项目实施工作经验

项目实施工作经验（共8篇）

篇1：项目实施工作经验

实 施 经 验 分 享

只是把对以前实施的经验值得学习地方写出来，作为经验分享，也作为一种还没有忘却的记忆。

一、软件实施概述

对于一个管理软件产品，要实现的是替代部分人工管理，为管理工作提供辅助。也就是说，软件的实施要帮助用户解决一些问题，提高管理水平，强化工作质量，提高生产效率，降低工作成本，等等，最终是要给客户带来直接或者间接的效益，也是客户购买产品原因。软件的成功离不开实施。什么才是成功的实施呢？认为是要让用户真正使用起来，用户的成功也是软件公司的成功。所谓：帮助用户成功，也是帮助自己成功。

管理软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。对于实施不成功的情况，虽然一时没有统计数字，但我们都相信这是经常发生的，而且比例很高。

一个软件产品的生命周期，我们指的是包括从市场销售，规划，分析设计开发、定制及验证等，实施和验收，使用和维护的广义的过程。从公司运作至少包括：市场经营主线，技术研发主线和产品服务主线。软件实施可以说是产品服务主线的一个决定性环节。

一般认为，软件实施包含安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等，也可以包含更多的服务内容，实施的目标和进程一般是和研发进度及客户协商后才能确定，实施过程也应得到公司团队支持及客户方的有效支持。

二、关于合格实施的人员

软件实施，其实并不是一件很容易的事，也许可算是一项挑战，很需要“明知山有虎，偏望虎山行”的信心和勇气。带着一种侥幸心理而去，然后灰溜溜返回，即使没有成功，只要写出一个报告即可交差。对遇到的问题努力思考并在现场直接解决问题是最最理想不过的了。

对一个合格的技服人员有这样的要求，即：

 熟悉网络环境，能进行问题诊断；

 工作认真细致，能吃苦耐劳

 具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识；

 熟悉公司的软件产品的方方面面；

 能理解用户业务和需求；

 具有较好的沟通和协调能力，有一定的“情商”；（你的一言一行实际代表你的公司） 最好也具有军人素质：服从命令和最快有效执行；

在以上各项能力中，要理解客户业务是最难的。俗话说，隔行如隔山也。软件行业的业务其实是相对简单的，所以很多IT人员缺少其它行业的认知和感觉。然而，在另一方面，实施人员接触客户的机会也最多，而且可以接触到客户各个层次的人员，因此，对于一名合格的实施人员来说，应该有很多机会学习客户业务工作流程，通过不断地积累，来取得够多的客户业务知识。然后，如果能把客户实际工作业务和产品功能融合起来，便能展开成功的实施。

三、问题和对策

实施过程中会遇到各种问题。不同的软件，不同的软件公司，可能遇到的问题也不同。但是，问题即使很多，也需要一个一个去解决。一个软件如能在客户真实环境下运行，实是

对软件性能最大的考验。下面例举一些最普遍问题：

1）最初的问题

对一个软件来说，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，当然这所作也是为了能够打动客户尽快签定合同。然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。实施人员把整套产品拿到客户面前，这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。

2）安装失败

安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，例如，有些用户分网段设置IP，导致不同部门间无法正常访问，与此类似的，有时用户登陆还受专门的网管程序控制。如果是服务器/客户机程序，客户端安装也会遇到各种问题，例如，客户的服务器已经很乱，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突等等各种各样烦人事情，在我们实施中基本上都碰到过。

为避免安装的问题，首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。

3）数据混乱

客户原有数据无法迁移，几乎每个软件都有人事数据，而客户常常会有多套套已经使用程序，例如养护系统、OA、收费系统程序等，对客户而言，可能要重复录入和维护多个系统，由此产生的抱怨是可以理解的。

这样的问题其实就是常说的信息孤岛问题，属于企业应用集成的问题，我在曾经看过信息高峰论坛电视节目中了解“这种信息资源华孤立整合问题，不但企业存在乃至政府系统都是一样”。也许以后IT业更会朝着信息化资源整合方向发展。一种可行的对策是，记录客户的要求，然后让程序员有偿地提供导数据或者数据迁移程序。例如：路政系统中路产数据就可以充分利用客户提供电子表导入到系统中，即省事省时又高效。

还有一种现象就是N次实施，用户开始使用产品时遗留大量不规范数据，导致系统经常出现BUG，既影响用户使用又影响客户对系统质量质疑，带来本不应该有用户情绪抱怨。例如：早期营运网，稍微有不规范数据过来就导致页面错误。

4）速度缓慢、系统出错

在客户网络繁忙或服务性能不好的真实环境下，有时软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出页面无效之类的低层错误。例如在上传文件时，虽然没有蹦出错误提示，实际上却是没有成功，而记录却已经写好。

对于这样的问题，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释其网络没有足够优化是导致软件运行速度缓慢的一个主要原因；同时，也应该清楚知道软件产品是本身具有的问题，例如我们系统中及时视频、早期营运网经常莫明的不能访问。

用户在看到这样的产品之前，已经寄托了很大的希望，而遇到实际使用的时候，则会发现并不是自己真正想要的。人总是希望越大，失落也越大。对生活中的期望也是如此，对软件效用的期望也是如此。

这时，需要让用户理解的是任何一个产品开始都会存在同样多的问题，只要通力我们合作，才能逐步完成产品，让用户自己同样具有责任感和成就感。

5）高层问题

企业领导其实没有耐心来看软件的具体功能的，但他需要听到或看到很概括的展示，对实施人员来说，要能够回答领导的某些问题，要让领导满意，应该在软件功能上为之能够提供管理决策支持。不需要面俱到，只要有一两个效果让他眼睛一亮就已经成功了。

要做到决策支持，一般是要在很多用户使用的考验的基础上发展起来的。对于这样的问题，首先实施人员要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。软件的使用对领导来说无非是要加强管理，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。

要知道能够得到领导认可，对于提高项目实施执行力度关键一点，让低层员工为软件说好，显然领导比较愿意相信自己公司人的判断。另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。

6）冷漠的用户

从一开始部分用户就可能不配合。在演示会，启动会或者培训会议上，前来参加的工作人员大多会对软件抵制。

原因：使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作被严格管理起来是令他们所不能习惯愿意的。而且每个人在本质上都是有些惰性的，实施会给他们带来很多额外工作及麻烦的事情，及给企业带来一些混乱秩序，用户肯定不愿意给自己找事情，一旦出现问题自己还要遭到领导责任追究。

因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。

在这种情况下，实施人员只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题，这类交流沟通工作来说服他们。一些用户只是发发牢骚而已，他们也知道，领导会强制他们使用，可见上面说的能让领导重视是多么重要事情。

我依然记得我们产品原形出来到处演示的时候及实施想办法开始推动，诸如此类现象都存在。

7）其他部门问题

对企业来说，一个业务存在多个部门之间协作完成。同样实施时用户环境也存在多部门配合。其他部门会表现由于事不关己，又没有好处，何必要管，出了问题还要自己负责。表现得帮助企业省钱，他们会有很多理由，比如会带来公司混乱、影响收费系统之类理由，使软件先在某一个较小的范围内试运行，而不覆盖公司的全部范围。这样做的结果，会使软件是否值得使用，有没有意义变得很模糊。当然我们实施时候最多需要是企业信息部门配合。

另外，信息部门对硬件的喜爱一般会超过软件，因此他们常会借机申请服务器和网络硬件升级，这是他们很容易想到的好处，等到升级完成，软件是否要上，则变成一个新的问题。如果领导不同意升级，那么软件实施就被无限延期。类如此类事情，我们在实施时候同样碰到过，也不便于指出具体事情，之作个见解。

如果出现问题肯定会把责任推给软件公司，并且暗示其它部门配合不够，来为自己开脱。如果我们能和信息主管有些真正的沟通，就可能尽量避免矛盾与转化矛盾。反之，还没有接触直接用户，出师未捷，身先死，就已无法进展下面工作。

其它的问题还有很多。当遇到这样那样的问题时，应该保持冷静清醒，对症下药，将问题一个接一个地解决。

四、实施的原则

下面一些做事情原则，或许可以为大家提供一点参考：

1）全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。

即使是同类型企业，其管理也存在很大的差异，天下并没有一模一样的企业。前几天小丘发给我2个管理培训录音资料，里面就提到：何为企业竞争力？你的可户对你认可，你的企业别人不能够模仿。保证因素：有效执行度。可见没有一样企业才是你独一无二生存直道，呵呵当然这是闲扯了。

要把产品视为客户最适合的应用解决方案。只有在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配资源和人力物力。在规划分步实施的时候，为每一步骤设置一个可行达到的里程碑，这样不但能够认识浅意识存在问题，还可以把问题分解，并且取得更多的成就感，前一步的成功，奠基后面成功，一步一步成功。

记得去10月开始让我们做实施的时候，公司要什么实施规划之类的东西，呵呵，我当时晕呼，首先公司整体规划方案偏离太多：记得是6月实施，7~8月完善，10月验收；其次产品开发计划也知道，没有产品拿什么去实施？只有先试试河水深浅才知道是跑过去还是游过去。

重点突破也是软件实施的要旨之一。每个企业要急需解决的问题是不同的，如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。

在去年开始实施时候，这一个教授的一个不和规范了，那个客户单位的一个不实用了等等一些问题，导致整个项目推进处于停滞状态。说白了还是客户怕过河水，因为不知道河水是冷？是深？是急？怕带来很多麻烦、问题，当然不可否认自己产品也存在问题。在这情况下唯一要做的是找到一个突破口，尽快让实施推进动起来，在分析思考中，选择了一个即能减少实施成本，又能顺利展开工作，在短时间内达到心中预期效果单位XXXX。要知道每一次实施成本有多大吗？每次出去实施最少600元（车费+油费+员工工资+其他费用）左右，多的就不说了啊！如果出去一次不容易啊，所以要把可能做到事情都做到。在公司团队不屑努力下，2个来月时间让2个单位及其它单位、领导看到希望看到效果，顺其自然地其它单位也逐渐动了起来。

通过软件实施，使用户顺利地使用软件，由此产生效益，并体现软件的价值，则是软件实施所追求的目标。

2）工作管理：计划、记录、讨论和小结

实施人员应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。

凡事预则立，不预则废。事先应进行精心的计划和准备，多方了解对方公司，作好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导同志的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户公司内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。

在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌。对于培训，建议要非常傻瓜化，并且仔细考虑好对方的易接受程度，要用最通俗的语言，来让80%人理解并接受。在工作过程中应做好工作记录，对遇到的问题及时填写问题报告，和客户交换的文件、计划、会议纪要等都应该统一管理好。如果是一个实施团队，那么应该有很好的分工合作，在不同的时候还可对人员进行及时的调整。在必要的时候，还可在团队内部进行短暂的会议，适当地展开讨论，相互鼓励以提高团队的战斗能力。

另外，如果有了整个工作过程的记录，在实施完成后进行总结应该是非常容易的。什么地方比较成功，什么地方做的不够，原因是什么，今后如何改进和避免，等等。更重要的是为下一次实施目标做铺垫准备。

3）软件就是服务

现在已经比较流行这样的说法：软件就是服务，服务就是软件。其实，服务是广义的，不同的服务有不同的效果。

从大的来说，同客户是长期合作的关系。只要还在同一个行业，就是抬头不见低头见的，不能打一枪换一个地方。在实施过程中，提供服务的地方太多，一时也无法说清楚。

4）用户关系管理

用户满意了，软件实施的成功也就指日可待。因此实施的目标之一是要让用户满意。分析不同的重点用户，不同层次用户等等。

另外，如果能搞定对方客户某个关键负责人，和对方成为朋友，让对方对软件有肯定的评价，这将对于顺利展开工作是最有效手段。

实施时候可以拜访客户的领导，借此机会简要汇报，听取意见，适当反映一下遇到的困难及工作进展情况等，换来的也许是领导的果断支持，这样便于得到客户方很好支持。

必要的时候，还可以组织公司负责人公司和客户负责人员定期或非定期开会交换意见，对某些问题进行拍板。

例如：我们曾经有部分需求来不确定（自集团领导层面）而又被问题卡住难以推进时候，就需要合适人（总经理）来做沟通确定，因为这样便于有效处理，而且反映了公司积极认真态度和对客户高层尊敬。

在如：曾经在做实施过的与江西客户、广东客户之间建立一种良好友谊，每逢年过节时候总是会相互问候一下，并闲聊一会。

5）对待问题和产品

如何看待你自己的软件产品？也许有很多人说这个产品很滥，即便如此，我们也必须表现得非常热爱自己的产品。如果连你都觉得产品不好，用户自然就会觉得产品非常不好。

如果遇到了问题，也不必紧张，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，如有些问题可以放在下一版本再改进，当然，有些是需要公司领导来定夺的。

合理的降低客户的需求，不能一味的降低客户需求，应该和用户达成一致的理解。任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了。

例如：Word，80%的用户只用了Word不到20%的功能。

例如：我们路政系统，首先应做好巡查、赔补偿案件及统计报表功能，而对于用户自己基本不用，也不了解处罚案件就可以放底优先级。

6）利用一切可利用的资源

为了实施的成功，应该争取尽可能多的资源。客户只要愿意上产品，他们也愿意提供帮助资源。另一方面，软件公司始终是坚强后盾，比如选择最合适人员来帮助自己达到目标。在遇到阻力的时候，可以向软件公司提出问题，以寻求支持。

7）让一部分人先用起来

借用邓小平曾经说的一句话：让一部分人先富起来，我们加以模仿。改为：让一部分人

先用起来，由点到线，由线到面。如果我们说自己的软件好，客户不一定相信，而如果一个客户说软件好，其它客户就会当真。这一部分人就成为重点用户了，对重点用户进行重点帮助，将是最有成效的。

8）三分软件，七分管理，十二分数据

这话是ERP实施的著名的原则，其意主要是保护好数据，保证其正确性。这也是任何实施的初始化的重要原则。在初试化的时候，即可以为用户设计好初始化数据及数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。

9）数据采集

在实施之前，对数据采集点要规划好。管理和数据分析，要建立在尽可能完整的数据基础上。领导只看查询、分析的结果，而这些数据要各相关部分进行录入。这些要输入的部门和人员，就是所谓的数据采集点。例如系统人员用户管理，用户虽然已经培训过，但进展很慢，偶尔帮助客户录入，即快又显示你对他们工作负责和诚意。你说这样客户还好意思抱怨，不配合你工作吗？

10）帮助支持客户

用户经过培训后会了一些基本操作，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。我们可以帮助他做一些事情，例如软件其他功能不怎么会用或是其他一些举手之劳的支持帮助。由此，展示了我们的服务是高质量的真诚的。

另外，重要意义也在于推动软件的正式运转。很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。毕竟使用习惯要改变并不容易。我们可以通过交流沟通，也可以先把问题列出来，一个一个解决。一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。在和对方交涉的时候容易显示诚意。有时用户还不忘增加一些需求，这是他们的机会，也是我们取得验收谈判的时候。

篇2：项目实施工作经验

2008年负责衡阳各县区项目实施，长驻衡阳。工作具有很大的挑战性，担子重、压力大。衡阳项目组自2008年3月份成立以来，伴随新鲜血液的不断注入，项目组实力不断增强。我在与项目组的不断磨合中逐步成长，带领团队的能力不断增强，在项目管理和实施工作中总结了一些经验来指导下一步的工作：

1、项目立项前做好前期的准备工作：搜集网站建设方面的知识，包括界面的各种设计风格和政府网站应具备的功能等；和客户经理去现场进行有目的的需求调研，挖掘客户的显性需求并忖度其隐性需求；对客户不在本次建设范围的需求尽量说服他不在本次建设中实现，并说明再开发需要投入额外的人力需付额外的费用；

2、和政府客户打交道合同的签订时常会拖延，最好不做非合同项目，和同签订后再立项，这样整个项目的开展就容易控制；

3、项目立项后要做切合实际并有效的项目计划，非正式评审要通过直接领导的批准并按计划指导项目组的工作。项目计划的核心是任务与进度、人员安排和检查点，保证一个项目高质、高效的完成；

4、项目控制过程中应按计划做好每一个步骤：需求确认、界面的切割、网站的实施、网站细节的检查，只有把握好每一个步骤，才能保证一个网站的顺利实施；实施过程中要严控实施人员的工作质量，不能因赶时间而忽视了实施质量，这样就会增加后期的工作量，并有可能因一些小的细节给项目组造成负面影响；

5、现场实施要考虑可能随时出现的问题，比如客户就一台WEB服务器，这台服务器原本就在运行老网站，考虑到新实施的网站要经过领导审核通过后才能上线，就需要客户提供一台空服务器，这样就能保证老网站的正常运行及新网站开始试运行；

6、试运行阶段要搜集客户反映的问题并及时解决，并和客户进行沟通，对于工作量比较大的变更要走需求变更流程；

7、完成验收后要完成项目的结项工作，这才标志一个项目的顺利完成。存在的问题和对策：

1、项目管理制度自己在运用过程中显得滞后，具体表现为：项目计划有时是个形式的东西，实施过程中并没完全按照计划中进行，项目计划制作的不合理也是一个重要原因。

改进措施：项目计划制定合理，严格按照计划来实施。

2、在和客户的沟通过程中，能够基本把握显性需求，隐性需求一般把握不住。

改进措施：和客户交流注意拓展性工作，弄明白客户的隐性需求，为下一阶段的工作留有余地，这样自己就可以引导客户。

3、项目管理时常范“虎头蛇尾”的错误，觉得现场实施完毕后项目组的工作就少了，其实还有很多的细节要去做，而不是让客户逐个向我们提出，然后我们再被动的去改。

改进措施：按项目管理制度一步一步来，现场实施完毕后，安排项目组成员对各个栏目进行检查，在细节方面做好工作。

4、几个项目同时处在实施阶段时，项目管理显得混乱，理不清头绪。改进措施：项目多时每个项目分清主次，列好工作任务分配到项目组成员，自己要做好任务完成情况的追踪。

5、在项目组的威信不够，具体表现在组织活动方面不能有效实行，项目组气氛比较沉闷，只是一味工作。

改进措施：找项目组成员共同感兴趣的活动，比如组织篮球比赛，增强项目组的活力，提高威信。

6、新的一年要有新的起点，把项目管理做的更好是自己的追求，只有把基础打牢固，自己才能向更好的方向发展，综合素质提高的钥匙就在自己的手中。

篇3：电信运营企业ERP项目实施经验

什么是ERP?ERP英文为Enterprise Resource Planning,是建立在信息技术基础上的现代化企业管理解决方案,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度利用企业资源,实现企业经济效益最大化。

电信行业的特点决定了电信企业ERP系统是贯穿人、财、物、工业务流程的集成信息化平台,是比较复杂庞大的系统,涉及多个专业管理流程,涉及多个子系统协同交互,涉及企业内几乎所有的部门和众多的使用者,项目实施的工作量和难度都非常大。

2. 项目启动背景

电信行业经过融合重组后,企业内部管理流程亟待统一,通过ERP项目实施,可以落实集团整体战略,整合企业内部管理资源,打破部门壁垒,建立以业务流程为导向,实现跨专业跨部门的协同业务流程管理。

电信企业在3G通讯市场激烈竞争,同时面对机遇和挑战,必须以3G业务发展为引擎,加强企业内部管理创新,建立面向3G通讯市场发展的先进管理模式。

ERP系统的实施可以满足上述来自企业内外的管理创新需求,固化包括业务流程、系统方案、岗位职责、内部控制、管理制度在内的核心要素,覆盖计划建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源、财务管理等企业核心业务主线的运营和支撑,实现统一业务流程、规范管理制度、整合一体化的企业信息管理平台。

3. 项目实施

3.1 ERP核心系统

3.1.1 ERP核心系统规划

ERP核心系统是最先规划实施的ERP系统,包括总帐模块、应收模块、应付模块、固定资产模块、采购模块、库存模块和项目会计模块等核心模块:

(1)总账模块提供对除营业款、应付账款、固定资产、在建工程、存货成本、收款、对外付款以外的所有核算业务。

(2)应收模块提供营业款上缴应收和核销等功能,对各收款渠道的营业款进行管理和稽核,并通过营业日报与银行回款相核销的手段,加强营业款结算管理,减少资金沉淀,加快资金回笼,确保资金安全。

(3)应付模块提供供应商管理、应付账款、预付款、付款等系统功能,满足财务应付发票和付款的过程控制和管理需求。

(4)固定资产模块提供工程项目转固资产自动增加、资产组件、资产调拨、资产报废、资产调整等系统功能,满足财务角度对资产价值管理的需求。

(5)采购模块提供供应商基础信息管理、合同基础信息、合同设备清单、采购订单等管理功能,满足以合同和订单为主线的项目预算、供应商送货、到货接受、付款跟踪的管理需求。

(6)库存模块提供采购入库、库存调拨、库存转移、库存盘点、领料出库、退库管理等管理功能,满足基于采购库存出入库管理和自动核算需求。

(7)项目会计模块提供项目维护、项目成本组定义、项目预算管理、项目成本归集、项目预转固、竣工转固等功能,满足工程项目核算和自动转固的管理需求。

3.1.2 ERP核心系统实施目标(1)业务目标

通过ERP核心系统建设,推进企业深度融合,建成后的系统将覆盖工程建设、网络运维、日常运营、市场营收、人力资源、财务管理等业务主线,同时实现对关键业务数据的集中统一管理。

(2)技术目标

完成ERP核心系统的基础架构搭建,建立集成的管理信息系统平台,在系统的定制开发中引入成熟的工作流产品,提供灵活的流程配置能力,提高个性化审批流程需求定制的响应速度。

3.1.3 ERP核心系统实施成果

经过近半年时间的项目实施,ERP核心系统上线,取得以下成果:

(1)全面梳理了企业内部业务管理流程,制定了统一业务管理规范和制度,基于业务流程设计了系统解决方案,初步按照前期规划完成了ERP核心系统对企业人、财、物、工的业务流程化管理;

(2)初步验证了集团的ERP整体业务方案,验证了ERP项目管理模式,为下一步ERP系统的深入应用和延伸建设打好了基础。

3.2 大ERP系统

3.2.1 大ERP系统规划

大ERP系统是ERP核心系统的深化和延伸,包含了多个ERP类的子系统,是系统群的概念,按照业务逻辑关系,形成以ERP核心系统为核心,以项目管理系统、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、预算管理系统、资金管理系统、人力资源管理系统为辅助专业系统的系统群。

3.2.2 大ERP系统实施上线目标

实现跨系统的业务管理流程支撑,ERP核心系统以财务管理为核心继续深化管理,各外围专业子系统以专业和流程管理为核心,弥补ERP核心系统中对特定业务过程管理的不足,共同协同ERP核心系统延伸和完善业务管理流程,组成统一的企业业务管理一体化综合信息平台。

3.2.3 大ERP系统实施成果

经过几个月的项目实施,大ERP系统上线,取得以下成果:

(1)实现了企业内部流程化和规范化管理,内部端到端业务处理流程由离散走向集成;

(2)为今后挖掘企业业务数据价值,快速高效展现流程数据和关键业务数据,为企业提供更加有效的决策支持打下了基础。

4. 项目实施经验

通过参与ERP项目实施以及后续服务支撑工作,对会影响到ERP项目实施成败的经验总结如下:

4.1 明确责任

ERP系统跨业务跨部门,从业务流程方案研讨、业务数据清理到系统培训和系统测试,涉及多个部门众多用户协同参与,要使项目能够按时保质完成,必须在项目实施工作启动前落实好组织架构,责任到人,相关部门真正重视并积极参与项目的实施工作,在遇到分歧时,能积极协调尽快解决推动项目向前。

4.2 项目管理制度

明确项目实施管理机制,如项目例会制和项目通报制,确保项目实施过程中出现的问题能够及时得到沟通和协调解决,对需要升级处理的疑难问题有相应流程让更高级别的项目管理者来及时做出决策。

4.3 培训

ERP系统在实施期间和上线后都要针对使用者分阶段组织进行多次的培训,包括业务数据清理操作、业务流程讲解、系统操作等培训,由于使用者来自不同专业的各个部门,水平参差不及,为了确保项目正常实施和系统上线后使用者能够正常使用系统,必须进行大量的培训工作,对重要知识点多次反复强调,让使用者在对系统进行实际操作,对参训人员严格考勤,每次培训后进行考试,对考勤和考试成绩进行通报。

4.4 厂家管理

ERP系统涉及的子系统较多,可能对应多个不同的实施厂家来一起协同工作,需要把各子系统作为ERP整体项目从属地位进行严格统一协调和管理,在项目实施中做好沟通协商,控制好各子系统的工作进度和质量按照整体项目计划协调一致向前推进。

4.5 服务支撑流程

ERP系统投入使用后,必须有规范和统一的服务支撑流程,支持多个不同专业的专家团队及时解决用户提出的问题,实现各子系统和跨系统问题的受理、处理、跟踪、归档,实现问题从提出到解决确认的闭环管理,对问题受理解流程设考评指标,定期进行考评和通报,对得到圆满解决的问题归档到知识库并共享,方便使用者查询借鉴。

4.6 系统优化

系统使用后会有系统优化完善需求,例如从最基本的操作界面友好优化到报表统计功能开发再到接口功能完善等,是一项长期工作,需要有定期的系统优化需求收集和处理机制,且由于系统的优化完善可能“牵一发而动全局”,因此必须要进行统一跨系统的管理,促进ERP系统不断完善。

5. 结束语

ERP系统是非常复杂和庞大的系统,在大型电信企业它涉及企业内部多个专业和众多使用部门,项目实施难度非常大,但是ERP系统在企业的成功应用可以为企业带来非常大的好处,所以应正视项目实施过程中的困难,积极创造条件规避风险有力推进项目成功建设。

摘要：ERP系统是融合先进管理思想帮助现代企业实现对人、财、物、工有效管理的工具和手段,能够帮助企业提高核心竞争力,争取更好的经济效益。文章从电信企业ERP系统实施的背景开始,介绍了ERP系统分阶段的项目实施情况,最后对项目实施经验作了总结。

篇4：项目实施工作经验

项目的目标和规模：⑴目标：总目标：建立在医疗场所预防和控制艾滋病的综合模式，从而减缓艾滋病在喀什地区的传播速度。医护人员对艾滋病知识、态度及技能的提高；医护人员自我防护护能力提高，从而减少院内感染；患者及家属对艾滋病知识提高及对艾滋病患者态度的改善。⑵项目所覆盖的目标人群：本院领导15人。全院医生290人，护士340人，清洁员80人。住院患者2万人，门诊患者1万人。⑶开展的主要活动：①基线调查：对全院临床一线医护人员300人（其中医生118名，护士182名）、卫生员76人、住院患者104人，以问卷形式进行调查。②内地考察学习防治艾滋病工作经验：组织了院内领导和项目相关负责人及关键人物的国内、疆内考察，均提交了考察报告，旨在探索艾滋病预防控制工作通用型的经验与模式［2］。③IEC材料设计、制作与编印：制定了本院院内感染控制制度、艾滋病职业暴露后处理流程图、六部洗手法图示和30000余份针对患者的宣传资料。门诊和病房在新患者接受入院宣教时解释发放。

评价项目实施情况

调查结果：①调查对象一般情况：被调查人员其中医院领导层10人，医生30人，护士40人，卫生员80人，患者100人次，其中护理人员和清洁工俱为女性。②项目完成情况：根据本项目的监督与评估框架，本项目有3个目标，其中目标1有4项指标；目标2有3个指标，目标3有1个指标。各指标完成情况，见表1。

结果分析

项目的主要成果：⑴初步探索并建立了基于本院的艾滋病防治综合模式：①培训模式：针对医院员工组成（医生、护士、卫生员）提供不同的培训方式（针对医生：理论讲座与病案讨论相结合，针对护士：同伴教育、参与式教学，针对卫生员：带教为主）；②完善已有的医院感染控制体系、加强了各种信息收集及上报、明确了质控的相关标准并加以细化，补充了更具操作性的督导检查制度及相关报表。⑵培养了一批可用于本院及本地区使用的师资［3］，包括临床、医技科室主任、护士长，一共20人。項目结束后，这些师资即能为本院职工提供继续培训，也能为当地的其他医务人员提供相关培训。⑶将艾滋病防治工作纳入日常工作体系中：①将预防艾滋病的培训纳入日常的继续教育培训体系之中；②根据卫生员频繁的人员变动情况建立岗前培训制度。⑷由于项目在医院的顺利开展，使医院具有了一个良好的基础，被指定为本地区艾滋病治疗定点医院。

经验教训：⑴经验：①领导支持：我院项目工作负责人由院长亲自担任，在院长的直接领导和支持下，项目工作开展的十分顺利，取得了良好的效果。②明确分工：艾滋病项目工作涉及面广，须各职能部门协作，我院项目小组由医务部、护理部、预防保健科、质量感染控制科、科教科负责人组成，各部门分工协作，明确职责，落实工作任务，从而保证了项目工作的有序进行。③有效的项目管理：通过中澳新疆项目办的指导和督查，加强项目有效管理，针对培训中存在的具体问题，不断进行改进，使培训工作真正达到预期的目的，收到良好的效果，以促进我院艾滋病防治工作。⑵教训：针对医生采取互动式教学，效果不佳。可能有三方面的原因：①师资不具备担当互动式教学主持人的能力；②本院的医生更喜欢和习惯于讲座的形式，可能与其职业特点有关；③很多专业知识本身不适合使用这种方式传授。在医院进行对患者及家属的宣讲，并给予宣传资料，但效果不佳，患者的流动性大，只能做到资料的可及性。

项目的持续性：把成型的培训体系纳入医院本身的继续教育之中，已建立的医院感染监控系统将继续在医院内部使用，并在今后接受下级单位的进修时，予以推荐。并探索建立艾滋病专职医师与产科、保健科密切合作规范化抗病毒治疗的工作模式。

参考文献

1　梁俊，吴晓飞.1997年～2008年喀什市艾滋病疫情分析.疾病预防控制通报，2009，4：25-27.

2　郭继文，王云生，等.县级区域性艾滋病预防控制的策略与经验.卫生软科学，2002，16（5）：40-42.

篇5：农技耘项目实施经验

为发挥科技创新对农业发展的引领作用，提升农业科技推广服务效能，江苏凤凰科学技术出版社于2016年6月在全国率先建设农技耘APP。该平台在江苏省农业农村厅科教处支持下，由江苏凤凰科学技术出版社与江苏省农产品品牌发展中心协同建设。平台以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以“互联网+农业科技”为思路，整合各类农业科技资源，通过移动互联，为新型农业经营主体和广大农户提供“全天候、保姆式”农技信息服务，畅通农业科技与产业、专家与农户对接的信息化桥梁，打通农技推广的“最后一米”。

项目在实施过程中：

一、立足“问题导向、需求导向”。

项目团队针对农业特点、农技推广工作重点，把握从业人员的实际需求，以应用为导向，开发实用功能。

二、注意推广应用。加强宣传推广。

项目在上线后，运营团队面向基层、面向行业多途径广泛宣传推广农技耘APP。例如：结合科技进村入户、各类培训和“农民手机应用技能培训周”等活动开展专题宣介；每年定期举办“农技耘推广周/月”活动，加强学用指导。

三、加强内容建设及维护

创新“媒体采编/职业生产内容（OGC）+专家发布/专业生产内容（PGC）+用户上传/用户原创内容（UGC）”的一体化传播，实现农业科技信息单项传播向供需融合转变，发挥APP的信息技术优势，开启多途径、广覆盖、低成本、个性化的大规模农技知识普惠服务。

运营团队累计编发各类资讯约5万篇，邀请专家举办网络视频直播224期，制作、发布农技视频、微视频800多个，专家在线互动问答近90万条，平台总访问量逾1亿次。“农技耘”注册用户已达37万人。

“农技耘”把“指尖上互动”转化为农业新技术、新成果、新资源的互联互通，打造了具有融合、开放、赋能特征的应用创新与信息化能力的农技推广服务业态，显著提升了农技推广服务效能。在推动农业绿色高质量发展以及科技帮扶脱贫攻坚等农业农村重点工作中发挥了重要作用，为促进农民增收和推进乡村振兴作出了积极贡献，成为江苏农民的“新农具”和农村社会主义精神文明建设的“新阵地”。

农技耘产品特色

“农技耘”APP以“互联网+农业科技”为思路，整合各类农业科技资源，搭建农业科技服务与产业对接、专家与农户对接的信息化桥梁，创造了知识内容与服务融合、线上线下协同的个性化服务“三农”新模式，为农民提供多途径、广覆盖、低成本、个性化的农业信息普惠服务，已成为农业科技推广和交流的重要平台。

具有如下亮点和价值：

1.是农民身边贴心的“免费高级专家”，有利于加快农业农村现代化，促进农业高质高效。将农业专家、农技人员与农民联系在一起，打造了农家“有声有色的贴心专家”，有利于普及农业科学知识、倡导科学生产方法，同时，还是社会主义精神文明建设的新窗口，有利于弘扬社会主义核心价值观，真正实现专业服务三农的社会价值。

2.构建了“互帮互助”的专业协作关系。平台涌现的一大批明星用户和深受农民欢迎的“网红专家”，通过平台互相借鉴先进技术和经验，推动着农业技术的全面提升。大量的农技人员不仅是平台的“活用户”，还是被平台培训的技术“种子”，在技术推广实践中把平台的专业指导撒向农村每一个角落。

篇6：项目实施的经验与教训

发表时间：2008-12-25 李春亭 白岩 来源：e-works

关键字：PDM应用 企业信息化 项目管理 业务流程

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《制造业信息化战略规划实施与优化》由大连重工李春亭与白岩撰写，本章为第15章.项目实施的经验与教训

15.1前言

信息化经验与教训的总结是通过对项目实施过程的总结和分析，吸取教训和总结经验，找出企业信息化建设存在的差距，明确下一步实施的方向和目标，为下一步完善和优化系统，为企业今后实施信息化项目提供依据，避免“摔倒在同一个地方”。

15.2项目按期完成合同约定内容

·项目完成《业务目标》和《业务需求分析》报告中规定的内容

·项目各个阶段的实施完全按照计划和时间节点准时完成·项目文档的交付和签申完全按照《项目工作手册》要求及时完成并发布

·实施过程中项目需求未发生较大更改

·项目实施费用控制在预算范围内

·项目实施质量，包括规划质量，开发质量，测试质量均依据软件工程管理和测试大纲要求保质保量完成15.3项目交付和知识传递

·企业建立了一支稳定的信息化团队

·强化项目实施方法论的培训和执行

·企业团队组织架构和角色分工明确到位

·企业团队全程参与项目规划与实施

·企业团队全程参与并主动承担客户化业务流程定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化功能定制开发

·企业团队全程参与并主动承担客户化报表定制开发

·企业团队全程参与系统测试

·企业团队承担客户培训

·企业团队承担系统上线后的完善和优化开发工作

目前，PDM系统的管理、维护、完善和优化等工作完全依靠企业团队来完成。包括：·系统完善

·功能开发

·功能优化

·报表优化

·报表开发

·流程开发

·集成开发

……

从PDM项目上线运行至今，企业团队已经完成系统优化等工作200余项，既锻炼了队伍，又为企业节省了开发费用，这也是一种效益的体现。

15.4通过PDM项目为企业搭建了产品设计与管理平台

·搭建了规范、标准、统一、透明的企业业务流程平台

·搭建了“通用化、标准化、系列化”企业三化管理与设计平台

·搭建了企业零部件重用设计优化降成本平台

·搭建企业零部件分类管理和批量化采购与管理

·搭建企业设计协同与并行共享的数据集成平台

·搭建企业部门和人员绩效考核与定量管理平台

·搭建企业技术文档安全保密管理平台

15.5项目实施的经验与教训

·企业负责人要敢于授权，充分调动部门负责人的积极性，变被动接受为主动申请·部门负责人要真正投身到PDM项目的实施中，参与业务流程建模和审核

·要制定科学合理的项目实施计划，包括需求、资源、进度和成本，并严格执行·项目文档的审核确认要有时效性相应的约束条件

·要准确、客观地估计实施PDM系统以后所能给企业带来的经济效益，不要说大话·要结合企业自身实际情况，准确评价PDM系统在技术上的可能性，切忌技术驱动·要深入、全面地利用所选择的PDM系统的各种标准功能，发挥其最大效能·不要对PDM系统进行太多的客户化二次开发，充分利用已有功能

·要尽可能早的将最终用户吸收到PDM项目中，避免由于其介入过晚而对系统功能和业务说三道四，导致重复修改，增加工作量，给项目上线带来极大风险

·要建立能够吸收项目风险的缓冲机制，譬如吸收监理方参与

篇7：陇县农发水保项目实施经验与总结

文章从陇县近几年农发水保项目实施,结合实际情况,总结提出了几点经验,可供相关单位参考.

作 者：张引平张元会  作者单位：张引平(陇县水土保持工作站)

张元会(陕西陇县秦岭细鳞鲑省级自然保护区管理处,陕西,陇县,721200)

篇8：项目实施工作经验

对在某大型企业设备管理系统项目实施中的经验进行了归纳分析, 指出项目实施前、实施中和维护期等不同阶段需要关注的重点并提出应对策略。

唐山港集团股份有限公司是一家港口类国有大型企业, 主要设备为港口装卸设备和船舶, 单台价值较大 (均在数百万元以上) 。2009年公司引进EAM系统, 目前大部分功能都已顺利应用, 取得了明显的经济效益和社会效益。作为关键指标的生产设备利用率和完好率平均提升了10%以上。笔者在该项目实施中担任项目经理, 以下是在项目实施过程中总结的几点经验。

一、事前精心谋划, 做好开篇布局

在大型企业实施信息系统项目是一项复杂的系统工程, 做好项目启动阶段工作十分重要。公司在该项目实施启动规划阶段重点做了以下两项工作。

1.明确目标

有证据表明, 大型信息系统项目的实施成败关键在项目启动阶段。笔者所在的唐山港集团股份有限公司设备管理工作比较成熟稳定, 具备比较完善的规章制度、详尽的操作规程、优秀的管理队伍。在项目实施前, 公司上下就项目的实施目的统一了思想, 即“用信息化固化、规范、优化现有业务流程”。“固化”是指将公司现有经实践检验较为成熟的业务流程移植到信息系统中, 而不是照搬信息系统中原有工作流程;“规范”是依靠信息系统的强制约定和计算机的强大运算能力来支撑公司各项业务流程的高效运行;“优化”是在不整体改变集团的管理流程的前提下在局部引进、消化、吸收系统软件先进的理念和流程。

2.组建队伍

科学合理的项目组织机构、人力资源配置是信息系统项目顺利实施的重要保障。在公司项目实施时, 根据具体情况组建了项目领导小组及工作小组并制定了各自职责范围和事务报告处理流程。领导小组主要组成人员包括主管信息、设备、财务的集团高级管理成员, 系统实施相关单位的主要负责部门领导, 组长由主管信息的集团副总经理担任, 主要负责启动项目、项目实施范围的确定、资源的配置调度、系统重大变更控制等。工作小组主要组成人员包括集团信息中心项目组成员、系统实施相关单位的基层主管和技术骨干, 其具体人数根据系统不同实施阶段动态配置。比如在设备基础信息准备阶段要吸收集团、下属二级单位设备台账管理、集团资产财务管理人员来参与。在设备运行维修模块设计阶段则要有集团设备管理员、二级单位设备运行管理人员、维修人员、集团外委维修社会长期合作伙伴等参与。该小组负责项目的具体实施工作及系统非重大变更控制等。力图使系统实施过程顺利、风险可控、效率提高。

二、事中科学施工, 合理安排进度

在项目的实施过程中, 要先期制订实施项目分解和进度计划, 把握好子项目先后执行次序及设计安排好并行施工子项目。具体到本项目, 总体按照设备台账、设备技术档案、设备采购、备件采购、设备维修、统计分析等阶段次序实施, 每个阶段又进一步细分, 并视具体情况在不同阶段采用并行施工, 每个阶段都要制定完工期限、验收标准。比如备件采购包含备件编码、库房初始化、申请审批流程设置、采购执行、备件消耗统计分析等不同工作包。其中备件编码、库房初始化可提前到最初两个阶段并行, 而申请审批流程设置与设备采购有重叠之处, 可统一实施。

系统实施过程中一项十分繁重且工作周期长的分项任务是基础数据准备。这里的基础数据包含所有在系统正式上线前必须移植导入到系统内的各项数据, 大体可分为三类, 即 (1) 编码类:如组织机构代码、地理区域编码、设备编码、备件物资编码、系统角色用户代码。 (2) 唯一ID类:包括各项单据编码及系统运行过程中自身产生的编码。 (3) 业务数据:这类数据量最大, 包括集团以往的历史数据和为系统实施而制作的新数据。如设备卡片台账、备件物资库存、设备维护保养标准等。根据不同种类要制定不同编码规则, 分配不同实施阶段。

编码类:保障编码唯一性, 突出可识别、分层次、预见性。格式一般为大类+中类+小类+流水号。类别区段可采用反映编码对象内在属性 (如管理分类名称、机械电气性能、规格型号等) 的字母或字母+数字组合, 类别上下层要符合对象的内在隶属关系, 流水号长度要满足系统长期运行数据容量增长要求。整个编码要以固定长度为原则, 类别层次一般以不超过四层为宜。

唯一ID类:这类编码较简单, 可由系统按一定规则直接生成。主要是保障唯一性, 用途是程序内部运行调用。一种可供参考的生成方式为时间 (年月日) +流水号, 长度可固定亦可变长。

业务数据:鉴于该类数据量十分庞大, 要将该类数据的准备工作贯穿项目的整个实施周期并行执行。首先根据系统数据库结构中数据表必要字段准备EXCEL录入模板, 然后对数据准备人员进行模板数据录入格式培训。根据系统实施进度计划制定完成时限, 在此期间数据录入员要完成历史数据收集整理按模板要求转换成系统数据格式并录入模板。项目工作组信息技术人员要随时检查数据录入情况, 纠正异常数据, 保障数据符合系统数据库格式要求。在正式上线运行前通过数据库导入工具直接导入系统。

三、事后及时维护, 保障高效运行

信息系统的实施绝不只是项目验收、上线, 由于各种新情况的出现, 比如企业管理思想发生变革、软件缺陷暴露、国家行业法规强制要求等都可能使系统必须作出相应的调整、升级。否则系统的实施效果、运行效率将大打折扣, 甚至出现不得不下马的不利局面。为应对这种情况, 重点强调以下几点。

1. 做好技术储备

在软件项目产品的选择上, 特别关注软件的可维护性, 即可理解性、可测试性、可修改性及可移植性。为应对信息系统长期运行维护工作, 应重点加强自身技术力量的储备。虽然唐山港集团设备管理项目的具体编码工作由外方单位进行, 但是公司从集团内部选择了两名信息技术人员全程参与项目实施的整个过程。参加乙方必要专业技术培训, 做到掌握系统架构, 能熟练应用开发工具、局部修改自主完成。

2. 严格变更控制

项目实施结束后, 项目组可能也随之解散, 但是仍要保留系统变更控制处理流程, 要求对现有系统的任何修改、优化、调整需求都必须由申请人详细描述原功能、期望实现功能、涉及系统具体模块并由该单位主管领导签字确认。集团信息中心常年配备人员受理变更需求, 归纳整理上报, 回馈处理意见。从系统变更是否涉及系统整体架构修改、是否影响单位较多来衡量需求变更范围。如变更范围较小, 由原系统实施项目经理和集团信息中心领导审核;如变更范围较大, 需参照原项目领导小组配置, 重新组建变更控制委员会审核。

3. 规范文档方式