员工关系管理考核表

员工关系管理考核表（精选8篇）

篇1：员工关系管理考核表

福兰特公司直营式门店员工关系管理类考核记分表

门店名称：

负责人：

****年**月**日

序号

考核类别

考核内容

一、制度、文件、记录、完整、齐全、台帐、档案管理类别

整洁、清晰

二、岗位职责与职权行使

全面、正确

三、员工人事管理

规范

四、员工评价与奖惩考核

规范

五、员工培训

规范

五、员工劳动管理

规范

六、员工报酬管理

规范

七、员工劳动条件

规范、合理

八、民主化工作机制

合理、先进、文明 与改进创新

九、健康、关爱、守纪、合理、先进、文明高效的工作氛围

考核部门：人力资源部

考核方式

观察（含门

店自制文件）工作效果

查资料

查资料

查资料

查考勤表

等资料

查资料

观察、查记录调查座谈

调查座谈

工会

评价标准与依据

重要度

文件发放记录

B

公司文件

A

公司制度

A

公司规定

A

公司规定

A

公司规定

A

公司规定

A

工会制度

B

工会制度

A

工会制度

A

考核人：

标准分

实得分

考核部门

考核人

年

月备

注日

篇2：员工关系管理考核表

纪员工处理

2011年7月14-16日

深圳 2011年7月21-23日

上海 2011年7月28-30日

北京

【收费标准】￥3800/人,第1天1300元/人，第2-3天2500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

【培训对象】董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及相关工作人员、部门经理等.【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！课程背景curriculum background

《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》及《劳动争议调解仲裁法》的颁布实施，加上世界金融海啸、经济危机的冲击与加剧，国内大部分企业均受到了不同程度的影响，可以说广大企业内外交困，高层人士内忧外患、茫然不知所措！不少企业聘请不熟悉人力资源管理的法律顾问、律师人士进行调岗、调薪、裁员、解雇来减轻企业的运营负担！但却引发出一个严重的负面后果——广大在职员工的归属感、认同感、忠诚度、积极性等受到了莫大的打击与伤害，甚至在职与离职员工纷纷拿起法律武器，劳动争议此起彼伏„„不少企业意识到薪酬绩效管理的重要性，于是加强内功修炼，重新设计薪酬绩效管理体系，以迎接新经济、新机会的到来！但是由于企业管理者或人力资源咨询顾问对劳动法律法规的不熟悉，其薪酬绩效管理体系往往在法律面前站不住脚，经受不了法律的质疑；例如，如何调岗调薪及界定劳动者不能胜任工作等问题，广大企业均难以提供法律认可的证据，最终发生劳动争议的，企业必然败诉！如何将企业人力资源管理，尤其是薪酬绩效管理与劳动法律法规有机结合，已成为广大企业中高层必须重视、研究及应用于实际的核心问题！培训收益training income 本次课程将邀请曾参与多个企业薪酬绩效管理体系咨询设计的劳动法专家，通过10个以上案例为大家释疑解惑，帮助用人单位如何将人力资源管理与劳动法律法规进行有机结合，如何运用绩效考核方式进行有效裁员解雇及调岗调薪，既保证合法操作，又不伤害广大员工的积极性与归属感！

课程大纲curriculum introduction 第1天

一、《社会保险法》的基本框架及新规定新变化。

二、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析

1、基本养老金是否可以提前提取？

2、个人死亡后个人帐户的余额是否可以继承？

3、符合哪些条件的个人可以领取养老金？

4、个人跨地区就业可以随个人转移，又是如何领取的？

6、办理职工特殊工种提前退休时应注意哪些问题？

7、因提前退休引发劳动争议的处理方法与风险防范手段。

8、职工退休后与企业的关系如何处理？

9、如何处理职工退休后发生待遇水平纠纷？

10、当前养老保险实践中的矛盾与疑难问题处理。

11、职工档案丢失纠纷应如何处理用人单位应承担哪些法律责任？

12、企业“女职工”和“女干部”的认定方法，退休年龄等纠纷如何处理。

13、到退休的时候未缴满15年，在农村或者是在城镇居民养老保险制度里面能够享受社会基本养老保险待遇？

14、个人依法享受社会保险待遇，有权监督本单位为其缴费情况？

15、无雇工的个体工商户、未在用人单位参加基本养老保险的非全日制从业人员以及其他灵活就业人员可以参加基本养老保险，由个人缴纳基本养老保险费？非本市户籍的个体工商户和非全日制从业人员可以在本市自行缴费基本养老费吗？

16、个人死亡同时符合领取基本养老保险丧葬补助金、工伤保险丧葬补助金和失业保险丧葬补助金条件的，其遗属只能选择领取其中的一项？

三、医疗保险、工伤保险权威解读及应用。

1、劳动合同法对医疗保险制度的影响？

2、农村合作医疗员工能否享受异地医疗？如何办理异地就医？

3、员工缴纳了农村合作医疗，并且能够提供证明，企业还需为其缴纳城镇职工基本医疗保险吗？

4、如何理解工伤保险的无过错责任原则？

5、企业能否追究工伤职工的过失赔偿责任？

6、参加单位组织的体育活动受伤能认定为工伤吗

7、无照驾驶与驾驶无照车辆受伤怎么办如何认定职工的醉酒行为

8、“认定工伤”、“视同工伤”、“不认定工伤”的法律界定。

9、哪些工伤待遇由企业支付哪些工伤待遇由经办机构支付

10、工伤职工超过规定医疗期如何处理

11、单位能用商业保险赔偿职工工伤待遇吗

12、单位对劳动能力等级鉴定不服怎么办？

四、生育保险与失业保险解读与应用

1、失业人员如何享受医疗保险？

2、前失业保险待遇享受范围与标准

3、失业保险金领取期限自办理失业登记之日起计算。

4、最新生育保险政策理解与运用。

5、男性员工参保，该员工的配偶生育可以享受生育医疗费用？如果可以享受需要什么前提？享受标准是多少？

五、企业社会保险筹划策略

1、社会保险法关于保险费征缴有哪些变化

2、社会保险基金剖析

3、社会保险法对企业实操经办社会保险有哪些变化

4、社会保险监督解读与企业主意事项

5、外国人在中国境内就业的，参照本法规定参加社会保？如何享受？

6、社会保险法颁布对企业规章制度设立的影响。

7、在新的《社会保险法》下如何节约社保成本与企业用工成本？

六、《社会保险法》颁布对企业的影响

1、现阶段我国社会保险体系存在哪些突出问题？

2、该法对确立中国覆盖城乡全体居民的社保体系由何意义？

3、《社会保险法》体现了统筹城乡的原则

4、《社会保险法》的颁布谁最受益？企业的利弊分析！第2-3天

（结合10个以上案例）

一、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计 1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。

2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”？ 3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果？

4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？ 5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？ 7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？ 8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？ 9.如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？ 10.如何制定关键绩效指标？

11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？ 12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？ 13.末位淘汰制度的正确使用。

二、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计 1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”？ 2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”？

3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？ 4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”？ 5.如何界定“不符合录用条件”的范围？ 6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？

7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？ 8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？

9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？该如何化解与应对？

10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？ 12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？ 13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？

三、如何认定严重失职及其体系设计

1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”？ 2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”？ 3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4.法律上如何证明劳动者“严重失职”？ 5.如何合法辞退“严重失职”的员工？

6.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？ 7.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？ 8.“严重失职”与“营私舞弊”的区别？ 9.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？ 10.如何界定“重大损害”？

11.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？

四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计 1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”？ 2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”？ 5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”？

6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

7.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信？ 8.如何设计《违纪违规处分通知书》？

9.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？

10.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？

五、如何有效调整薪酬及其体系设计

1.法律上“工资”的含义与范围？

2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”

3.怎样进行简单有效的岗位价值评估？

4.“以岗定级”，如何操作？ 5.“以人定档”，如何操作？

6.“以业绩定奖金”，如何操作？ 7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理 8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？

9.加班加点工资支付常见误区？

10.不同地区对加班、休假工资计算和支付的特殊规定

11.医疗期,病假,工伤,休假等情形下的工资支付 12.住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？

13.年终奖、季度奖考核与发放常见误区？

14.销售人员工资、货款管理中的常见误区？

六、《〈工伤保险条例〉修改稿》解读及其对人力资源管理的影响 1.认定为工伤的新范围？

2.不得认定为工伤的新范围？

3.工伤认定、鉴定以及争议处理程序？ 4.对不参加工伤保险的用人单位的处罚力度？ 5.工伤死亡待遇的新标准？

七、如何构建和谐劳动关系大家庭及综合案例分享 讲师介绍

讲师资历lecturer synopsis 著名劳动法与员工关系管理专家 ——— 梁艳松 先生

我国著名劳动法与员工关系管理专家，高级讲师，北京大学、中国政法大学特聘教授。

梁老师的经典课程《劳动合同法解读与企业应用策略》与《劳动合同法实施条例解读与用工风险全面控制策略》于2007年至今在全国各地巡讲，受益企业达一万多家，课程满意度高达95%，深受广大企业管理者、人力资源从业者的好评。以梁艳松老师领衔的庞大专家队伍，长期为企业提供常年顾问及各种专项咨询服务，07年至今新签约顾问单位近300家，专项咨询更有1500余

项，客户满意度高达95%，为客户直接避免经济损失1300多万，避免间接经济损失不可估量。

梁艳松先生曾多年担任企业高级管理人员，对于企业管理过程中的劳动用工风险有深刻的了解，从事法律工作后，专门从事劳动争议诉讼及劳动法律研究工作，处理各类劳动纠纷案件1000余件（包括个人、企业），涉及北京、天津、浙江、江苏、上海、广东、广西、山东、四川、重庆、湖南、湖北、福建、海南、辽南、云南、江西等地，对各地劳动地方法规有较深的了解，对劳动法有很深的理论研究和丰富的实战经验，并被邀参与《最高人民法院关于审理劳动争议案件使用法律若干问题的解释》的起草工作，受聘为劳动争议仲裁委员会兼职仲裁员。被多家公司聘请为常年法律顾问或劳动法专业顾问。并长期受邀作为讲师，对企事业单位人力资源从业者进行劳动法培训。受湖南省人事厅邀请，对该省人事争议仲裁委员会仲裁员进行培训。接受过中央电视台、凤凰卫视、深圳电视台、荷兰国家电视台、劳动保障报、南华早报、北京娱乐信报、第一财经、法制早报等多家主流媒体的采访，并被新浪网等十余家网络媒体大量转载。梁先生曾为以下客户提供服务: 可口可乐、海尔集团、SONY（中国）、摩托罗拉（中国）、PHILIP、人保财险、国际优孚尔（美国）、联想集团、戴尔、三泰电子、美国半导体、安捷伦、北京正豪办公大厦、赛孚耐网络技术（美国）有限公司、AXAIR加湿系统、特莫瓦特、玛斯特系统工程、圣艾尔普环保设备、国锐房地产开发、蓝地一族服装服饰、万邦食品、易美易家家具、金地伟业科技、厦门南洋模特、艾威点文化、中国海洋物资公司、中国黄河文化经济发展研究会、中国电源协会、北京香山医院、西安杨森制药、上海强生制药、北大药业、中华商务网、中华英才网、中国人民大学培训学院、中人网、国家外经贸部外经贸研究院、中国电子科学研究院、世纪金源集团、北京京滨饭店、南北天地科技、厦新电子、北京云腾宾馆、航天科工集团、天海宏业软件、五岳鑫信息技术、侠客行网络、利通源电子、菱重电器、碧海制衣、海得控制系统、时代集团、HP、比亚迪、挪威联广认证、大众一汽、浙江省棉纺织行业协会、华安基金、昆泰克空气系统、华数数字、格斯生物医药、上海传顺货运、上海高泰稀贵金属、淮阴华新集团、点识网络技术、江苏新城房产、上海海威冷挤压、衡联（上海）投资、上海成运内窥镜设备、香江集团、盐城响水供电、上汽通用五菱汽车、美的热水器、先歌乐器、北京中石元达电子、主健（北京）生物、北京华阳服装、天津华立达生物工程、蚌医三附院、威海市大山美术培训、北京畅讯信通科技、中坤信达、中国国旅集团、北辰实业、艾普斯电源、中国工程与农业机械进出口总公司、小松山推工程机械、杜邦、香港航空、北京建工集团、中国海洋石油总公司、江苏南星药业、武汉安凯、国美电器、重庆能创科技、山东桥驾驶室有限公司、重庆市天龙牧业、苏宁电器、厦新电子、山东鲁能集团、天津赛恩投资集团、加拿大蒙特利尔银行、凯赫威(津)精密制造、中新集团、北京航天福道高、雅马哈、青山控股集团、荷兰艾尔布勒斯、上海皇泽电子、上海大业房地产、小天鹅股份、交通银行、招商银行、兴业银行、民生银行、建设银行、巨中投资集团、天津市建筑设计院、天津市南开太阳、佳美食品、阿达尼船务、上海三埃弗电子、上海弗列加、广东恒兴集团、江西恒泰实业、广东省农机所、卡宾服饰、合富辉煌房地产、雅柏药业(中国)、广东华润涂料、广东中鉴认证、广东爱得乐集团、广州外语外贸大学、广州新基房地产、中铁九局、深圳市勘察研究院、尼克美制药、爱普科斯、才展礼品工业、周大福珠宝、深圳市先歌音响、住友化学（亚洲）、汕头高新区启博集团、金立翔光电科技、中国联通、中国移动、万基集团、爱科通电子、东莞市英辉集团、影儿时尚集团、江铃控股、哈飞汽车、YKK吉田拉链、启博集团、东莞劲胜集团、TCL电脑、上海步科电气、上海地纬集团、柳州五菱汽车、浙江圣达药业、宁波杜凯软管、上海嘉汇大酒店、中国核工业、中国钢铁工业协会、江苏赛摩集团、上海柒牌公司、无锡中捷汽车、复旦大学、上海市浦东新区社会发展局、上海三共制药、。。。等。

一、如何认定劳动者不能胜任工作及其体系设计 1.企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用。

2.怎样理解“劳动者不能胜任工作，经过调岗或培训后，仍不能胜任工作”？ 3.“不能胜任工作”是强调胜任能力，还是强调工作结果？

4.因员工“不能胜任工作”引发的争议，90%以企业败诉告终，为什么？ 5.法律上如何证明劳动者“不能胜任工作”？ 6.劳动者对考核结果不确认、不认可，怎么办？ 7.如何制定绩效目标责任书或岗位责任书？ 8.结合劳动法，如何确定绩效目标或工作任务？ 9.如何通过关键绩效指标将考核工作量简化高效？ 10.如何制定关键绩效指标？

11.如何根据绩效考核结果对员工进行调岗调薪？ 12.对绩效考核不合格员工，如何合法辞退？ 13.末位淘汰制度的正确使用。

二、如何认定劳动者不符合录用条件及其体系设计 1.怎样理解“试用期间被证明不符合录用条件”？ 2.“录用条件”是强调“试用条件”还是“转正条件”？

3.因员工“不符合录用条件”引发的争议，95%以企业败诉告终，为什么？ 4.法律上如何证明劳动者“不符合录用条件”？ 5.如何界定“不符合录用条件”的范围？ 6.如何为试用员工设定绩效目标或工作任务？

7.试用转正考核流程该如何设计，以减轻企业的举证责任？ 8.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？

9.试用期满前几天辞退员工，员工主张试用期还未到，凭什么说员工不符合录用条件，赔偿概率为50%？该如何化解与应对？

10.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？ 11.劳动者在试用期解除劳动合同是否需赔偿培训费、招录费？ 12.提前给劳动者转正，是否需要让劳动者确认？

13.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才没有赔偿风险？

三、如何认定严重失职及其体系设计

1.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的”？ 2.如何界定“轻微失职”、“一般失职”及“严重失职”？ 3.因员工“严重失职”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4.法律上如何证明劳动者“严重失职”？ 5.如何合法辞退“严重失职”的员工？

6.如何描述岗位职责及形成操作性强的内部文书？ 7.通过什么方法，能够简单有效的形成岗位职责？ 8.“严重失职”与“营私舞弊”的区别？ 9.如何预防核心员工营私舞弊，损害企业利益？ 10.如何界定“重大损害”？

11.“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？

四、如何认定严重违反企业规章制度及其体系设计 1.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”？ 2.如何界定“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

3.因员工“严重违纪违规”引发的争议，80%以企业败诉告终，为什么？ 4.法律上如何证明劳动者“严重违纪违规”？ 5.如何通过惩罚制度明确“严重违纪违规”？

6.如何将某违纪违规行为根据不同的情况细分为“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？

7.采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信？ 8.如何设计《违纪违规处分通知书》？

9.如何制作一份有利于用人单位在应诉时更好地举证的《解除通知书》？

10.解除或者终止劳动关系必须书面送达员工，否则对员工不产生法律效力，如员工拒绝 签收时企业如何应对，如何送达，如何避免法律风险？

五、如何有效调整薪酬及其体系设计

1.法律上“工资”的含义与范围？

2.怎样理解“以岗定级、以人定档、以 业绩定奖金”

3.怎样进行简单有效的岗位价值评估？

4.“以岗定级”，如何操作？ 5.“以人定档”，如何操作？

6.“以业绩定奖金”，如何操作？ 7.固定工资与浮动工资的比例该定多少才合理 8.工资扣除技巧与企业劳动纪律配套设计？

9.加班加点工资支付常见误区？

10.不同地区对加班、休假工资计算和支 付的特殊规定

11.医疗期,病假,工伤,休假等情形下的工资支付 12.住房、汽车等特殊福利待遇的控制和保护？

13.年终奖、季度奖考核与发放常见误区？

14.销售人员工资、货款管理中的常见误区？

六、《〈工伤保险条例〉修改稿》解读及其对人力资源管理的影响 1.认定为工伤的新范围？

2.不得认定为工伤的新范围？

3.工伤认定、鉴定以及争议处理程序？ 4.对不参加工伤保险的用人单位的处罚力度？ 5.工伤死亡待遇的新标准？

篇3：员工关系管理考核表

关键词：绩效考核,员工素质,辩证关系

一、提升员工素质是基层央行履行职能的必要条件

1. 提升基层员工素质是适应央行职能调整的迫切要求。

基层央行是人民银行的分支机构, 是央行的“神经末梢”, 基层央行的履职能力是人民银行实现“一个强化、一个转换、两个增加”职能调整的基础和关键。人民银行职能调整后, 基层央行的工作更具宏观性、全局性、系统性和专业性, 这就要求基层央行的员工要有更强的理论水平、宏观研究分析能力、较宽的知识面和一定的计算机能力及外语水平, 更要精专业、懂技术和具有丰富的实践经验。

比如职能调整后, 面对新情况、新问题, 调研工作的重要性更加突出, 这就要求基层员工要用与时俱进、开拓创新的精神, 积极应对新形势, 研究新情况;要有开拓意识、信息意识;要有全局观念、时效观念、保密观念;要有观察分析能力、综合归纳能力、文字表达能力等。比如新增的反洗钱业务, 涉及领域的广泛性, 洗钱方式的复杂性, 对洗钱的识别、冻结、查封、没收等业务的甄别操作, 以及国内、国际协调与合作, 这些对基层员工的政治素质、工作能力、业务水平、知识结构都提出了新的更高的要求。因此, 提升基层央行员工的综合素质是适应央行职能调整的迫切要求。

2. 提升基层员工素质是央行人才队伍建设的客观要求。

近几年来, 基层央行的人才队伍建设虽取得了很大的进展, 但系统的人才队伍与新形势、新任务的要求相比, 还有很大的差距。目前基层央行不缺责任性强、兢兢业业的实务操作人员, 缺少的是能正确分析经济金融形势、深入研究经济金融现状, 具有预见性和前瞻性的高素质复合型人才。以中国人民银行绍兴中心支行 (以下简称绍兴中支) 为例, 截至2007年8月底, 绍兴中支全辖具有高级专业技术职务的仅5人, 占比2.2%, 比例十分低, 且均为高级经济师, 无一研究类、会计类人员, 人才知识结构的分布不尽合理。从学历情况看, 绍兴中支全辖研究生以上学历11人, 占比不到5%, 大专以上学历虽占总人数的72%, 但全日制获得学历的仅占其中的27%, 很大一部分员工通过在职教育等途径获得文凭, 在知识结构的全面性和专业性上都存在一定的不足。特别是各县 (市) 支行, 由于人员只出不进, 缺乏流动, 人员老龄化和知识结构老化的问题更加显著。可见, 由于高素质人才的缺乏, 基层央行现有人力资源虽能满足履行一般职责的需要, 但要在履职中有较大的创新, 为上级行和地方政府提供有相当价值的分析材料或意见建议, 员工的综合素质还亟待提升。

二、绩效考核是提升员工素质的有效手段

用现代人力资源管理理论分析, 员工素质高低的衡量标准是看其是否能满足所在岗位的需求。岗位需要的员工素质是指员工有满足岗位要求的且愿意贡献的技术素质, 因此, 员工素质必须具备两个条件:一是拥有岗位所需要的技术, 称之为技术素质;二是愿意将该种技术用于岗位工作, 称之为贡献素质。因此, 员工素质高低不仅取决于员工的技术素质, 同时还取决于员工对单位、对工作的认同感。绩效考核正是从这两方面着力来促进员工素质提升的。

1. 绩效考核有利于员工技术素质的提升。

绩效考核是管理者用系统的方法、原理对部门或者员工的工作业绩 (工作的数量、质量和社会效益等) 、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价。通过绩效考核, 能为组织的长远规划提供人才数据库, 人事部门可以通过创建数据库来贮存每个员工的发展历程, 储存每项工作所要求的技能, 这样就能把合适的人安排到正确的岗位上, 确保被升职的员工有能力承担新岗位的职责;通过绩效考核, 被考核者能从中发现自己的不足, 并帮助其发挥自己的潜力, 从而改进工作状况, 确定努力方向;通过绩效考核, 人事部门能明确培训和开发的需要, 为员工提供学习和获取新技能的机会, 并将其应用于员工培训之中, 使得培训更具针对性和高效性;通过绩效考核与培训提供的反馈信息, 人事部门能在不断循环、不断改进中实现对员工的动态更新和管理。

2. 绩效考核有利于员工贡献素质的提升。

绩效考核的目的并不是简单地奖励谁, 或者惩罚谁, 而是要通过考核将组织的价值创造和价值分配有机地结合起来, 并且使员工认同这样的机制, 感受到机制的公平性, 相信自己的努力能够被看到、被肯定, 从而激励个人绩效的提高, 进而推动整个组织战略目标的达成。

“人高于一切”的价值观是培养员工奉献素质的根本所在。绩效考核提升员工奉献素质的关键是通过考核引导员工行为, 促使员工目标与单位目标保持一致。它主要通过以下两种途径:一是指引员工的行为趋向于组织的目标。良好的绩效考核机制在设计员工目标时, 要让员工目标成为组织目标的一个组成部分, 同时使员工知道单位对他们的期望。这在基层央行的工作中尤其重要, 因为人民银行的产出多是无形产品, 比企业的有形产出难于测量, 因此必须明确员工行动的方向, 让他们朝着目标前进。二是监督员工的行为以确保组织目标得以实现。良好的绩效考核机制给人事部门提供了一个系统地监督员工工作绩效的方法, 也可测量员工的目标和行为与战略计划相一致的程度。这样的监督能使领导通过承认和奖励员工合乎目标的行为以激励其员工达标, 通过惩罚员工偏离目标的行为来使他们的行为回到目标的轨道上来。

三、基层央行现行绩效考核存在的制度困境

通过上文分析可知, 绩效考核不仅是提升员工技术素质的有效手段, 而且在员工贡献素质的提升上也大有用武之地。但是, 就目前基层央行绩效考核的现状而言, 就考核论考核, 流于形式走过场的居多, 对员工素质提升所起到的作用无异于“隔靴搔痒”。其中存在的问题很多, 如考核目标不明确, 考核指标难贴切, 考核标准不清晰, 考核方法不合理, 考核结构反馈和应用不充分等等。但这些都只是表面问题, 究其症结, 最根本的还是所面临的制度困境。

困境一:央行的体制环境必然导致员工绩效考核的复杂性。人民银行的性质和职能决定了其更类似国家机关, 管理性特点十分突出, 人民银行必须以其作为国家中央银行所肩负的多重目标为目标, 这在一方面决定了央行员工绩效考核的复杂性。央行员工绩效在重视技术层面的技术绩效的同时, 也不能忽视政治上的正确性, 必须注重政治绩效, 还得保证良好的社会形象, 不能无视社会绩效的存在。因此, 央行员工绩效自身的价值复杂化导致了绩效标准制定的复杂化, 增加了绩效分析的难度。

困境二:央行工作的特殊性制约绩效考核对员工素质的提升作用。央行员工工作的特殊性决定了其不能像企业员工那样比较容易地进行工作比较, 如目前在对基层央行员工的年度考核中, 尽管建立了打分制度、岗位目标责任制等, 但在实际操作中, 由于职位分类的不明确, 并且基层行各岗位的工作内容差异很大, 可比性少, 能量化的少, 评估较难。因此, 基层央行员工工作的绩效更多的是反映在整个部门的业绩水平和工作效率上, 很难对这个部门的业绩进行具体的分解, 考核个人的绩效水平, 进而促进个人素质提升。

困境三:绩效考核管理的生态环境尚待培育, 员工认识存在偏差。社会上一些不良的风气, 对绩效考核制度造成不同程度的干扰, 如关系亲疏程度、官僚习气等。人情关系、主观臆断有时会取代科学、客观的考核标准而成为左右考核的主要因素;而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等现代绩效考核理念却难以深入人心, 这使得基层央行在实施绩效考核时, 部分存在形式主义的倾向。同时, 员工认识上也存在偏差, 认为考核无非是走过场、搞形式, 不会有实质性的东西, 对绩效考核能否公平、公正, 能否起到积极正面的作用持有一定的疑问, 甚至存在一定的抵触情绪。

四、对策建议

事物都有两面性, 绩效考核对员工素质的影响和作用同样也是辩证的, 只有真正科学、正确地运用, 才能真正收到促进基层央行和谐发展的功效;反之, 则可能达不到期望的效果, 甚至还会适得其反。因此, 要提升员工素质, 辨证施治是绩效考核的基本原则。通过前文的分析, 绩效考核对员工素质的提升作用是显著的, 但也应看到, 基层央行目前施行的绩效考核存在诸多问题, 这其中有主观因素引起的, 但更多地是由客观因素, 即短时间内非一方之力能改变的制度硬伤造成的。如何在现有制度框架下最大限度地发挥绩效考核对员工素质的提升作用, 笔者认为主要应抓好以下几个方面。

1. 坚持以人为本, 实现绩效考核的人本化是前提。

在基层央行人力资源管理, 特别是激励机制的实施中, 必须牢固树立“以人为本”和“人高于一切”的观念。绩效考核的人本化应主要体现在:首先, 通过每年制订、修订工作目标责任制及其考核办法, 引导全行员工自觉接受工作目标, 并以自己的实际行动, 积极地为目标的实现做出自己的贡献。其次, 要把个人激励与单位激励结合起来, 基层央行绩效考核激励的一个重要使命, 就是要增进部门工作人员之间的合作与互助。单位绩效的获得固然离不开个人的努力, 但很少取决于个别人的工作, 而是团体合作的结果。因此, 应使用绩效激励来强化团队合作的价值。第三, 要增强考核结果应用的有效性, 激发考核主、客体的主动性和积极性。凡取得一定绩效, 均应按相应的制度给予相应激励, 体现激励的公平性和共同性。同时, 应根据不同员工群体、不同时期的需要, 有针对性地实施激励, 以达到考核结果效用的最大化。

2. 完善职位分类, 实现绩效考核的客观性是基础。

人员分类管理是绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续及绩效考评的依据。人民银行的《行员管理办法》第七条规定:“中国人民银行行员管理实行职位分类制度。”但是, 单纯的职位分类方式由于严守分类体系, 在现有央行体制下不利于人才流动, 也不利于综合性领导人才的培养。因此, 基层央行应以职位分类为导向, 同时吸收品位分类的合理因素, 树立在对“事”分类基础上对“人”进行分类的人事管理理念。首先, 在调查研究的基础上, 通过对全辖每个行员现任职位与兼任职位的系统梳理, 对曾任职位的摸底了解, 形成简单明了的人才数据库。接着, 对现有职位进行撤并和兼任组合, 使其既符合内控制度要求, 又能较好地解决岗位设置过细、工作量不饱和与人员紧张的矛盾, 比较合理地设计出符合实际的职位分类。然后, 就任职资格、能力素质要求、岗位职责、工作强度和劳动复杂程度等, 对每一岗位、每一职位制定详细的说明书。在此基础上, 因岗配人, 还可实行双向选择, 由科长根据岗位要求选择科员, 也允许行员选择科室和岗位。这样, 就能将合适的人放到合适的岗位上, 真正使位得其人, 人尽其才, 建立起合理的职位架构和规范体系, 为实现绩效考核的客观性奠定基础。

3. 根据实际变化及时调整、完善绩效考核是应有的科学态度。

篇4：绩效管理中的员工绩效考核

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

篇5：员工考核管理制度

绩效考核针对员的在厂表现。

本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。

考核方法

公告：奖惩之公布于每月一次

评级考核办法

〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其

1.部门工作专业能力。

2.对工作的计划推动能力。

3.对工作的组织能力。

4.对工作上团队运用之协调能力。

5.对工作问题上的改善能力。

6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感

7.自我开发能力

〈二〉一般从业人员考核其

1.作业效率。

2.作业品质。

3.作业配合性。

4.服从管理度。

5.出勤状态

6.行为状态

〈三〉考核等级通常分a.b.c.d.四等，原则上依比率分配

〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。

〈五〉考勤扣分：

1. 有下列情形。不得为a等

a.旷工记录。b.除公假外有其他请假记录者 c.警告三次以上者(含)

2. 有下列情形。不得为a.b等

a.请假两日(含)以上的或迟到.早退两次(含)以上，b.记小过一次(含)

3. 有下列情形。不得为a.b.c等

a. 旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。

底分为50分

奖励种类区分如下：

评分项目及分数如下：

项目 嘉奖 小功 大功 工资上调 晋级

10分 20分 30分.

在以下情况中，可以加10分：

a. 能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错

b. 良品率指标稳步达标以上

c .拾金不昧呈转交公司

d .积极参与公司各项活动，表现突出的

e .爱护公司财物，并有具体事迹者。

f .积极主动维护公司制度并有具体事迹者

g. 主动参与各项援助工作，精神可嘉者，

在以下情况中，可以加20分：

a. 对于主办业务有重大进展或改革绩效者

b. 执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者

c .检举重大违反规定或损害公司权益事项者

d .参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者

职工有下列情况之一者，可以加30分：

a. 对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者

b. 对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者

.遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公物而减少损 害者，

d .研究改善工程制办法，提高产品质量，降低成本有显着功效者

e .对于生产技术管理制度，提出具体方案，经采用后的确具有成效者

惩罚的种类

惩罚项目及惩处罚分如下：

项目 警告 小过 大过 降级 违纪辞退

扣10分 20分.30分.

对于有下列行为之一的职工，经批评教育不改的应当给予警告并扣10分

a. 上班忘记带识别证或工作时间不按规定佩挂识别证，发现一次即以警告处分(识别证一律挂在左胸前)

b. 在工作场所赤足，赤膊，穿拖鞋者

c. 上班时间聊天，嬉戏或从事工作以外之工作者。

d. 在车间吃东西者

e. 破环车间，厂区，住宿区域的`环境卫生者，乱丢纸屑、随地吐痰等。

f. 各人工作机台及工作环境欠整洁，经指正后而不知整理者

g. 因疏忽造成工作错误，情节轻微者

h. 不按规定填写报表或工作记录者

i. 上班时间私自接听私人电话者

j. 检查或督导人员不认真执行任务者

k. 下班后在厂内大声喧哗者

l.浪费材料或不爱护公物，属情节尚轻者

m. 不按规定乱粘胶带者

n.上班时坐姿或站姿不端正者

o. 不按规定报不良或废料者

p. 涂写墙壁、机器设备或任意张贴文件影响观瞻者

q. 违反其它规定，情节尚属轻微者

对于有以下行为之一的职工，应当给予记小过并扣20分：

a. 对上级交待的任务，执行不力或处理不当者

b. 办事拖拉、积压文件、影响工作处理不当者

c. 在工作场所喧哗，妨害他人工作情节严重者

d. 未经许可擅自带人入厂者

e. 对同事恶意攻击、诬陷、作伪造，制造事端者

f 在工作时间偷懒，睡觉，阅读书报或做其它私人事情

g. 违反上级指示，情节尚属轻微者

h. 在非工作时间未经许可擅自进入工作场所者

i.言行失检、态度傲慢、经劝导仍不服从者

j. 被指派加班，加点，借故推脱不办理请假手续者

k. 非机械故障或原料不足因素，故意降低产量标准者

l. 携带物品出入工厂拒绝警备人员查询检查者

m. 放长流水，开长明灯，并与管理干部顶撞者

n. 擅自利用公司电打私人电话者

o. 故意拖延或借口搪塞上级指派的工作者

p. 属警告事项，但拒绝认错者

q. 遇到意外重大问题而隐瞒真相，不向上级报告者

r. 下班铃及休息铃未响前擅自停工者

对于有以下行为之一的职工，应当给予记大过并扣30分：

a. 在上班时间喝酒者

b. 上班时间擅离岗位，影响本职工作者

c. 报告不实，蒙蔽上级者

d. 违反工作方法，严重影响生产或产品质量者

e. 捏造不实记录，报表或口供蒙蔽上级者

f. 投机取巧，牟取非份利益者

g. 接受与职务有关的馈赠者

h. 造谣生事，散播流言，使公司蒙受重大损失者

i. 利用公司设备制作私人或委托他人制造

篇6：员工宿舍管理考核办法

为了更好的保持宿舍公共卫生及各寝室整洁统一，为员工提供一个安全、温馨、整洁的生活住宿环境，特制订本管理规定：

一、采用宿舍轮流值班打扫清理卫生制度，每个宿舍值日一周，值日期间由该宿舍寝室管理员负责。

二、具体要求：

（1）宿舍内物品摆放整齐、干净。

考核指标：个人物品、被褥码放整齐，床铺上下整齐无杂物，地面保持清洁卫生。

考核办法：物品摆放不整齐，地面不整洁有杂物，罚款20 元。（2）宿舍禁止私自改动电气线路，如需改动必须上报后由电工改动。

考核指标：禁止私拉电线确保用电安全。

考核办法：注意宿舍内安全用电，室内禁止烧煮、烹饪或私自接配电线，若有违反者，没收器具，罚款50元。

（3）三楼西侧公共楼道、卫生间、洗澡间、公共晾衣、放鞋间需保持干净地面无积水、无杂物（卫生间便池需及时冲水）。

考核指标：公共设施卫生整洁，无积水、无杂物。考核办法:

1、楼道灯使用后未关闭，长明灯现象罚款20元

2、水管及时未关闭，造成流水现象处罚20元

3、公共晾衣间、放鞋间，积水多有杂物罚款20元（4）禁止在宿舍大声喧哗、随意挪动物品等影响倒班人员及行政班人员休息的行为。

考核指标：保持宿舍安静，禁止出现噪音。

考核办法：出现大声喧哗影响到他人经查实，每次罚款50元。（5）剩饭菜及杂物必须倒入垃圾桶，严禁倒入卫生间卫浴用品。考核指标：禁止乱倒垃圾。

考核办法：如出现堵塞现象，自行清理，如发生维修费用，由责任人全额承担并罚款50元。

（6）爱惜宿舍物品，非正常损坏折价赔偿。

考核指标：爱护公共设施，严禁破坏损坏。

考核办法：不得有意损坏宿舍公共财产及设施，如造成损坏，由责任人员负担该项修理费或赔偿费并罚款50元。

（7）员工不得在宿舍内有酗酒、赌博、打架斗殴、骂架等不良行为。

考核指标：严格遵守管理制度

考核办法：发现一次不良行为，罚款50元。

（8）离开宿舍时,做好防火防盗、检查电灯、空调是否关闭,要节约用电。

考核指标：

考核办法：

1、有未灭烟头，罚款20元

篇7：员工考核管理制度

第一章 总则

第一条 定义。本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。

第二条 适用范围。本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。

第三条 目的。

（一）、对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。

（二）、为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。

（三）、通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。

第四条 原则。

（一）公开公正原则。考核内容、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

（二）内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核 的内容。岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上 ；岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。

（三）逐级考核与360度评估相结合。级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。

（四）量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

第五条 考核主体。考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。

第六条 考核对象。考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。

第七条 考核形式。各类考核形式有：

1、上级评议。

2、下级评议。

3、同级同事评议。

4、个人鉴定。

第八条 考核办法。各类考核办法有：

1、关键事件法。考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。

2、查询记录法。查找有关数据资料，作为评价的依据。

3、书面报告法。通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。

4、面谈评估法。通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。

第九条 考核种类。按考核时间分类，分为季度考核和考核两种。

第二章 考核内容

第十条 季度考核内容由工作业绩和工作表现两大部分组成，考核还增设了工作能力部分。

第十一条 工作业绩考核。该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标：

1、管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。

2、营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。

3、临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。

4、服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。

第十二条 工作表现考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。第十三条 工作能力考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标：

1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力；一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。

2、营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。

3、临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。

4、技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。

5、服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。

第十四条 考核权重。根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重；考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。

第三章 考核标准

第十四条 考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。

第十五条 工作业绩考核标准。

1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。

2、其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。第十五条 工作表现考核标准。服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次：

（一）服从性

1、是否守本行内部的各项规章制度；

2、在无迟到、早退、无故缺勤情况；

3、工作是否有效率。

（二）团队意识

1、是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用；

2、是否能立足全局，进行积极而妥善地合作；

3、能否与上司及同事和睦共事。

（三）积极性

1、是否有不满足于现状、积极奋进的精神；

2、是否具有改进和改善工作的热情；

3、是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。

（四）责任感

1、是否能够善始善终地完成本职工作；

2、遇到工作中的失误，是否推卸责任；

3、在接受工作任务时，能否让上司放心。

第十六条 工作能力考核标准。按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定：

1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重；中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。

2、营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。

3、临柜类员工业务知识、技能、合作能力、服务意识分别占25%的权重。

4、服务类员工业务技能、合作能力、服务意识、自我管理分别占25%的权重。

5、技术类员工学习能力、合作能力、自我管理、创新能力分别占25%的权重。

第四章 考核方法

第十七条 考核采取百分制的量化结论。

第十八条 季度考核。

（一）考核组织。总行成立绩效考核办，负责季度考核办法的制定，考核工作的监督。

（二）季度考核采取级考核办法，即直接上级的考评为考核的唯一依据。

（三）考核流程。

1、绩效计划。

考核主体和考核对象共同协商，制定《绩效目标责任书》。《绩效目标责任书》于每年元月20日前完成，《季度目标责任书》于每季末月30日前完成。考核期间，考核主体可根据情况的变化对任务计划进行调整，即增加或减少任和项目或调整项目的权重。

1、绩效辅导。考核期间，考核主体指导、检查、支持考核对象完成工作任务，并注重收集考核信息、资料，记录绩效结果。

2、绩效评估。考核主体对照绩效考核标准，对考核对象工作业绩、工作表现进

行分析评定，确定考核结果。

3、绩效反馈。考核主体与考核对象进行绩效面谈，考核结果与考核对象见面。考核主体与考核对象共同制定工作改进方案，促使考核对象改善绩效 第十九条 考核。

（一）考核组织。员工考核工作实行“三级管理”，即对行级领导、董事会内设机构人员的考核由董事会薪酬与考评委员会作为评价组织与考核管理机构（具体考核办法另行制定）；对总行各部室副总经理、管理支行副行长（或相当职级）以上管理人员的考核，由人力资源部作为评价组织与考核管理机构；对总行各部室、管理支行一员工的考核由各单位的领导班子作为评价组织与考核管理机构。

（二）考核采取360度评估法，从直接上级、隔级、下级或同事等多角度对员工工作业绩、工作表现、工作能力进行评估。

（三）考核权重。各项评估分数在各类人员中占不同的权重：

人员类别直接上级隔级总行领导下级同事中层管理４０３０１０２０

一管理５０３０２０

临柜类５０３０２０营销类５０３０２０服务类５０３０２０ 技术类５０３０２０

（四）中层管理人员考核流程

１、绩效考核办公布总行部室、各管理支行绩效考核得分。

２、中层管理人员提交个人述职报告。

３、总行部室副总经理以上人员在分管领导所辖部室全体员工大会上述职，人力资源部组织测评打分。

４、管理支行副行长以上人员对本单位全体员工述职，人力资源部组织测评打分。５、上级对中层测评打分。

６、人力资源部根据综合评分，提出考核等级建议，报主管行领导和行长审定。７、考核结果反馈。中层正职考核结果由行长反馈；副职由分管行领导反馈。８、中层提交下工作目标。

（五）为保证评分的客观性、公正性和有效性，规定考核评分超过１００分（含１００分）或低于３０分（含３０分）为无效分。

（六）奖分规定。

１、下列情形之一，实行奖分：

超额完成任务，绩效得分１００分以上，奖１——２０分；

管理创新带动了各项工作的全面推进，在全行范围内广泛推广，奖１——２０分； 在省级以上刊物以表专业论文，奖１——１０分；

合理化建议被采纳并产生５万元以上经济效益，奖１——２０分；事迹突出，受到市级以上媒体宣传报道或客户公开表扬，社会反响较好，提升了本行社会形象者，奖１——１０分。

２、奖分申报。中层以上管理人员奖分，由主管行领导提出，报人力资源部审核，报行长审定。一员工奖分由各单位提出，主管行领导审定，报人力资源部备案。

第五章 考核结果表示和考核结果运用

第二十条员工考核等级设六级，各等级及分值表示如下：

А非常杰出：就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献；考核评分在100分及以上。

出色：超过常规岗位要求，并完全超过预期地达成了工作目标；考核评分在“90分—99分”。

В良好：完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标并有所超越；考核评分在“80——89分”。

В合格：符合岗位要求，保质保量、按时地达成了工作目标；考核评分在“70-79分”。

有所不足：基本符合岗位要求，但有所不足，基本达成工作目标，但有所欠缺；考核评分在“60——69分”。

С难以胜任：不能胜任岗位工作，考核评分在59分以下。

第二十一条 各等级对应比例。

各等级对应比例：１０％ １０％ ３０％ ３０％ １０％ １０％ 第二十二条 考核结果的运用。

１、季度考核结果核发员工季度绩效工资 ；

２、考核结果确定员工等级，作为奖惩、岗位调整的依据；

３、能力考核结果为员工培训提供方向。

第六章 考核管理

第二十三条 考核实施时间。季度考核每季首月１５日前完成，考核每年元月３０日前完成。

第二十四条本行员工管理由人力资源部负责，各考核主体具体实施。

第二十四条管理支行、各部室员工的考核，由各单位正职负总责。各单位要制定考核细则，报人力资源部审批。

第二十五条对员工的考核结果，不得向无关人员泄露。

篇8：基层员工管理与绩效考核

一、传统的绩效考核方法及其弊端

1、传统的绩效考核方法

绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段, 其中绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性, 必须具备信度和效度, 并能为人所接受。信度, 是指考核结果必须相当可靠;效度, 是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性, 并可鉴别出员工行为差异, 使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大, 但总的来说, 可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为, 进行相对考核和绝对考核;后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。

2、传统的绩效考核方法的弊端

(1) 绩效管理部门地位低, 无法真正实施绩效考核:很多企业将绩效管理职能赋予人力资源部门, 缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制, 结果由于缺乏对总体战略的把握或者在组织内部职位较低, 使得绩效考核成为程式化的评估, 出力不讨好。

(2) 绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系, 造成企业内部绩效考核的标准完全依靠历史数据与行业常规, 掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、管理上的差异。

(3) 无法解决企业短期利益与长期利益的冲突:承担绩效指标的部门根据自身设定的组织目标, 全力组织资源, 对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进行考评的服务型企业, 很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。

传统绩效管理出现种种问题的关键, 在于绩效考核与企业的战略规划脱钩, 接受绩效考核的人群无法正确理解自身在组织绩效中的作用, 各个环节自行其是, 同时, 绩效考核负责人缺乏有效的手段与资源来协助提升绩效。

二、基于目标管理的绩效考核的思路

1、以目标管理导向的绩效考核的思路

从目标管理的定义来看, 目标管理理论实际上是一种管理程序或过程, 它使企业的目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位:企业中的上、下级一起协商, 根据企业的使命确定一定时期内 (一般为一年) 企业总目标, 由此决定上、下级的责任和分目标, 并把这些目标作为企业经营、评估和奖励每个部门和员工个人贡献的标准。目标管理的思想核心是重视成果, 重视人的因素。企业中每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩, 管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。

原有的绩效管理体系需要着手改进的, 一方面是与组织的战略规划结合, 确定组织绩效改进的重点与需要重点关注的关键业务领域, 另一方面就是在关键业绩指标与权重的确定上需要遵循科学的程序与方法。以目标管理导向的绩效考核为例, 需要注意以下程序性原则:

(l) 在公司目标分解的过程中, 目标设定要有指标承载、目标之间需要层次关系。下级目标必须成为上级目标的实现手段, 公司目标之间形成完整系统的“目标一手段”链。

(2) 公司首先需要确立三级目标设置的思路, 将公司的一级目标按照层次分解、上下衔接的方式落实, 直至分解到各职能部门的岗位之中。

(3) 考核方式采取三级目标设置单位的两级考核, 对于稽查部门存在小二层考核, 除接受部门领导的考核, 还接受公司对口职能部门的考核, 同时对分管部门的员工进行定期的绩效考核。

(4) 考核实施的主体即中层管理人员对部门目标 (二级) 实现的权重应具有更大的关联性, 并由此具有对三级考核单位更大的审核与督导权限。

(5) 管理公司绩效产出过程, 找出绩效改进的方向:

通过岗位说明书的编制清晰部门与内部岗位的责任、权限、岗位绩效基准;

通过关键业绩指标的确定明确公司业绩提升与岗位绩效努力的方向;

通过竞争性指标与任务性指标的标准设置发挥绩效主体的积极性;

通过绩效管理中考评的实施找出绩效阻碍的因素, 定期着手整改;

通过考评中的反馈资料建立部门与个体绩效档案, 作为公司内部人员进阶的主要依据。

(6) 岗位价值的回归最为重要:在绩效管理实施的短期内转变所有员工固有的观念并不现实, 并且观念的转化缺乏激励性因素诱导。中层管理这环节承上启下地贯彻绩效管理理念, 因此首先必须转变其观念, 让他们明晰:必须通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行做出客观的分析与评价才能体现出管理岗位应具备的基本管理职能。通过以下措施的实施, 有效提高中层管理人员对二级部门目标达成的积极性

岗位说明书的规范编制

月度计划的制定与分解

部门工作结果考核到部门负责人

系统化的管理理念的培训

(7) 目标的沟通和目标绩效契约签订。绩效考核是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法, 以及促进员工取得优异绩效的管理过程。其中目标绩效契约是上下级直接就目标的完成达成的协议, 附有激励性条款。以基于目标管理的绩效考核要注意:

就目标及如何达到目标需要达成共识。

绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

绩效考核不仅强调结果导向, 而且重视达成目标的过程与过程中的绩效辅导的作用。

2、基于目标管理的绩效考核的作用

目标管理在绩效考核中发挥着四个方面的重要作用。

其一, 通过绩效考核可以加深员工对自己职责、目标的了解。

其二, 绩效考核可以帮助主管与员工建立良好的职业工作关系。

其三, 绩效考核可以帮助组织及时分辨出每位员工的优劣。有团队工作地方肯定有“搭便车”的现象出现, “三个和尚没水喝”也并不是童话, 其实两个和尚抬水也会有偷懒现象, 所以考核必须量化到每个人, 以便找出差距。最后, 绩效考核为其他管理活动提供依据。绩效考核应为人员晋升、调职、解雇提供依据, 能帮助组织确定培训与开发的需求, 能作为检验员工招聘和员工培训有效性的手段, 能作为奖惩的依据, 这些是检验绩效考核工作的深层标准。

其四, 绩效考核可以为组织的目标管理营造竞争环境。目标管理的关键是目标计划的执行, 缺乏竞争环境的组织实施的目标管理, 很可能形成部门或者员工之间的“共谋”。定期公布的考核结果, 根据考核结果制定的奖惩政策、职位变动, 都会给每个部门乃至员工造成压力, 超额完成目标成为绩效考核后大家讨论的重点。同时, 绩效考核的结果沉淀, 也为组织进行人力资源的调整打下了坚实的基础。部分目标完成一直不得力的部门管理岗位将成为内部竞聘的岗位, 这将督促目标管理的有效实现。

目标管理的实施, 可以有效的将组织的战略规划落实的步骤转化为组织的具体行动, 通过层层分解的目标计划, 组织在全过程监控战略的实施。通过目标管理与绩效考核的结合, 组织的绩效产出能力将大为提升。绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 它是考核目标达成的过程, 同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。我们在结合企业生产经营绩效状况的基础上, 制定了约束和激励机制, 使绩效考核结果不仅与奖金直接挂钩还与职工的个人发展挂钩。

3、绩效考核注意事项

(1) 考核办法。具体的考核办法可由各部门自行制定;考核办法中要有明确的考核要素和权重;对考核要素要进行较明确的描述, 以使考核者掌握;考核办法要公开, 要使员工了解自己的考核要素及权重;将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制;考核结果强调考核集体内的公平性、可比性;考核结果要与物质激励、精神激励相结合。

(2) 考核过程。考核人与被考核人对被考核工作目标或任务达成共识;考核人与被考核人就被考核工作目标或任务完成情况以及工作中存在的问题进行面谈;考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价, 并提出下季度工作改进措施, 最后对上季度被考核人的业绩进行打分;对被考核人实施激励措施。

(3) 业绩过程中管理者及人力资源部的责任。管理者责任:制定本部门考核办法;确定考核要素;与被考核人深度沟通, 客观评价;对被考核人进行业绩指导;与被考核人讨论发展计划;与被考核人讨论业绩回报措施。人力资源部责任:制定业绩考核管理规范;检查、监督业绩考核工作执行情况;收集、整理、分析业绩考核评价结果;指导考核人完成业绩考核工作;利用业绩考核评价结果, 制定相应激励政策;接受、处理员工有关业绩考核的投诉。

(4) 注意考核中可能出现的问题。注意考核中只顾眼前利益, 忽视长期利益的趋向;注意务虚不务实, 出现形式主义, 走过场的情况;注意吃大锅饭、平均主义的倾向;注意宽松与严格的尺度;注意不公正、不公平现象的发生。

(5) 绩效管理系统的监控措施。监控、验收内容:部门工作规划书、部门组织结构图、绩效管理书和季度考核表, 合理拉开考核结果的档次;每个月度或季度都提交岗位考核表, 并有被考人签字;每个季度或月度至少一次考核面谈。监控、实施方式:人力资源部年初对监控内容中的有关文本进行验收、汇总, 并将各部门完成的时间、质量进行评比;人力资源部每个季度或月度对各部门绩效管理执行情况进行抽查、面谈, 并公布结果、内容;人力资源部每两个月根据需求对各部门经理进行一次绩效管理讲座;人力资源部每半年对绩效管理执行情况进行一次普遍调研, 并提出岗位责任系统的分析、改进报告。

三、绩效考核的实施

1、制定相应的考评内容。

考评内容的制定要从整体上体现出组织的管理原则, 也就是说组织需要什么, 组织不需要什么, 组织反对什么, 这些都要通过考评内容体现出来;另外, 考评的内容既要全面, 又要重点突出。人力资源管理部门在制定出考评内容的初稿后, 经过被考评者和考评人的讨论后方可定稿。

2、制定考评实施程序。

考评的具体内容制定以后, 就需要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通。

3、搜集核实。

所谓搜集核实是指在一次评估期间内, 考评者应对被考评者继续进行观察, 要观察被考评者长期的行为表现。

4、

进行评估反馈控制。

5、考评结果的反馈。

考评结果的反馈是绩效考核中的最后一个环节。如果不将考评结果反馈给被考评者, 考评就失去了它极为重要的激励、奖惩功能。另外, 在进行绩效考核的反馈时, 一定要注意谈话技巧。把考核结果反馈给员工, 可以加强与员工的沟通, 增加彼此的信任, 为员工的努力指明方向, 激发员工的上进心和工作积极性, 从而促进本部门整体绩效的提高。 (1) 强调具体行为:明确指出他到底“错”在何处, 而又“好”在哪里。并要有好、坏绩效实例和相应的数据来支持考核结论。 (2) 保持双向沟通:更要多倾听下级的想法, 保持双向沟通共同解决问题。 (3) 因人而异:管理者在进行反馈面谈时不能固守一种模式, 针对不同个性、不同状况的下级采用适当的反馈方法。 (4) 可控制的行为指向。 (5) 经常进行:反馈可以按正式与非正式方式进, 管理者应该在日常管理工作及时的反馈员工绩效表现。

四、结论

绩效考核制度要设置具体量化的目标, 实行目标管理, 组织的整体目标一级接一级的分解到各个部门为具体目标, 最后到个人目标。这样, 通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在部门的目标也将达到, 组织整体目标的实现也将成为现实。

摘要：绩效管理的应用对规范企业的绩效产出过程有着非常重要的意义, 是企业可持续发展的重要保障。本文首先分析了传统的绩效考核方法及其弊端, 接着提出了一种新的绩效考核方法——基于目标管理的绩效考核, 期望对企业有所帮助。

关键词：目标管理,绩效考核

参考文献

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