全国重点钢铁企业自动化现状

全国重点钢铁企业自动化现状（共6篇）

篇1：全国重点钢铁企业自动化现状

全国重点钢铁企业自动化现状

这次调查的主要内容是重点钢铁企业主要生产工序的自动化基本状况。诸如20m2以上烧结机的烧结系统、300m3以上高炉的炼铁系统、30吨以上转炉和25吨以上电炉和连铸的炼钢系统、管带线热冷轧的轧钢系统，以及涂镀及其他深加工系统的配置和应用情况，对上述这些系统中的基础自动化、生产过程控制系统、车间管理或生产制造执行系统中应用的可编程控制器、集散控制系统、工控机、计算机等的数量，以及数学模型的数量做了统计。同时还调查了各生产装备的自动化水平、主要计算机和控制设备的型号。

调查的范围包括65家钢产量在百万吨以上的重点钢铁企业，这些企业的自动化程度和水平基本上能够代表全国钢铁行业的自动化的现状。

最后，分别对65家重点钢铁企业和其中宝钢、鞍钢、首钢、武钢、马钢、攀钢、本钢、唐钢、包钢、太钢、邯钢和济钢12大钢自动化现状进行了汇总对比，分析了烧结系统已配置有基础自动化、过程自动化和生产制造执行系统的烧结机的台车面积占所有企业台车面积总和的比重;炼铁系统已配置有基础自动化、过程自动化和生产制造执行系统的高炉容量分别占所有企业高炉总容量的比重;炼钢、连铸、轧钢系统已配置有基础自动化、过程自动化和生产制造执行系统的装备或生产线的生产能力分别占所有企业生产能力总和的比重。

在分析过程中，采用的是最简单的认可方法，即只要配置了一台自动化控制装置或控制系统，就认可该装备或系统初步具备了自动化的生产能力，对其自动化所应用的具体功能内容及其发挥的作用未做进一步调查。通过这样初步的统计，计算出各主要生产装备或工序采用自动化技术设备的比重，从而分析得出自动化的程度。

从调查结果看，钢铁行业自动化技术经过多年的研究和发展，水平得到显著提高，有的已经领先国内，有的已经达到了国际先进水平，特别是有的已经具有了自主知识产权并形成了产品在行业内推广应用，这些技术成果获得了国家级、省部级的大奖。之所以有这样的结果，一是在经济全球化、市场国际化的大环境下，企业认识到自动化技术在企业发展中的重要作用，不采用新技术搞自动化，就难于提高生产效率和产品质量，就难于在激烈的国际国内的市场竞争中占有一席之地;二是企业看到了自动化所产生的实实在在的效果，为企业带来的巨大效益;三是企业在基建和技改项目上重视上自动化项目，肯于投资。

进入20世纪90年代，在信息技术和控制技术的迅猛发展和广泛应用的推动下，钢铁工业向高精度、连续化、自动化、高效化快速发展，使钢铁生产工艺、产品和技术装备呈现出如下特点：1.流程短、投资少、能耗低、效益高、适应性强和环境污染少的新技术、新工艺被不断应用;2.提高产品的外形尺寸精度、改进表面形貌和改善内部质量的技术受到重视;3.生产技术装备向大型化、现代化、连续化迈进。信息技术、控制技术使检测和执行设备取代了传统的人工操作，工艺参数的检测方法和检测仪表得到了高速发展;在现代钢铁生产过程控制中，计算机技术的应用已深入各个领域，传统的计电仪功能划分不再明显;仿真技术在钢铁工业中日益广泛应用，不仅用于控制系统的培训和新工艺、新控制方法的研究，而且易于模拟生产设备调试，指导生产和参与生产;人工智能技术已经广泛应用，包括模糊控制、专家系统和神经元网络在各个工序的应用已取得可喜成果和经济效益;可视化技术和监控系统为无人化工厂提供了条件：从现场总线到车间网、工厂网、企业网的综合网络系统构成了企业的信息高速公路。

根据有关资料，“七五”末，大中型设备实现自动化的比重约为总生产能力的30%，其中过程自动化为13.3%，基础自动化为16.7%。按炼铁、炼钢和轧钢三项主要工艺设备统计，装备了基础自动化设备和其他自动化检测装置的大中型高炉，占炼铁总能力的41%。配备了过程计算机的大型转炉占炼钢总能力的16.3%，而实现基础自动化的大中型转炉占炼钢总能力的7.9%，大型主力轧机实现了过程自动化的占全国成品材轧制能力的17%。上述配备了过程计算机生产设备是技术发达国家20世纪70—80年代初的水平。“八五’期间，新建和改扩建的冶金大型工艺设备都已程度不同的装备了过程计算机系统，各主要工序普遍提高了自动化的水平。如：炼铁工序中，装备了过程计算机的大型高炉生产能力占炼铁总能力的比重达到19%;炼钢工序中，实现了过程自动化的炼钢能力占总能力的比重达到37%;连铸自动化的比重也有了显著提高;全国成品材轧制能力中过程自动化的比重达到20%。

通过的调查了解到，钢铁企业在“十五”期间内新上或改造的自动化工程中，基础自动化级已经普及。在重要的生产工艺过程的控制自动化系统得到了企业领导决策层的高度重视，在新建和技术改造项目建设的同时，加大投资力度，采用配套引进国外技术和装备或选择与国内科研部门联合技术攻关相结合的道路，大大提高了生产过程的控制能力，提高了过程控制自动化的水平。第三级的生产制造执行系统，作为近年国内外重要的生产管理控制技术以其所产生的关键作用，已经被许多企业所接受。在一些新建的生产流程线上，积极与国内外合作伙伴共同研发或购买软件平台，加速建设。这一级系统的陆续投产运行，将会对钢铁企业产销一体、管控衔接、信息畅通的信息化起到至关重要的作用。新建设的自动化系统，瞄准了国内外先进技术，力争达到国际先进水平。

下面，我们对截止到206月，钢铁企业在主要生产工序中的基础自动化、生产过程自动化、车间管理或生产制造执行系统的应用现状、钢铁企业自动化的发展程度和水平分别予以分析和对比。

1.基础自动化已经普及

在钢铁企业的烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢等主要生产工序和流程中基本上普及了基础自动化。

基础自动化(一般称为设备控制级)是生产过程自动化中最底层、最基础的部分，由各种电子、液压、气动控制装置组成，承担各种生产工艺参数的计量检测和设备控制。基础自动化级普遍采用各种可编程控制器(PLC)、集散控制系统(DCS)和成套工业控制机。它们对设备级的控制发挥重要作用。目前的应用基本上可以达到94%以上。生产工艺控制愈复杂，基础自动化的程度就愈高，高炉系统甚至接近100%，连铸、轧钢达到99%。

我国重点钢铁企业共应用PLC约7226台套，DCS约1280台套，工业控制机约4791台套。见图1。

2.生产过程控制自动化有了提高

过程计算控制系统即生产过程自动化是提高产品质量、保证生产过程优化控制的重要的环节，—般由过程控制计算机系统完成，包括生产过程控制系统、工艺控制数学模型和人工智能等技术的应用。近年来，生产过程控制自动化有了一定的发展，较“七五”、“八五”期间有很大增加，见图2。

大量数学模型和人工智能技术，如模糊控制、专家系统和神经元网络等在这一级广泛应用。高炉炉况预报模型、软熔带推断模型、炉料下降仿真模型、冷

轧设定模型等等，还有高炉冶炼专家系统、基于模糊控制的电弧炉电极提升系统、采用神经元网络的连铸漏钢预报系统、均热炉模糊控制系统、钢板冷却智能化控制系统等在各个工序的应用，已经取得重大成果和经济效益，目前正在向多种技术的混合系统发展。

由于引进或改造了一批能够生产高附加值产品的冷热轧系统及配套的自动化控制系统，使得轧钢系统的过程控制自动化程度提高幅度最大。见图3。

在生产控制自动化级中，配置的生产过程控制计算机系统以小型机为主，共2108台套，应用的控制优化数学模型和人工智能软件系统共1066个。

由于受优化数学模型的开发及引进的模型的消化吸收滞后的制约，生产过程自动化仍有较大的发展空间。在“十五”期间乃至今后一些年里，在新建和改造的大中型设备上应配置过程控制计算机系统。

3.车间管理级或生产制造执行系统受到关注

车间管理级或生产制造执行系统(UES)近年来得到钢铁企业的普遍关注，已经有部分企业在新建或改造生产线的同时，引进国内外先进技术开发生产制造执行系统，这些系统在一两年内将陆续投入运行。

生产制造执行系统主要由区域管理计算机系统完成在线作业计划和生产调度管理、质量跟踪控制等许多功能。这一级系统在企业信息化架构中的位置和重要作用是不可或缺的，只有实现它们，才能使控制系统和管理信息系统实现无缝对接和系统集成，生产实际数据和生产指令才能顺畅的上传和下达，实现信息不落地传输。为了实现企业信息化，今后应进一步认识它的重要性并努力发展之。根据图4我们可以看出，这一级的应用才刚刚起步，应用的水平还较低，许多地方仅仅是在车间或厂内建设了计算机局域网络和少量的生产报表处理，大量的生产实际数据通过人工输入。

车间管理或生产制造执行系统应用的计算机共1502台套。

4.主要生产工序自动化现状

我们还可以通过以下各图表显示每个生产工序中各级自动化的现状以及对比状况。

(1)烧结系统自动化

烧结系统自动化包括对烧结的原料储存、配料，混合烧结和冷却等几个部分的计量检测、自动控制和管理。

从图表中看出，在重点钢铁企业烧结系统中，20M2以上的烧结机的台车总面积总计约15637平方米，已经配置有基础自动化系统的台车面积达到94%以上，过程控制自动化居中，车间管理级或生产制造执行系统非常低。

表1重点企业与12大钢在烧结系统中各级自动化所占的比重

总台车面积

基础自动化级(L1)

过程自动化级(L2)

车间管理级或制造执行系统(L3)

(M2)

台车面积

比重

台车

面积

比重

台车面积

比重

重点钢铁企业

15637

14768

94.44%

6933

44.33%

299

1.91%

其中12大钢

9410

8765

93.15%

4472

47.52%

0

0

(2)炼铁系统自动化

炼铁系统自动化是指在高炉本体、热风炉等主要工艺部位的自动化控制系统。炼铁系统自动化主要是改善操作、稳定炉况、提高质量、增加产量、降氏能耗、延长炉体寿命。

在高炉炼铁系统中，重点钢铁企业300m3以上的高炉总容积为159228立方米，并且全部配置了基础自动化系统，自动化的比重达到100%。过程控制系统的自动化比重已经超过50%以上，部分高炉上配置了国内外先进的高炉冶炼专家系统等。

表2重点企业与12大钢在炼铁系统中各级自动化所占的比重

总容积(M3)基础自动化级)(L1)过程自动化级(L2)车间管理或生产制造执行系统(L3)

容积比重容积比重容积比重

重点钢

铁企业159228159228100.00%8541353.64%50003.14%

其中12

大钢8896088960100.00%5478761.59%41004.16%

(3)炼钢系统自动化

炼钢系统的自动化可以改善操作、延长炉龄，是提高钢产量、保证钢水质量、缩短冶炼时间、降低能源消耗、提高一次拉碳命中率的重要手段。炼钢自动化包括转炉自动化和电炉自动化。

表3重点企业与12大钢在炼钢系统转炉中各级自动化所占的比

重

转炉总生产能力基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或生产

制造执行系统(L3)

(万吨/年)年生产能力比重年生产能力比重年生产能力比重

重点钢铁

企业12576195.51%696455.37%320025.45%

其中12大

钢63006300100.00%442570.24%273043.33%

表4重点企业与12大钢在炼钢系统电炉中各级自动化所占的比重

电炉总生产能力基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或生产制造执行系统(L3)

(万吨/年)年生产能力比重年生产能力比重年生产能力比重

重点钢铁企业2586250696.91%125748.61%51019.72%

其中12大钢82178195.13.%24629.96%10012.18%

(4)连铸系统自动化

连铸自动化系统能够改善铸坯质量、提高产量、增加金属收得率和提高连铸比，应用人工智能控制的方法，加强对连铸质量的预报和控制。

在连铸系统中，重点钢铁企业的连铸机总的年生产能力为13195万吨，而已经配置有基础自动化设备的生产能力达13117万吨，所占的`比重是99.41%。以此类推，过程控制自动化是54.31%，生产制造执行系统为15.37%。

表5重点企业与12大钢在连铸系统中各级自动化所占的比重

总生产能力基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或生产制造执行系统(L3)

连铸(万吨/年)年生产能力比重年生产能力比重年生产能力比重

重点钢铁企业131951311799.41%716654.31%202815.37%

其中12大钢56935693100.00%305053.57%115320.25%

(5)轧钢系统自动化

随着轧钢生产向大型化、高速化、精密化、连续化方向发展，轧钢生产对自动化装备的要求比其他生产工序高，自动化系统和自动化装备的水平对最终产品的质量影响也最大。因此，轧钢系统中采用的自动化设备和系统比较多，各级自动化控制程度也比较高，是现代钢铁工业自动化技术应用最集中的地方。其中12家大型钢铁企业更加重视轧钢生产工序中自动化技术的应用，相关数据普遍高于重点企业的平均数。

由于自动化控制技术的发展，薄板坯连铸连轧计算机控制系统的控制范围扩大，产品厚度越来越薄，对板形控制、自由轧制以及层流冷却等特殊要求，加强第三级生产控制级以协调炼钢、连铸和热轧的生产，保证100%的板坯热装热送。提高了产品的外形尺寸精度和改进表面形貌，以及改善了板带内部质量。在热冷轧宽带钢的轧制工艺、轧机形式和控制技术等方面也采用了一系列新技术、新工艺和新设备，生产率大大提高。

表6重点企业与12大钢在轧钢系统中各级自动化所占的比重

管、线、带总生产能力(万吨/年)基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理或生产制造执行系统(L3)

年生产能力比重年生产能力比重年生产能力比重

重点钢铁企业163891633699.67%1127368.76%573134.97%

其中1

2大钢89188918100.00%683276.61%462251.83%

基于钢铁工业自动化在企业信息化中的重要地位和作用，为了使各级系统的指令或数据能够顺畅地传递，达到各级系统的无缝对接，形成一个整体，发挥最大的综合效益。因此，在各级自动化系统的设计和实施过程中，要充分考虑与上下级系统的信息传递接口。例如在本级系统的建设中，尽可能收集并保存将来上级系统所需要的各种现场生产过程信息，待条件成熟建设上级系统时，就可以顺利地将这些信息传递上去。

钢铁企业自动化的专业职能管理

通过调查，在各重点钢铁企业内都设有自动化专业技术管理部门和实施队伍。尽管每个企业的机构设置不同，有的在自动化部(所)、有的在计控部、技术中心，还有的在设备部门，但它们对自动化项目的建设管理和自动化技术的推广应用发挥了重要的作用。如今在钢铁行业信息化的进程中，已经涌现出一批既懂自动化技术、又懂管理和生产工艺流程的信息化复合型人才进入企业的决策层。

随着企业信息化建设的深入和自动化信息化技术的发展，企业要全面健康、协调、可持续的发展，就要加快推广应用国内外先进、适用的冶金自动化技术和信息技术，走新型工业化道路。在今后若干年里，随着企业的工艺流程控制、装备的不断更新改造，以及提高产品质量和生产精细管理的需要，钢铁企业必将投入建设更多的信息化、自动化应用项目。在信息化的大潮中，广大自动化专业职能管理部门和自动化工程技术人员艰苦努力、坚持技术不断创新，肩负着光荣而艰巨的信息化建设的重要任务。

综上所述，普及基础自动化，大力发展生产过程自动化，重视生产控制系统/生产制造执行系统的建设，加快企业管理信息化的建设进程，早日实现我国钢铁行业企业信息化、管控一体化的目标仍是“十五”期间乃至以后若干年内的重要目标和艰巨任务。

参考资料：

1.《钢铁工业自动化功能规范》，冶金工业部科学技术司，1993年7月出版。

2.《钢铁企业信息化知识读本》，漆永新、王巍巍主编，12月出版。

作者：中国钢铁工业协会信息统计部

篇2：全国重点钢铁企业自动化现状

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全国重点钢铁企业自动化现状

这次调查的主要是重点钢铁主要生产工序的自动化基本状况。诸如 20m2 以上烧结机的 烧结系统、300m3 以上高炉的炼铁系统、30 吨以上转炉和 25 吨以上电炉和连铸的炼钢 系统、管带线热冷轧的轧钢系统，以及涂镀及其他深加工系统的配置和情况，对上述这 些系统中的基础自动化、生产过程控制系统、车间管理或生产制造执行系统中应用的可 编程控制器、集散控制系统、工控机、机等的数量，以及数学模型的数量做了统计。同 时还调查了各生产装备的自动化水平、主要计算机和控制设备的型号。调查的范围包括 65 家钢产量在百万吨以上的重点钢铁企业，这些企业的自动化程 度和水平基本上能够代表全国钢铁行业的自动化的现状。最后，分别对 65 家重点钢铁企业和其中宝钢、鞍钢、首钢、武钢、马钢、攀钢、本钢、唐钢、包钢、太钢、邯钢和济钢 12 大钢自动化现状进行了汇总对比，了烧结系 统已配置有基础自动化、过程自动化和生产制造执行系统的烧结机的台车面积占所有企 业台车面积总和的比重；炼铁系统已配置有基础自动化、过程自动化和生产制造执行系 统的高炉容量分别占所有企业高炉总容量的比重；炼钢、连铸、轧钢系统已配置有基础 自动化、过程自动化和生产制造执行系统的装备或生产线的生产能力分别占所有企业生 产能力总和的比重。在分析过程中，采用的是最简单的认可，即只要配置了一台自动化控制装置或控制 系统，就认可该装备或系统初步具备了自动化的生产能力，对其自动化所应用的具体功 能内容及其发挥的作用未做进一步调查。通过这样初步的统计，计算出各主要生产装备 或工序采用自动化技术设备的比重，从而分析得出自动化的程度。从调查结果看，钢铁行业自动化技术经过多年的和，水平得到显著提高，有的已经 领先国内，有的已经达到了国际先进水平，特别是有的已经具有了自主知识产权并形成 了产品在行业内推广应用，这些技术成果获得了国家级、省部级的大奖。之所以有这样 的结果，一是在全球化、市场国际化的大环境下，企业认识到自动化技术在企业发展中 的重要作用，不采用新技术搞自动化，就难于提高生产效率和产品质量，就难于在激烈 的国际国内的市场竞争中占有一席之地； 二是企业看到了自动化所产生的实实在在的效 果，为企业带来的巨大效益；三是企业在基建和技改项目上重视上自动化项目，肯于投 资。进入 20 世纪 90 年代，在信息技术和控制技术的迅猛发展和广泛应用的推动下，钢 铁向高精度、连续化、自动化、高效化快速发展，使钢铁生产工艺、产品和技术装备呈 现出如下特点：1.流程短、投资少、能耗低、效益高、适应性强和环境污染少的新技术、新工艺被不断应用；2.提高产品的外形尺寸精度、改进表面形貌和改善内部质量的技术 受到重视；3.生产技术装备向大型化、化、连续化迈进。信息技术、控制技术使检测和 执行设备取代了传统的人工操作，工艺参数的检测方法和检测仪表得到了高速发展；在 现代钢铁生产过程控制中，计算机技术的应用已深入各个领域，传统的计电仪功能划分 不再明显；仿真技术在钢铁工业中日益广泛应用，不仅用于控制系统的培训和新工艺、新控制方法的研究，而且易于模拟生产设备调试，指导生产和参与生产；人工智能技术 已经广泛应用，包括模糊控制、专家系统和神经元在各个工序的应用已取得可喜成果和 经济效益；可视化技术和监控系统为无人化工厂提供了条件：从现场总线到车间网、工 厂网、企业网的综合网络系统构成了企业的信息高速公路。根据有关资料，“七五”末，大中型设备实现自动化的比重约为总生产能力的 30%，其中过程自动化为 13.3%，基础自动化为 16.7%。按炼铁、炼钢和轧钢三项主要工艺设 备统计，装备了基础自动化设备和其他自动化检测装置的大中型高炉，占炼铁总能力的 41%。配备了过程计算机的大型转炉占炼钢总能力的 16.3%，而实现基础自动化的大中 型转炉占炼钢总能力的 7.9%，大型主力轧机实现了过程自动化的占全国成品材轧制能 力的 17%。上述配备了过程计算机生产设备是技术发达国家 20 世纪 70—80 年代初的水平。“八五’期间，新建和改扩建的冶金大型工艺设备都已程度不同的装备了过程计算机 系统，各主要工序普遍提高了自动化的水平。如：炼铁工序中，装备了过程计算机的大 型高炉生产能力占炼铁总能力的比重达到 19%；炼钢工序中，实现了过程自动化的炼钢 能力占总能力的比重达到 37%；连铸自动化的比重也有了显著提高；全国成品材轧制能 力中过程自动化的比重达到 20%。通过 2003 年的调查了解到，钢铁在“十五”期间内新上或改造的自动化工程中，基 础自动化级已经普及。在重要的生产工艺过程的控制自动化系统得到了企业领导决策层 的高度重视，在新建和技术改造项目建设的同时，加大投资力度，采用配套引进国外技 术和装备或选择与国内科研部门联合技术攻关相结合的道路，大大提高了生产过程的控 制能力，提高了过程控制自动化的水平。第三级的生产制造执行系统，作为近年国内外 重要的生产管理控制技术以其所产生的关键作用，已经被许多企业所接受。在一些新建 的生产流程线上，积极与国内外合作伙伴共同研发或购买软件平台，加速建设。这一级 系统的陆续投产运行，将会对钢铁企业产销一体、管控衔接、信息畅通的信息化起到至 关重要的作用。新建设的自动化系统，瞄准了国内外先进技术，力争达到国际先进水平。下面，我们对截止到 2003 年 6 月，钢铁企业在主要生产工序中的基础自动化、生 产过程自动化、车间管理或生产制造执行系统的现状、钢铁企业自动化的程度和水平分 别予以和对比。1.基础自动化已经普及 在钢铁企业的烧结、炼铁、炼钢、连铸、轧钢等主要生产工序和流程中基本上普及 了基础自动化。基础自动化(一般称为设备控制级)是生产过程自动化中最底层、最基础的部分，由 各种、液压、气动控制装置组成，承担各种生产工艺参数的计量检测和设备控制。基础 自动化级普遍采用各种可编程控制器(PLC)、集散控制系统(DCS)和成套控制机。它们对 设备级的控制发挥重要作用。的应用基本上可以达到 94%以上。生产工艺控制愈复杂，基础自动化的程度就愈高，高炉系统甚至接近100%，连铸、轧钢达到 99%。我国重点钢铁企业共应用 PLC 约 7226 台套，DCS 约 1280 台套，工业控制机约 4791 台套。见图 1。2.生产过程控制自动化有了提高 过程控制系统即生产过程自动化是提高产品质量、保证生产过程优化控制的重要的 环节，—般由过程控制计算机系统完成，包括生产过程控制系统、工艺控制数学模型和 人工智能等技术的应用。近年来，生产过程控制自动化有了一定的发展，较“七五”、“八 五”期间有很大增加，见图 2。大量数学模型和人工智能技术，如模糊控制、专家系统和神经元等在这一级广泛应 用。高炉炉况预报模型、软熔带推断模型、炉料下降仿真模型、冷轧设定模型等等，还 有高炉冶炼专家系统、基于模糊控制的电弧炉电极提升系统、采用神经元网络的连铸漏 钢预报系统、均热炉模糊控制系统、钢板冷却智能化控制系统等在各个工序的应用，已 经取得重大成果和效益，目前正在向多种技术的混合系统发展。由于引进或改造了一批能够生产高附加值产品的冷热轧系统及配套的自动化控制 系统，使得轧钢系统的过程控制自动化程度提高幅度最大。见图 3。在生产控制自动化级中，配置的生产过程控制计算机系统以小型机为主，共 2108 台套，应用的控制优化数学模型和人工智能软件系统共 1066 个。由于受优化数学模型的开发及引进的模型的消化吸收滞后的制约，生产过程自动化 仍有较大的发展空间。在“十五”期间乃至今后一些年里，在新建和改造的大中型设备上 应配置过程控制计算机系统。3.车间管理级或生产制造执行系统受到关注 车间管理级或生产制造执行系统(UES)近年来得到钢铁企业的普遍关注，已经有部 分企业在新建或改造生产线的同时，引进国内外先进技术开发生产制造执行系统，这些 系统在一两年内将陆续投入运行。生产制造执行系统主要由区域管理计算机系统完成在线作业计划和生产调度管理、质量跟踪控制等许多功能。这一级系统在企业信息化架构中的位置和重要作用是不可或 缺的，只有实现它们，才能使控制系统和管理信息系统实现无缝对接和系统集成，生产 实际数据和生产指令才能顺畅的上传和下达，实现信息不落地传输。为了实现企业信息 化，今后应进一步认识它的重要性并努力发展之。根据图 4 我们可以看出，这一级的应 用才刚刚起步，应用的水平还较低，许多地方仅仅是在车间或厂内建设了计算机局域网 络和少量的生产报表处理，大量的生产实际数据通过人工输入。车间管理或生产制造执行系统的机共 1502 台套。4.主要生产工序自动化现状 我们还可以通过以下各图表显示每个生产工序中各级自动化的现状以及对比状况。(1)烧结系统自动化 烧结系统自动化包括对烧结的原料储存、配料，混合烧结和冷却等几个部分的计量 检测、自动控制和管理。从图表中看出，在重点钢铁烧结系统中，20M2 以上的烧结机的台车总面积总计约 15637平方米，已经配置有基础自动化系统的台车面积达到 94%以上，过程控制自动化 居中，车间管理级或生产制造执行系统非常低。表 1 重点企业与 12 大钢在烧结系统中各级自动化所占的比重 总台车面积 基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或制造执行系统(L3)(M2)台车面积 比重 台车 面积 比重 台车面积 比重 重点钢铁企业 15637 14768 94．44％ 6933 44．33％ 299 1．91％ 其中 12 大钢 9410 8765 93．15％ 4472 47．52％ 0 0(2)炼铁系统自动化 炼铁系统自动化是指在高炉本体、热风炉等主要工艺部位的自动化控制系统。炼铁 系统自动化主要是改善操作、稳定炉况、提高质量、增加产量、降氏能耗、延长炉体寿 命。在高炉炼铁系统中，重点钢铁企业 300m3 以上的高炉总容积为 159228 立方米，并 且全部配置了基础自动化系统，自动化的比重达到 100%。过程控制系统的自动化比重 已经超过 50%以上，部分高炉上配置了国内外先进的高炉冶炼专家系统等。表 2 重点企业与 12 大钢在炼铁系统中各级自动化所占的比重 总容积(M3)基础自动化级)(L1)过程自动化级(L2)车间管理或生产制造执行系统(L3)容积 比重 容积 比重 容积 比重 重点钢 铁企业 159228 159228 100.00% 85413 53.64% 5000 3.14% 其中 12 大钢 88960 88960 100.00% 54787 61.59% 4100 4.16%(3)炼钢系统自动化 炼钢系统的自动化可以改善操作、延长炉龄，是提高钢产量、保证钢水质量、缩短 冶炼时间、降低能源消耗、提高一次拉碳命中率的重要手段。炼钢自动化包括转炉自动 化和电炉自动化。表 3 重点企业与 12 大钢在炼钢系统转炉中各级自动化所占的比重 转炉 总生产能力 基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或生产 制造执行系统(L3)(万吨／年)年生产能力 比重 年生产能力 比重 年生产能力 比重 重点钢铁 企业 12576 12011 95.51% 6964 55.37% 3200 25.45% 其中 12 大 钢 6300 6300 100.00% 4425 70.24% 2730 43.33% 表 4 重点企业与 12 大钢在炼钢系统电炉中各级自动化所占的比重 电炉 总生产能力 基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或生产制造执行系 统(L3)(万吨／年)年生产能力 比重 年生产能力 比重 年生产能力 比重 重点钢铁企业 2586 2506 96.91% 1257 48.61% 510 19.72% 其中 12 大钢 821 781 95．13．％ 246 29.96% 100 12.18%(4)连铸系统自动化 连铸自动化系统能够改善铸坯质量、提高产量、增加金属收得率和提高连铸比，应 用人工智能控制的，加强对连铸质量的预报和控制。在连铸系统中，重点钢铁企业的连铸机总的年生产能力为 13195 万吨，而已经配置 有基础自动化设备的生产能力达 13117 万吨，所占的比重是 99.41%。以此类推，过程 控制自动化是 54.31%，生产制造执行系统为 15.37%。表 5 重点企业与 12 大钢在连铸系统中各级自动化所占的比重 总生产能力 基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理级或生产制造执行系统(L3)连铸(万吨／年)年生产能力 比重 年生产能力 比重 年生产能力 比重 重点钢铁企业 13195 13117 99.41% 7166 54.31% 2028 15.37% 其中 12 大钢 5693 5693 100.00% 3050 53.57% 1153 20.25%(5)轧钢系统自动化 随着轧钢生产向大型化、高速化、精密化、连续化方向，轧钢生产对自动化装备的 要求比其他生产工序高，自动化系统和自动化装备的水平对最终产品的质量也最大。因 此，轧钢系统中采用的自动化设备和系统比较多，各级自动化控制程度也比较高，是钢 铁自动化技术应用最集中的地方。其中 12 家大型钢铁企业更加重视轧钢生产工序中自 动化技术的应用，相关数据普遍高于重点企业的平均数。由于自动化控制技术的，薄板坯连铸连轧机控制系统的控制范围扩大，产品厚度越 来越薄，对板形控制、自由轧制以及层流冷却等特殊要求，加强第三级生产控制级以协 调炼钢、连铸和热轧的生产，保证 100%的板坯热装热送。提高了产品的外形尺寸精度 和改进表面形貌，以及改善了板带内部质量。在热冷轧宽带钢的轧制工艺、轧机形式和 控制技术等方面也采用了一系列新技术、新工艺和新设备，生产率大大提高。表 6 重点与 12 大钢在轧钢系统中各级自动化所占的比重 管、线、带 总生产能力(万吨/年)基础自动化级(L1)过程自动化级(L2)车间管理或生 产制造执行系统(L3)年生产能力 比重 年生产能力 比重 年生产能力 比重 重点钢铁企业 16389 16336 99.67% 11273 68.76% 5731 34.97% 其中 12 大钢 8918 8918 100.00% 6832 76.61% 4622 51.83% 基于钢铁自动化在企业信息化中的重要地位和作用，为了使各级系统的指令或数据 能够顺畅地传递，达到各级系统的无缝对接，形成一个整体，发挥最大的综合效益。因 此，在各级自动化系统的设计和实施过程中，要充分考虑与上下级系统的信息传递接口。例如在本级系统的建设中，尽可能收集并保存将来上级系统所需要的各种现场生产过程 信息，待条件成熟建设上级系统时，就可以顺利地将这些信息传递上去。

篇3：全国重点钢铁企业自动化现状

1 自动化仪表在我国钢铁工业中的应用现状

钢铁生产过程繁杂且冗长,一般包括选矿、烧结、高炉、转炉、轧钢等工序。钢铁生产过程中的高温、高辐射和粉尘对钢铁工人的健康影响较大,有些钢铁生产过程还对钢铁工人的人身安全带来威胁。为了保证生产的正常运行,保证工人人生、财产安全,钢铁工业中开始使用大量的自动化仪表。整体上来说,我国钢铁工业中的自动化仪表差异较大,大型企业拥有雄厚的资金,从国外引进成套或部分先进的自动化仪表,技术水平较高;中型企业资金状况不是非常好,采用我国自制的一些自动化仪表。但最近几年,我国钢铁产业产能过剩,钢铁企业重新组合,几乎所有的钢铁集团企业都购进大量的先进设备,提高了企业的自动化控制水平。这些自动化仪表以包括许多自动化控制系统、涵盖了PLC技术、现场总结技术和智能控制技术等,但这些技术的完整性仍然不是很好,仍有进一步提升的空间。

2 自动化仪表在我国钢铁工业中的发展对策

2.1 智能化控制与先进控制相结合

所谓智能控制,就是指系统或设备在无人干预的情况下自动的实现操作。自动化仪表的智能控制就是指通过智能控制器自动实现仪表的数据收集,数据存储和数据处理。智能化仪表内含智能控制器,是一种高科技产品,主要使用了传感技术、微电子技术、界面技术等。下一代钢铁工业自动化仪表应该是智能化控制与先进控制相结合的产物,通过两者的结合,提高钢铁工业工程化水平,能真正发挥PLC系统、DCS系统的真正作用。

2.2 设备诊断与维护管理相结合

传统的的钢铁工业自动化仪表对维护或维修检测是定期维修制度,只能按设备管理方法做预防或预警。下一代自动化仪表应包括设备故障自诊断技术和设备状态检测技术,这种预报维修( 状态维修) 能非常好的维护管理好设备。设备诊断与维护管理相结合的机制能实现自动化仪表的设备故障自检,能提高设备的使用效率。利用检测技术、信号处理技术、识别技术和预测技术获取反映设备故障的真实信息,从中提取能真正反映设备状态征兆的特征参数并通过它识别和估计所处的状态,对已被识别出的故障动态趋势以及最终达到危险程度的时间和范围做出估计和评价,为维护决策提供智能控制,最后实现钢铁企业的经济效益。

2.3 现场总线控制系统

现场总线控制技术起源于20 世纪80 年代,使用现场总线控制技术设计的自动化控制系统称为现场总线控制系统,包括德国BOSCH公司的CAN,基金会公司的现场总线等。这些系统的子系统之间独立性比较明显,同是各子系统之间又是可集成的。所谓现场总线控制系统就是指一个全分散、全数字化、全开放和可互操作的生产过程自动控制系统,各子系统均采用不同仪表实现人机互动操作。现场总线控制系统全球非常多,包括60 多个不同厂家生产的现场总线控制系统,在实现各种系统的无缝集成、沟通生产现场、控制设备、企业更高的系统管理层之间的联系等方面有其独特的优势。现场总线控制系统在钢铁工业中的应用非常广泛,贯穿钢铁工业生产的全过程,包括选矿、烧结、高炉、转炉、轧钢等工序,以现场总线控制技术为支撑的自动化控制系统具有精确性好,维护性和扩展性好,子系统之间的集成度高等特点。

2.4 专业用途仪表

随着钢铁工艺与自动化设备的发展,钢铁工业过程中经常使用到特殊环境下的自动化仪表,例如极高温度、高速旋转、极高熔点等,这就要求开发一些专业用途的自动化仪表。专业用途仪表通常采用传感技术、微处理技术和其他现代新技术,将有助于提高钢铁企业的自动化水平。钢铁工业最新的自动化仪表包括CCD元件,红外线、光纤、射线检测装置等,这些仪表能保证钢铁企业的自动化生产,灵活运用到钢铁企业生产全过程中的某些环节,随时监控和灵活处理生产工艺流程中的故障,提升钢铁工业综合生产水平。

3 结语

篇4：全国重点钢铁企业自动化现状

关键词：电气自动化；钢铁；应用

1 概述

电气自动化技术在钢铁冶炼工艺中的应用，极大的提升了该行业的生产效率，进一步奠定了科技在工业生产中的地位。信息技术的飞速发展同样也推动了我国工业现代化的进程，加快电气自动化技术在钢铁生产领域中的应用，可为信息化建设提供条件，这是我国钢铁行业转型发展的关键。经过多年的发展，钢铁行业的工业化和机械化生产已基本实现，进一步加强自动化技术的应用，再结合计算机、网络和软件技术的应用，可有效推动我国钢铁行业向新的方向发展。

2 电气自动化技术在钢铁行业中的应用

2.1 电气自动化技术特点分析

电气自动化技术有两个较为明显的特点，其一是覆盖面较广。电气自动化技术具有很强的实用性，能大大简化各领域的操作工序，因此在多个领域得到广泛应用；电气自动化技术科技含量高，除硬件设备外，还具有多种类型的软件设备，能极大的满足不同行业、不同工艺的生产需求，这也是该技术具有广泛应用的主要原因。其二对电子技术依靠性较高。电气自动化技术中负责搜集信号的传感设备、处理信息的计算机设备、用于显示处理结果的设备都与电子技术有密切联系，可以说，电气自动化技术的发展离不开电子技术的支持，前者是后者的应用，而后者是前者的基础。

2.2 电气自动化技术在钢铁企业中的应用

2.2.1 电气元件的应用 电气元件在钢铁企业中应用较广，高压断路器、继电器、变频器以及传感器等，已经在生产工序和检测方面得到广泛应用。高压负荷开关和高压隔离开关联合组成了高压断路器，两个开关的配合能完成多项功能，如切断正常负荷电流、承受短路电流，形成自动跳闸，保护设备和电路的安全；电源断开后，还能进行绝缘检测，寻找故障，保障操作人员的人身安全。继电器是一种以小电流控制大电流的安全开关，它由两部分构成，包括输入回路和输出回路，通过输入回路的操作，控制、调节、转换并保护输出回路；运行过程中一旦出现故障，就以自动化控制装置快速切除故障部分，防止故障进一步扩大，保障电路系统可靠运行。变频器是一种电源频率控制装置，一般是将交流转为直流，然后再转为交流的方式完成其控制功能；变频器在锅炉中的应用较为广泛，常见的有变频控制设备、变频补水设备、变频调速设备、变频调节系统等。传感器是用来将检测数据转为能计算的物理量的电气元件，如压力传感器、流量传感器和温度传感器都是较为常见的设备。

2.2.2 PLC的应用 可编程控制器（PLC）具有结构简单、操作方便、稳定性高、适应性强等优势，可通过外部装置与多类设备联合使用，因此在钢铁企业中广受欢迎。在钢铁生产工艺中的铁水脱硫处理、连铸、转炉加卸物料、吹氧、灰尘清除、出渣、水轮回等都需要用到PLC设备，基本实现了各个步骤的自动化操作，提升了钢铁冶炼品质和加工速度，减轻了工作人员的劳动强度，节约了能源，给企业带来了较为广泛的经济效益。

2.2.3 检测设备应用到的电气自动化 钢铁企业对产品品质的要求较为严格，因此在生产工艺中，会有严格的检测和检查程序，确保钢铁产品符合质量要求。

首先，产品质量相关检测。利用自动化技术，可对原材料的选用进行监管，为钢铁产品的品质提供保障；利用红外温度测试仪器直接扫描并显现图像，能减少人工检测带的误差，对轧钢过程中铸件尺寸进行严格控制；铸件表面缺陷可通过人工检测，但一些内部的缺陷或肉眼无法观察到的瑕疵需要依靠电气自动化设备进行检测，提高产品质量。目前，较为常用的有平整度检测、表面缺陷检测、表面覆盖度检测等。其次，生产环境方面方面的检测。在生产制造环节中，环境也需要进行严格控制，为生产线操作人员提供健康、安全的工作场所。生产制造过程中重点检测对象是有毒粉尘、燃气是否有泄漏、生成的气体是否会危及人身健康等。具体检测项目包括粉尘元素检测、锅炉材料瓦斯量检测、回收率检测、加热程序中废气元素检测等；通过一系列的检测和有效处理，可减少钢铁生产对环境的污染，为企业赢取经济效益的同时，还能收获社会效益和环境效益。

3 电气自动化技术在钢铁企业中的发展前景

3.1 低成本

自动化建设成本高，很大程度上制约了其建设和应用范围，因此低成本自动化将是未来发展趋势之一。低成本自动化的实现主要是通过科学合理的投资，采用高精尖技术，减少投资成本，提高投资成本的利用率。对于中小企业来说，若CIMS与工业综合自动化技术的成本能得到有效控制，则其建设速度和建设规模将更加快。

3.2 信息化

钢铁行业信息化建设是为了实现信息资源共享，为企业信息化管理和标准化管理提供保障。在钢铁企业自动化生产中，可利用信息技术对生产数据进行分析和处理，根据分析结果做出决策，能为企业生产和管理的进一步提升提供技术保障。

3.3 一体化控制

EIC系统打破了传统计算机、电气、仪表在设备控制方面的分工，解决了DCS系统无法完成的逻辑控制，极大的提高了系统的实用性和操作性，简化了程序，减低了生产成本。EIC综合一体化系统是钢铁行业电气自动化发展的必然趋势。

4 结语

钢铁企业生产和管理是一项庞大、复杂的工程，电气自动化技术的应用，不仅提高了生产效率，改善了生产环境，还为企业的信息化建设奠定了基础。钢铁企业要重视电气自动化技术在生产和管理中的应用，积极引进先进技术和设备，不断提升自身的生产率和生产质量，推动我国钢铁企业向科技型生产企业的转型。

参考文献：

[1]何炜.电气自动化在钢铁企业中的应用分析[J].产业与科技论坛，2014，22：109-110.

[2]田震.关于电气自动化在钢铁企业中的应用研究[J].电子世界，2014，12：429.

[3]辛娅玲.电气自动化技术在冶金行业的应用研究[J].科技与企业，2015，13：225.

篇5：我国钢铁企业能源管理现状分析

客观分析现有问题 明确能源管理工作重点

总结分析我国钢铁企业节能管理模式，主要有以下三种。一是集中一贯管理模式。该模式以能源管理信息化系统（EMS）为支撑，以企业能源管理中心为核心，按照扁平化和集中一贯管理的理念，将企业能源的数据采集、处理、分析等技术功能与能源的控制、预测、调度等管理功能进行有机、一体化的集成，基本实现了企业能源管理系统的管控一体化设计，系统和应用功能均比较完善。二是信息处理管理模式。该模式也建立了企业能源管理中心，但主要是数字化平台，将主要能源消耗信息和部分设备信息采集到能源管理中心，并对部分有条件的工序进行监控，基本实现了基于计量数据分析的能源管理功能和与信息化系统结合的离线优化。三是数据分析管理模式。该模式的特点是企业整体的信息化水平不高，企业沿用传统的能源管理体制，信息平台为主要功能仅是采集动力计量信息，通过软件实现编制能源管理报表、能耗分析、大屏幕显示等简单功能，无法实现在线处理和优化，本质上是以动力计量采集、管理为主的基础应用，与真正意义上的企业节能管理还有较大差距。

上述三种能源管理模式，基本特点就是利用信息化和数字技术，实现能源的精确计算、实时控制和计划调度。但是，面对发展低碳经济和节能减排的新形势、新任务，现有的能源管理模式还不足以系统解决钢铁企业能源种类繁杂、利用效率不高、二次能源回收率偏低等现实难题，须在梳理现有管理模式优缺点的基础上，加快能源管理创新步伐，探索出一条适合钢铁企业系统节能管理的新模式。概括起来，目前钢铁企业能源管理工作存在以下问题和不足。

实时运行与系统规划不同步。钢铁企业能源管理工作仍处于摸索阶段，大多数钢厂能源管理模式仅仅是“单兵作战”，往往注重单体装备的能耗评估和节约，同时对单一能源研究得比较多，而从全局角度和战略层面，能源统筹优化配置做得还不够，以致单元能源消耗下降较快，但系统节能效果不理想，能源管理总体上仍旧处于分散状态，能源管理职责归属多个部门，统一规划、决策、管理的职能不突出，缺乏集中统一的能源管理机构，不利于统筹规划和综合协调，难以应对重大能源形势变化和经济社会发展的挑战。管理创新与技术创新不同步。随着节能技术的快速发展，众多钢铁企业纷纷加大先进工艺技术装备的应用和推广力度，节能技术水平提高很快，但由于钢铁企业节能技术涉及领域较多，涵盖范围较宽，同时这些技术装备运行时往往存在着关联，如果不统一进行优化管理，效能的发挥将受到很大制约。目前，由于大型钢铁企业由众多生产单位组成，相互之间除主体生产线外，基础节能设施往往缺乏统一的调度指挥。主体装备改造与节能技术配套不同步。我国钢铁企业多达上千家，不仅产能布局分散，而且工艺装备新旧并存。由于先进节能技术的推广应用力度不够，重点大中型企业高炉煤气余压透平发电（TRT）、干熄焦、转炉干法除尘配备率仅为30%、52%和20%；煤调湿技术仅在少数企业得到应用，造成钢铁行业整体能源利用效率不高。

强化钢铁企业能源的有效管理，提高企业能源利用水平，实现系统节能，要综合考虑以下五个方面。结构优化。

结构优化是钢铁企业节能工作最重要的环节之一。一方面，企业应紧跟技术发展前沿，大力推进结构调整和淘汰落后，加快实现工艺装备的大型化、现代化，促进源头减量和过程清洁生产；另一方面，应逐步实现钢铁生产从长流程向短流程转变，积极推动用能结构调整，科学合理地配置各类能源。系统优化。

系统优化是发挥企业整体节能效果的关键所在。系统优化的思想就是从企业—生产工序—单体设备三个不同层次节能工作的协调和优化，即从钢铁生产大循环系统角度，强调单体设备的节能，兼顾各能源子系统，统筹到各生产工序，实现系统用能的经济性和结构优化，进而实现节能途径的最优化和节能效果的最大化。

梯级利用。

能源梯级利用属于循环经济范畴，是提高能源利用率、减少排放的最佳措施之一。根据钢铁企业流程特点和用能特性，能源在利用过程中，由于能量的损失不可避免，能源利用效率呈现逐步衰减态势。因此，不管是一次能源还是二次能源，在利用的方式上应按能源的品位并综合能源转换效率逐级加以利用。如在钢铁企业内部，主张焦炉煤气要进行深加工，而不是制备蒸汽和发电，副产煤气在企业内部使用还有剩余的情况下，才用去发电；热电联产过程中，高、中温蒸汽先用来发电或用于生产工序，低温余热用于办公供热；烧结余热和高炉顶压用来发电等。

量化管理。

这是钢铁企业科学管理能源、实现系统节能的重要基础，应完善水、电、风、煤气、蒸汽等各种能源介质的计量检测设备，提高计量工作的准确性和科学性，实行单体设备能源定额消耗管理，形成覆盖厂—车间—作业区（班组）的三级能源计量管理体系。

经济可靠。

钢铁企业能源转换途径众多，工艺技术发展迅速，应坚持以实际效果为衡量，以系统的经济性、可靠性和稳定性为原则，采取成熟可靠、经济适用的工艺技术。

制定能源战略规划 加快实现四个转变

钢铁企业应不断创新能源管理理念，以指导能源管理工作有效开展。对于传统大型钢铁联合企业而言，重点要加快实现四个方面的转变。

加快从单一能源部门纵向管理向综合能源管理体系转变。由于系统节能涉及到企业的方方面面，能源管理由单一的能源部门纵向管理已经无法满足系统节能的要求，因此，企业在推进能源管理的过程中，应逐步向计划、采购、生产、技术、设备等各个环节与能源管理部门分工协作的综合能源管理体系转变，更好地实现企业购能、用能、节能的优化。

加快由过度依赖煤炭资源向发展绿色、多元、低碳化能源转变。针对目前我国能源、资源条件和工艺技术现状，我国钢铁企业以煤炭为主的能源消费结构短期内不会有根本性改变。实现钢铁企业能源结构从过度依赖煤炭资源向发展绿色、多元、低碳化能源转变，重大工艺技术的突破是关键。此外，随着我国工业化进程的加快，钢材的社会积累量达到一定程度后，将有条件更多地采用以废钢为主要原料的电炉短流程，从而改变煤炭使用比重过高的局面，推动能源结构不断优化。

加快由定性的粗放管理向定量的集约化、精细化管理转变。为推动钢铁企业节能降耗工作持续、深入、有效地开展，须改变以往粗放的管理方式，以完善能源计量体系为支撑，加强能源消耗定额管理，通过对能源使用情况进行全面分析、科学诊断、精确控制，推动能源管理步入集约化、精细化和科学化轨道。加快由注重技术节能向技术和管理节能并重转变。随着我国钢铁工业工艺装备水平的提升，虽然尚有一定的技术节能潜力，但节能空间逐步缩小，管理创新已成为制约能源利用效率进一步提升的重要“短板”。钢铁企业还应加强能源战略管理，做好高层次、全方位的节能规划。一是抓好能源战略规划的编制工作，在认真梳理节能降耗工作现状，系统分析内外部环境对企业节能降耗工作新要求的基础上，制定符合企业实际的中长期节能规划，明确一段时期内节能工作的指导思想、节能目标、基本方针和战略举措，使能源管理具有战略性、前瞻性和全局性。二是做好计划的制订工作。钢铁企业须通过制订科学合理、务实适用的执行计划，分阶段、分层次地落实战略规划既定的目标任务，特别应明确企业各用能子系统和单体节能设备的阶段性节能指标，才能使能源管理工作的具体措施具备较强的指导性和可操作性。三是做好战略规划实效评估。钢铁企业应以节能效果为衡量，以信息化技术为支撑，定期开展全过程、全方位的能源战略评估，完善信息反馈机制，根据评估结果及时对既定能源战略进行修订、补充，使战略规划始终符合形势任务的发展要求和企业发展循环经济、低碳经济的现实需要。

建立科学管理体系 完善考核评价机制

钢铁企业应根据自身的能源特点，按照发展循环经济的要求，以提高组织系统功能为导向，积极构建立体式、网格化、全流程的组织管理体系，实现能源管理的广覆盖、系统化和全过程控制。

建立能源管理责任体系。钢铁企业应成立由企业主要负责人为组长的能源管理领导小组，建立、完善自上而下的能源管理机构，设立能源管理岗位，明确岗位任务和职责，为深化能源管理工作提供组织保障。建立能源动态管理体系。钢铁企业应运用系统的思想和组织方法，以物质流、能流、信息流为核心进行动态过程控制和管理，在明确目标、职责、程序和资源要求的基础上，进行全面策划、实施、检查和改进，寻求最佳能源管理实践方案，实现对运行过程物质流和能量流的双重动态控制，最终达到能源高效利用与动态平衡管理的目的。

建立能源管理考核体系。钢铁企业应加强用能计划的监督考核，提高用能计划的科学性、严肃性和准确性，建立、健全能源使用考核制度，明确考核内容、检查途径和奖惩标准，实现能源管理约束性惩罚与鼓励性奖励的有机统一。

推动管理与技术创新的有机融合。钢铁企业应适应先进工艺技术的需要，大力推进管理创新，在消化吸收先进工艺技术的基础上，制定、完善操作标准和工艺规程，大力推进标准化作业和精细化管理，以促进先进工艺技术装备效能的有效发挥；应通过管理创新寻求节能降耗新的突破点，推进能源技术创新水平提高。

钢铁企业应运用现代化管理手段，提高工艺技术装备的利用效率和效能。通过信息化和工艺技术的融合，实现能源系统管理、物流优化和能流平衡，不仅有利于促进能源的扁平化管理，也有利于提高工艺技术装备的利用效率和效能。

完善能源预测评价机制。钢铁企业应从成本控制的角度，优化能源管理体系，合理定义各用能系统的成本构成，根据效益最大化的原则配置能源管理要素，通过能源管理系统的计划编制、实绩分析、质量管理、能耗评价等技术手段对能源生产和消耗过程进行用能预测和管理评价。钢铁企业应完善能源消耗定额管理，能源消耗定额是反映企业能源利用经济效果优劣的综合指标，包括建立能源消耗定额体系和定额管理组织体系；制定、修订能源消耗定额，采取有效的技术和组织措施，以保证定额的完成；考核、分析定额完成情况并总结经验，提出改进措施。

完善能源动态平衡机制。企业应对生产流程中的能量收入和支出在数量上的平衡关系进行监测，通过EMS对能源数据进行分析、处理和加工，能源调度人员和专业能源管理人员依据实时掌握的用能状态，动态调整、平衡能源介质结构、消耗，以全面反映企业各类能源的产、供、用或调入、调出之间的关系，确保能源管理体系保持最佳运行状态。

篇6：中国钢铁企业管理现状调研报告

2009-11-12 9:28:39 来源：中国钢铁产业网信息中心

进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。钢产量连续跨越了2亿吨、3亿吨、4亿吨、5亿吨台阶，到2005年结束了自建国以来连续57年净进口钢的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面；到2006年成为世界最大的钢材出口国；2008年钢产量突破5亿吨；大型钢铁企业的主体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。

我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的结果。新中国成立60年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大变革，取得了巨大进步。然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后：企业管理滞后于先进技术装备的快速发展；滞后于完善社会主义市场经济体制的进程；滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求；滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。

正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会于2008年2月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的42家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了调研。

本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。这42家企业2007年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。在调研基础上，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联合课题组撰写了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。报告旨在反映钢铁企业的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。因该报告较长，本文发表时有所删节。

一、钢铁企业管理取得的主要进展

(一)大多数企业实施了战略管理

1.绝大多数企业有明确的发展战略。在调研企业中，除个别企业因被兼并重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有5年以上的发展战略。在这些企业的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。

超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛产业，太钢则集中精力发展不锈钢；有13家企业在战略规划中将节能减排、发展循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业，也 有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业；鞍钢等6家企业明确提出以技术创新来做大做强钢铁主业。同时，许多企业根据自身实际情况及对战略的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界500强；新兴铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界500强；沙钢提出要进入世界钢铁企业10强；酒钢提出要进入中国工业企业100强；另外多家企业对2010年的销售收入进行了规划。

2.企业战略管理中的专业化倾向日益突出。随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。

在调研企业中，有39家企业建立了负责战略管理的机构，其中有31家设有专门从事战略规划或战略管理的部门；另外8家企业的战略管理职能挂靠在董事会、技术中心等部门。

3.董事会成为企业战略的主要批准机构。调研结果显示，企业发展战略有59%的企业自行制定，有29%的企业与外部咨询机构联合制定，有7%的企业委托外部咨询机构制定，有5%的企业采取其他方式。

从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的41家企业中，有44%的企业发展战略需通过董事会批准；有24%的企业发展战略要经过政府出资人代表机构或政府相关部门批准；20%的企业需股东会批准；7%的企业采用党政联席会议的方式批准；5%的企业通过经理层批准。

4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。宝钢的战略使命是“成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流的国际公众化公司；成为世界500强中的优秀企业。钢铁主业综合竞争力进入全球前三强；进人世界500强200名以内。”战略方针是“围绕‘规模扩张’这一未来发展的主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模’战略的转变，实现从‘新建为主’到‘兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。”

宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标——钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，又有具体的战略方针——围绕“规模扩张”主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新建相结合”提升竞争力的企业。

太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”；战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”；战略方针是“以发展为主题，以结构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。

太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业务、核心顾客和核心市场；战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长期 追求；战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素，又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。

(二)管理制度与组织结构逐步完善

1.企业管理制度趋向规范化。在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。一些企业还建立了外部董事(独立董事)制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。

在调研企业中，有88.1%的企业建立了董事会，其中有24.3%的企业设有独立董事。建立董事会的企业中，平均每家企业设有8名董事。在全部302名董事会成员构成中，代表出资人的董事225名(其中来自本企业的董事占69%)，占74.5%；代表本企业职工的董事46名，占15.2%；独立董事31名，占10.3%。在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占41.2%，由政府机构推荐的占29.4%，社会公开招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。这些数据表明，我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。

2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。在调研企业中，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据。其中选择“内部智囊团”和“各种渠道信息”的都是37家，占88.1%；选择“相关经济政策”的有34家，占80.1%；选择“经营者决断”的有29家，占69.0%；选择参考“咨询机构建议”的有22家，占52.4%；选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为19家和18家，所占比例都未超过50%。

这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内部智囊团”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用；我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。

3.大多数企业采用职能层级式组织结构。本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%；采用混合制组织结构的企业占10%；实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。

4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。从反馈出结果的41家企业看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层；有37%的企业组织层数为4层；其余企业为5层。

国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分作业区，采取作业长制的运作方式。42家企业中，采用厂部——车间——班组的有34家，采用作业长制的有14家(有6家企业选取两项)。

(三)国内外先进管理方法得到广泛采用

1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。调查的10种管理中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业已经实施，其中六西格玛仅有7家企业已经实施。从正在实施的管理方法来看，分别有20家企业正在实施风险管理，有15家企业正在实施价值管理，有16家企业正在进行业务流程再造。

在调查的10种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S管理、准时制生产(JIT)和全员设备管理(TPM)等；建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等；沙钢实施了设备生命周期管理和一厂多制等；天柱实施了成本管理和5S管理等；包钢实施了对标升级等；河北前进钢铁公司实施了6S现场管理、精细化管理等；本钢实施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。

2.企业对标准体系认证工作积极性较高。调研表明(有1家企业未填报此项除外)，100%的企业已通过IS09000质量管理体系认证；有78.6%的企业通过了IS014000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证；有66.6%的企业通过了OHSMSl8000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。

总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。

3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。根据调研2007年产量位于调研问卷前10位和后10位钢铁企业管理方法应用情况得知，前10家企业已经实施了68项管理方法，要多于后10家的55项；正在实施的项目二者比例接近；在未实施的项目中前10家仅有7项，而后10家达到18项。

(四)营销管理方式多样化

1.企业产品销售方式的主要类型。从产品销售方式来看，目前钢铁生产企业的营销渠道可分为三大类型：钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接销售。其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在40%左右，仅有4家企业社会经销商比重超过50%。随着企业规模的减小，直销比重下降，社会经销比重上升。但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。

目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。随着电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直销比例也在不断上升。

目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。在调研企业中，有19家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业；有18家企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前2-3个月锁定资源计划，较大程度上稳定了企业的生产；首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企业签订年度协议；包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术要求来组织生产；建龙采取了控股下游用钢企业的举措；酒钢与用户共同合作研发相关产品；这些措施拉近了企业与用户之间的关系。

2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。国内大中小企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系建设。许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。通过调研看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几。种：一是参股下游企业股份；二是参加下游企业招投标工作；三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发；四是钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务，另一方面也节约了企业的物流成本。

3.产品定价方式的主要特点

(1)随时调整价格是多数企业的定价模式。在42家调研企业中，共有45种价格调整方式。超过一半的企业(52%)根据市场行情随时调整产品价格，每月调整的为29%，每旬调整的为13%，每季度调整的为2%，其他为4%。

(2)数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。钢铁企业的出厂价是其根本性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。调研结果发现，采用数量折扣方式的有29家，运费补贴的有20家，统一到站价的有16家，保值销售的有9家。

调研显示41家调研企业一共使用了4种价格手段，平均每家企业实行1.8种。其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到17家，有2家企业全部使用上述4种价格手段。

(3)在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂多样的特点。由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。不过与之相对应的是仍有13家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。

(五)高度重视战略资源管理已成为企业的共识

1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。在调研企业中，大型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。有27家钢铁企业在国内拥有独资或控股铁矿资源，另有7家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业；在国产铁矿石采购中，“长协”矿占40%。同时，大型企业进口矿的“长协”比重也比较高，有32家企业与国外签订了“长协”矿，其中有12家企业进口矿“长协”比重超过了50%；有4家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有7家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。

2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在80%左右，这与我国煤炭储量丰富有关。但是随着2008年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。例如，同煤集团与首钢合建300万吨钢铁项目、与武钢合建1000万吨焦化项目等，产业链之间的联系更加密切。

(六)财务管理水平稳步提高

调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况；企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面非国有企业做得比国有企业要好；成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。

1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制；有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派；10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。

2.企业已经开始实施规避财务风险措施

(1)长期贷款和对外担保的批准方式

在调研企业中，有84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会；有16%的企业长期贷款的最终批准者是经理办公会(或党政联席会)。企业对外担保批准方式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。

(2)应收账款的账龄管理

在调研企业中，有57%的企业1年期以下的应收账款账龄比例大于70%；3年以上应收账款账龄比例大于30%的企业占27%。从调研结果还显示出，非国有企业应收账款控制能力高于国有企业。前10家非国有企业的1年以下应收账款比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等6家调研企业所有应收账款都控制在1年内；而多数国有企业1年内应收账款比例在70%左右，部分企业3年以上的应收账款超过20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不利于企业的健康发展。

(3)应收账款的平均周转天数

在调研企业中，有21%的企业应收账款平均周转天数在5天以内，有59%的企业在10天以内。

3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。在调研企业中，都高度重视成本控制管理工作。其中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%；此外采用作业成本管理的企业占2.4%。

部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有7家选择了多种成本控制方法。

近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成本控制方法的核心是实施标准成本管理；邯钢成本控制方法的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成本责任网络体系；武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成本，以区分分厂的成本责任。除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。

另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个；有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。

(七)人力资源管理越来越受到企业的重视

1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。在调研企业中(1家没有填报该项数据，1家只填报了高管层的数据)，高管层的平均年龄大多在50岁-60岁之间，中层干部大多在40岁-50岁之间。

高管层的平均年龄分布为：50岁-60岁占63.4%；40岁-50岁占34.1%；30岁-40岁占2.4%。中层干部的平均年龄分布为：40岁-50岁占87.5%；30岁-40岁占10%；50岁-60岁占2.5%。

2.企业内部人才流动加快。本次调研对2005年—2007年企业中层干部的调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在40%左右，其中非国有企业数据接近40%：国有企业则表现不一，既有不足20%的，也有超过80%的。

在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在20%左右；结合中层干部的调整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。

通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产量规模扩张较大的企业。

3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用

(1)薪酬制度。在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。

对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制(占76%)，没有对普通员工实行年薪制的。因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。

对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制(占69%)，实行岗薪制的不足24%(都是国有企业)。因为中层干部是企业运作中的关键一环，起着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。

对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制(占90%以上)，有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。这表明，钢铁企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。

2006年和2007年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示，多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右，最高者达到78：22；只有3家企业是固定工资大于浮动工资。

工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配可以留住优秀的人才。

(2)激励机制。对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有24%的企业没有实行长期激励机制；有24.1%的企业对中层干部实行了部分持股；有34.5%的企业通过高层持股和期权的方式进行激励；还有部分企业实行对技术骨干、管理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。

与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用最多的激励方式是特殊津贴；约有50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度；还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。

(八)企业信息化发展较快

1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化；50%以上的企业全面实现了办公自动化。

2.多数企业已经或正在实施EKP管理。在调研企业中，有45%的企业已经实施了ERP(其中有37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有63%的企业正在向ERP系统的过渡过程中)；有24%的企业正在建设ERP；其他企业也正在积极筹划ERP系统。

3.部分企业实施了IVIES系统。MES是钢铁企业运行过程中很重要的生产管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行MES或者类似的系统管理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。调研结果显示，有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES。

4.不少企业实施了整体产销系统管理。整体产销系统覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES的主要功能，集中反映了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。在调研企业中，有36%的企业已实施了整体产销系统；有40%的企业正在实施该系统。

(九)企业技术创新管理正在引起重视

1.技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业比较重视自身技术能力的提高。

2.技术创新产出有所提高。通过对2005-2007年企业获得专利的对比，表明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到1284项和407项；首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过100项。而中小企业在这方面则比较欠缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后的发展。

二、钢铁企业管理存在的主要问题

(一)部分企业战略管理不完整

1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行适当补充。值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。因为企业的具体策略可以视市场竞争 态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。而在战略作出变更和调整时，也要注意按照规范化的程序进行操作。

2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。调研发现，部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。但调研企业中，仅有太钢由于产品特殊，提出面向全球；广钢提出建立“华南地区机制灵活、效益突出、品牌响亮、核心竞争优势明显的区域性大型钢铁企业集团”，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也必须考虑这些差异。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。

在反映行业特征和企业特性方面，国内的五矿集团的发展战略值得借鉴思考。2005年8月，五矿集团与外部机构联合制定的发展战略最终方案获得通过，其发展战略被浓缩成如下三句话“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团”。它促使五矿人明晰了五矿集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且回答了“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。

3.过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。

上述理念反映在企业战略上，存在三个方面缺憾：(1)建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有鞍钢、马钢等9家大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；(2)文化建设还未引起企业足够的重视，调研企业中只有莱钢、宣钢、邯钢等3家企业将企业文化的建设提高到战略的高度；(3)部分企业制定的发展战略不完善，有2家企业没有战略使命，1家企业没有战略方针。

4.规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。但是从调研企业看，只有1家企业明确提出“适度规模”，较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。以下几家国外钢铁企业的战略可供借鉴参考。

新日铁：以继续成为并保持“世界上生产中高级钢材综合能力第一的钢铁企业”为目标，使企业同时达到成长、稳定和财务结构最佳化，即保持和提高盈利能力和财务状况的稳定性。

JFE：以世界最具创新性的技术生产产品，服务于社会。

浦项：走出韩国，构筑全球化的采购体系、生产体系和销售体系，成为世界钢铁企业发展的引领者，实现企业的可持续发展。

蒂森克虏伯：以“确立和保持在大西洋两岸的高级板材供应商的主导地位”为目标，取得持续高收益，即实现未来盈利不断增长。

安赛乐米塔尔：以价值链为导向，引领世界钢铁工业的发展；实施全球化和企业联合重组是确保在钢材市场周期性变化中实现长期可持续发展和盈利的唯一途径。

在当前钢铁行业本轮发展景气周期出现拐点之后，各个企业如何调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式将是巨大的挑战。

(二)管控体系有待进一步完善

1.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。

2.扁平化管理有待继续推广。扁平化组织结构在设置上具有四个特点：一是围绕工作流程而不是部门.职能来建立机构，传统的部门边界被打破；二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。

3.对于公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班子考核标准进行的调研结果表明，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率；将“环境保护”列入考核内容的仅占50%；将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。

从表面上看，多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是需要集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。

4.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制。当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决；有17%的企业选择依靠事件双方协商解决；有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。

钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。

(三)财务管理体制中存在有待改进的地方

1.集团对于公司财务统一管理水平有待进一步提高。在目前竞争异常激烈的市场环境下，实行财务集中管理是现代集团企业的理想选择。只有财务人员集中管理，才能使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离，保证财务管理的统一性、真实性和准确性，排除各经营单位对财务管理的干扰和弄虚作假。但在调研企业中，平均每家“主单位”在地方银行开户量超过了17个，反映出财务和资金未能全面实现集中统一管理，企业账款和资金的统一管理有待提高。

2.多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。2007年末，我国大中型钢铁企业应收账款余额503亿元，应收票据964亿元，合计1467亿元，当年实现销售收入19212亿元，平均周转天数为23天，好于境外绝大部分企业(2007年境外企业平均周转天数为44天)。

流动比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。根据我们长期的研究认为，钢铁企业的流动比率如能保持在1.3左右，就属于正常状态，而并非2为正常。具体到不同企业，还要视流动资产中实际可用于偿债的资产(例如待摊、待处理 及专用备件存货等不能用于偿债)与流动负债中实际需要偿付的负债(例如工资节余在特定条件下不需偿付)之间的比例关系。但是，流动比率低于1，通常被认为是不可取的。流动比率较低的主要原因，一是经营亏损侵蚀流动资金，二是购建长期资产占用流动资金。

2007年，我国大中型钢铁企业流动比率平均为0.92，而且已经连续几年低于1。这种情况说明我国企业尚未对短期偿债风险给予足够重视。

国内上市钢铁企业经营现金流同比略有下降，投资额仍处于高位，因而未来企业整体现金流不容乐观。从历史上看，经营现金流量净额在2006年达到绝对高点以后开始下降，这说明企业经营现金流已经开始走下坡路。钢铁企业从2002年至2008年的快速投资扩张，使企业的资金缺口加大。在负债处于历史高位、行业趋势向下、企业尚有较多未完成投资项目情况下，预期未来现金流将进一步趋紧。

上述分析表明，当前钢铁企业财务管理中尤其值得重视的是现金流，现金流不足将加大企业财务风险。

(四)人力资源管理是企业管理的薄弱环节

1.部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有昆钢、莱钢、首钢、新余、杭钢和济钢等6家企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。

2.国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，调研结果表明，2007年高级技术人员比较稳定，有70%以上企业的高级技术人员离职率小于1%。调研结果还表明，国有与非国有企业的高级技术人员稳定性差异较大。

2007年在非国有企业中，大型企业高级技术人员离职率较高，而中小型企业相对比较稳定。国有企业正好相反，中小型国有钢铁企业高级技术人员离职率超过3%，而多数大型企业高级技术人员离职率仅为1%，甚至没有发生离职情况。

就此现象报告认为，近年来，国有大型钢铁企业高级技术人员不仅待遇大幅度提高，而且越来越受到企业的重视，自身的成就感和归属感增强，因而较少发生离职现象；而中小型钢铁企业多数技术装备不够先进，在钢铁形势较好时只注重提高产量，而常常忽略技术和工艺的升级，这些企业的高级技术人员待遇以及成就感相对较差，就容易出现向外流动的现象。

非国有企业往往对高级技术人员给出较高的待遇，一些人才在这里获得了原有单位所没有的有形和无形的价值，这是离职率较低的主要原因；而非国有大型 13 钢铁企业的高级技术人员离职率较高，报告认为与工作压力较大有关，具体原因还需进一步分析研究。

3.钢铁企业应当加强长效激励机制的研究。目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题；第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。

从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。

(五)企业信息化管理还存在一些问题

1.ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的19家企业中，仅有7家废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，另外12家仍在过渡当中。

2.信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统)处于企业信息系统ERP／SCM和过程控制系统PCS／PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS／PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP／MES／PCS架构的整体信息化方案(MES与上层的ERP系统和底层PCS系.统一起构成了企业的神经系统)。

本次调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。

(六)技术创新管理体系有待加强

1.缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技术人才。

报告认为，这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境其实才是影响企业创新的最根本原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。

2.部分企业技术研发投入仍偏低。2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。

本次调研结果显示，2007年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。

但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素；有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。

三、进一步提高我国钢铁企业管理水平的建议

(一)改进和完善企业战略管理

基于我国钢铁工业已经进入新的发展阶段，基于我国钢铁工业应对危机和贯彻落实《钢铁产业调整和振兴规划》，建议从以下七个方面改进和完善战略管理：

首先，适时修订本企业的中长期发展战略，适时调整本企业的中短期战略目标和战略举措。

第二，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。

第三，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。战略必须建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广阔的领域内观察社会的变化，包括社会价值取向、相关行业技术发展、消费模式、甚至政治环境和国际金融环境等方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，应如何应对，选择何种竞争方式。

建议在战略负责部门中建立专门的研究室或专职研究人员，来监测环境、搜集信息，这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。

第四，战略制定要充分考虑社会责任(主要是履行对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会等四个方面的社会责任)。在不同的企业社会责任战略指导下，企业运营的后果是不同的。应把企业社会责任看成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，而不仅仅是谋略和手段。承担企业社会责任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最大化模式做出的战略抉择。实施企业社会责任战略和实现可持续发展是紧密联系的，只有实施企业社会责任战略，才能实现企业可持续发展，而只有可持续发展，才能实现企业和社会的双赢。

第五，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是如果不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都 将面临莫大威胁和挑战。从长远来看，企业只有从共识、协同和控制三方面共同人手，才能提升企业整体的战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。而中低层干部往往更清楚企业战略的战术执行能力，所以，企业中低层干部适当参与战略的制定是确保战略执行力的好方法。

第六，采取交互式的战略制定过程。合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程，建议企业多采用与外部机构联合制定的方式。

从调研结果看，有59%选择了自行制定战略的方式，这种方式的优点是，企业最了解自身的实际情况，其制定的发展战略在一定程度上能够扬长避短、发挥企业自身的优势。但缺点是，缺乏和外界的广泛沟通，极可能出现就企业看企业，就行业谈行业的现象，形成闭门造车的结果。

而完全委托外部机构制定，可以充分利用外部机构广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。但缺点是，外部咨询机构虽然对宏观经济发展的总体特征把握较准，却可能缺乏行业和企业的相关背景知识，对企业的了解必然存在偏差，很可能产生理论与实践“两张皮”的结果。

与外部咨询机构联合制定战略，则可能是一种避免上述缺点的有效方式。这种方式既因为有企业的参与而能比较全面地考虑到行业和企业自身的实际情况，也因为有外部咨询机构的参与而对企业发展的外部环境有较为准确的把握，并且很多咨询机构拥有不同行业和企业的管理咨询经验可供借鉴。此外，引入外部咨询机构，容易促进企业和外界的沟通，激活企业的竞争氛围，也有利于学习型组织的建立和发展。但是需要注意的是选择的咨询机构是否有行业背景，是否对行业的长远发展和走向有着深刻的洞察与理解。

因此，企业战略的制定可在外部咨询机构的配合下，采用内外、上下协商设定目标的方法，广泛征求内外部意见，共同制定战略。

第七，注重战略的宣传和贯彻。“上下同欲者胜”，为了战略目标的最终实现，企业高层管理者必须将它传达到组织内各层次的所有人员。企业战略的宣传和沟通包括：利用制定战略的机会，在全企业开展自我生存发展的讨论，吸引员工参与到制定工作中来；战略制定出来后，不能停留在文件上，还应让员工都能充分理解战略的内涵；在企业遇到重大事件时，要重温战略目标和战略方针；对战略的宣传应持之以恒。

(二)以提高效率为宗旨，不断改进法人治理结构和治理方式

企业应当在形式上完善法人治理结构的同时，以效率优先为原则，实行决策与经营、决策与监督、经营与监管，既相对分离，又顺畅衔接的管理体制。从调研企业反馈结果看，普遍感受到法人治理结构不完善的危机感。在这方面，新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等的做法值得借鉴参考。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅地有机结合起来；二是非常注重监督与监管，特别是来自外部的监督与监管，以防范风险。核心宗旨就是对股东负责。

在提高决策效率和执行效率方面，一是缩减董事人数，减少董事会的召集难度，并且易于达成共识和提高议事效率，如新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至2006年以来的11人，JFE钢铁公司董事人数从最多时的12人缩减至2008年的5人，浦项董事人数从2006年的15人减至2008年的14人，安米集团董事人数从2006年的18人减至2006年的16人。二是董事都有明确的分工，或在董事会下设的专业委员会中承担工作，或在经营管理层内担任职务(如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁或分管具体的工作)，董事层与经营层重叠度较高。

在提高应变效率、执行效率、经营效率和运行效率方面，建立了以法人代表为核心的决策层与经营层之间的连接平台——经营管理委员会。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理(或称为总裁、执行总裁、首席执行官)。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策层与经营管理层的顺畅连接。

在监督与监管以及防范风险方面，董事会与监事会之间、内部董事与独立董事之间的职责明确，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干。具体方式有以下三种：

一是董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、领导经营管理和运行监管(主要由独立董事负责)，监事会主要承担对董事会的监督作用。

二是扩大监事会成员，特别提高外部监事的比例，如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人；JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。董事会的工作重心放在决策和领导经营管理；监事会承担对运行的监管工作和对董事会的监督工作。

三是由董事会中的独立董事承担监督与监管责任，代表企业是安米集团。其主要特征是没有单设监事会，但董事中的独立董事比例高达75%，独立董事负责对运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

综上所述，新日铁、JPE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是在注重效率的基础上，不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险，并将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅而有机地结合起来，特别重视决策与经营、决策与监督、经营与监管之间的衔接、协调、顺畅和高效率，而不是把决策、监督与监管、经营之间的相互制衡摆在首要位置。

(三)建立全方位的风险预警与风险防范管理体系

2003年钢铁行业固定资产投资跃升至1000多亿元，2005年跃升至2000多亿元，2007年跃升至3000多亿元，2008年更高达3400多亿元。而且2003年以来，我国钢铁工业的当年固定资产投资总额均为当年钢铁行业利润总额的一倍以上，钢铁行业固定资产的高速增长带来了钢铁产能的快速增加。然而，自2006年开始，国内钢铁市场的供求格局发生了根本性逆转，2008年下半年以来，更是受到全球金融危机的影响，国内钢材有效需求不足，国际钢材市场需求大幅萎缩，加剧了我国钢铁产能过剩的态势，加大了企业的投资与财务风险、生产经营与市场风险。为此，建议国内钢铁企业建立全方位的风险预警与风险防范管理体系，其重点是：首先，建立企业财务风险预警系统，提高流动资产质量，增强运营效率；第二，建立包括采购、生产、营销等的经营风险预警与风险防范管理体系；第三，建立并购重组前后的风险预警与价值评估管理体系。

(四)以提升企业价值为导向实施并购重组，打造强势钢铁企业

在强势钢铁企业的标准中，产能规模固然是必要的标准，但不是唯一的标准，还应该包括以下几方面：第一，企业有若干种主导产品和服务在国内外市场中占有较大的、优势性的市场份额和知名度，有较高的客户忠诚度。第二，企业具有较强的技术创新能力。第三，能够在全球范围内合理配置资源。第四，具有较高的管理水平、盈利能力和抵御市场风险的能力。

新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是国际上公认的强势钢铁企业的典型代表。理念决定行为，在发展理念和发展方式方面，国内钢铁企业与国外这五家钢铁集团存在着如下差异：

一是国外五家钢铁集团把“发展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通过提高“单位产品的利润”来实现总体经济效益的提升；而国内企业大多把“发展理念”的重心主要放在依靠扩大自身规模来提高总体经济效益。

二是国外五家钢铁集团把“保持技术领先和持续的研发投入(特别是在新技术、新工艺、新装备、新材料、管理信息系统方面的研发及投入)”作为企业实现长期可持续发展的基石；而国内企业大多还处于把以“新产品开发”为主作为实现企业可持续发展的基础。

三是在通过并购重组扩大企业规模方面，国外五家钢铁集团更加重视以价值链为导向，向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的纵向延伸)；以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组(如对跨地区甚至是跨国的油井管企业实施并购，从而扩大该集团油井管的生产规模、市场份额和市场控制力)，从而扩大企业规模，提升企业的盈利能力。

在企业横向并购重组方面，近年来我国各级政府部门和许多钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进企业联合重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售收入有 多大？利润总额有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。即国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高多少，而我们则是看企业规模提高多少。

采取产品专业化基础上的规模化之发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要，首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”)，提高研发效率，节约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。

综上所述，建议国内钢铁企业进一步转变发展观念和发展方式，一是从资源控制战略角度和产业链的角度，实施纵向战略联盟或并购重组；二是从提高专业化产品集中度的角度，实施跨地区的并购重组(即以产品集中度为龙头，推进企业的并购重组)；三是对潜在并购目标企业进行全面的价值评估，而不仅是资产价值或收购价格的评估。

(五)加强技术创新链的建设和管理

技术创新活动实际上就是一个技术创新链，它包括新设想的诞生，技术创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新活动必须在技术创新链上形成一个比较完整的、有效的体系。对于技术创新链的建设与管理，建议国内钢铁企业关注以下几方面：

一是技术创新策划要与企业发展战略相吻合，要有统筹规划和前瞻性，找准自身特点和优势，有所为和有所不为，集中精力去做自己擅长的领域。

二是继续加大对研发的资金投入强度，打造技术领先型企业，进而成为强势钢铁企业。

三是建立和完善科技人才评价体系，对关键技术人员实行长效激励措施。

四是充分利用高校、科研机构等科研力量，通过合作研发，实现技术创新能力的快速提高。

五是加强专利技术、专有技术及技术秘密等知识产权的开发利用，在技术创新的过程中将知识产权保护工作贯穿始终，实现有效创新。

六是科研成果的系列化、产业化和市场化。

(六)建立人力资源可持续发展机制

国内钢铁行业人力资源的整体特点是：一般人员多，领军型人才、权威型人才(特别是全流程的技术专家和权威性专家)和具有丰富经验的操作型人才(如高 19 级技师等)不足。为此，建议国内钢铁企业从以下两个方面建立人力资源可持续发展机制：

一是有竞争力的薪酬设计，特别是在长效激励方面。因为物质利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位，也是员工(包括高管层、中层、研发人员、高级技师等)自身价值的重要体现。

二是对员工开展系统的、前瞻性的教育和培训，把人力资源开发视为是企业持久发展的后备动力。目前国内钢铁企业开展的职工培训，大多着眼于“干什么，学什么；缺什么，补什么”，然而，企业发展环境是不断变化的，生产装备是不断更新的，品种是不断推陈出新的，管理是持续改进的，所以，对职工的培训不能只考虑适应性、针对性和实效性，还必须有超前性、系统性，必须对企业人才需求进行预测与规划，明确人才培养方向和任务，做到提前培养，不断为员工补充新技能，才能为企业发展提供人才保证。

(七)灵活运用现代化管理方法