李宁企业文化手册（共6篇）
篇1：李宁企业文化手册
李宁企业文化手册
引言
企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的组成部分，是企业生存发展的重要资源和基本保证。企业文化建设的过程，其本质就是企业发现和解决自身在独特环境和条件下生存与发展问题的过程。面对新世纪市场经济的大潮，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。”
因此，1989年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。
这个核心贯彻了以人为本的理念和科学发展观，既立足现实，又着眼未来；既遵循文化建设的规律，又努力开拓创新；体现了企业文化和企业发展战略的和谐统一，企业领导和员工价值观念的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一。
与总结提炼企业文化相比，宣贯和落实企业文化要难的多，也更重要的多。这绝非一朝一夕的事情，但必须从一朝一夕做起，从点点滴滴干起。希望集团全体员工都能积极参与企业文化建设工作，各级管理人员更要成为建设企业文化的先锋和模范。
如果员工能够团结一条心，靠文化的内力拧成一股绳，企业的前途就会更光明，员工的生活就会更美好。
李宁企业文化手册
第一章 背景介绍
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流刺„„
产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践
与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步图2
图1
创立之初即与中国体育发公司成为中国续保持行业领品牌的目标冲
提高运作效率和品牌形象。
“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东李宁企业文化手册
佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP方市场合作伙伴。
第二章 企业文化手册
一．李宁管理发展的四个阶段
（一）1990-1992年 创立阶段
被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后以1990年投资赞助亚运会中国代表团为契机，开始了李宁公司的经营业务，开创了中国体育用品品牌经营的先河。
李宁牌以1990年亚运会为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开创了中国体育用品品牌经营的先河。
（二）1993-1995年 高速发展阶段
李宁公司本着“取之体育，用于体育”的精神，通过体育赞助迅速在全国传播推广，广泛建立起以自己的连锁专卖店营销体系，成长为中国体育用品第一品牌。完成第一次人员调整，专业人员开始进入公司。
李宁公司开始建立自己的营销网络，代理商主要以体委系统为主，在全国迅速建立起加盟连锁专卖体系。
（三）1996-1998年 经营调整阶段 李宁企业文化手册
随着李宁公司的发展，业务的不断壮大。面对亚洲金融危机的挑战，公司及时调整公司的经营策略，加强公司对市场的调控，进行系统的品牌经营；通过开发中心的建立，引入国际设计师,确定了产品的新定位。
在1996年初，公司开始对资源进行整和，成立北京李宁体育用品有限公司。1997年，为提高公司抵御风险能力，增强核心竞争力，公司开始经营调整，主要从三个方面进行：一是理顺产权结构。二是产品开发。三是销售网络。
（四）1999-2001年 二次发展阶段
李宁公司从成立到壮大，经历了辉煌，也经历了挑战。虽然我们已经成为中国体育品牌第一，市场占有率名列前茅，但是我们也清醒地看到，国内外品牌的竞争越演越烈，保持和发展我们的优势是我们面临的新的课题。从1999年开始，公司建立起先进的ERP企业资源管理系统及规范的品牌识别系统，尝试多种经营方式，并将“品牌国际化”纳入了战略议程，公司启动了向国际化迈进的第二次发展阶段。
二．营销模式
发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现 管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现。
在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化。控架构合适与否将影响战略的顺利实现李宁集团发展策略总结渠道和零售：网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策。
研发：产品系列化，功能/技术系列化增加资源投入：提升研发队伍素质，规范研发流程，以市场为导向核心技术和专利，购买为主，加强应用策略性外包:加强联盟与合作新的发展策略对于管控架构的要求李宁核心的战略注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发的结合通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力。
三．产品质量
2008年（第22届）中国国际体育用品博览会上，李宁公司获得了由北京国体世纪体育用品质量认证中心（NSCC）颁发的认证，成为中国首家获得运动服产品认证的体育用品组织。目前李宁公司是首家获得了该认证的企业，这表明李宁品牌的产品质量已得到中国权威机构的认可。
李宁公司首席运营官郭建新也表示：“借助认证手段，使运动服产品质量迈上了新台阶，达到了国家优等品和国际先进水平，相信通过认证，李宁品牌更具有市场竞争力。”
为了能使产品质量更上一层楼，李宁积极地寻找着合作伙伴。当时美国杜邦公司新开发出来一种新型面料，是杜邦专利开发的四条排汗管道纤维制成，能将人体运动时所产生的汗李宁企业文化手册
水迅速排至衣服表层蒸发，使人体皮肤在高速运动或高温状态下，也能保持清爽、舒适。1998年6月，美国杜邦公司亚太市场总监在对李宁集团全面考察后，决定同李宁公司携手合作，将其公司新近开发的COOLMAX面料，提供给李宁公司，生产“李宁牌”T恤衫。
[案例] 1999年8月的一天，在素有世界体育用品业“奥运会”这称的慕尼黑博览会上，世界体育巨头阿迪达斯公司的代表突然发现，毗领自己展位旁边的是一家从没听说过的品牌——中国“李宁”牌体育用品。与这样一个“宠然大物”比肩而立，让初出茅庐的“李宁”人刚开始心悬在半空中。有幸的是，这不祥的预感没有成为现实。闯荡世界多年的经销商们，既尊重世界名牌的威名，更相信自己老辣的眼睛。他们仔仔细细地地观看李宁公司生产的服装和运动鞋，看款式、摸面料、查做工、审视科技含量，有些细心的商人还一个针眼一个针眼地细瞧„„
最后，李宁公司的产品终于让他们信服了。来自欧洲和西亚等地的客商当场就签订了几十万德国马克的订货意向，不少商人一拥而上，争着谈销售代理权。
四．用人策略
李宁公司的发展可概括为三个阶段：创业期、成长期、二次创业期。根据每个阶段发展的过程，公司的管理团队发生了变化，适当地引进了外部人才，实现了人才的升级。
发展过程及其人才升级
（一）.创业期：在这一阶段，管理团队是情感型的，由李宁的队友、亲属和朋友组成。
当时，李宁公司先凭借队友、亲属和朋友的关系网络建立销售网点，然后用特许经营的方式，联系全国个体户经销李宁牌产品。李宁公司的家族化特色很突出，管理者大部分是李宁的亲属。因为当时的李宁还不认识什么管理人士，相比之下，自己的亲属比较容易信任。
（二）.成长期：从这一阶段开始，职业经理人开始驾驭企业经营发展。
随着企业的发展，亲友的管理力量日显薄弱，因此，李宁在1992年就开始启用职业经理人。当时，加盟的有来自国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员。这为李宁公司的长足发展，奠定了坚实的基础。现在，李宁公司总监以上的高层管理者几乎都是在这一时期加入的。1.引进人才，并善用之
一位长期接触过李宁公司的人士说：“李宁是一个很会管理的人，他懂得知人善用。不管是原来的陈总（陈义红），还是现在的张总（张志勇），李宁对他们都很信任。”
现任李宁公司执行董事的陈义红曾是李宁公司早期股份制改造的关键人物，他还把股份制专家、北京标准咨询公司的董事长刘纪鹏带到了李宁身边。
1994年底，在刘纪鹏的力劝和帮助下，李宁公司成功地解决了与健力宝集团的关系问题。李宁逐步还清健力宝投资的1600万元，获得80%的控股权。这使李宁公司初步明确了股权结构，为日后的股份制改造打下了基础。2.请出亲属关系的人员 李宁企业文化手册
在陈义红和刘纪鹏为李宁公司制定并实施股改方案时，却受到了家族力量的抵制，由此而引起了一段“高管危机”。在这次事件中，李宁表现出处理危机的相当水平。陈最终没有离开李宁公司，但是，集团办公室副主任柳宁（李宁的嫂子）、集团销售中心常务副总经理覃谦（李宁的表弟）和销售部副经理陈义勇（陈义红的胞弟）相继离职。将有亲属关系的人员请出公司后，李宁进行对外公开招聘人员，并对高层实行股份制，极大地调动了经理人员的积极性。
（三）.二次创业期：这一时期，李宁公司管理团队逐渐从经验型向学院型过渡，更加重视制度和规律。
从2000年开始，李宁公司的员工队伍迅速扩大，外资、合资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。2001年，1992年10月加入李宁公司的张志勇接替陈义红出任北京李宁公司的总经理，成为李宁公司新架构下的管理核心。目前，李宁公司已有6位总监，分别监管生产运作、市场战略、产品策略等。
五．技术创新及改造
第一是文化层面，公司要有创新文化。如果你是第一次到李宁公司的办公室来，你会感到震撼，因为这里的建筑给你的视觉感受都不一样。创新需要氛围，要提供一个创新的环境，要让大家坐在这里就感觉到这个氛围不是拘束的，而是放松的。比如，我们的工位多数是开放式的，工位之间有一个回廊，这些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我们的桌椅摆放都是有讲究的，对于围档多高最合适，我们都非常注意.第二个层面是要有制度可以执行。没有制度，文化最终也没有办法落到实处。比如，我们办创新大赛，去年是做产品的创新大赛，在奥运之前我们也专门做了一次创新大赛。公司还设有创新奖，每年都颁奖，以鼓励创新。
第三个层面是要做有意义的创新。即不是胡乱的创新。创新的基础是对消费者的洞察。我们真正的能力是洞察消费者的需求，根据这些需求向消费者提供有价值的产品和营销故事。因此，我们要有目的的设计、有意义的设计。
作为代表中国的国际品牌，“李宁”在运动产品研发以及运动科学和工程技术应用方面一直保持领先的市场地位。“李宁”一直致力于通过与具有专业技术的国际知名品牌合作，为中国的消费者提供更为独特的具有国际水准的优质产品。
[案例]：今年奥运会，我们为国家队做了很多产品赞助，这些产品的设计都是有创新的。
具体的创新体现在两个方面。
第一是心理方面。如何在产品上给运动员心理暗示？这种暗示要有物质载体，比如我们为中国射击队设计的比赛服上有一颗星，因为射击可能是产生中国第一块金牌的项目，我们就给运动员这样一个心理暗示，而且我们的产品上都有 L 形的“幸运线”设计，这也就是我们说的心理暗示要视觉化。李宁企业文化手册
第二是功能上的创新。还是以射击队比赛服为例。我们设计了一个空气自动流动的体系。运动员手举起来的时候，比赛服后背的透气口就会张开，透气性会大大加强。射击是个非常需要稳定和安静的项目，因此如何使运动员保持稳定和安静，功能设计就很重要。这就是结构创新。
六．团队精神
李宁公司认为：企业的核心竞争力是人才的竞争力，企业不仅要有优质的产品，更要有一流的人才，这些人才要有国际眼光，要有策划意识及市场推广能力。
“李宁”拥有的第一批职业经理人有来自班尼路的王鹂、来自可口可乐的徐伟军等，他们各自很快在营销总监及市场部经理的位置上发挥了应有的作用。如今，李宁公司新招纳的员工平均年龄不足30岁，大学本科以上占93％。总经理、总监一级的管理人员都在北大光华管理学院受过EMBA教育。
李宁公司的员工来自不同的行业领域，但都勇于进取，敢于面对困难、富有创造性和挑战精神。对李宁精神的崇拜、对体育事业的理解、对个人成就感的追求、对李宁公司现代规范管理的认同，使他们汇集在李宁公司，形成合力，组成了这支颇具战斗力的团队。
李宁公司的氛围、李宁的个人魅力，加上公司对社会所做的贡献，对员工来说，李宁公司是一个能够充分实现个人价值的地方。张庆及他的同事们为自己能够成为“李宁人”而骄傲。
这种凝聚力和精诚合作的团队精神，也吸引着越来越多的国内外人才加盟。
[ 案例]运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。2002年对于李宁公司是极为关键的一年。这一年，在公司向10个亿目标的销售额进军的过程中，一位员工的一封信，极大鼓舞了公司上下全体员工完成任务的信心。
截止到当年10月份，公司销售额已经完成全年任务的80％，比去年同期增长了30％，尽管如此，第四季度的销售仍然面临着巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。
运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹为强烈。97年金融危机后，市场状态低迷，面对空前挑战，“李宁人”不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，2002年销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。
事业部是李宁公司在经营管理方式上采取的新的探索与尝试。1999年器材事业部成立，仅仅过了两年，2001年器材事业部的销售额已达5000万。2002年公司整体销售额突破10亿，李宁企业文化手册
当时，器材事业部承担的指标为8000万，而器材事业部经理主动申请将部门的目标提高到1亿，并在器材事业部同仁的努力之下，超额完成了任务。
七．竞争
张小岩先生说，“产品和科技上的创新一直都是李宁公司坚持不懈的追求，同时也是‘李宁’走向国际的重要战略。凭借来源于兵马俑武士‘铠甲’的创意思路设计出‘飞甲’篮球鞋；由赵州桥的拱形减震原理推出的‘李宁弓’技术平台；由燕子风筝概念设计的‘逐风’系列跑鞋，无不体现出李宁将东方智慧与现代科技完美结合的创新理念。东方特色的产品创新已成为李宁品牌差异化竞争中有效的一步。”
中国市场的争夺日趋白热化，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。
为了配合品牌国际化战略，2003年下半年，李宁公司将品牌推广的轴心转向了高端市场，推广靶心也转向了国家级运动队。这无疑对其专业化提出了更高的要求。事实上，李宁公司早已走上了专业化之路：1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心；1999年，与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑步等系列产品。根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下。他们平均年龄不到40岁，都拥有本科以上的学历；他们分工明确，秩序井然。
八．营销策略
（一）浅谈专业化的策略
1.市场推广与消费者共鸣
“一切皆有可能”这句口号，是李宁品牌在过去的15年不断积累和完善的结晶。从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”到现在的“一切皆有可能”，李宁体育品牌逐步积淀出他品牌独有的内涵。“李宁”提供的绝不仅仅是体育用品，而是在传递一种人生信念、生活品质和思想境界。
2，体育营销:精心构建的系统工程
体育营销不是“一锤子买卖”，单纯的体育赞助和“体育明星＋广告”的营销策略，已经不能满足大众对品牌认知的渴望。从2003年底开始，李宁公司正式将运营策略调整，重新规划体育营销。“李宁”作为一个国内体育产品领导品牌，经过多年的探索和经验积累，在体育营销方面，走出了自己的步调。
可以看出，针对自己的篮球品类，李宁公司已经搭建出一个完善的体育营销体系：针对西班牙国家篮球队、奥运会、大超、NBA等既有传统体育营销模式和新开发体育营销资源，李宁企业文化手册
李宁公司将其与品牌定位及专业化的发展策略有机地融为了一个整体。3，专业化之路：立足本土的国际化进程
通过自主研发和广泛开展国际合作，李宁公司逐步拥有了同国际竞争对手同台竞技的专业能力。从2004年开始，李宁公司相继推出了专业足球、篮球、网球、跑鞋、乒乓球等系列产品，根据香港中文大学的评测结果显示，这些专业产品在各项技术指标上，与国际顶级品牌产品相比已经不相上下，许多关键指标上甚至还要优于国际顶级品牌的产品，因此，受到了专业运动员和消费者的普遍认可和欢迎。2005年春季刚刚推出的Run Free系列专业超轻跑鞋，在全国都出现热销局面，重点推广的8大城市，都出现了脱销的现象。
(二).体育专业化对李宁品牌和市场的具体要求
李宁公司总经理张志勇向记者袒露了其品牌推广的市场意图：“我们要体现李宁牌的高科技含量，改变过去人们认为的李宁牌只是实惠，产品缺乏高科技含量的习惯认知。”
企业界普遍认为：这是李宁国际化推广的又一步重要举措，甚至把这作为是李宁牌三级跳的又一次飞跃，从2000年6月击败阿迪，拿下法国体操队的赞助权，2001年赞助体坛强国俄罗斯参加北京世界大学生运动会，到今天进军世界女篮锦标赛，李宁要让世界知道，自身不仅是个有一定知名度的国际品牌，同时自己产品的专业性也无可挑剔。
李宁的这种从“普遍”到“专业”转变的前提则是业界对中国体育品牌市场的重新定义。以往各大体育品牌看中的只是中国普通意义上的体育市场，最大的希望则是更多的人穿上自己的服装品牌，而那时的中国消费者，也往往是一套运动装备用来参加近乎自己喜欢的所有运动项目。因此，李宁希望更多的人们建立自己的品牌概念，针对这种变化，体育品牌在营销策略上也应该进行调整，改变以往单纯吸引注意力的营销模式，在营销方面，体现出专业。
“源于体育、用于体育”是李宁公司一贯坚持的宗旨。在专项运动装备的支持方面，李宁公司也有着突出表现：“李宁”为中国排球甲A联赛16支代表队设计并提供全套专业比赛装备、为国内第八届运动会26支代表队专项设计开发了各具特色的装备、为法国体操队提供全系列训练、比赛服装等等，这些都体现出了李宁公司专业化的设计生产水。李宁企业文化手册
第三章 结论
在营销策略方面，李宁坚持着三大点原则:1市场与消费者共鸣。2体育营销:精心构建的系统工程。3专业化之路：立足本土的国际化进程。
“李宁”在运动产品研发以及运动科学和工程技术应用方面一直保持领先的市场地位。“李宁”一直致力于通过与具有专业技术的国际知名品牌合作，为中国的消费者提供更为独特的具有国际水准的优质产品。
在竞争方面，李宁公司意识到，要想成为中国的第一，必须成为国际品牌。为此，李宁公司将国际化、专业化确定为自己的战略目标，并制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略。李宁目的明确，且通过自己的努力，正向这方面进行积极地努力和改造，成功的借助本次08年北京奥运会打入了国际市场，让更多的国际友人知道了中国不仅有个优雅的体操王子李宁，还有个属于体操王子的牌子——李宁。李宁企业文化手册
参考文献
【1】《企业文化手册》前言 【2】李宁运动品牌
【3】李宁的的企业文化——运动文化 【4】李宁：商海中的“托马斯全旋” 【5】激荡三十年
【6】李宁再夺金牌—记李宁体育用品有限公司 【7】重塑李宁：“一切皆有可能” 【8】李宁：品牌重塑革命
小组任务分配情况
刘强——引言
陈怀胜——背景介绍 沈傲文——结论 董静——发展阶段 胡二琼——经营模式
王毅丰——产品质量,用人策略
高萍——技术创新及改造，团队精神，竞争 史甜甜——营销策略 杨磊——排版
篇2：李宁企业文化手册
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标冲刺……
产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。
独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相
信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。
企业文化
1、企业精神
通过专业化的高品质产品，传递积极、健康的生活理念
“李宁”是一个具有浓厚体育内涵的品牌，“李宁”产品展示的是富于体育运动精神和进取精神的生活理念。
整体设计由汉语拼音“LI”和“NING”的第一个大写字母“L”和“N”的变形构成主色调为红色造型生动、细腻、美观，富于动感和现代意味，充分体现了体育品牌所蕴涵的活力和进取精神
• 象征意义
飞扬的红旗--青春
燃烧的火炬--热情
律动的旋律--活力
关键战略要素
战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发
展方向。从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础。
业务组合李宁旗下产品大致分为九大部分：篮球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、网球系列、综合训练、运动生活、动感配饰和乒羽系列。
资源配置
2002年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。
我认为，对于核心能力的培育维护和发展也将优化公司的资源配置，通过对子公司进行合并和分立来实现。2007年，“李宁收购中国另一知名品牌“红双喜“。
业务组合分析
足球系列，篮球系列和跑步系列是李宁公司的老牌产品。经过十几年的发展，目前已经有稳定的消费群体和市场份额。“李宁“曾为中国著名足球运动员李铁量身制作”铁系列“足球装备，篮球更是请到了奥尼尔做形象代言人。所以这几个系列是”李宁“旗下最稳定的产品。
2007年，“李宁“以3.05亿元人民币收购上海红双喜股份有限公司57.5%股权，李宁与红双喜两大品牌有望在国内外零售专营店、经销商资源及市场方面实现共享。李宁产品一向集中于运动服装与鞋类，而上海红双喜除在乒乓球生产方面占据强势地位外，同时也是羽毛球与举重两大运动项目的世界性赛事和世界级运动
员的器材提供商，此次收购之后，双方有望在产品线上形成更多互补。”李宁“的乒羽系列产品也因这次收购二前景光明。
网球系列是李宁公司的新兴产品，有这光明的前景，如果进行顺利有望成为“李宁”的明星产品。
健身系列，综合运动和配饰是“李宁”公司的跑狗产品
企业远景与使命
（一）企业远景
作为一个逐步走向成熟和国际化的品牌，“李宁”仍然会按照自己的步伐实行战略发展。
1、企业的方向
（1）、市场机会巨大
据有关部门统计，在国际上，体育产业一般会占到GDP的1-2%，而我国目前只占0.2%。另外，我国GDP增长迅速，所以市场机会巨大。李宁应抓住这一时期，有效占领市场，占领市场份额。
在李宁既定的三个战略发展阶段中，第一个战略阶段到2008 年结束，第二阶段是2009－2013 年。在这两个阶段里，李宁公司都将把中国市场作为最重要的战略市场，预计营业额方面每年都保持在35%－40%的成长率。2013－2018 年是第三阶段，届时李宁公司要成为世界前5 位的体育品牌公司。
（2）、多品牌战略
加大品牌建设，做大做强九大系列：篮球系列、跑步系列、健身系列、足球系列、网球系列、综合训练、运动生活、动感配饰和乒羽系列
2、实现企业方向的方式
加强团队建设，曾强管理效率。
定位年龄在14到23岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。
加强品牌建设，提高品牌忠诚度。
打造鲜明的品牌个性，打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。
收购红双喜，此次并购的目标是使李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，并随着中国经济发展，获取更快的增长和更大的销售收入。乒乓球项目在中国具有较大的市场潜力，市场容量(包括器材、服装和鞋)超过35 亿左右；预计未来乒乓球市场的年增长率保持在15%左右。
3、企业能够获得成功的原因
李宁致力于做一个高端的专业运动品牌。“李宁”是运动的品牌、时尚的品牌、有东方特性的品牌，这些定位能够充分表现“李宁”的运动专业特性；其中“东方特性”是我们区别于竞争对手的最大优势。“李宁”核心消费群体是14岁至23岁；另外，“李宁”相比于国际品牌具有价格上的优势，而相比于国内品牌有具备实力上的明显优势，这也是李宁公司能在中国取得成功的原因。
企业使命
1、经营主线
李宁(Lining)现在已经发展成了一个多品牌的大家族。目前旗下拥有品牌包括：知名的李宁(Lining)品牌、超过160年历史的法国顶级户外品牌——艾高AIGLE、国际领先的乒羽品牌——红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。
2008年，李宁(Lining)与奕尚网（sasacity.com）等多个合作者联手推出网上专卖店，全面进入电子商务发展阶段。
2、经营目的“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
3、管理哲学
让李宁成为世界的李宁。
源自于中国的奥运冠军李宁，创立了中国的知名品牌”李宁”。在中国以“人文奥运”为主题取得2008年奥运主办资格，及东方文化备受国际重视之际。不再只是学习国外的设计，更藉由与中国艺术作品结合，发展出中国文化特色的品牌，与专业授权机构合作，授权至国际市场。“结合中国文化元素，以品牌授权模式推向国际”，将有机会让李宁成为世界的李宁。
4、公共形象
公共关系作为塑造企业形象的科学和艺术，以其独特的魅力，在我国广泛受到关注。随着我国经济体制改革深化和市场经济迅速发展，企业竞争日益加剧，越来越多的企业意识到了企业形象对自身发展的重要性。虽然它不象产品那样能直接带来经济效益，但是公共形象却是企业发展的前提，很显然，李宁品牌在这方面做的比较完美，常言说的好：得人心者的天下，当李宁品牌被广大消费群体肯定的时候，这是李宁成功的最大筹码。
5、自我评价
篇3：由李宁品牌重塑看企业品牌策略
李宁公司于1990年创立之初即与中国奥委会携手合作, 通过体育用品事业推动中国体育发展, 并不遗余力赞助各种赛事, 以扩大影响。到1995年, 李宁公司成为中国体育用品行业的领先者。2005年, 李宁公司继续保持行业领先地位, 销售额创下历史新高。而在2009年, 李宁更是达到了一个新高, 销售额能够与阿迪达斯等一线国际品牌相比。
作为一家历史悠久、实力超群的本土体育品牌, 李宁为何要在领跑国内体育市场的新时期进行如此大规模的品牌重塑行动呢?要知道, 这不是简单地推出新的旗下品牌, 不是提出一个新的口号, 而是将整个品牌进行转型。对于一个大规模企业来说, 做出这样的举动, 是深思许久的决定。
且先来看一看李宁过去的品牌形象改变:从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色, 源自本色”到之前的“一切皆有可能”。李宁品牌逐步积淀出它品牌独有的内涵, 通过对品牌的重新定位, 使其成为一种被高度认知的品牌, 不断提高品牌价值。但是这一次, 在李宁20周年之际, 李宁做出了不仅仅是口号的转变, 而是整个品牌的变化, 从最明显的商标的变化到其销售目标人群等一系列改变, 使李宁这个经典本土品牌发生了巨大的变化。
图1是李宁过去所使用的商标, 图2是李宁于2010年夏天开始重塑品牌的行动所使用的新商标, 对李宁稍有了解的人都能一眼看出来这两个商标的变化。在品牌口号上, 从“一切皆有可能”转变为“make the change”, 另外, “90后李宁”这一口号虽然没有作为李宁品牌的总口号提出, 但是在李宁新的品牌形象宣传中也大量出现, 特别是在一些李宁的大幅海报中, “90后李宁”甚至占有更大的篇幅, 出现在海报的明显位置。
2 李宁重塑品牌形象的原因分析
上文说明了李宁品牌形象的巨大变化, 最重要的一点就是李宁整个品牌的转变, 在这巨大的转变背后, 有着怎样的原因呢?
首先, 褪去“山寨”的形象与外来品牌竞争是品牌形象的最根本要求。
李宁虽然在20年的发展中成为了中国体育品牌的老大, 也从2009年开始成为了在中国市场销售额最大的体育品牌, 在消费者心目中是个响当当的品牌, 但是, 李宁的商标和口号也有一些“山寨”的影子。
比如, 在李宁的口号中, “一切皆有可能”就被指与阿迪达斯的“Nothing is impossible (没有不可能) ”过于相似, 有抄袭的嫌疑, 在商标上, 又与耐克的商标有些相似。这些“相似”, 使李宁在口号与商标这两个与品牌有直接关系的要素缺乏与外来品牌竞争的实力。特别是阿迪达斯、耐克这些品牌在中国的销售额十分巨大, 阿迪达斯还有过第一的销售额, 另外, 随着国家经济水平的提高, 人们的购买力也提高了, 对于阿迪达斯这种品牌的购买也比过去更加频繁, 而外来品牌一定程度的降价又使本土品牌的价格竞争力进一步降低, 缺少了最显著的竞争因素。所以, 李宁要想与这些外来品牌竞争, 就必须做出转变, 而这个转变, 不是小打小闹就能解决的, 必须要大改, 改得彻底。
其次, 李宁的消费人群与品牌认知感不和原有的销售目标相符。
李宁公司实际消费群的特征是, 以24岁至35岁为主, 二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。这个消费人群特征也基本是本土体育品牌的总体消费群体, 本土体育品牌之所以能做到很大的规模, 靠的就是这些二、三线城市的中等收入人群, 在一线城市, 主要的市场还是由外来品牌来主导。而李宁公司的目标消费群的特征是, 14岁至28岁学生为主, 大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势的人。这样把实际与目标对比就可以看出, 李宁的规模做得很大, 但是却与其原始目标有所偏离。
另外, 李宁的实际品牌形象也就偏离原来的目标品牌形象。消费者对李宁牌品牌属性的认知感是:亲和的、民族的、体育的、荣誉的, 并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。而且, 李宁本人对李宁品牌的影响还十分深厚。来看看耐克的品牌形象, 消费对耐克的感觉是, 老牌的品牌, 但是仍然是时尚年轻的代名词。可见, 在年轻一代的消费者眼中, 李宁已和竞争对手有了很大的消费者认知上的落后。因此, 李宁必须进行品牌重塑才能与外来品牌竞争, 否则, 改变不了消费者的认知感, 无法长久领跑中国运动市场。
总之, 李宁在中国消费者眼中, 李宁品牌忠诚度很高, 对比耐克等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度, 李宁有高达56%的知名度忠诚度, 远远高于耐克的36.8%。但是, 李宁的消费人群年龄偏大, 收入偏低, 与耐克的消费人群截然不同, 且很大一部分现有消费群体的理想品牌是耐克等外来运动品牌。
3 李宁的品牌策略评价
品牌塑造一般是指给品牌以某种定位、并为此付诸行动的过程或活动。
品牌塑造是一个长期的工程, 目的是为了更好地实现销售, 达成企业的经营目标, 并不是为了塑造而塑造。而对于李宁公司这次的品牌重塑来说, 把原有已经深入人心的品牌形象改成另一种品牌形象要比单纯的品牌塑造更难。
品牌重塑不仅仅包括品牌塑造, 首先最重要的就是要淡化并最终消除原有品牌形象在消费者心中的认知感, 然后以一个新的品牌认知感来认知这个品牌。所以, 品牌重塑这个方法就成为李宁在进军一线城市与阿迪达斯、耐克等外来高端品牌竞争的最好道路。
不过在笔者看来, 李宁公司这次品牌重塑虽然有很多新的内容, 但是称之为品牌目标的再确认更妥当。来看一下李宁公司的目标消费群的特征, 14岁至28岁学生为主, 大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势的人。而李宁公司实际消费群的特征是, 以24岁至35岁为主, 二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。可见, 李宁需要做一个很大的转变来重新找回原来的品牌目标。
目前李宁的处境是, 在高端的市场, 有阿迪达斯、NIKE等品牌在从高端市场往中端市场不断渗透, 在中低端市场上, 安踏、361°、匹克等品牌正在从低端市场向中端市场扩张。所以李宁重新塑造新的品牌形象来参与这个竞争也符合李宁目前所面临的竞争形势。例如, 在随后的几年, 安踏等本土品牌的销售份额逐步增大, 让李宁遭到严峻的挑战, 但是, 2014年3月李宁公布上一年销售业绩, 毛利率比去年同期有所增长。而2013年李宁比2012年的业绩有明显下降, 可见, 李宁的品牌战略正在逐步取得进展。
总的来说, 笔者十分支持李宁的品牌重塑策略。李宁的这个做法确实震撼了中国运动市场, 不仅仅是对本土品牌来说, 对外来品牌也是一个不小的震撼, 其他品牌都要根据李宁的这次品牌重塑行动开展应对策略, 否则将面临所掌握的固有消费者人群被李宁抢走的风险。企业的品牌策略, 在李宁的这个实例中完好地体现出来, 是一种有力地续展企业生存空间的手段, 重塑品牌, 进军新的消费人群, 最终将像李宁的新宣传口号那样:“做出改变”。
参考文献
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篇4：寻找系统化的企业文化手册
从形式上看,企业文化手册逐渐被丰实起来。这本身对处于文化管理摸索阶段的国内咨询界和企业是件好事情,因为这些工作毕竟是起到了逐渐清晰企业自身管理思想的作用,并且是在逐步使用“企业文化+品牌”的系统化管理思想来指导和管理企业。事实上,大家都希望通过文化管理达到内强素质,外树形象的目的,甚至通过不懈地努力达到文化管理的境界。
形式上做足文章,应该说是企业文化管理的第一步,这可以确保我们的文化手册内容没有明显的“跑、冒、滴、漏”,但我们编制企业文化手册的初衷应该不是简单地追求拥有和外表华丽。把企业文化当作我们的共同行动纲领、让企业文化系统地引领我们的企业管理、让企业文化持续地提升企业的价值等等,这才是我们企业文化工作的初衷,这才是企业文化工作者追求个人价值和企业价值实现的根本目的。如果我们用这种视角来重新审视我们的文化手册,就会发现其结果可能会达到令人咋舌的地步,令您不敢相信结果出现了:这难道就是我们亲自动手或者请咨询公司辛辛苦苦所作的所谓“精品”;接着可能会出现若干种疑问,“如何才能使企业文化手册起到系统引领企业管理的作用呢?”、“我接下来应该怎么办?”等等。
那么我们把这个问题简单化,用一种我们日常工作生活中惯用的最传统、最朴素、最简单的标准来衡量一下我们的企业文化手册:一、解释为什么(清晰解释手册内容形成的必要性、必然性、可能性、可行性等重要意义和作用),二、回答是什么(明确回答手册内容的核心、内涵及具体指向),三、告知怎么做(系统告知文化内容要求组织、部门和个人应该如何做)。
为什么选这个标准呢?因为如果不回答“为什么”,在后期深植中只能依赖内训师的个人认识,或系统或随意地向员工传达个人的理解,这与文化统一认识作用肯定会相去甚远;如果不回答“是什么”,那么员工在理解其必要性、必然性、可行性、重要意义和作用之后,就会感觉无的放矢,憋了一身的劲不知道目标何在和具体应该做些什么,起不到文化激励导向的作用;如果不回答“怎么做”,让员工自己去按照自己的理解去行动,那么肯定达不到文化规范行为的作用。
据笔者对煤炭、烟草商业、科研院所、移动通信、房地产、银行、电力、物流、零售等行业上百家企业现行文化手册进行调查的结果显示,考核分数从高到低依次为“是什么”、“怎么做”、“为什么”。
一、“是什么”层面,是国内咨询界和企业得分最高的,几乎有企业文化手册的企业都已经有了自己明确的使命、愿景、核心价值观、相关理念、企业精神等等;二、“怎么做”层面,基本都有所涉及,而在详细程度上则没有用系统的管理语言进行层次分明的清晰界定;三、“为什么”层面,能给出清晰的答案者竟是寥寥无几。
回顾国内引进企业文化二十几年的历程,确切地讲我们仅仅处于企业文化管理的初级阶段,我们只是做了一些将企业文化实践与企业文化形式尽量统一的工作,比如企业文化手册的编撰;或是运用企业文化有针对性地进行企业的局部管理的尝试,比如煤炭企业之于安全文化、烟草的两个至上、科研院所的创新文化等,但是这些努力尚未上升到运用企业文化引领系统企业管理的高度,所以,我们距离步入理论意义上的文化管理阶段还有很远的路要走。
现今,很多国内企业的管理实践都很值得推崇,但大都停留在企业内部或行业内部,没有得到用文化形式的固化和传播。古语有云“言之无文,行之不远”,在知行合一的文化管理世界里,如果将这些优秀的管理实践及时总结梳理成文字,形成可以内部学习和外部传播的企业文化手册,做到实践和形式上的统一必然显得弥足可贵,而能够运用系统化的方法形成自己的文化手册进而系统地引领企业管理则更加珍贵。
一本企业文化手册如何进行系统化的考量和定级呢?我们从内容完备度和内容协同度两个维度对其进行划分,分类标准有内容完备、自成体系和整体协同,以内容完备度为横轴,内容协同度为纵轴,级别分为次品、凡品、佳品、精品、极品和珍品(如下图所示)。
内容完备
使命、愿景、核心价值观、核心价值观指引下的相关理念、企业精神等全部在列,辅以管理性的语言进行描述,并能够结合企业的工作重点进行清晰地阐述,如果达到这一标准,则为企业文化手册中的“凡品”;如果仅仅简单地追求内容完备性,但求全部拥有,不求重点突出和逻辑严密,时而出现“跑、冒、滴、漏”等低级失误,则一定属加班加点、粗制滥造制成的品质不高的“次品”。
自成体系
各部分内容能够独立清晰地回答“为什么”、“是什么”、“怎么做”,而且在“怎么做”的层面上至少要针对组织层面和个人层面使用管理性的语言予以描述。如果在某些局部撰写的话,可以使用诸如从意识到能力,再到行为,再到效果评估,再到完善机制,直至建立制度流程等角度撰写,该手册定为佳品;如果进一步能对组织和个人层面的行为列出相关的关键考核指标,那则是企业文化手册的精品;如果能对组织层面、个人层面和部门层面进行有针对性的管理性描述,那必定诞生极品级文化手册。
整体协同
首先,使命、核心价值观及相关理念的协同。使命中“如何做”必然涉及利益相关者的排序,如果我们把客户放在第一位的话,那么核心价值观应该有“诚信、以客为先”等内容,而且应该是第一核心价值观,那么在核心价值观指引下的相关理念排在前面的也应该是与客户有关的“服务理念”、“营销理念”、“质量理念”等;如果“员工”成为使命“如何做”当中的第一位,那么核心价值观当中应该有“尊重、以人为本、和谐”等内容,相应的核心价值观指导下的相关理念中排在前面的应该是“人才理念”、“安全理念”、“健康理念”等;其他股东、社会同理可得。
其次,愿景与核心价值观的协同,比如愿景中有“世界一流”的词汇,则核心价值观中仅有“责任、诚信”等道德类价值观一定是不完全的,必须加入绩效类价值观“规范、创新或者绩效”等。
再次,核心价值观与核心价值观指引下的相关理念的协同,比如“诚信”是企业的第一价值观,那么核心价值观指引下的人才理念一定是首先重视“德”,而不是首先强调“能力或绩效”;再比如核心价值观中有“创新”,那么核心价值观指引下的相关理念应该有“学习理念”给予相应的支撑。
最后,内容与形式的协同。内容有了,就像好酒酿成需要漂亮的包装一样,这时候需要设计人员的加入,根据手册的整体风格进行设计,针对手册每个部分和每页进行色彩和图片的搭配。
如果能够达到内容之间和内容与形式的整体协同的话,可谓是企业文化手册中的珍品了。
经过上述三个标准的系统化考量,一本企业文化手册系统化的思路就会比较清晰了,那么距离系统化的企业文化手册的诞生就为时不远了。这是一个值得期待的时刻,这也是我们能够运用内外部的智慧可以做到的,系统化的企业文化手册并不像我们想象的那么困难。
企业文化手册,你的系统有吗?你的手册属于哪个级别?
企业文化管理始终向一直在思考、探索和行动人、机构及企业微笑和招手。用企业文化系统引领企业管理,这个任务,需要从系统化的企业文化手册开始,更需要我们共同的不懈努力和坚持。
篇5：李宁重生面临的企业文化难题
作者：张勇2013年12月04日 10:02张勇是赛迪经略 企业文化研究中心总经理过去的十年，李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从10
亿元、50亿元到90亿元，实现了飞跃式发展。但是进入2011年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡,2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达20亿元。面对持续下滑，李宁公司何去何从？
2012年7月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。
作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？2012年，金珍君率领团队进入公司，担任董事会副主席，负责企业经营及变革。在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存„„
变革计划实施一年后，截止2013年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？
自我救赎之路
（一）业绩从云端跌落，2010年后开始负增长
2004年，是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破10亿元的瓶颈后，李宁在当年赴港上市。上市后，李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜。
2008年奥运会，李宁在鸟巢的惊艳出演，给李宁公司带来更多的机遇。凭借奥运会的余威，李宁公司在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。但是在2010年业务收入达到94亿元以后，李宁公司开始出现负增长。
（二）业务领域不断扩张，有限的资源被稀释
2004年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。当年，李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商；2005年更进一步，与NBA联盟签署合作协议，成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔。然而，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步。
在篮球领域止步不前的原因，主要是因为公司开始了全面的扩张：李宁进入跑步产品领域；斥资并购“红双喜”，进军乒乓球市场；获得ATP（国际男子职业网球）官方合作伙伴；成为中国羽毛球队的主赞助商。李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目，与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是，乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同，后者不仅有广泛的参与人群，同时还有市场化极高的职业体育赛事，这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力。李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。
（三）管理团队日益国际化，新老文化难以融合从一个家族企业、上市公司，到国际化公司，李宁这一步步走得非常艰辛。李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化，早在2001年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平。
大批空降兵的到来，使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突，从产品设计到市场营销策略，空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。空降兵在使公司文化产生大量差异的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。
（四）更换新LOGO，新形象仍然有待认可
2010年，李宁公司发布全新的品牌标识（LOGO）和品牌口号（SLOGAN）。象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年，但一直被诟病与NIKE相似，有模仿的嫌疑。为了摆脱这种观念，李宁重塑品牌，将LOGO换成分开的L和N，也代表Li-Ning的意思。李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但是，在2012年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败，业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降，新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。
（五）国际化战略，步履蹒跚
在2009年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终要做全球品牌”。公司战略明确写着：2013-2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。
但是，李宁公司的国际化策略并不成功。2012年，在美国的旗舰店不堪重负，最终关门；而后，李宁公司的西班牙授权商破产，香港唯一一家分店关闭，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。李宁公司在海外市场一再受挫，其国际化战略被迫宣告调整。业文化如何诱发新生力量？
任何一家企业进行伤筋动骨的变革都会经历痛苦，李宁公司也不例外。在过去的十年，公司也经历过风风雨雨，但是由于公司业务持续高速发展，所以管理的矛盾并不突出。此次变革的背景则大不相同：公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大，一系列因素影响着此次变革。
相对于市场、财务目标，李宁更大的隐忧则在于企业内部文化的重建。尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑，任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核
心骨干离职之后，李宁公司二十余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA，如何支撑公司的凤凰涅槃？
笔者认为，李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。
（一）强化创始人的精神领袖作用，引领企业文化
作为公司的创始人，李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”
李宁的重新出山，更多带来企业的创始文化。通过李宁14次世界冠军的历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”包容精神。李宁本人就是公司的历史，融合了过去与现在，实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用，将大大加强公司的企业文化。
（二）促进空降团队与原生力量的文化融合在李宁公司的历史上，屡次出现空降管理团队。作为在香港上市的公司，一直力求国际化管理，在内实行国际化人才。但是过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突，给李宁的变革蒙上一层阴影。作为空降团队，首先必须把握的前提是承认企业业已存在的原有的文化。在此基础之上，寻求文化理念的一致性，寻找共同的价值观念。同时，公司必须明确企业的使命、愿景，这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展，所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平公正的企业文化。
（三）挽留骨干员工，抢救文化传承基因
要想打造百年企业，一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁二十年的发展，已经形成了自己的企业文化，但是随着一批批员工的离开，文化的传承已经出现断层。
重视文化的传承，首先要重视老员工，尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次，对于老员工要进行情感上的安抚，在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次，要对老员工重新进行个人发展规划，尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新的定位。最后，创造公平发展的环境，形成凭能力按规则的竞争氛围。
（四）平衡短期业绩压力与公司长远目标
以金珍君为首的管理团队，面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷，相对而言更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人，要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下，必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题。
李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡。从长远来讲，公司必须更为注重企业的核心竞争能力，这样才能够取得持续的成功，而不是昙花一现的短期成功。李宁不仅要重视财务方面的改进，也要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长。伟大的公司都有追求利润之上的宗教般企业文化。
（五）蓄能国际化战略，从企业文化入手
李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场，但是并没有抛弃国际化发展。在李宁本人的血液里，流淌着国际一流企业的梦想。虽然暂时受挫，但李宁的国际化之路还会继续走下去。
篇6：企业安全文化手册
前言
为了全面贯彻党的十七大六中全会的精神，依据《企业安全文化建设导则》的有关要求，加强安全文化建设，充分发挥文化的功能作用，有效运用文化的促进手段，公司上下合力共保安全。所以，坚持安全第一、以人为本、全员参与、综合治理、规范管理、科学发展的安全生产方针，坚持团结奉献、攻坚啃硬精神，立足当前、着眼长远的基本工作原则;必须坚持贴近安全生产实际，贴近员工生产生活的方针;必须努力在培育“安全第一”的共同价值观和解决突出问题上狠下功夫，使“安全第一”理念在员工心中深深扎根，成为每一名员工生产行为的第一需要。
安全文化是安全生产的灵魂。安全文化建设是巩固安全基础的一项长期性、战略性的任务。我们应该采取多种形式，大力宣传和普及安全文化知识，强化安全意识，提高安全素质，培养安全技能，积极营造一个和谐的安全生产环境，促进安全生产实现有序可控，连续稳定。这本《安全文化手册》紧密结合我们公司的实际，收集了部分安全文化知识，面向安全生产一线，面向现场员工，对于宣传普及安全文化知识、促进安全生产将会起到一定的积极作用。
一、安全理念篇
安全生产的意义和价值
安全生产的目的：总的来说，就是保护员工在生产中的安全和健康，促进企业安全生产的发展。具体包括以下几个方面：
1、积极开展控制工伤的活动，减少或消灭工伤事故，保障员工安全地进行生产活动。
2、积极开展控制职业病的活动，防止职业病例的发生，保障员工的身体健康。
3、搞好劳逸结合，保障员工有适当的休息时间，经常保持充沛的精力，全身心的投入到工作中。
安全生产的效益，体现在保护人的生命安全与健康的直接的社会效益及间接的企业经济效益，避免环境危害的直接社会效益，减少事故损失造成的企业直接经济效益，保护企业正常生产的间接经济效益，促进生产作用的直接经济效益。
安全生产对于企业的意义和价值，是国家和政府赋予企业的责任，是社会和员工的要求，是生产经营准入的条件，是市场竞争的要素，是持续发展的基础，是利润的组成部分。
安全生产是个人、家庭、企业和国家的基本需要。安全是人的基本需要之一。人人都希望自己健康、长寿。随着生产力的不断发展和生活水平的日益提高，人们对健康的投资也越来越大。既然如此重视健康，那么如何保障自己在劳动中的安全，就应该成为每个员工的自觉行动。
1、安全为了自己。重视安全生产首先对自己有利，善待生命，才能为社会和个人创造更大的财富。
2、安全为了家庭。重视安全生产会给我们带来一个幸福美满的家庭，其乐融融，天伦之乐哪个人不想享受呢?
3、安全为了企业。重视安全生产会减少企业的巨大损失，促进企业的稳步发展。
4、安全为了国家。重视安全生产为国家创造巨大财富，使我们的国家日益走向富强。
国家领导论安全
安全生产问题，事关人民员工的生命财产安全，事关社会稳定大局。各级领导干部对此要高度重视，努力减少和排除各种重大事故隐患，切实把有关安全生产的各项工作落到实处。
——胡锦涛
搞好安全生产是一项重要的、长期的、艰巨的任务，也是一项经常性的工作，只能加强，丝毫也不能削弱，必须警钟常鸣，常抓不懈。要增强责任感、紧迫感和自觉性，通过加倍努力、扎实工作，逐步实现安全生产形势根本好转。
——吴邦国
要以对国家和人民高度负责的精神，切实加强安全工作。强化安全生产监管，加强安全专项整治，落实安全防范措施，健全安全责任制。坚决查处各类安全事故，依法追究有关人员责任，维护法律和纪律的严肃性。
——温家宝
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二、安全法律篇
《中华人民共和国安全生产法》规定
生产经营单位的主要负责人对本单位安全生产工作负有下列职责：
1、建立健全本单位安全生产责任制;
2、组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程。
3、保证本单位安全生产投入的有效实施;
4、督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故隐患;
5、组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案;
6、及时、如实报告生产安全事故。
从业人员的权利和义务：
1、生产经营单位与从业人员订立的劳动合同，应当载明有关保障从业人员劳动安全、防止职业危害的事项，以及依法为从业人员办理工伤社会保险的事项。
生产经营单位不得以任何形式与从业人员订立协议，免除或者减轻其对从业人员因生产安全事故伤亡依法应承担的责任。
2、生产经营单位的从业人员有权了解其作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施，有权对本单位的安全生产工作提出建议。
3、从业人员有权对本单位安全生产工作中存在的问题提出批评、检举、控告;有权拒绝违章指挥和强令冒险作业。
生产经营单位不得因从业人员对本单位安全生产工作提出批评、检举、控告或者拒绝违章指挥、强令冒险作业而降低其工资、福利等待遇或者解除与其订立的劳动合同。
4、从业人员发现直接危及人身安全的紧急情况时，有权停止作业或者在采取可能的应急措施后撤离作业场所。
生产经营单位不得因从业人员在前款紧急情况下停止作业或者采取紧急撤离措施而降低其工资、福利等待遇或者解除与其订立的劳动合同。
5、因生产安全事故受到损害的从业人员，除依法享有工伤社会保险外，依照有关民事法律尚有获得赔偿权利的，有权向本单位提出赔偿要求。
6、从业人员在作业过程中，应当严格遵守本单位的安全生产规章制度和操作规程，服从管理，正确佩戴和使用劳动防护用品。
7、从业人员应当接受安全生产教育和培训，掌握本员工作所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力。
8、从业人员发现事故隐患或者其他不安全因素，应当立即向现场安全生产管理人员或者本单位负责人报告;接到报告的人员应当及时予以处理。
三、安全须知篇
(一)人身安全“十不准”
1、不准不设好防护就开始作业。
2、不准不系安全带、不穿工作服作业。
3、不准未搭好脚手架、未放稳梯凳就作业。
4、不准携带笨重工具和材料登高作业。
5、不准使用安全装置不齐备的设备。
6、不准未取得合格证的人员从事特殊工种作业。
7、不准在配电室内乘凉、休息、避雨。
8、不准作业人员不遵章守纪，不注意安全。
9、不准在严禁烟火厂区搞明火或携带火种。
10、不准不经培训上岗作业。(二)“三个三”的安全工作制度 三不动
1、未做好开车准备工作不动。
2、对设备的性能、状态不清楚不动。
3、正在使用中的设备不动。三不离
1、工作完了，不彻底做好手头工作不离。
2、影响正常使用的设备缺点未修好前不离(一时克服不了的缺点，应先停用后修复)。
3、发现设备有异状时，未查清原因不离。三预想
1、工作前要预想：工作准备、防护措施是否妥当。
2、工作中要预想：有无漏项及造成妨害的可能。
3、工作后要预想：是否完全彻底。过程控制、消记手续是否完备。处理故障必须做到“三清”、“三及时” 三清
时间清、地点清、原因清。三及时
1、接到故障通知后，及时赶赴现场按“故障处理程序和注意事项”分析、处理故障。
2、若不能立即修复或原因一时不清时应及时登记停用。
3、及时向上级汇报。
(三)处理事故要做到“四不放过”，坚持“四个一”的原则 四不放过
1、事故原因分析不清不放过。
2、防范措施不落实不放过。
3、事故责任者没有处理不放过。
4、员工没有受到教育不放过。四个一原则
坚持发生一件，分析一件，定责一件，处理一件。生产过程应严格执行“三不准”、“四到位”和把“五关” 三不准
无施工领导人不准施工，无安全技术措施不准施工，无施工组织措施不准施工。四到位
领导到位;人员到位;技术到位;措施到位。
五关
班前准备关;生产过程关;出入库检验关;检查整修保养关;防止机具材料侵限关。
(四)作业人员要做到“四懂”、“四会”、“五清楚”
四懂
懂设备结构;懂设备性能;懂设备原理;懂规章制度。
四会
会使用;会维修;会排除故障;会标准化作业。
五清楚
作业时间清楚;地点清楚;内容清楚;安全措施清楚;技术标准清楚。
(五)五大交通杀手
超载，酒后，无证，疲劳，超速。
(六)“四、二、一”安全工作制度
把“四关”
生产过程关，检验关，质量关，处理故障关。
严“两纪”
作业纪律，技术纪律。
一落实
落实安全逐级负责制。
(七)危及工作安全的“三害”
违章，蛮干，抢点。
(八)生产维修作业防护“三告知”制度
设备待产中告知，设备维修告知，设备生产中告知。
(九)领导干部抓安全必须做到的十条
1、必须坚持安全第一、做到“四亲自”、“五同时”，对安全生产负第一位责任。
2、贯彻上级安全文件，不拖不压，严肃认真，不打折扣，原原本本，不漏一人。
3、执行规章制度，要严字当头，条条落实，做到“一点不差，差一点也不行”。
4、摆正安全与生产、安全与效益的关系，在安全与生产发生矛盾时，决不放弃安全第一的原则。
5、对违章现象，敢抓敢管，不当好人主义，不心慈手软，宁听骂声，不听哭声。
6、亲自检查安全，抓小防大，消除隐患。安全无保证，宁可不干，也不蛮干。
7、对新设备安装、主要设备维修等关键工序，要立岗到位，亲自把关。
8、要求工人不违章作业，自己决不违章指挥，率先垂范，给员工做出样子。
9、开好月安全分析会，对存在问题，认真制定对策，落实责任。整改问题要及时、坚决。
10、支持安全检查人员大胆工作，坚持每个员工都是安全员的理念，充分发挥各自在安全生产中的积极作用。
(十一)领导干部抓安全生产要做到“四亲自”
1、亲自组织传达上级关于安全生产的命令、指示。
2、亲自参加安全检查。
3、亲自组织分析事故或性质严重的事故苗子。
4、亲自总结安全生产的经验教训。
(十二)管理人员安全生产要做到“五同时”
安全工作一定要和生产同时计划、同时布置、同时检查、同时总结、同时评比。
(十三)生产与安全统一的原则
1、谁主管，谁负责的原则，就是说，单位主管领导要对本单位安全负责。
2、管生产必须管安全的原则，具体表现为安全生产人人有责，管生产的同时必须管好安全，分管的人员必须同时管理安全。
3、搞技术必须搞安全的原则，主要体现为任何从事工艺和技术工作的工程师和技术人员，必须在自己的业务和技术工作中考虑和解决好相应的安全技术问题。
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四、安全制度篇
各级从业人员安全生产责任制度
1、在部门负责人或班组长的领导下，对本岗位的安全生产负直接责任，工作质量对部门负责人或班组长负责。
2、严格遵守有关安全生产的各项规章制度和安全技术操作规程，服从管理，遵守劳动纪律，正确佩带和使用劳动防护用品。
3、掌握本专业(岗位)安全生产知识，了解本岗位工作中存在的危险因素和预防及应急措施。接受安全生产教育和培训，不断提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理及自我安全保护能力。
4、特殊工种必须经过专业培训、考试合格并取得特种作业操作证书后方可上岗作业，无证人员不得从事特殊工种作业。
5、发现有直接危及人身安全的紧急情况或不安全因素时，有权停止作业或采取有效的应急措施后撤离现场，并立即向现场安全生产管理人员或单位负责人报告。
6、有权拒绝、纠正上级的违章指挥和强令冒险作业的指令及制止相关人员违章违纪行为;有权向上级和有关部门对安全工作中存在的问题提出建议、批评、检举和控告。
其他安全制度(略)
五、安全常识篇
(一)、急救常识
1、发生火灾时，应立即拨打火警电话119，应讲清街路门牌号，单位及着火部位，什么物品着火，火势大小，报警人的姓名和联系电话，并到路口等候消防车。
2、发现坏人袭击或发现有人偷盗时，要利用一切机会即时拨打匪警电话110，讲清自己的姓名，发生事故的地点及联系电话，还要将案情简要报告，报告犯罪分子的人数、面貌与衣着特征、作案手段、逃逸方向等，提供尽可能多的线索，保护好作案现场。
3、发现了危重病人或意外事故，都应拨打急救电话120，讲清楚病人的姓名、年龄、目前病情或伤害性质、受伤人数等情况、详细地址、联系电话以及等待救护车的确切地点，最好把附近较明显的建筑物也报告出来，以利于救护车尽快到达。
4、一旦发生交通事故，应尽快抢救受伤人员和财产，并保护好现场，以利于交警对事故原因及责任的分析，然后迅速拨打交通事故报警电话122，讲清事故发生的时间、详细地点、车辆损坏和人员伤亡情况等。
5、一旦发现有人中暑，必须马上进行治疗，对先兆中暑和轻症中暑，应使患者迅速离开高温作业环境，到通风良好的地方安静休息，解开衣服，喝含盐饮料，必要时可针刺合谷、曲池、人中、百会等穴，如有头晕、恶心、呕吐或腹泻者，可服中药藿香正气水。对于重症中暑病人，必须马上送到医院进行治疗。
(二)、安全色和安全标志
安全色与安全标志是为了防止事故的发生，用形象而醒目的信息语言向人们提供了表达禁止、警告、指令、提示等信息。
1、安全色
我国规定了红、蓝、黄、绿四种颜色为安全色，其含义和用途为：
(1)红色的含义为禁止、停止，主要用于禁止标志、停止信号，如机器、车辆上的紧急停止手柄或按钮以及禁止人们触动的部位。红色也表示防火。
(2)蓝色的含义为指令必须遵守的规定，主要用于指令标志，如必须佩戴个人防护用具、道路指引车辆和行人行走方向的指令。
(3)黄色的含义为警告注意，主要用于警告标志、警戒标志，如厂内危险机器和坑池周围的警戒线、行车道中线、机械齿轮箱的部位、安全帽等。
(4)绿色的含义为提示安全状态通行，主要用于提示标志，车间内的安全通道、行人和车辆通行标志、消防设备和其他安全防护装置的位置。
2、安全标志：
安全标志是由安全色、几何图形和图形符号所构成，用以表达特定的安全信息。目的是引起人们对不安全因素的注意，预防发生事故。但不能代替安全操作规程和防护措施。不包括航空、海运及内河航运上的标志。
安全标志分为禁止标志、警告标志、指令标志和提示标志四类。
(1)禁止标志的含义是不准或制止人们的某种行动。其几何图形为带斜杠的圆环，斜杠和圆环为红色，图形符号为黑色，其背景为白色。
(2)警告标志的含义是使人们注意可能发生的危险。其几何图形是正三角形。三角形的边框和图形符号为黑色，其背景色为黄色。
(3)指令标志的含义是告诉人们必须遵守某项规定，其几何图形是圆形，其背景是具有指令意义的蓝色，图形符号为白色。
(4)提示标志的含义是向人们指示目标和方向，其几何图形是长方形，底色为绿色，图形符号及文字为白色。但是消防的7个提示标志，其底色为红色，图形符号及文字为白色。
(三)、常用灭火器的使用方法：
1、泡沫灭火器：用来扑救汽油、煤油、柴油和木材等引起的火灾。使用时一手握提环，一手托底部，将灭火器颠倒过来摇晃几下，泡沫就会喷射出来。注意灭火器不要对人喷，不要打开筒盖，不要和水一起喷射。
2、干粉灭火器：是一种通用的灭火器材，用于扑救石油及其产品、可燃气体、电气设备的初起火灾。使用时，一手握住喷嘴，对准火源，一手向上提起拉环，便会喷出浓云般的粉雾，覆盖燃烧区，将火扑灭。干粉灭火器要注意防止受潮和日晒，严防漏气。每半年检查一次。3、1211灭火器：是一种新型压力式气体灭火器，灭火性能高，毒性低，腐蚀性小，不易变质，灭火后不留痕迹，用来扑灭油类、电器、精密仪器、仪表、图书资料等火灾。使用时首先拔掉安全销，一手紧握压把，一手将喷嘴对准火源根部，压杆即开启，左右扫射，快速推进。1211灭火器要放在通风干燥的地方，每半年检查一次总重量，如果重量下降十分之一，就要灌装充气。
我公司现在使用的灭火器，主要是两种：一是干粉灭火器(8kg手提式和35kg推车式两种)，一是配电室使用的二氧化碳灭火器。安全警句篇
六、警钟长鸣篇
1、安全警示
条条规章血写成，人人必须严执行。
违章作业等于自杀，违章指挥就是杀人。
违章蛮干不是勇士，遵章守纪绝非懦夫。
领导不把表率做，安全生产定砸锅。
半分疏忽生事端，一丝不苟保安全。
简化作业痛快一阵子，酿成事故痛苦一辈子。
凭侥幸，耍大胆;出事故，后悔晚。
一人违章，众人遭殃。隐患不除，危机四伏。严是生命的呼唤，松是自杀的开端。安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。讲安全时闭上眼，出事故时傻了眼。不讲卫生要生病，不讲安全要送命。
炸弹的脾气一引就爆，事故的性格一松就冒。分析事故走过场，扯了枝叶留下根。
忽视安全抓生产是火中取栗，脱离安全求效益是水中捞月。安全生产全家福，出了事故全家苦。
2、哲理启示
小洞不补，大洞难堵;隐患潜伏，事故难除。严是爱，松是害，马马虎虎是祸害。没有规矩不成方圆，没有制度难保安全。上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。蚁穴溃长堤，隐患招大祸。
愚者以流血作为教训，智者以教训制止流血。骄傲出于浅薄，鲁莽出自无知。
隐瞒一次事故隐患，等于埋下定时炸弹。绊人的桩不在高，违章的事不在小。大事化小教训难找，小事化了后患不少。管理基础打得牢，安全大厦层层高。
事故隐患如水下暗礁，规章制度似行船航标。天下难事做于易，天下大事做于细。要想把好安全关，思想工作要领先。宁烦十次保安全，不省一事去冒险。安全思想不牢靠，事后难买后悔药。安全来自严谨，事故出于松散。
3、联劳协作
安全工作要搞好，联劳协作是个宝。众人防范不嫌多，一人麻痹要砸锅。
万众一心，众志成城;处处设防，事故难逞。众人拾柴火焰高，人人把关基础牢。一人安全孤单单，众人安全金灿灿。人人把关安全好，处处设防漏洞少。一人把关一处安，众人把关稳如山。
4、价值情操
宁为安全操碎心，不让事故害人民。宁流一身汗，不流一滴血。宁为安全憔悴，不为事故流泪。抓安全坚定不移，管安全理直气壮。在岗一分钟，安全六十秒。
5、知心话语
高高兴兴上班，愉愉快快工作，平平安安回家。上有老，下有小，出了事故不得了。
与其事故后哭断肠，不如事故前早预防。
违章蛮干铸成终身遗憾，遵章守纪伴你一生平安。事故害人害己，安全利国利民。
与其为昨天的失职而痛苦，不如用今天的尽职来弥补。唠唠叨叨为你好，千叮万嘱事故少。安全在于心细，事故出在大意。班前没有休息好，事故专门把你找。困难欺软人，事故找懒人。
快刀不磨会生锈，安全不抓出纰漏。毛毛细雨湿衣裳，小事不防上大当。良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。安全不好活不了，效益不好活不好。生命与安全一线牵，安全与幸福两相连。爱妻爱子爱家庭，不守规程等于零。一身安危系全家，全家幸福在一人。安全警钟长鸣，幸福伴君同行。回避事故隐患，等于放虎归山。省工省劲一阵子，事故害你一辈子。严为安全之本，松为事故之源。安全法规血写成，违章害己害亲人。事故在瞬间发生，安全从点滴做起。不顾安全只图快，人身设备遭危害。心中多一点警惕，家里少一分担忧。千忙万忙，安全莫忘。
6、规律探秘
责任心是安全之魂，标准化是安全之本。安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹。心中有了规章，遇事不会惊慌。
鱼恋鱼，虾恋虾，违章与事故结亲家。做事不靠众，累死也无用。
山雨欲来风满楼，事故发生有兆头。
绳子总在最脆弱处断开，事故易在“关键人”中发生。斩草要除根，安全须治本。
有备，安全保险;无备，事故难免。吃饭防噎，登高防跌。
与其事后痛心疾首，不如事前细心把守。事前不预防，出事徒悲伤。
防患未然能主动，防微杜渐少过失。纵然千日无事故，不可一日稍马虎。打井防旱，查岗防患。不怕千日紧，只怕一时松。
有一万的把握，也要做防万一的准备。苍蝇专叮有缝蛋，事故专找蛮干汉 有章不循闯大祸，事故早晚找上门
谨慎小心是安全的保险带，麻痹大意是事故的导火索。
七、安全歌谣篇
1、安全“十想”歌
一想个人安全歌，按章操作莫急躁。二想国家损失少，大家都是安全哨。三想爱妻恩爱情，安全之钟常警鸣。四想子女年幼小，安全尤似千斤挑。五想年迈父母亲，质量为本放在心。六想美满幸福家，生产安全人人抓。七想争创安全年，质量搞好保安全。八想劳动贡献多，安全换来丰硕果。九想经济效益高，安全为天最重要。十想领导教诲语，保障安全创佳绩。
2、员工安全“十个想”
上班之前想一想，乘车赶路不要慌。横穿马路想一想，先看是否有车辆。上岗之前想一想，防护用品穿载齐。班前会上想一想，思想包袱全丢光。接班之时想一想，岗位存在啥危险。作业之中想一想，按规操作不违章。维护检修想一想，换牌挂牌重确认。作业之后想一想，场地是否清通畅。交班之时想一想，安全事项交对方。事事处处想一想，安全生产有保障。
3、人身安全“十不干” 遵章学技术，不干违章活。守纪听指挥，不干冒险活。教训莫蛮干，不干玩命活。安全忌凑合，不干侥幸活。团结要齐心，不干赌气活。劳逸休息好，不干疲劳活。施工勤检查，不干粗心活。心专莫闲谈，不干溜号活。照应多招呼，不干马虎活。问题找组织，不干包袱活。
4、安全十忌
一忌规程不落实，说是说来做是做。二忌遇事乱指挥，不顾安全蛮干活。三忌有错顾脸面，违章行为怕人说。四忌干活想自己，上下左右不配合。五忌安全无措施，冒险蛮干事故多。六忌习惯性操作，安全观念太淡薄。七忌责任不落实，发生事故乱推诿。八忌检查留死角。隐患不除终是祸。