，通过对我国农业经济转型与管理模式变革需要注意的几个问题的研究，得出当代农业发展要以人为本，循序渐进，因地制宜创造性的打造适合本地区发展的农业经济管理模式，为推动本地区农业经济发展和农民增收做出贡献，为我国农业现代化建设提供一定了理论探讨价值。

关键词：农业经济；管理模式；特点与趋势；循序渐进

当前我国农业经济管理模式急需转型和变革，农业经济转型的主要方向是推进农业经济管理的科学发展，惟其如此，才能够解决当前农业经济发展中出现的各种问题。新时期农业经济发展肩负着管理模式变革的历史使命，传统农业向现代化社会的转型是一个社会、经济、文化变迁的过程，就农业经济转型的本质而言，农业经济转型包含管理方式的变革、调节机制的更新，还蕴含着制度变迁与社会变革。在传统农业走向现代农业关键时期，农业生产经营由粗放型逐渐走向集约式，生产方式的变化必将会引起管理模式的变革。随着农业生产力水平的不断提升，采用现代化的管理手段与方法，对推进农业现代化转型具有重要意义。

一、当代农业经济转型的特点

社会主义转型时期，工农生产结构的性质由农业发展促进工业发展转向工业反哺农业，随着城乡差距的逐渐拉大，为平衡产业结构，缩小城乡差距，国家需要加强对农业经济的宏观调控以推动我国农村经济的发展。［1］城乡二元结构下，虽然城市化建设水平不断提高，但城乡之间在经济发展、社会福利等方面均存在较大差距。为了实现城市反哺农业，推动农业经济的转型升级是当前社会主义新农村建设的重要内容，也是平衡城乡发展，实现城乡一体化的重要手段。我国农业发展现由传统模式向现代模式转变，从当前我国农业发展来看，转型期间的变化和特点有：现代化农业建设步伐正在加快，农业在国民经济中的份额逐年下降，劳动生产率提高、农业内部结构和生产方式在不断优化、劳动力就业结构有了根本性的改变；从未来我国农业发展的趋势看，在坚持土地集体所有制的前提下，土地流转加速向规模化经营转变，科技投入的产出比将会有所提升，农业社会化服务体系将进一步完善，生态农业将成为农业发展的又一个增长点，农业生产组织将向专业化靠拢。

（一）农业现代化进程正在提速

国家历来对农业非常重视，几乎近些年的中央一号文件多是关于三农问题而提出了，特别是中央对农业现代化建设不断提出新的要求和指导意见。农业现代化建设是建设现代化国家的重要内容和核心指标，特别是农业作为国民经济发展的基础，能否现实农业现代化建设直接关乎9亿农民的切身福利和小康水平。当代中国经济社会发展正处在变革转型的关键期，但建设现代化国家的总目标没有改变，因此加快农业现代化建设进程被赋予的中国社会主义建设发展的时代烙印，理应成为当代农业经济转型的一大特点。

（二）农业在国民经济中的份额逐年下降

随着国家经济的发展特别二三产业的大幅度提高，农业在国民经济中的比重份额在逐年下降，但农业的基础地位却不能被我们所忽视。改革开放的深入开展，大大提高的生产力水平，特别是现代科技的应用对二三产业起到了巨大的推动作用，虽然农业也在可以应用方面进行了改进，但其对经济增长的贡献却很有限，伴随着电子信息技术和国际贸易的不断增长，我国的、电子产品、家电产业、汽车制造、装备制造业、船舶制造、远洋贸易、食品加工等产业发展迅速，为国家经济增长起到了巨大的推动作用；反观农业由于一直牺牲农业来推动二三产业的发展，农业对经济贡献的增长速度一直增长缓慢。从目前看，随着国家政策调整，不断推进农村一二三产业融合发展，最终达到合理区间，从未来的经济发展态势看，第一产业所占比重越来越小，说明我国的经济形势发展越来越好，但农业的基础地位仍需得到重视。

（三）劳动就业结构有了根本性变化

随着农业现代化进程提速，农业科技化、机械化、精细化作用越来越明显，需要参与到农业生产中的劳动力越来越少，农村出现的大量剩余劳动力逐渐向城市转型，随着国家对二元制的户籍制度的打破，有利于人口流动，这也从一个侧面推动了农村人口外移。特别是国家出台相关政策，从就业、服务、子女升学、医疗等方面对城市中的农村人进行政策鼓励和倾斜。让原来农业人口有了到城市生活的更好愿景。随着农村的内在推力和国家政策的吸引力，劳动力就业结构已经发生了根本性的变化，特别是随着国家城镇化推进速度加快，劳动力就业结构还会呈现出新的特点，这对农业经济转型与管理模式会起到根本性的作用。

二、当代农业经济转型的趋势

（一）土地流转加速，规模化经营将成为未来趋势

随着国家经济社会发展和农业政策的不断调整，农村人口不断向城市转移，农业现代化建设不断提速，为了更加有效的实现土地资源合理配置，提高土地产出效率，土地规模化经营势在必行。在坚持农村土地集体所有制不变的前提下，允许农民对土地承包经营权进行合理有效流转，实现土地集中连片进行和管理将成为未来土地经营的主要形式。

（二）科技投入的产出比将会有所提升

现代农业的一大标志就是科技投入不断增加，随着科技投入的增加单位土地产出比例将会达到很大提升，在种子、化肥、农药、大型机械、滴灌喷灌等新技术手段的使用，将极大提高农业的.生产效率，未来随着互联网技术在农业方面的应用，形成“互联网+农业”新兴经济形态，势必会进一步推动农业经济转型并成为未来的一大发展趋势。

（三）农业社会化服务体系将进一步完善

随着国家对农业改革的不断重视，农业社会化服务体系建设必将得到重视和支持，特别是在代耕代收、烘干储藏等服务体系建设上将会进一步完善。不断加强和推广基层农业技术，提高农技人员福利待遇，鼓励社会力量参与公益性服务，对农作物保险和粮食补贴等政策加大推行力度，为农民降低生产成本和风险，提高农业生产全程社会化服务质量，创新服务方式将成为未来农业社会服务体系建设的重点，随着农业社会化服务体系的不断完善，农业经济转型和管理模式的变革也将得到强化和支持。

（四）生态农业将成为农业发展新亮点

国家强，必须农民富，农民富就必须转变农业发展方式和管理模式，国内外实践证明生态农业将成为未来农业发展的一个重要方向。以传统农业为载体，通过现代科学技术成果和现代管理手段的运用，不断推进具有较高经济价值、生态价值和社会效益的现代农业的发展，通过农业与第二三产业的不断融合，传统农业和现代科技成果的结合，进而形成资源的合理利用，环境与经济的协调发展，走经济、社会、生态三者协调发展的可持续农业经济转型之路。［2］以及传统农业的有效经验建立起来的，能获得较高的经济效益、生态效益和社会效益的现代化高效农业。它要求把发展粮食与多种经济作物生产，发展大田种植与林、牧、副、渔业，发展大农业与第二、三产业结合起来，利用传统农业精华和现代科技成果，通过人工设计生态工程、协调发展与环境之间、资源利用与保护之间的矛盾，形成生态上与经济上两个良性循环，经济、生态、社会三大效益的统一。

三、我国农业经济管理模式变革的必要性

（一）农业经济管理模式变革是建设现代农业的必然要求

现代农业是基于生产资料配置更加合理，管理方法更加科学的基础上的社会化农业生产方式，相对于传统农业来讲，现代农业从种子的优选、化肥和农药的科学配比使用、农业生产过程现代化机械手段的运用以及产品的营销渠道都发生了很大变化，与原来传统农业作为农民一种谋生手段相比，具有了更加丰富的内涵，特别是在生态农业建设方面，现代农业正在向着观赏、休闲为主的休闲农业和旅游农业转化，从提供农产品的主要功能逐渐增加生活休闲、生态保护、旅游教育等功能，为人们提供更加丰富多彩的精神需求。现代农业的转变必然要求农业经济管理模式随之发生变化，在农业发展过程中，通过对农业类型、自然条件和社会条件的选择后，逐步探索了四种现代农业建设和运作模式，作为当代农业经济转型和管理模式变革的重要代表。一是东部沿海为代表的外创型农业管理模式，通过政策扶持和龙头企业带动逐步形成了特色蔬菜、优质花卉和名优农副产品及水产品的资金技术密集型农业生产管理模式，通过外销出口，带动地区经济转型和农民增收。二是龙头企业带动农业管理模式，通过采取“公司+基地+农户”产业化生产方式，将农民土地承包经营权进行合理公平的转移，打造现代农业生产基地，推行农业科技成果和产业开发，创新农业经营管理模式。三是建立农业科技园管理运行模式，由政府指导企业和农户参与，以企业化方式进行运作，加大对高新技术和设备的引进使用，对新品种和新技术进行实验，逐步形成开发基地和生产基地，继而推动现代农业综合开发的管理模式。四是依托山地自然资源，立体化、层次化的对当地农业进行重新开发，通过印记新技术和品种不断丰富山区农业产业种类和农业生产方式，待成熟后进行大面推广，从而增加农民收入，推动当地经济发展。以上四种是现代农业管理模式的变革的具体体现，未来随着科学技术的不断应用和“互联网+”对农业变革的推动，农业管理模式还将呈现出新的特点和不同的发展模式，从而推动现代农业的发展。

（二）农业经济管理模式变革是农业发展的必经之路

生产力决定生产关系，生产关系反过来推动生产力的进步，一旦生产关系不适应生产力的发展，社会变革就会出现。历史证明每当我国农业发展到一定阶段，农业经济就会出现新的特点，农业管理模式也会出现新的变化。随着我国农业的发展，在坚持农村土地集体所有权不变的前提下，农业的发展规模必将由原来的分散经营模式逐步向规模化经营转变，农业合作社这一新的农业组织形式必将随着农业改革的深入，充分发挥农业方式新模式的带动示范作用，在农业社会服务体系上也会发生新的变化。这些农业发展的新变化必然会带来农业经济管理模式革命性的变革。反过来农业经济管理模式的新变革，在国家政策指导和引领下，也将发挥巨大的推动作用，对农业的发展和农业现代化建设提供了一条发展的新道路。因此，农业经济管理模式变革是农业发展的必经之路，有其变革的必要性。

（三）农业经济管理模式变革是贯彻实施国家政策的有效途径

国家农业政策有效实施需要具体农业发展模式的支撑和具体实践，通过实践验证国家政策的实施是否真的能为农民增收，盘活农村经济，推动社会主义新农村建设，在实践中发现新的问题，反馈到国家层面，有助于国家制定更加切实可行的农业政策。因此，农业经济管理模式变革在贯彻国家政策的实践者和践行者，也是政策通信兵和信息站。从近年来我国农业经济管理模式变革看，通过建立农村土地流转平台，建立和完善农村金融服务体系，推动合作社建设，加强农业社会服务体系建设。这些卓有成效的变革创新为我国农业农村经济发展注入了新鲜活力，不但推动了农村土地流转，加快农业机械化、科技化水平，增加农民收入做出了巨大贡献。可见，农业经济管理模式变革是贯彻实施国家政策的有效途径。

四、我国农业经济转型与管理模式变革需要注意的几个问题

在肯定我国农业经济发展取得成绩的同时，我们也应看到农业经济管理水平与发达国家之间的差距。无论是我国农业经济转型的现实，还是现阶段农业发展的实际都要求我们在管理模式上进行变革与创新。我国提倡走中国特色的农业发展道路，这是基于我国的特殊国情提出的。我国是传统的农业大国，农业人口多，再加上资源分布的不平衡，这些因素成为我国现代农业发展的限制因素。为推进我国农业经济的转型升级，在管理模式上的变革是必不可少的。因此要明确农业经济管理科学发展的方向，科学变革管理方式应注意以下问题：

（一）以人为本，最大限度的维护农民利益

农业经济转型时期，旧的传统农业管理模式必将退出历史的舞台。新的农业经济管理模式的推行必须坚持以人为本原则，最大限度的维护农民的利益。我国农村人口众多，三农问题一直是困扰我们社会主义现代化建设的重大问题，三农问题的解决必须坚持以维护农民利益为前提。农业的规模化生产和机械化生产迫切要求建立新的管理模式，然而新的管理模式要想有效实施，必须考虑农民的切身利益。农民是农业生产的主力军，发挥好农民在推进现代农业发展的积极作用是当前管理模式转型的关键。要做到以人文本可考虑两个方面：一方面，管理模式的设定不能损害农民的利益，这是前提；另一方面，现代管理模式的实现离不开农业经济管理人才，因此还应积极培育相关人才，发挥人才在农业经济管理中的重要作用。就农民自身而言，应帮助农民树立科学管理意识，指导农业经济的科学生产，帮助农民解决农业经济生产中遇到的问题；就专业人才而言，应加强对农业经济管理人才的培养和引进，为农业管理模式转变提供助力。

（二）循序渐进，合理有序的推进经济转型和管理模式变革

我国现实的国情决定，农业经济转型和管理模式的变革应是一个循序渐进的过程。农业人口众多、地区生产差异大、资源分布不平衡等，农业生产经营中面临诸多问题。虽然近年来我国农村合作社得到了一定程度的发展，但整体规模偏小。虽然土地流转取得了一定的成绩，但总体上看，流转规模还需扩大。如何在土地经营和管理中得到农民的支持，如何解决传统思想与现代农业发展之间的矛盾，如何做到提高质量也提高速度等等，以上一系列问题的解决都需要一个缓慢的过程，因此我国在推进农业经济转型和管理模式变革的过程中需从整体布局，按步骤推进，创新农业管理模式实现农业经济管理科学发展。

（三）因地制宜，鼓励引导创新型农业经济管理模式

我国各地气候均有差异，因地制宜是农业发展的准则，农业经济管理模式也应不尽相同，突出各地方的特色。同时在不同的发展时期也应作出相应的调整。农业经济管理模式的变革应坚持在总体上把握方向，在具体实施上突出地方特色。例如，我国东北地区土地肥沃，农业资源丰富，因此在农业生产时便于使用机械化生产，因而要不断提高机械化水平，实施统一规范化的管理；我国南方地区人口比较密集，自然资源较为缺乏，因而应重点开发新资源。总之，农业经济转型与管理方式的变革是顺应社会发展潮流和趋势的，是符合现代农业发展需要的。同时，农业经济转型过程中会遇到各种各样的问题，我们应不断探索和创新科学管理方式，以使用转型期间农业发展的需要，为缩小城乡差距，建设中国特色社会主义而努力。

参考文献:

［1］孙明琦.新农村建设背景下的农业企业经济管理［J］.中国证券期货，（8）：28-30.

［2］刘金雷.浅析农村农业经济管理［J］.黑龙江科学，2013（11）：29-30.

篇2：农业经济转型与管理模式的变革论文

王若文讲师-经济新常态与企业转型变革创新-中旭文化网

主讲：王若文讲师

课程时间：1-2 天，6小时/天

授课对象：企业中高层管理干部/经理 授课方式：讲解+工具+方法+训练+点评

课程背景

企业战略转型与系统变革，是当今时代企业面临的最严峻的课题。因为，现在是一个资讯丰富、信息爆炸的时代，是一个速度的时代，是一个个性化的时代，是一个互联网+的时代，几乎所有的行业和所有的企业都面临战略转型或系统变革，并在加紧转型与变革。

事实上，过去有无数优秀的企业，都是因为不及时升级战略、转型战略、变革管理，结果辉煌一时也难逃昙花一现的厄运。

首先，变革是领导干部的事情。干部没有领悟变革的意义，没有掌握变革的科学方法，就无法实施个人的变革领导魅力，变革很可能因此失败。

其次，变革需要尊重经济新常态以及创新思维与互联网思维。当下互联网+的思维快速在影响着我们的经济与生活，制造业要发展，也必须清醒地认识互联网+的工业新常态。

讲师长期从事企业管理工作，并成功主导若干企业的战略转型与系统变革，包括世界500强企业三一重工的子公司三一通讯、中国500强的神州通集团、本土上市企业彩虹集团、中国消防职业化转型与变革等，都取得了超出预期的惊人效果。

讲师将带给学员一套完整的、常用的、国际通行的企业问题诊断的方法、工具、流程、操作，以理论讲解结合实际操作的形式，直接传授给企业的管理者，帮助企业“自行诊断、自查自省”（给整套工具体系），从而达到节省（50万）费用、贴近企业实际、发现真正问题、有效落地的目的，便于企业进行战略转型与系统变革、安排培训、改进管理系统，从而帮助企业提升发展的速度与效率。

同时，讲师作为中国第一个在美国NASDAQ上市的互联网公司（China.com）的中国区高管，对互联网了解渗透，课程将特别针对中高层管理干部在变革中的创新思维、创新管理、领导艺术以及互联网+的思维进行系统讲解，确保管理者实施变革领导的成功。

课程目标

1.帮助中高层管理者找到标竿，清晰企业战略转型与系统变革的标准和要求，以明确其努力中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站 的方向；

2.帮助中高层管理者成为标竿，全面提升其在企业转型与变革的技能，以便更好地带领团队协同作战，高效达成企业目标；

3.帮助中高层管理者超越标竿，实现从“管理”到“领导”的提升，以提供组织变革与突破的领导力保障。

课程大纲

第一讲：经济新常态与创新思维

一、中国经济新常态

1.经济的觉醒：七上八下换档 2.新常态的要义：减速治理 3.中国经济新常态的特征 4.适应新常态、引领新常态

二、新时代的创新观念与速度

1.旧时代创新与新时代创新的巨大差异 2.新时代创新的环境变化 1）从OICQ到QQ 2）UBER到滴滴打车再到UBER 3）阿里巴巴的创新意义与寿命 3.创新：痛并快乐着

第二讲：企业变革的觉醒与依据

一、曾经辉煌的企业都去哪里了？

二、企业变革的紧迫性 1.资讯丰富、爆炸 2.速度的时代 3.个性化时代

4.互联网+ 呼唤紧急变革 5.战略的十字路口

6.业务发展的BOSTON矩阵

三、企业变革的思考 视频：《鹰之重生》 1.企业现状与追求 2.企业的变革与困难

3.企业变革的意识与环境

四、企业成功变革的依据 1.企业自行诊断分析 1）企业诊断四个步骤 2）员工满意度ESS调查

3）企业管理错误树ETA调查 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站

4）形成综合报告的方法 2.企业战略规划纲要

1）比较竞争优势是什么？ 2）独特的客户价值是什么？ 3）实现战略的商业模式是什么？

4）现实商业模式的三层业务链是什么？ 5）公司核心价值观、使命与远景 6）核心竞争力是什么？

7）年度战略分解后的工作重点是什么？

第三讲：变革管理，势在必行

一、感受变革，思变未来 1.ASD的变革之路 案例：《ASD公司将近2年半的战略转型与系统变革》，《业绩连续2年翻番》，《3年走向上市》

1）战略定位 2）文化牵引 3）头羊先行 4）审计手段 5）薪酬变革 6）人员变革 7）绩效变革

2.裁员减薪，仍受欢迎 案例：《美国安捷伦公司的变革》 1）如何改变 2）变革成效

二、战略转型——基业长青的基础 1.行业生命周期与S跳跃 2.转型的时机 3.战略转型点

4.企业转型的理想路径 5.战略转型方案选择

三、系统变革——发展永恒的主题 1.企业持续发展的主要问题 2.转型与变革成功的要素

3.转型与变革的三个避免和两融合

四、风险管控——转型升级的关键 1.风险管控是转型与变革的关键 2.管理提升的风险

3.正确处理风险管理与业务拓展之间关系 4.正确处理风险管理在三道防线中的定位 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站

第四讲：企业变革，有章可循

一、变革的概念要点

二、变革的动力模式

三、变革管理的基本框架 1.变革的基本模型 2.变革的基本框架

四、变革管理的程序与方法 1.变革设计

2.变革团队的组建 3.确立变革愿景 4.有效沟通愿景 5.变革行动 6.创造短期成效 7.坚持到底

五、中层经理在变革中角色 1.变革的积极参与和推动者 2.员工思想的正确引导者 3.变革环境的文化营造者 4.人力资源问题的解决者

六、变革推动者应具备的知识

1.了解变革管理的原理、程序与方法 2.了解企业业务环境及变革的最终目标 3.熟悉组织行为学原理

4.熟悉人力资源管理的政策与制度

七、变革推动者应具备的技能 1.建造共同愿景的能力 2.营销与客户服务能力 3.建立信任关系的能力 4.良好的沟通能力 5.系统整合与创新能力 6.团队协作能力

八、解决变革管理中人的问题

1.员工抵制变革的原因及其心理机制 2.消除员工抵制变革的方法 3.变革中不同角色的责任 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站

4.支持变革的人力资源管理活动 5.变革中如何进行裁员

九、解决变革中的文化问题 案例：《重新认识文化：一个老人与一群孩子的故事》 1.企业文化变革的内容 2.企业文化变革的途径 3.企业文化变革的方法

十、危机管理

1.第一阶段——建立危机预警系统 2.第二阶段——企业危机处理 3.第三阶段——企业危机沟通 4.十大人力资源管理危机 5.人力资源管理危机解决方案

第五讲：“互联网+”下的创新思维

一、什么是“互联网+”思维？ 1.中国互联网的历史 2.互联网的三大规律 1）用户体验 2）社交红利 3）尖刺现象

3.什么是互联网+？

1）互联网与互联网+的关系 2）什么是互联网+的本质 3）互联网+技术/行业/环境 4）互联网+的落地

二、互联网+下的制造提升 1.互联网+原材料供应 2.互联网+仓储管理 3.互联网+生产流程 4.互联网+设备管理 5.互联网+信息管理 6.互联网+财务管控 7.互联网+市场营销 8.互联网+物流配送

三、工业新常态

1.互联网+制造业步骤 中旭文化网 http:/// 专业的讲师培训网站

2.各环节的互联网率 3.工业新常态

篇3：农业经济转型与管理模式的变革论文

近年来,电子商务尤其是网络购物的发展可以用“迅猛”来形容。相关统计数据,截至2012年12月全国网络零售市场交易规模达1.3万亿元。根据中国电子商务研究中心2013年8月发布的数据监测显示,2013上半年全国网络购物交易额达7542亿元,同比增长47.3%,占到社会消费品零售总额的6.8%,预计2013年全年有望达1.74万亿元。而根据2010年出台的《电子商务“十二五”发展规划》,到2015年网络零售交易额将突破3万亿元,占社会消费品零售总额的比例超过9%。

经济转型促进了电子商务的爆发式发展,也带动了电子商务供应链和物流运行体系的建设,但目前电商物流整体水平依然难以令人满意。在新的经济环境下,如何通过供应链与物流的持续优化,来满足高速增长的业务需求、提升客户服务水平、创新运营模式等等,也成为电子商务发展中不可回避的挑战。

电商企业注重物流建设

电子商务的实现离不开信息流、资金流和物流的“三流”合一,其中物流更是保障电子商务能够平稳运行和落地的重要一环。近年来,随着电子商务爆发式增长,作为发展瓶颈的物流成了诸多电商亟待解决的问题。于是许多电商企业在物流建设上进行了大量投入,通过自建物流配送中心、强化全国物流网络布局、建立开放的第三方物流服务平台与自营快递队伍等举措,加快业务扩张。例如,京东、苏宁易购、一号店、凡客诚品、易迅网、唯品会等电商企业纷纷大规模投资物流设施和运营体系建设,而以阿里巴巴为代表的一些企业则开始了全国范围内物流平台的构建。电商企业加码物流,背后的原因其实大体相同——满足业务发展的现实需要。

物流业务量激增,成为众多电商“甜蜜的烦恼”。以京东为例,从第1个订单到2011年10月19日总订单数破亿,京东用了7年时间;从1亿订单到2亿订单,只用了6个月时间。截至2013年5月,京东的日订单量已达100万单。而在2013年“双11”期间,仅从1 1月11日零点到中午12点,京东的订单量就已经达到了平日全天的三倍。面对汹涌而来的订单,电商企业为了保证平稳运营,提供良好的客户体验,只能不断强化物流能力建设。

除了订单数量激增,各家电商的经营品类也在扩大。目前,我国网络购物已从3C产品、图书等标准化程度较高的品类,扩展到服装鞋帽、化妆品、食品、家用电器、家居百货、文体用品、珠宝配饰、母婴产品等等。各品类商品对物流运作要求不尽相同,对于物流系统提出了更高要求。特别是2013年许多电商都在涉足的生鲜冷链宅配业务,在物流运作方面更是与其他品类有很大不同,需要专门的冷链物流系统。

此外,二三线城市甚至乡镇市场需求的兴起,也促使电商企业必须拓展物流服务网络。电子商务的发展正加速区域经济融合,促进全国性大市场的形成,而跨区交易的形成必须以物流为依托。因此,电商企业需要在某一地区实现物流网络的全境覆盖,物流服务快而准且质量稳定,也要依托强大的物流系统支撑。

传统企业加快电商化演变

如今的电子商务市场,并非只是电商企业的舞台,传统企业也在转型,越来越多的零售、制造企业以各种方式进入电商领域。例如,服装、家电、食品、化妆品等行业的制造企业都希望搭上电子商务的“顺风车”。有的企业推出了自有网购平台,例如中粮集团推出的“我买网”、贝因美旗下的“妈妈购”电商平台、茅台集团的茅台网上商城等等;还有的是借助现有的品牌电商平台进行渠道开拓,例如,李宁、罗莱家纺、七匹狼等服装企业在天猫、京东等平台上推出自己的旗舰店。

苏州大森塑胶工业有限公司总经理常红女士

与制造企业相比,传统零售企业在电商之路上走得更远一些。如,苏宁、国美这些在传统零市场呼风唤雨的企业如今也在大踏步地进入电商这块新战场，纷纷由线下向线上延伸，推出各自的网购平台。以苏宁为例，2009年启动变革，并推出苏宁易购电商平台，2013年初苏宁再进一步，将“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，向电商企业全面转型，并拓展到全品类经营，开放电商平台，试图在更宽广的领域抢占更大的市场。

与传统经营模式相比,电子商务不仅拓宽了企业的销售渠道,也可以使企业更加及时、准确地了解销售情况和供求信息,有针对性地调整生产和销售计划,大大降低库存成本。但对于传统企业而言,原有的大规模生产、批量营销模式难以适应电子商务订单小、速度快的特点,企业需要重新组织生产、营销和物流模式,对业务流程进行改造,在原有的大规模生产、销售的基础上,提升对接电子商务小批量、个性化需求的能力。在物流方面,传统企业也需要调整物流系统和管理运营模式。可以说,电子商务正在深刻改变和重塑着传统企业的经营模式、物流模式和整体的供应链架构。

专业物流服务商同步发展

电商企业在兴起的初期,离不开仓储、运输、快递等第三方物流服务商的支持,以打通流通渠道,降低交易成本,进而从传统零售那里抢占机会。因此电商的快速发展,也带动了快递、运输、仓储等物流服务企业的成长。来自国家邮政局的数据显示,2013年前11个月,全国快递业务累计完成81.2亿件,突破了全年预计80亿件的目标,仅11月我国快递业务量就创下了10.9亿件新高。全年快递业务量将达到92亿件左右,仅次于美国位居世界第二。而根据统计,近年来快递行业60%左右的运单都来自电子商务。

然而,彼此相依的两者,目前的关系正变得微妙起来。从2009年开始,具有资金实力的大型电商企业,如淘宝、京东、当当等都开始把自建物流体系作为企业战略重点。这种选择并不意味着自营物流优于外包给第三方物流服务商的模式,而是处在粗放式发展阶段的物流企业,很难真正满足电商行业的持续高速发展和对物流的深层次需求。大体来看,物流企业的差距存在于多个方面,包括:物流人员总体服务水平低,无法满足电商企业的服务质量要求;物流企业管理水平不高、服务模式单一、信息化程度低,无法满足电商企业对供应链物流整体解决方案的需求;还有就是现在一家物流企业往往服务于多家电商,电商企业对其缺少有效的管控方式等等。

如今电商与物流商的合作模式正在发生改变。一方面,包括快递企业在内的物流服务商们开始跟随电商需求进行软硬件的提升,尤其是在运营方式上进行相应调整,越来越多的定位于专业电商物流服务商的企业也开始涌现。另一方面,品牌电商企业出于构建服务平台的需要,也在加强与国内领先物流企业的合作,例如2013年阿里巴巴联手多家快递企业组成了“菜鸟”网络,易迅与顺丰速运结成战略合作等等。电商自建物流与社会化物流如何形成优势互补,正成为各方思考的问题和方向。

现代物流装备技术应用更普及

目前,国内电商存在B2C、B2B、C2C等不同类型,其中主流的B2C模式(企业对个人)存在着订单数量多、一次订货量少、客户分布广、经营品种多、订单随机性强、配送时间短等特点,这些都为其物流运作形成了考验。例如,一些商品的品种很多,但是单个品种的商品在客户订单中出现的频率很低,形成典型的“长尾效应”(Long Tail Effect),电商企业在物流中心内必须为其预留足够的扩展空间。电子商务订单量小也导致发货单位的微型化,使商品的储存、拣选、分拨等操作变得更加繁琐。此外,电子商务行业受季节性销售的影响较大,在某些时段内业务量会达到很高的峰值,某些时段业务量又会进入低谷,这就造成了在一年内业务波动幅度大,高峰期需求是平均值的数倍,给物流能力建设提出了难题。

基于电商物流以上这些特点和人工成本的快速上涨,企业开始重点关注配送中心的合理布局、物流作业流程的梳理、拣选方式和策略的创新。许多企业也开始考虑引入自动化物流系统提升物流效率,给先进的物流装备和技术提供了更大应用空间。国际上,电商巨头亚马逊收购了一家名为KivaSystems的机器人制造公司,率先将机器人应用于仓储运作中,并且近来还在进行无人机配送测试。在国内,京东、唯品会、苏宁等品牌电商企业都在加强物流设施建设和技术投入。如,京东投巨资建设“亚洲一号”物流基地,苏宁更是不遗余力地发展物流配送设施,提出了庞大的物流基地建设计划。

从投资重点来看,在仓储和分拣环节,WMS系统、条形码技术、RFID技术、EDI (电子数据交换技术)、EOS(电子订货系统)等信息技术,能够实现信息的自动、快速、准确采集、存储、传递、加工及处理,为物流中心的管理和智能监控提供及时、可靠的信息支持,在目前电商物流中心应用最为广泛。而为了应对需求高、分拣作业量大的商品处理,自动化的输送、分拣、包装等技术,因其高效率而节省人工的特点,而受到越来越多企业的青睐。在配送环节,适合快递员操作的手持终端设备、适合在街道和小区内停放和作业的小型车辆、具有自动存取功能的快递箱和自动货柜等等,都有很大的市场需求。

电商物流的未来趋势物流投资将更加理性。电子商务爆发式的发展,与以往任何一个行业都有所不同,这对其物流系统的规划建设也提出了很大挑战。例如,现在许多电商企业选择自建物流中心,物流中心的规模多大、如何布局、使用怎样的装备和技术等等,都是根据当前情况进行预估,但由于电商扩张速度过快,导致许多项目建成后往往难以满足实际需求。因此,电商物流中心的科学规划、物流系统的可扩展性等将更受关注,电商企业在基础设施建设和先进物流装备和技术的引入方面,也将更注重成本与效益的平衡。

线上线下进一步融合。2013年,“O2O”(Online to Offline)被人反复提及,线上与线下、网络与实体门店如何更好地融合,似乎成为今后发展的必然。无论是苏宁、国美,还是天猫、京东,都在进行探索当中。可以肯定的是,实体经济与网络经济的融合,将成为电子商务未来发展的重要方向。全渠道的时代即将到来,处在供应链上下游的企业也将面临又一次大的调整。

末端物流服务逐渐规范。客户体验是电子商务的最直接生命线,电商企业将更加看重惟一与客户见面的“最后一米”,因此末端配送服务的类型和水平都将相应拓展和提升,物流服务将呈现“客户体验”趋势。货到付款、开箱验收、试用试穿、配送准时、货物无破损等等,都将成为电商物流的“标准配置”。而掌握话语权的龙头电商企业将主导物流相关标准规范的制定,无论是在物流作业标准、管理标准、服务标准,甚至是物流装备和信息技术的对接方面,电商企业一方都将发挥重要的引导作用。

平台竞争将成为主流。2013年,在阿里巴巴启动千亿规模的“菜鸟”网络计划不久,京东紧随其后透露出将自身物流平台对外开放的设想。 此外,一号店、唯品会、乐蜂网等电商企业也都在构建自己的物流平台,除满足自身业务需要外, 也都希望纳入其他应用方。平台之争的背后,有许多因素在左右。在经济转型过程中,原本以企业为中心的产销格局,逐渐转变为以消费者为中心的全新格局。电商企业必须通过应用先进技术和提升物流服务质量等方面的能力建设,来快速精准地满足消费者个性化需求,否则就会被消费者所抛弃。

对于品牌电商而言,将从单纯的信息平台完成向交易平台的转变。此时的电子商务企业不再仅仅是一个平台,不是将相关问题抛给平台上的商家和用户,而是要负责组织商品流通的全过程。因此,未来电子商务企业将扩展“物流平台”功能,进而真正实现电子商务的供应链一体化发展。

篇4：中国与世界经济的模式变革

2013年，全球经济发展似乎又到了一个重要的十字路口。中国和欧美的发展模式，都面临前所未有的挑战。站在政府的视角，应以怎样的姿态去应对？

3月19日，《支点》记者应邀出席首届诺贝尔经济学家中国峰会。围绕“中国与世界经济的模式变革”这一话题，2012年诺贝尔经济学奖获得者艾文·E·罗斯（Alvin E.Roth），美国塔夫茨大学教授阿玛尔·毕海德（Amar Bhide），全国人大常委会原副委员长成思危，世界银行前高级副行长兼首席经济学家林毅夫，北京大学国家发展研究院教授周其仁等国内外知名学者提出了自己的观点和解决方案。

艾文·E·罗斯：确保市场有足够的厚度

我所研究的市场设计领域，是以博弈论工具来改进和修补那些运转不佳、支离破碎的市场体系，这对中国经济发展具有一定的参考意义。

一个完整的市场体系，首先必须要有一些规章制度和体系，而后由政府决定市场中哪些行为合法或违规，由市场参与者决定市场该如何运作。而无论是政府还是市场参与者的决定，都必须建立在市场设计之上。

像学校招生，可以采取递延接受方式，将冷门专业作为首选，学生被招进学校的几率就会更大。

市场上的很多东西是法律无法控制的，这可以叫作“交易需求”。比如我生活所在的加利福尼亚州，同性恋结婚等原来是不允许的，最近几年放开了。

总而言之，只有确保市场有足够的厚度，确保市场设计安全，保证社会公正，然后才能推动市场更好地运作。这一过程中，政府也可以充分发挥作用，使市场有序而自由地运作。

阿玛尔·毕海德：创新有利于制度优化

欧债危机主要是由于政府管理不善导致。

3年前，很多人认为必须马上切断对希腊的援助。但当时的舆论忽略了一点，正是欧洲人在涉及到制度变革时比较保守，缺乏创新力，使得欧债危机逐步蔓延开来，成为困扰世界经济复苏的一大难题。

在我看来，创新是解决制度优化、经济发展的必要手段。实际上，欧洲很多上市公司都是表现良好的创新型企业，目前政府层面需要制定更多的制度来鼓励创新文化。

许多国家意识到了创新的重要性，都有自己的创新政策。特别是一些欧洲国家在向美国学习，推动类似微软、谷歌等公司的创建，这是令人鼓舞的现象。

实际上，不管置身于什么样的文化熏陶，如果政府足够重视创新，就自然而然会创造出有弹性的制度环境来鼓励创新。相信下一个十年，在一系列创新政策的驱动下，中国乃至全球经济都会呈现良好的发展态势。

成思危：防止虚拟经济对实体经济的危害

要想保持经济健康增长，就要注意保持实体经济和虚拟经济之间的适当比例。虚拟经济对实体经济有两个潜在危害：一是虚拟经济挤压了实体经济的利润，使得企业难以生存和发展；二是货币超发对实体经济造成的最大负面影响就是通货膨胀。

近十几年来，美国的金融、房地产等快速发展，而实体经济的比重迅速降低。虚拟经济不经过交换、生产、流通等过程，直接“以钱生钱”——这些钱不是自己创造的，而是借来的。当实体经济产生的利润高于它借钱的利率，当然没有问题，一旦产生不了足够的利润，就必然会造成问题。

从中国现状看，由于人民币国际化的推进，金融行业要加强国际竞争力，所以虚拟经济还会有发展，但要防止虚拟经济对实体经济的负面作用。虚拟经济相当于经济中的软件，实体经济相当于经济中的硬件，硬件没有软件是无法运行的，但是软件离开了硬件就一文不值。所以，要在扎扎实实做好实体经济的同时，适度发展虚拟经济。

林毅夫：产业政策应符合潜在比较优势

在产业升级成为各国经济发展共识的背景下，如何选择和实施适合国情的产业发展政策成为决定产业升级成功与否的关键。政府制定产业振兴计划时，必须针对具有潜在比较优势的产业，因势利导。

大部分发展中国家会选择表面上看起来很先进的现代化产业去促进经济发展。事实上，现代化产业往往是资本很密集，技术也非常密集。但在大部分发展中国家里，不仅资本短缺，而且人力资本也有限。失败的典型案例就是中国在20世纪50年代的“超英赶美”，一度推行重工业优先发展，而汽车这类资本密集、技术密集的产业与当时中国的生产要素结构是完全不相符的。

中国在制定产业政策的时候，应当学习那些要素禀赋相似、人均收入差异不大、经济快速增长的国家。这些国家十年前有比较优势的产业，会因为资本积累、工资上升等而逐渐失去比较优势，但这些产业却可以成为中国的朝阳产业。

政府在产业扶持方面同样有学问。发展的产业不一样，所需要的基础设施、政策导向也是不一样的。比如要发展农业的话，水利非常重要；如果发展劳动密集型产业的话，能源供应、港口基础设施等则摆在了重要位置。

对先行发展的企业，政府应提供一定补偿，这种补偿主要指利用税收优惠、法律制度、基础设施建设等来完善外部经营环境，而不是单纯补偿企业的自身能力。

周其仁：城镇化要合理配置资源

中国城镇化率从不到19%上升到了51%，30年间平均每年有一个百分点以上的增长。但从绝对水平看，51%也就是美国上世纪20年代、日本50年代中期的水平。从这个数据来看，中国城镇化还有很大潜力。

城镇化在本质上是自由及其权利保障的函数。正因为自由及其权利保障的发展，才显示积聚效果，才有城市文明，才有城市形态的物理外观。但是对于追赶型的后发国家的城镇化而言，很容易倒因为果，把城镇化的物理外观当作根本，以为“占农地”、“盖大楼”、“上项目”等就是城镇化。至于自由及其权利的发育，反而被放到了一边。

在中国，城镇化一开始都是政府主导，包括规划、划地、拿地、筹资、批项目等。苏联计划时代的城镇化也是如此，修了好多城市，但布局太主观，与人口和经济积聚的实际去向背道而驰，结果不少城市严重缺乏活力。别人有高楼、我也修高楼，别人有地铁、我也修地铁，这绝对不是有活力的城镇化。

此前有媒体报道提过“鬼城”现象，这和房地产泡沫有关系。但也不仅仅是房地产，一些地方的很多领域都有“鬼城”的影子，基础设施过分追求宏大，却没有一点人气，空空如也。很多仿鸟巢的建筑、音乐厅、大学城、体育馆，你靠近看一看，没有活动，没有流量。

尽管中国劳动力流动非常自由，但一些城市相应的权利、福利分配也跟不上。怎样避免重蹈“重外观、轻制度”的覆辙，怎样减弱行政主导城镇化的色彩，增加城镇化进程中的民办元素和市场元素，都是当前迫切需要解决的问题。

（《支点》记者蒋李整理）

篇5：低碳经济与人类发展模式变革

一、低碳经济产生的背景

1.人口和经济发展因素（P.1）

2.气候变暖（P.2-3）

3.资源日益紧张（P.3）

二、低碳经济的特征和意义

1.概念：低碳经济是生产、交换、分配、消费等全过程的低碳化，最终实现清洁发展、绿色发展、可持续发展。（P.4）

2.低碳经济的实质：能源高效利用、清洁能源开发、绿色GDP。（P.5）

3.低碳经济的核心：能源和减排技术创新，产业结构与生存发展观念的根本转变。（P.5）

4.低碳经济的特征：低碳能源系统、低碳技术、低碳产业体系。（P.5）

5.低碳经济具有综合性、战略性和全球性等特征。（P.5-6）

6.低碳经济是一种新兴的经济形态与发展模式：包含低碳产业、低碳技术、低碳城市、低碳生活。（P.7）

7.低碳经济意义：一方面积极承担环保责任，另一方面调整经济结构、建设生态文明。（P.7）

三、世界低碳经济发展的典型模式与成功经验

1.发展低碳经济已经成为世界的共识（P.9）

2.世界低碳经济发展模式与经验：

（1）美国：立法先行，包括：《低碳经济法案》、《美国清洁能源安全法案》（P.10-11）

（2）欧盟：低碳经济革命

A.英国：最早提出“低碳”概念并积极倡导低碳经济。其低碳经济战略蓝图包括：大力发展新能源、推广新的节能生活方式、向全球推广低碳经济新模式。（P.12）

B.法国：确定了未来的环保发展方向，制定了多种低碳发展政策。首先补贴环保汽车，其次扶持可再生能源，最后坚持核能发展。（P.13）

C.德国：低碳经济发展的法律最为完善。通过立法大力发展新能源汽车、可再生能源、气候变化研究、并开展碳排放交易，同时开征生态税。（P.14）

D.丹麦：大力发展绿色能源（风能、生物质能等），提倡低碳生活方式。（P.16）E.瑞典：重视清洁能源开发与利用，以市场化手段推动建筑节能。（P.17）

（3）日本：政府主导型（P.19）

A.日本是《京都协议书》的诞生地

B.投入巨资发展低碳技术

C.推行碳排放权交易制度

D.太阳能、核能、智能电网及电动车技术的领先。

（4）巴西：生物燃料业先锋（P.20）

A.燃料乙醇

B.生物柴油

（5）印度：清洁发展技术的大国（P.21）

A.提高资源的有效利用

B.制定新能源激励、新能源开发政策

篇6：民营企业发展转型期的战略与变革

民营企业是自由竞争的企业，所以组织本身不是很重要，重要的是优越探索，归纳要素有7个：

1、战略和策略：一个民营企业应该有自己的计划和目标，要生产什么产品，要配合什么市场需求，不能跟着别人做；

2、结构和组织：要推行计划和实施目标需要一个专业化的结构和团队组织；

3、技术和行销：有了目标和组织，没有行销等专业技术也不行；

4、管理和人才：有了技术要配合适当的管理等各方面的人才；

5、信息和系统：一定要有自己的信息和系统，执行项目从开始----地方----完成都需要一个完整的信息系统；

6、管理和权利：尤其是民营集团企业是集权还是分权，或是两者的配合管理；

7、共同和分享：大家的共同的目标、共同的信心、共同的诚信、共同的价值，一起共同去做，并认为这就是自己的事业。

总之，一个民营企业要有计划、有策略、有目标、有技术、有人才、有组织、有系统、有管理方式，最后要有共同的信心来达到这个企业的成功的目的。这7个要素很重要，但是在7个要素的每条背后，都有着一个很重要的因素，及人才的重要性。企业的管理就是人的管理，人的管理只能以鼓励的方式，不能用强制性的。企业管理的优劣可以从创新、质量、生产效率、利润来判断。创新----不仅指产品常常翻新，而且要随时有新的构想，新的行销方法，新的管理方式等，一切都要以新的出现。不随时创新就会随时被淘汰，就会在国内外市场站不住脚。质量----没有质量，即使产品投机取巧卖出去，但这个企业不能长久，尤其在国际市场，骗人永远站不住脚。生产效率----有质量没有生产效率和正确的价格定位也不行。利润----有了创新、质量、效率，才可达到目标利润。民营企业要在国际市场上立于不败，创新、质量、效率、利润这四句很重要。

民营企业的资本运作：

篇7：农业经济转型与管理模式的变革论文

文/运营教练事业部合伙人 谢德建

一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。

不但如此，近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘；而且基于发展战略，A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系？如何建立人才快速培养机制？如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力？如何建立全球调配人力资源的管理机制？

经过近一年的思考，老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展，特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验，老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察，集团请咨询公司操刀本次咨询方案，希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。

二、组织管控体系变革

组织管控体系诊断与分析

跨国企业组织结构的设计，受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响，具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言，一般最初是成立国际业务部，由这个部门协调国内资源，为开拓国际市场、开展国际业务服务；伴随着国际业务量的不断扩大，一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构，或按产品划分业务管理单元的组织结构，具体选择哪种组织结构，需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终，很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架，这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率，但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。

通过深入分析我们发现，两项关键因素影响A集团组织结构设计，一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分，工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节，营销机构是主责获取订单，还是协助产业机构获得订单，营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作？最为关键的是，区域业务单元是听产业机构的领导，还是由营销机构管理？二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分，集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外，对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责？产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等？ 斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权，只在经营战略上进行审核，确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式；斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素，对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。

通过分析我们发现，A集团与斯伦贝谢存在较大的差异，不能完全的借鉴。首先，A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来，各事业部仍没有完成独立运营，业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面，离不开集团总部的支持与协助，资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面，需要集团总部进行帮助、监管等；这与斯伦贝谢各业务发展多年，各产品集团能力非常健全差别很大。其次，A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期，需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度；集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大，集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三，目前A集团研发技术实力不强，订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销，尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势，但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。

同进，项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题，一是整个集团与国内营销公司组织重叠，导致集团职能与中国职能混淆，不利于中国以外业务发展；二是各产业事业副产品缺乏营销力量，主要依托营销公司，难以全面发挥技术营销优势，产业机构与营销机构没有形成良好的协作；三是缺乏有效的授权机制，造成管理线条过长，流程效率低下；四是集团化的共享服务职能缺乏，如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。

总体而言，A集团在组织优化方面面临两项挑战，即单一企业向集团化企业转变的挑战，其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升；以及国内企业向跨国企业转变的挑战，其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战？

组织管控体系设计方案

咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，同时，集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。

项目组指出，处于业务跨国经营发展期，以及管理转型的A集团，需要在近两年加强三方面的工作；一是转变企业的经营管理模式，重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置，将经营管理资源（含人才）、机构管理与协作关系进行优化调整；二是加强集团总部管理能力的提升，打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部；三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励，加强流程化、信息化建设，推动事业部独立运营的能力，在此同时，总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。基于集团矩阵式组织架构，集团总部下设职能机构和共享机构，机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中，职能机构以战略发展管理中心为例，定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能，包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等；共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例，是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。

矩阵式架构下，各产业事业产组织架构调整的基本原则如下，不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。

一是精简职能，设人力资源部、财务部和QHSE部，不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外，增强人员部署职能；二是强化业务发展，各事业部或模块设立业务发展职能，主要针对新业务领域的拓展，先期可设立核心岗位，当事业部规模较大时，可考虑设部；三是实现核心技术资源共享，涉及技术服务的事业部，需要整合技术资源，设立技术支持部，在总部共享，为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务；四是实现现场销售和作业团队区域化，将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司，日常职能服务由区域公司代管，资源调配和考核决定权属各事业部，包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。

对于营销机构的组织优化，核心是两方面，一是建立健全职能管理机构，加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理，将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开；二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系，落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年，集团下设中国公司和国际公司两个营销机构，未来，伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升，集团将重新分裂和整合营销机构，可能会逐步形成亚太公司（含中国）、欧洲公司、南美公司等。

三、人力资源管理转型

人力资源管理诊断与分析

A集团过去几年业务处于爆发式增长，定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付，绝大部分精力忙于人员招聘与培训；同时，由于公司采用灵活的人才激励策略，薪酬标准经常被突破，新岗位定薪标准也是一事一议。另外，A集团下属子公司相对独立，总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言，A集团人力资源管理体系松散，灵活性有余、规范性不足，一直处于被动调整的局面。

很明显，伴随着最新发展战略的出台，A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变，工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师，以推动公司常规服务能力的建设；由配合业务部门工作的服务型功能，转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能；由单纯承担招聘培训工作效果，转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值，以及公司整体运营效率。

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，拥有科学规范的人力资源管理体系，以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制，是A集团此次人力资源管理提升的标杆。（1）对于人才引进与培养，斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起，就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色，公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换，员工有自主选择从事何种工作的权力。

（2）对于人员成本控制与考核激励，斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级，不同职级对应明确的岗位，工程师序列有清晰的职业发展通道设计，以及规范的职业发展管理机制。例如PTE（石油技术专家）以G8为起点，与field engineer一样在现场工作18-24个月，在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求，如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格，那么这位工程师只有离开；如果完成学习课程，这位工程师职级将提升，薪酬待遇将对应大幅提高。

（3）对于员工的灵活调配与使用，斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型，不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如，IM(International Mobile)可以在全球范围内自由流动，其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金，薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估，在全球范围内调动各类经营管理人员。

（4）对于人力资源部定位，斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订应届毕业生招聘计划时，不仅仅考虑现阶段业务发展的需要，还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才，具有独立的选择权，即便是大区公司经理也不能干预。

人力资源转型与变革方案设计

以“转型变革，助力腾飞”为指导思想，A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计；以人才培养机制和人员全球调配为核心，以人力资源管理职能转型为保障，对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。

第一步：岗位体系优化

回顾过去，A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系，采用少见的职级工资体系，即不根据员工所在岗位来付薪，而是基于对新员工能力、经验的评估，来确定员工的职级，按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题，提高人员定薪的灵活性；但弊端随之而来，由于定期薪酬上涨，出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年，A集团对岗位体系进行调整，形成职级工资+岗位工资，然而根本问题没有解决。

对标斯伦贝谢先进的操作方式，A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系，与市场上标准岗位体系设计理念相吻合，包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3-N6的现场工程师属于快速晋升类岗位，应届毕业生进入N4，转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N5； N5续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N6；各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。

同时，新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展，成为一名管理团队的管理者；也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展，同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展；N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。

第二步：薪酬考核体系优化

A集团设计了三套薪酬体系，其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金；公司提高上井现场作业奖金标准，现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外，当现场工程师由N4上升到N6，岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后，采取与普通现场工程师不同的薪酬体系，即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构；在固定薪酬支出的同时，鼓励向管理者晋升与发展。

关于员工绩效考核体系，重点优化两个方面，一是优化员工绩效考核指标，在过去业绩指标考核之外，增加30%权重的培训成绩考核；二是优化下属公司职能员工考核方式，总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权，例如总部人力资源部对某子公司招聘专员，有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。

第三步：设计人才培养机制和人员全球调配 公司制订新的招聘策略，一是由过去招聘行业领军人才为主，转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师；二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位，能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职，公司针对新员工，特别是现场工程师制订了培养策略，规定每年必须完成的课程积分，并编制了系统的培训课程。每年初，由人力资源部指导员工分管领导，向员工介绍必选课程，指导员工确定选修课程；人力资源部会定期评估员工培训成绩，结合工作业绩表现，决定是否晋升职级。

做为全球化的油服公司，现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要，在薪酬激励体系设计中，海外派遣人员的薪酬基础保持不变，并乘以派往国家的薪酬系数，即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+业绩奖金*国家薪酬系数。其中，国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数，该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计；该系数根据不同岗位职级存在差异。业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有业绩奖金标准，并根据派遣境外周期进行折算。

第四步：调整人力资源部职能，强化人力资源管控

经过多方权衡，A集团人力资源管理采用了“集中”策略，从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外，人力资源部还深入业务一线，肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责，对公司人员运营成本承担很大的责任。在业务机构内部，业务机构人力资源部编制工程师动态监控表，针对工程特点、施工难度、施工周期等因素，向业务机构负责人提出工程师调研安排；在得到业务机构负责人审批后，下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均，集团总部人力资源部可以根据各机构业务量，提出工程师在业务机构之间的调配建议，由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。

对于海外派遣人员，在海外机构工作超过一定年限，可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握，并严格控制固定在某国的派驻国员工人数，以及能够自由派遣的员工人数；在保持人员管理的灵活性的同时，控制人员用工成本。

四、变革结果

咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中，董事长谈到三个变化，一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善，让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能；二是需要董事长亲力亲为的事不断减少，企业内部管理机制充分运转起来了；三是产业机构和营销机构的员工像充了电，工作的积极性和主动性很高。最后，董事长笑谈，“看来提前退休的计划可以实现了”。

篇8：农业经济转型与管理模式的变革论文

(一)政策改革促进国企传统人事管理改变

转型经济时期内,对占我国企业比重较大的国企而言,企业人力资源配置的市场化使传统的行政配置方式已经让位。国家采取法律政策使企业人力资源契约化,并通过法律明确劳资双方关系,传统计划经济体制下以行政分配为主的劳动关系逐步消失。依此,企业人力资源配置模式的不断改革,也将促使我国国营事业,尤其是国企、事业单位的传统人事管理制度向人力资源管理与开发的方向变革。为逐步与国际化接轨,政府也不断出台相应措施政策,为这些企业的人力资源改革提供机遇。

(二)重构人力资源管理理念

进30年来,经济的快速发展与对外开放的深入使西方优秀先进的管理理念不断传入国内。多数企业已经建立了全球化的战略和眼光,全球化观念相继建立,行动决策也都依据内外部环境的变化进行判断。作为部分大中型企业,为保持企业的优势竞争力,则迫切拥有更为开阔的全球化视野,进一步促进全球化人资管理理念形成。除此,全球范围内的金融危机推动国内企业人力资源管理不断摒除“一成不变”、“盲目跟风”等低劣理念,转而追求 “经世致用”、“因时而变,随事而制”的观念,使人力资源的管理更为务实有效,同时在客观上加强了企业从世界市场获取高层次人力资源的可能性。

(三)企业文化提升

一方面,全球化浪潮的推动有利于国内企业革除落后企业文化,推进企业进行管理变革,树立或完善具有企业特色的优良文化。并通过潜移默化的文化变革逐步摒弃企业内“论资排辈”、“裙带关系”等不良现象,破坏企业有害无益的文化滋生土壤。另一方面,转型时期,企业面临重塑优秀企业文化的机遇。如经济危机时期,面临困难阶段的企业,更愿意将企业衰败与员工荣辱挂钩,对每一成员适时的关爱更加强了员工对企业的忠诚度。

(四)企业管理程序的优化

转型时期下我国经济的快速发展,也使企业自身存在的种种问题不断暴露。企业只有进一步定位人才需求, 明确自身所需人员的“量”与“质”,即实现以节约人力资本的成本,充分发挥人力资源的潜在价值为目标,获取和使用人才。因而,企业改革人资管理时,力争使人力资源管理的整个过程得以优化,如招聘环节内、人力成本控制环节、企业文化建设环节、薪酬管理环节等。

(五)引进国外人才,企业人资需求总量增加

全球化的加快深入促进了国际人力资源流动,推进国内企业特别是新兴技术企业、金融私营等企业以相对较低的经济成本从国际人才市场中引入高等人力资源, 这正是国内企业在转型时期所急需的。长期来看,我国在转型时期加入WTO,也有利于国际制造业转向中国,推动就业尤其是低端就业岗位在国内的配置,增加当前就业总量。据国际失业和就业委员会、中国国际人才发展交流会的预测:中国加入WTO后,GDP每年增进3个百分点,就可拉动近500万人就业。对入世后中国经济发展的长远前景和全球化经济流动带动就业岗位增加的趋势各界也普遍看好。因而,国内企业应把握这一难得机遇,实施人才国际化战略,努力将我国打造成为国际人才高地。

二、转型时期下我国企业人力资源管理改革面临的挑战

(一)宏观角度

1.国内人力资源紧缺

转型时期的金融危机背景下,企业尤其是农民工较集中的制造业企业,采取了减薪、降低待遇、裁员等措施维持运转,造成大量员工人员流失。而此后,国家为应对危机又采取了保增长、拉动内需政策。经济逐渐复苏后, 企业经营规模扩大,致使在恢复制造业产能、扩大零售业规模时出现人力资源缺口。

2.国内人力资源开发投资不足

人力资源管理作为一类系统性工作,包括了管理、服务、教育等多项环节。就以教育为例,作为人力资源开发永久性课题的职业教育。尽管自1978年以来,我国不少省市的成人与职业教育已得到前所未有的发展,但与发达国家相比,我国人力资源能力建设所需的教育培训经费其投入力度远远不够。

3.人力资源需求结构的影响

对于人力资源的需求,关键体现在对高等人力资源的需求上。全球范围内,低素质人才不断由于过剩而贬值,高素质劳动力则由于短缺而升值,我国高等人才,特别是知识密集型企业所需人才的整体短缺已成为转型期下严重的社会问题。《2002年中国可持续发展战略报告》显示,与发达国家人力资源能力系数35-45分比,中国仅得7分,相差甚远。由其从长期来看,转型时期我国在全球化浪潮的推动下,就业岗位、就业总量有所增加。但从中短期看,全球化下较国内更为激烈的国际竞争使各企业面临频繁的产权转让、改组整合与破产,一定程度上造成了某种范围下结构性失业的增加,并使对应的就业岗位相应减少。

4.人力资源流动的影响

(1)人力资源在国际、地区间流动进一步加快。经济转型时期,凭借雄厚充足的经济实力和成熟的科技环境,发达国家吸引发展中国家人才流入的现象越演越烈,这一现象同样体现在国内各地区间。人力资源在国家间的流动趋势一般为:落后地区(贫困地区)→较发达区域(发展中国家)→发达区域(发达国家),在地区间则表现为:农业密集型城市→工商业功能型城市→综合核心型城市。国内的人才流动长期以来基本遵循此趋势,这也一定程度上造成全国范围特别是三级城市的人才流失加快,这也与政府对于人口流动政策的松动及日益发展的劳动力市场息息相关,可见地区间的人力资源水平差距将会持续拉大。

(2)国内企业间人才流动进一步加快。全球化的大背景下,国内各企业间的人力资源竞争也逐步趋同于国际竞争。在可预见时期内,人才流向仍将继续“国有企事业单位→私营企业→中外合资企业→外商独资企业”趋势。

(3)企业内部体制僵化、流通不畅。我国企业现有档案管理制度、传统人事选拔制度等严重束缚企业内劳动力合理流动,影响人力资源的优化配置。未完全建立的人力资本产权制度,不尽合理的企业内人才组建结构等都导致国内企业许多人员激励计划机制不健全,严重阻碍员工的积极性。

5.传统管理观念、理论导致国内管理模式滞后

观念上,受传统思想束缚,当前我国许多企业对人力资源的认识仍不到位,我国企业人才任用与人力资源配置上存在不合理。部分国有企业仍普遍存在着“论资排辈”、“任人惟亲”等裙带关系现象。理论上,我国缺乏人本主义管理基础。尽管部分企业开始有概念地加强“以人为本”管理,但由于传统管理观念、劳动管理制度等阻碍人才流动,未能实现人才的优化组合。

6.劳动力成本上升

转型时期,以廉价劳动力发展劳动密集型产业的模式已经无法适应当前的经济发展需要和企业竞争态势。 一些企业的集体罢工事件也能反映劳动关系问题的逐步尖锐化,员工已不满足于高强度工作下微薄的工资收入。 江苏、北京、深圳等地先后提高最低工资标准,平均增幅多在20%以上,2010年上调或计划上调最低工资标准的省份共有27家。

(二)企业内部(微观)角度

1.企业内人力资源利用率低,人力资源严重浪费

受传统经验观念、对人力资源管理认识不足、只注重学历忽视实际能力与素质等原因的影响,部分企业员工在实际工作中有较强工作能力,积累了丰富实践经验,却因无户籍、学历或文凭等原因,无法得到上级的提拔和重用,造成学非所用,人才浪费。

2.企业人力资源部门定位低,部门组织结构不明确

在我国多数企业中,人力资源部门仍仅是一个二级部门。定位上,大多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。部分处于发展阶段的民营企业,人力资源管理仅仅是一个职能存在。人力资源部门定位不高,职能发挥不充分,使企业高层通常成为实际上的人力资源总监职能严重错位。

3.企业考核机制方面存在问题,缺乏长期激励机制

国内企业多是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核,但对组织层面绩效的提升与公平起不到很大的作用。人力资源管理改革一定要推进员工关系管理,根本在于内部公平。“不患贫而患不均”,是中国特色。合理恰当进行员工关系管理的根本就在于完善激励约束的计划机制,科学合理建立薪酬管理制度和晋升、流动机制。

4.企业个人愿景和组织愿景相融合的问题

缺失企业的共同愿景,使管理员工关系在起点上就认识、定位不清。“中国年度营业收入规模在2亿以上的企业中,存在清晰战略愿景的企业不到20%。”当前我国较多企业开始树立了全球化战略、文化,但在组织制度、 战术政策的制定上忽视普通员工的参与与反馈,造成员工“人浮于事”,不认同组织愿景等状况,最终的企业目标也往往难以实现。

另外,当前我国企业内还普遍存在人力资源管理改革与企业资金短缺相矛盾、人力资源管理者自身素质不高,企业与员工面临的双向选择所带来的员工的心态管理等问题,也成为中国企业人力资源改革在激烈的国际竞争中所面临的挑战。

摘要：近年来,我国人力资源管理转型升级已发展到关键阶段。这一时期,我国企业人力资源管理改革面临着国企传统人事管理转变、人力资源管理理念重构、企业文化提升、企业管理程序优化、人资需求总量增加等诸多机遇,但也存在巨大的挑战。从宏观上讲,存在高等人力资源紧缺、开发投资不足、人力资源流动加快、管理模式滞后、劳动力成本上升等挑战;在微观上存在利用率低、部门组织结构不明确、缺乏长期激励机制、个人愿景和组织愿景不相融以及管理者自身素质低等挑战。企业人力资源管理变革是应对各种挑战的根本性解决方案。