epc项目经验交流

epc项目经验交流（精选6篇）

篇1：epc项目经验交流

EPC工程总承包管理经验小结

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。

工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。

操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤： 施工前的准备：

1：工程总承包模式

＊2：总包商的融资策略与项目资金管理 3：工程总承包投标策略

＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理 施工过程的工作：

☆1：工程总承包的深化设计管理 ☆2：工程总承包中的分包商管理 3：工程总承包项目的风险管理 ☆4：工程总承包的采购管理 5：总承包的组织管理体系

我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面： 1：工程总承包的商务谈判与合同管理

在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。2：工程总承包的深化设计优化问题

作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题

由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。因此分包商的选择也是很重要的一方面。

4：工程总承包的综合管理问题

工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是EPC项目成功的关键所在。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。

EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。

篇2：epc项目经验交流

1、项目组织管理措施

1.1、项目计划控制管理措施

（1）设计是项目的龙头，项目部始终把抓设计进度做为第一目标。由于设计单位任务多，人员缺乏，加上长周期订货设备资料提供不及时，设计进度一度拖后，项目部采取一系列措施，保证了设备材料的订货进度，也为现场施工赢得了时间。

（2）狠抓了设备和材料的定货特别是长周期的设备定货，抓好非标设备的制作和钢结构的预制工作，做到早准备、早订货、早预制、早发运，确保国内物资按要求正点装船，保证了国外施工按期开展。

（3）根据项目当地自然与气候条件，采取措施最大限度的优化施工资源，合理配置和利用生产要素。重点抓好两方面的工作：一是采取措施在保证人员体力的情况下增加有效工作时间，二是合理安排施工场地，调配好施工机械设备，科学布置工作面，搞好平行流水作业和交叉作业，以最少的投入创最佳的效率。

（4）加深在国内的预制深度，特别是钢结构和非标容器，减少现场工作量。

（5）编制工程控制计划，实行“以日保周，以周保月，以月保总工期”的控制原则，严格按计划施工。并将整个工程分阶段和若干节点进行控制，使各阶段和节点准点到达。

（6）在工程中，广泛采用新技术、新工艺、新设备及成熟工法，提高劳动效率，缩短工期，大型设备吊装全部采用大型吊车，实现设备吊装机械化；大型钢结构的安装采用分片、分框预制和分片、分框吊装的方法进行施工，减少高空作业，提高劳动效率；管线的施工采用管段图施工法，加深预制深度，确保预制质量。

（7）在工程施工过程中，根据设备及材料的到货情况以及工程进度情况，不断调整施工计划，并进行资源优化配置。为了确保各节点的正点到达，必要时采取加班加点等措施。

（8）加强施工分包商的协调工作。参加本项目施工的分包商较多，包括中油一建、中油二建、中油六建、中油七建以及独山子炼建。采用了如下措施加强协调工作：①每周召开分包商协调会；②重点装置召开专题协调会；③每月召开施工进度例会，重要施工阶段单独召开工作进度专题会。如上措施加强了分包商的管理，同时加强了分包商之间的协调。

（9）加强同业主及监理公司的密切联系，对工程的状况除在正常的施工生产调度会上给甲方通报外，还应以周报、月报的形式，将各周、各月的工程进度、工程质量及存在的问题及时向业主通报，以便业主对本工程施工进行有效的指导和协调。

（10）加强施工技术管理，做好充分细致的技术准备工作。组织项目工程技术人员对施工图纸进行认真仔细的审查，了解各专业的施工难点、重点，施工顺序及关键工序和特殊工序，针对其特点，编写相应的施工技术措施、方案和作业指导书；做好施工前的技术交底工作；抓好工序之间的交接和验收；对工艺技术文件的实施进行技术指导和检查，严肃工艺纪律，确保施工按技术文件要求进行；进行施工过程中的质量检查和验证；认真做好工程的交竣工资料。

（11）采用先进的计划管理技术，确保计划的科学性严肃性，运用《工程网络计划技术规程》，甘特图（GANT）、关键路径法（CPM）等计划技术，采用PRIMAVERAPROJECT

PLANNER(P3)等项目管理软件进行计划编制和管理。严格按计划进行施工组织，建立计划控制系统，通过周而复始的控制循环为项目各方管理及时提供进度报告，反映项目进展状况，揭示存在问题，及时采取相应对策，使项目各阶段活动始终在受控状态下正常运行。

1.2、项目设计管理措施

设计管理部在做好日常管理工作的基础上，着重采取了以下几点措施确保设计工作顺利进行：

（1）对各设计分包商的设计进度进行有效的控制，按合同要求分包商对设计进度进行合理安排，按时上交进度计划及周月报，并严格按设计进度计划出图，对工期影响较大的长周期定货设备和开天窗的部分要精心组织，确保按时交图。

（2）做好各设计分包商之间的协调工作，协调各设计分包商落实工作范围的借口及边界

条件。

（3）通过项目采购部做好各采购分包商、制造商与设计分包商的协调工作，督促各采购

分包商、制造商将影响设计的设备资料及提交设计分包商。

（4）通过项目施工技术部做好各施工分包商与设计分包商的协调工作，督促各设计分包

商对施工的技术支持，对施工中发现的设计问题协调设计分包商及时解决。

1.3、项目采购运输管理措施

项目所在地设备材料不论是在数量上、配套上、时间上，还是在质量上出现一点差错，都将使现场出现停工、窝工或返工，对工程的工期、质量、效益产生较大影响。针对项目的特点采取了如下措施：

（1）为确保制造厂、供货商提供合格的产品，对关键设备和有特殊要求的设备材料，要

求供货商在生产开始前，质量计划应得到批准，并将按合同要求派出质量检查人员到制造厂、供货商工厂进行质量检验或驻厂监造。

（2）加强包装运输控制，设备材料制造完，符合设计和相关规范标准要求后，要按出口

货物采取专用出口包装，出口包装的设计和结构要求能够满足长途海运和陆路运输或航空运输的要求。

在转运物资的过程中，根据不同设备材料的防护要求，分别采取表面保护、防

挤压、防震动、防倾斜、防雨、防潮、再包装、捆绑、垫隔等措施，防止运输过程中器材的混和损坏，必要时分车运输，并办理运输货物的保险工作。

（3）加强采购工期控制，强化设备材料的催交催运工作，对所有的设备材料从接到设计的设备材料清单到货物到达现场进行全过程监管，包括供货商的设计、原料准备情况、工厂生产制造进度、包装起运、图纸资料提交进度及存在的问题和所采取的改进措施等环节的监管。同时根据不同的发货地区、货物状态及工期要求，以满足现场施工持续进行为核心，合理安排运输计划，通常情况下采用海运和公路运输，如果急需，采取空运。

1.4、项目施工技术管理措施

（1）按照项目技术管理要求，制定项目技术管理岗位职责，明确各岗位的职责方位、工

作内容、工作质量和相互之间的工作协调关系，实行按专业分工的分级技术责任制。

（2）项目技术管理工作从施工准备阶段开始即按项目技术管理制度规定运行，建立健全

各种技术管理规定和管理台帐，做到项项工作有依据，有见证，专业或部门间工作接口关系清晰，纵向和横向均具有可追溯性，使技术管理工作规范化、科学化。

（3）加大施工技术准备工作力度，结合工程特点认真审查施工图，精心编制各种施工技

术方案，合理组织和调配各种施工生产要素，以最少投入、最大产出为原则优化施工组织设计和各种施工技术方案。

（4）严格执行开工报告制度，每个单位工程必须有开工报告并有完整的审批手续才能开

工，坚持无施工技术措施不开工、未进行技术交底不开工、无开工报告或开工报告审批手续不齐全不开工。

（5）加强现场施工技术管理与技术服务工作，及时做好各项施工技术资料的填写与整理

归档，做到工程施工完结的同时，技术资料整理完毕。

（6）加强现场签证资料管理，对设计变更、材料代用及甲方提出的变更，应及时办理签

证，签证资料的审批手续应齐全，并由专人统一保管签证资料。

（7）及时编制交工技术资料、工程竣工后按照业主要求的时间提交齐全的交工技术资料。

1．5、项目质量管理措施

围绕影响工程实体质量的施工人员素质、机具设备、材料的质量状态、施工技术方案的科学合理性以及环境因素等五个方面、加强管理，以保证施工过程得到有效监控，为业主提供了质量优良的工程产品。采取如下措施：

1.5.1、施工管理及作业人员的控制

质量检验和试验人员做到持证上岗，并且必须保证所从事的项目与持证内容相符。焊工所施焊的项目必须与持证内容相符。另外，焊工、电工、起重机械操作工、压力容器操作工等特殊工种人员，还必须持有安全操作证。未持证人员不得上岗作业。无证人员上岗前必须按规定经培训取证后方可上岗适应性操作。关键特殊工序作业人员必须经上岗前适应性培训，达到熟练后方可上岗。

认真做好开工前的技术交底工作。开工前由技术人员向参加施工的全体管理人员及作业人员进行技术交底，使作业人员掌握施工程序、作业工艺方法、操作规程、所用机具设备和检验测量设备以及质量检验标准，确保按技术方案施工，保证作业质量。

建立激励约束机制，调动职工积极性。制定质量经济责任制，实行“优质优价”的激励机制和“质量一票否决”的约束机制。对在质量控制部检查、项目质量大检查和业主组织的检查中，发现的质量问题及时通报批评和按规定处罚。

1.5.2、机具设备控制

施工机具设备配备的数量、种类、比例、生产能力、性能、精度等级必须持久、稳定的满足工程的工艺、技术、质量、工期、使用环境的要求，并在开工前对设备进行能力验证，达到规定要求方可开工。

检验测量试验设备配备的数量、种类、性能、精度等级必须满足测试任务的需要，建立管理台帐和周期检定校准计划，按规定检定校准，做到在用检验、测量和试验设备处于检定、校准合格状态，确保质量控制的准确性。

对施工现场参与施工的机具设备按规定的时间、项目及时进行检查、维护和保养，保证所有设备运转正常。在使用过程中发现设备运转出现异常或性能不稳定时，及时停止使用，通知设备主管部门安排检修。

1.5.3、材料控制

物资的采购和仓储管理：采购前依据技术文件、施工图和生产计划编制物资采购计划并审批，根据采购计划评价物资供方，选择合格供方经批准后实施采购。

产品标识和可追溯性控制：保管员对经检验和试验合格进入仓库的物资，按名称、规格、型号、数量、产地作标签标识，对露天存放的物资应分区、分类加标签标识，合理堆放。对专料专用和特殊要求的材料，在标志中标明使用范围。通过标识以防用错和发生质量问题能及时全部追回。

进货物资检验和试验：物资到货后由采购部组织质控、技术等部门实验检验和试验，同时对伴随物资的质量证明资料核查，合格后方可办理入库手续。物资验收后按待检、以检待处理、以检合格、不合格四种状态进行标识，以防不合格材料进入工序施工。对检查

出的不合格品按规定进行隔离、标识、记录、评审、处置。

1.5.4、施工方法控制

编制先进合理的施工技术文件用于指导施工组织和作业。开工前根据施工图、标准规范，结合本工程的特点，编制切实可行的施工组织设计、技术方案及关键工序作业指导书，用于指导施工组织和作业。在编制施工方案时，做到施工程序合理、计划均衡、施工方法先进可行。

施工过程中作业人员严格按施工技术方案和作业指导书规定进行施工作业，技术人员对执行情况及实施效果跟踪检查指导，对不适宜或不能满足要求的施工技术文件进行修订，按原审批程序审批后及时通知相关部门。

1.5.5、施工环境控制

通过对作业环境条件进行控制，保持稳定、适宜的环境条件，确保施工质量。

在土建工程混凝土浇筑、墙体砌筑和加热炉衬里施工时，设专人对环境温度进行监测，以确保环境温度符合规定要求。

焊接作业时，在施工点设专人监测环境温度、温度和风速，当出现不允许的环境条件时，立即停止作业，待采取措施（焊接前预热，搭设防风棚等）符合要求后再施焊。焊材库安装去湿机，以确保焊材储存质量。

1.5.6、工序质量管理措施

按单位工程确定工序质量控制点，进行A、B、C等级分类，明确质量控制目标，贯彻质量报验制度，进行质量确认和签证手续。

A级控制点：关键工序质量检查点，由施工单位、承包单位、监理/业主四方或三方检查；其中分A1点、A2点。

B级控制点：重要工序质量检查点，由施工单位、承包单位共同检查；

C级控制点：施工单位自检。所有检查要有记录。

采取了以上质量管理措施，有效地保证了工程质量。

1.6、HSE管理措施

项目所在地经济落后、社会依托条件差、气候炎热、自然环境恶劣、传染病流行、社会动荡、政局不稳。因此HSE管理更为重要。根据项目所在地的环境和现场作业要求，主要抓了以下几方面的工作：

1.6.1、严把安全教育关，注重培训教育对象及适用性

HSE管理中最主要的是现场安全管理，项目部主要通过以下途径实现对现场安全管理的控制，严把安全教育关，注重培训教育对象及适用性，无知者无畏，为防止员工因不清楚或不懂得有关HSE要求，而违章或冒险，项目部严格控制新到场人员的入场安全教育。

特殊安全教育。炼化装置施工的环境变化很快（这种变化很容易为经常处于其中的施工人员所忽略），而施工环境、任务（对象）、机具、人员的变化往往会带来新的风险，尤其是一些特殊施工环境或任务中所潜在危险（危害），原有作法可能成为让风险演变为事故的诱因。项目特别重视施工对象、环境、及外部环境的变化，通过多种渠道收集信息，进行系统分析，进行风险因素的识别，提出相应的控制消除和紧急情况下的应对对策，及时通知或培训参与施工的人员，如：放射源使用、吹扫试压、大型吊装、装置投电、装置进料进气、进行料后的有限空间作业等开始前，对员工进行专门的培训教育。

1.6.2、特殊作业的管理

项目将特殊作业或特殊环境作业管理作为项目HSE管理工作的重点，防止重大事故的发生。主要是抓住了爆破作业、吊装作业、高空作业、射线作业、运行装置内的动火、机动车辆（轮式机械）驾驶、人员上下班接送和团体外出及职业危害较大喷砂除锈、混凝

土加工、进入设备内部、高噪声作业等，从大的方面控制住了大事故或职业健康问题的发生。

1.6.3、职业健康管理

针对项目所在地的恶劣自然环境，为员工提供良好生活条件，配置空调、照明、给水、洗浴、卫生等设施，为员工提供良好的生活办公环境；加强传染性疾病的预防；做好饮食健康的管理和生活饮用水质监控工作。

1.6.4、环境保护措施

随着环境保护已经成了世界性的潮流与主题。针对这样的情况，项目部采取了如下措施：

篇3：EPC总承包项目管理经验探讨

EPC总承包项目主要为承包方依据合同规定, 完成有关设计管理、施工建设、服务管理以及采购任务等。同时对于承包项目的建设水平、可靠安全性、施工工期以及经费造价进行负责。基于设计采购、验收管理、施工建设等环节均由总承包方进行全面组织安排, 进而可简化管理层次, 使工作环节更加紧凑、衔接得当, 并可显著提升实践工作效率, 预防建设风险, 确保整体质量水平, 对投资进行有效控制, 实现良好的效益目标。

由国际大环境来讲, EPC总承包项目逐步变成了惯例。其市场产生了明显的变化, 更多应用一体化服务管理模式。较多大承包商突破了施工环节, 并在项目建设的整体工作中均发挥了更加重要的影响作用。

总承包模式下, 业主采用的参与管理方法与观念均应合理的更新改变。不应过多对总承包方进行干预影响, 同时不应令项目工程建设丧失控制。实践工作中只有不断的总结经验, 吸取教训, 方能达到事半功倍的管理效果, 实现综合效益目标。

二、EPC总承包项目管理经验

1. 做好投资控制, 协调工期目标

为良好的控制总承包项目工程投资经费, 应对设计方案进行认真审核。可组织专家进行细致的比选与全面的校验, 探究基础处理策略的科学性, 判断应用空冷方法或是循环水冷技术等, 优选配电以及管理系统, 合理的选择工艺系统。工程前期应明确总体工程量, 了解施工建设范围。确保工程量清单内的各个列项全面、不存在任何遗漏, 进而预防由于施工建设任务不清楚导致后续形成变更, 并导致索赔现象, 引发投资追加问题。另外应协调工期目标。选择总承包项目模式的过程中, 可促进设计环节以及采购管理、施工建设的合理交叉, 当明确合同工期之后, 应把握好具体的控制环节。对于施工进度可利用协调劳动力、管理机具应用量达到控制目标。采购环节涉及到丰富的物资类别, 工作任务较为复杂, 涉及到更多的供应方, 还受到设备进口工作的影响。如果其中一类物资无法按期到货, 则会对后续工序形成负面影响, 导致延误工期问题。因而, 应明确采购环节为影响EPC总承包项目工期进度的重要一环, 应严加防范, 进而为合同工期目标的实现提供完善保障。

2. 完善质量控制, 做好安全管理

应用EPC总承包项目建设模式, 需要负责现场较多专业的施工建设质量管理控制工作, 通过有效的协调管理, 可节省人力资源应用投入。因此对于参建方采用的质量保障系统应进行全面监督, 确保其合理运行。当然, 根据不同项目实施积累的经验我们不难看出, 基于总承包方、监理管理以及业主方存在不同的利益目标, 加之信用等级的差别, 导致施工环节质量管理工作较为欠缺, 会形成隐患问题。因而, 施工阶段中, 应依据进度规划合理的组织土建施工、安装工程、电气专业以及仪表工程师来到现场, 广泛的收集一手施工质量有关资料, 进而为经理人员提供优质的控制信息, 快速的对存在质量偏差的环节进行有效的纠正与协调管理。

EPC总承包项目实施应把握安全第一的工作原则, 不仅应依据行业规范、国家要求、企业安全守则做好协调管理、监督核查。同时应对分包队伍人力资源管理进行跟踪核查。基于总承包项目包含较多分包队伍, 现场工种类别以及用工总量会不断变化。加上人力资源素质水平存在较大差别, 一些员工没有受过正规的技能教育, 无法形成安全管理意识。为此, 对于员工进场与各类安全培训环节应全面把控, 不容有失, 进而营造良好的总承包项目安全施工建设环境。

3. 优化信息管理, 做好施工协调控制

EPC总承包项目通常需要投入庞大经费, 且涉及到总包方、施工单位、监理机构、监督部门等众多主体, 需要传递大量的信息数据。为此, 应积极采用现代信息技术手段创建可行性局域网系统, 便于参建主体快速的完成信息交流, 提升工作效率, 确保各环节的有效配合, 协同合作, 进而符合现代化信息管理工作的丰富需求。

另外应加强施工协调控制, 尤其注重分包单位的管理协调。可利用总包方同各个专业队伍直接签署合同的模式, 进而降低分包层次, 提升协调控制管理工作的直接性。还可利用合理管控手段确保工程款项的快速拨付, 合理的化解矛盾问题, 确保各环节工作的有序进行。

结语

总之, EPC总承包项目管理任务复杂, 难度较大, 实践工作中应不断的总结经验, 积极探索。根据市场发展特征与现实需求做到与时俱进, 不断更新, 做好投资控制、协调工期目标、优化信息管理、完善质量控制、做好安全管理以及施工控制, 方能达到事半功倍的工作效果, 推进EPC总承包项目管理模式实现又好又快的全面发展。

摘要：本文就EPC总承包项目内涵, 探讨了实践工作中的相关协调管理经验.对提升工程项目整体水平, 确保建设质量, 创设明显的经济效益与社会效益, 有重要的实践意义。

关键词：EPC,总承包项目,管理经验

参考文献

[1]中国工程项目管理知识体系.中国建筑业协会工程项目管理委员会[M].中国建筑工业出版社, 2011 (1) .

篇4：epc项目经验交流

关键词：EPC项目；项目管理；项目评价

中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）29-0128-02

2005年，国家出台“十一五”规划，支持有条件的企业“走出去”。中南院在当年经营工作会上经过慎重分析，当时的项目储备和合同储备严重不足，特别是前期水电设计项目很少。如果没有新的项目增加，可持续发展将受到严峻考验，急需寻找新项目。在客观分析了国内外市场经营形势的基础上，中南院提出了“西进、转型、走出去”的经营战略，确立了创建国际型工程公司的总体目标。项目合同于2007年底签订，业主为利比亚管理中心开发机构（ODAC）。合同工期36个月，2009年6月正式开工建设2 000套住房项目，2010年4月开始建设3 000套住房项目。2011年3月因利比亚战乱，全体人员撤回国内，项目全面停工。该项目是中南院第一次独立运作并承担设计、采购、施工全过程管理的大型国际工程。

1 有关组织机构、设计、采购等工作评价

1.1 项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管

理体制及规章制度情况

合同签订后，中南院对项目实施过程进行分级管理，项目管理决策机构由院领导挂帅，抽调精干力量组建项目管理执行机构，不断完善管理体制，对项目设计、采购、施工进行全方位控制。

利比亚项目是中南院第一个海外总承包项目，项目部结合现场情况，建立并完善了《利比亚ZUWARA房建工程EPC项目管理办法》以及范围管理、进度管理、费用管理、人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理等方面的管理制度，从项目两年多的运作情况看，这些管理制度为规范管理和提高项目管理水平发挥了重要作用。

1.2 设计工作评价

中南院第一次承担如此大规模的国际工程总承包项目，对设计工作不可谓不重视，成立了设计负责专班，并且由主要负责人担纲。总体上，设计人员付出了艰辛努力，为设计图纸审批通过、现场设计服务做出了重大贡献。但是站在项目管理更高层面看，设计工作还存在诸多不足，尤其是在设计方案的经济性把握方面。

1.3 采购工作评价

由于主材及主要设备全部由总承包商中南院采购，导致项目采购工作量剧增，采购难度较大。与施工单位相比较，设计单位从事国际工程总承包，在无国内的采购部门 支撑的情况下，其采购难度显著加大。项目部要同时开展国内外的采购工作，并且需要同时负责国内报关及国外清关工作。此外，利比亚钢材、水泥生产能力不足，但基建规模却猛增，导致供应紧张，且所有采购的材料事先需得到业主的审批，给采购工作带来很多困难。

2 施工管理工作评价

2.1 进度评价

利比亚房建项目主体施工始于2009年6月，至2011年2月撤离，共施工约20个月。该院2 000套项目工地自2010年4月起一直处于业主强制要求停工状态下，直至2010年10月才逐渐恢复部分工程的施工。期间，该院3 000套工地也处于间断停工状态，应该说进度方面严重滞后，总体上利比亚当权者、业主应承担主要责任。

2.2 质量评价

利比亚房建项目工程施工在业主、监理的严格监督下进行，同时总承包项目部建立了内部质量管控体系，实行施工分包商自检、总包商抽检、监理质检三级质量控制体系。工程施工质量优于当地建筑质量，在中资公司中质量控制也是较好的，这一点也得到了业主的肯定。总体上工程施工质量处于受控状态，已完工程质量优良。

2.3 造价评价

截至撤离前，利比亚房建项目主要实施了住宅建筑施工，公共建筑及基础设施尚未大规模施工。从已实施的住宅建筑而言，尽管遇到了种种不利因素，工程造价总体仍处于受控状态，但受到汇率下跌、物价上涨、地质条件较差、地下水位高等因素影响，导致基础设施部分造价较高，项目赢利空间缩小。如果对业主的索赔不顺，后续甚至有可能出现亏损。总体而言，已实施的工程造价处于受控状态，但直接费以外的费用偏高。

3 其他工作评价

3.1 商务与技术脱节

利比亚项目前期考察阶段，该院虽然派出了由商务及技术人员共同组成的考察组对项目进行了考察，但是由于商务与技术脱节，技术人员对项目商务工作没能有效跟进，出现了实际实施的场地并非原来考察时所踏勘场地的结果。由于商务与技术脱节，使得工程造价控制受到较大影响，而其他中资公司在签订合同时纷纷在缩小用地面积、提高建筑层数上做文章，借此降低工程造价。

3.2 主要商务人员中途离职，导致项目前后无法衔接

该院利比亚项目前期主要商务人员于2010年突然离职，由于前期基本以其一人为主导从事利比亚商务工作，且很多工作处于保密状态，以致其离职后很多情况无人知晓，后续接手人员在不了解前因后果的情况下只能主观作出判断，导致工作十分被动。面对如此重大的国际工程，企业主要商务人员一定要保持两人以上，既能保证工作的连续性，又能起到一定的监督作用。

3.3 设计与地勘分包合同失控，导致工程造价攀升

为推动工程建设，前期利比亚分公司分别与当地的设计分包商及地勘分包商签订了分包合同，其中设计分包合同工作范围为住宅及公共建筑方案设计，地勘分包合同工作范围为2 000套地质勘察。其结果是：设计方案未能充分考虑造价因素，地勘结论对地基处理及基础型式的选择致使造价大幅攀升。

3.4 对汇率走势关注不足，导致换汇损失

利比亚房建项目外币部分按欧元计算，签约时的外汇牌价为1：10.7643，而进入后期则跌幅较大。该院未能及时根据汇率走势进行换汇，导致部分换汇损失。

3.5 对利比亚的法律研究不够

虽然该院与利比亚的某些律师有所接触，但是由于各方面原因，未对其法律进行深入研究。在项目实施阶段，利比亚劳工法对现场产生了重大影响，利比亚执法部门以此为依据要求外资公司按中国工人人数的30%聘用当地员工，且要求对20%的当地员工进行培训，而当地员工根本不愿从事体力劳动，仅愿从事管理、司机、门卫等工作，其劳工法在实际操作时很难执行。

3.6 对独裁国家的政治风险认识不足

虽然对利比亚前领导人卡扎菲独裁统治的国家政治风险有所认识，并通过与中信保签订保险合同采取了一定的防范措施，但仍显不足，在周边国家（突尼斯）出现动荡后，尤其是在2011年1月中旬利比亚发生抢房事件后，应引起足够的重视。

4 有关项目管理中的经验总结

利比亚房建项目投标及签约阶段，中南院派出了相关专业及商务人员对项目进行了专门考察，从宏观和微观角度对项目所在国及项目本身进行了研究，并形成了考察报告，报告对项目的经济效益、技术难度及可能存在风险等问题进行了分析。但是，从项目实施后的结果来看，原分析报告至少在以下几个方面的分析与实际情况有较大偏差。

4.1 项目经济评价结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目拥有较大的盈利空间，但实际情况是可能存在亏损。原因主要在于报告分析还是立足于国内的思维模式，而未考虑到国际工程的实施特点，比如经业主审批的建筑设计方案较之国内设计方案在造价方面大幅攀升、地势较低的盐碱地导致基础处理费用大增、项目直接费以外的费用比例较高等，这些问题的出现说明考察报告在具体分析方面还有所欠缺。

4.2 项目技术难度分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告认为项目仅为多层民用建筑，实施难度不大，合同签订后大家也普遍认为技术难度不大，技术问题不会成为一个问题，而实际情况是技术问题是现场工作的最大问题。分析其原因，还是以国内的思维模式来考虑国际问题，须知如果不考虑工程造价则技术问题确实不是问题。利比亚房建项目由近千栋相同的建筑组成，单体建筑一个细微的变化带来的可能就是几十万、上百万、甚至上千万的造价增加，这时候面临的就不单纯是技术问题，而是怎样力争用最经济的技术方案来解决问题。

4.3 项目风险分析结论与实际情况存在较大偏差

原报告虽然对项目风险进行了一定的分析，且认为风险可控，但风险分析的深度不够，且风险分析不全面。国际工程的实施面临多重风险，除政治风险不可控外，其他很多风险更多的是体现在合同条款中，这些风险在签约前就应该引起足够的重视。国际工程的合同范围、设计标准、违约责任、停工规定、索赔条款、支付条款、保函规定、合同价格及价格调整条款、设计审批条款、材料审批条款等属于合同的核心条款，其中往往隐含着极大的风险，且与项目实施过程密切相关。

4.4 做到专业对口

作为主要从事水电行业的企业，中南院虽然非传统领域人才稍显不足，但在项目实施阶段依然选派了部分专业人员参与项目的实施，从实际情况来看，这部分专业人员起到了非常大的作用。具体表现在专业人员看问题更准、更直接、解决问题更有力、全局掌控能力更强。企业在本身缺乏复合人才的情况下，面对非传统行业项目，派出非传统专业人员承担项目不失为明智的选择。

5 结 语

实践出真知，在信息化的今天，有关国际工程的信息满天飞，国际工程的教材层出不穷，各种理念更是数不胜数。实践出真知，不能脱离实际空谈国际工程的大道理。利比亚房建项目真正培养出的人才均为一线工作的员工，他们了解项目中的问题，知道如何处理更符合现场实际，并能最大程度地维护中南院的利益，这正是长期实践的结果。基于上述原因，企业高层决策时应多倾听一线员工的意见，使企业目标切合实际，具有现实的指导意义。

参考文献：

[1] 李程，赵楠，梁天龙.通信公司中标大型外电EPC项目[J].石油管道报， 2014，（7）.

[2] 赵李，隋洪圆，丁奕，等.阿尔博安庆白水泥EPC项目设计风险管控浅谈[J].水泥技术，2014，（7）.

[3] 樊庆钟，曲晓菲.非洲地区电站EPC项目管理与施工实践[J].科技传播，2014，（7）.

篇5：EPC项目管理心得

1999年初，孟加拉政府决定在其吉大港化肥生产基地内同时建设2座年产24万吨磷复合肥（DAP）化工厂，均以EPC方式建设，分别交中国成套设备进出口股份有限公司和日本东洋公司承包。孟政府的这一决定的意图十分明显，就是要通过这种巧妙搭建的国际竞争舞台，取得最好的投资效果和效益。虽然令人万分遗憾的是在2002年中，这2个项目被孟加拉新一届政府同时终止，使得已经生动上演的对台大戏中途夭折，但是通过这场有形竞争所表现出来的方方面面，确实给我们提供了比以往任何项目的管理过程更多的富有价值的信息，这种样式的二个不同国家的工程公司在同场竞技的机会难得一遇，这也必然迫使二个工程公司和项目经理部都不得不使出浑身解数做出最佳表演。笔者刚好担任该项目中国公司的项目经理，负责项目实施管理工作.以下笔者就如何在这场同台竞技的过程中，探索按照国际工程惯例管理一个EPC项目，完成项目管理任务的情况谈一些个人体会，以期得到各位同道的帮助。

东洋公司是一个老牌国际工程公司，以EPC方式承揽工程更是其强项，该公司以其优良的业绩在国际上有很高的知名度，DAP项目的合成氨原料供应厂就是该公司在80年代承建的。而我公司的大股东虽然在70年代未期也为业主建设了孟加拉国第一个尿素厂，但是该厂无论从规模还是从工艺技术上与日本建设的项目都无法比较，特别是当时工程建设的对外援助体制也不是一个市场化的模式，而现代项目管理在今天的中国还处在整体起步的阶段，因此虽然说我们在商务竞争中拿下了一个DAP项目，但是如果我们不能管好这个项目，同样会面临失败的结果。面对这种竞争形势，我公司首先抓住了项目经理部建设这个关键环节，首先认识到从整体的管理水平上的差距，但从具体的DAP-1项目管理上完全可以运用已经从理论上掌握的以PMI为代表的现代项目管理知识，加上我们的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能实现按照国际工程管理模式管理项目的突破，从而圆满完成项目管理任务。同时我们也充分认识到，要正视在项目管理方面与东洋公司的差距，通过与其对比性的分析研究实实在在找出具体的症结和解决方法，做到既要努力改进我们的管理，又要在具体的工作安排上尽量做到扬长避短，我们提出这种分析研究不仅要在项目的起步阶段做到，而且在项目实施的每一个阶段都要认真与东洋公司DAP-2项目经理部的管理情况进行比较，做到在学习中提高和完善管理。正是这种在项目开始之初形成的背水一战的勇气和知己知彼的战术应用，为我们的项目管理赢得了全局性的主动。

这场擂台赛的大舞台是EPC工程承包项目。EPC本身有二层含义：第一层的含义是指一种由承包商独自承担包括工程控制、设计、采购、施工、开车等实施全过程，向业主交钥匙的国际工程承包方式，这是当前国际承包市场上对技术比较复杂的成套项目建设通常采用的发承包模式；第二层的含义是指在这种承包方式下，由承包商通过有效的控制管理，把设计、采购、施工、开车等工程所有要素环节有机地结合起来，向业主交合格工程的管理方法，而作为项目经理部所要完成的正是这种高难度的项目管理工作。所有亲身经历过EPC项目管理工作的人都知道，这种管理方式难就难在如何通过有效的控制手段

把工程各环节有机结合起来上，它不仅要求有适应这种管理需要的管理技术，而且需要有一套适合这种管理方式的项目观念。

从管理技术上看，东洋公司使用的是在网络计划基础上的挣值管理法。这种管理方法的基础是把一个完整的项目分解成若干的工作包，通过对每个工作包间逻辑关系的安排生成项目的进度/费用基准控制数值——BCWS。然后通过定期把采集到的实际进度完成情况数值（BCWP）和实际费用完成情况数值（ACWP）输入到计算机程序中，与基准值进行对比、分析、检测，最后用结果数据来指导对项目工作的调控。采用这种方法后，就可以清晰明了数据，把动态的、分散的项目环节整合成一个有机体，从而达到对项目进行动态地有效调节的良好效果，在相当程度上防止了以往项目管理拍脑袋说话的主观随意性。虽然这种管理方法，我国工程界在80年代初即已引进，但限于国内基本建设的体制改革尚在进行中，因此始终未能大面积推广使用，而中国公司承包的国外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般项目业主不会提出这样的管理要求，另一方面在既往的国际承包项目中我们大多仅扮演分包商的角色，因此诸方面的原因造成没有推动使用这种先进管理方法的客观动能，许多工程公司把这种管理方式当成了一张宣传牌，而在工程管理实践中并不真正按此组织实施。但是，DAP-1项目的业主对工程控制管理的要求一点也不含糊，而且把这种要求明确地写入了询价文件和承包合同中，这就要求我们必须严格地按照这种方式来管理项目。针对这种情况，我们项目经理部在充分讨论地基础上，统一了认识，严格地按照挣值管理法来对项目进行控制管理，当我们拿出用P3工程管理软件编制的项目总体计划时，业主项目主任赞不绝口，他说对DAP-1项目的管理成功有了充分信心。

在项目开始之初，我们就感到有形的管理技术的引进固然不容易，但更难地是管理观念的变革。挣值控制法再好，它也只是一个管理的工具，而不是项目管理的根本。如果不能彻底改变将项目各环节相互割裂分块管理的理念，建立适应一体化管理的工作体系，打破多头负责相互制肘的传统管理思想，就不能真正适应EPC项目管理的需要。随着项目实施的不断进行，在这方面的认识就更为深刻，我们真切地感到与东洋公司的差距非常明显而且是全方位的，因此我们按照抓主要矛盾的管理思路重点解决了以下方面的问题。

首先是从工程公司的设置方式看，东洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立组织结构的，该公司自身有设计部门，形成了以技术为龙头的公司组织形式，同时在日常管理中将经营开发和项目实施设立成相互关联和作用的独立体系，经营部门的工作重点在市场开发和建立融资渠道，实施部门则是围绕将项目如何落在实处开展工作。我公司是从计划经济体制脱胎出来的窗口性外经贸公司，如果要建立以技术为先导的工程公司组织体系还需要一定的发展时间，而国内的设计院往往又不能理解将设计工作计入项目工期的EPC项目的客观需要，在工作安排上过于强调在我国传统建设体制下的设计周期，在设计指导思想上过于强调死的规范而不愿意因地制宜搞设计，因此无论在压缩设计周期、合理削减工程造价、为保证工程移交择优评定设计方案等方面都有种种问题，使得舞龙的龙头不具有带动全身跃动的能力。为了改变这种情况，我公司采取了现实的解决办法，从责权利入手，与设计院捆绑起来进行项目管理，收到了一定的实效。其次是在对国际惯例的理解上，严格按合同规定办事是国际工程承包业界一个最基本的准则，但是我们在实际的贯彻中往往会自觉不自觉的出现偏差。比如说随着近年来FIDIC合同在国内的推动，许多人就形成了这是国际上唯一合同样式的观念，似乎言必FIDIC就是符合国际惯例，但是实际情况并非如此，大量的国际工程项目业主都是按照自己的经验出合同稿，DAP-1项目的基础合同稿就是业主作为询价文件一并发出的，因此如果抱着刻舟求剑的心态和方式去对待，就无法取得合同和执行合同。在此还要说点题外话，即使使用FIDIC合同的项目，也不是新版本就能覆盖老版本，同样也还存在业主根据习惯选用哪个版本的FIDIC的问题。在合同稿本的选择方面业主占有主导地位才是一个难以打破的国际惯例，签订了的合同就不存在先进落后的区别，作为承包商只能在尊重合同的基础上，通过深入研究全面掌握才能做到把签订的合同为我所用，而就是这样一个浅显的道理，在我们的项目管理过程中也是在不断的碰撞中才真正理解了其深刻含义。在我们的项目里还曾经有过这样一件事，设计部门提出了一个比合同规定的方案在技术上更先进的一项变更要求，但费用需要大幅增加，因此在内部讨论会上对此变更的必要性展开了激烈争论，最后技术人员被逼急了，说只有采用新方案才能为国争光。我当时请该同志冷静下来想一想，合同规定我们是供一个铁饭碗，我们却要给人家一个金饭碗，可能人家在接到金饭碗时会感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻吗？这种不按合同规定办事的行为，只能说明我们还不懂按市场经济规则办事。通过对许多技术方案的比较，我感到东洋公司对合同的把握方面绝对老辣，真正做到了在满足合同要求的前提条件下最大可能地节省了工程费用，这种精明可能我们还要用更多的时间才能学会。

由于我们长期处在一种对上级负责的管理环境中，具体事务的经办人员往往扮演的是执行领导指示的角色，一项工作办好了是给领导增光，办砸了只不过是在一件具体的事上没有让领导满意，如果真要追究起责任来，就变成了都有责任又都没有责任。但是这种责任体制显然不能适应EPC项目实施过程中管理点多、专业性强、时间紧的特点，因此必须建立起一套管理关系明确的组织结构。我们项目经理部的组织体系为决策层、管理层、执行层分层管理，同时把项目的管理目标责任分解落实到具体的每一个人身上，努力做到该由哪一级哪一个人负责的工作就由谁来全权办理并承担工作责任，防止由于层层汇报、研究而贻误最佳处理时机的情况发生，当然这种管理体制并不排斥对重大的对项目全局有影响的事项要通过充分讨论才能决定，也需要分层结构的上级负责人必需掌控下级的工作状况，建立良性的信息沟通、反馈系统。

从项目管理制度方面看，由于我国的项目管理制度、规范等的建立还处在起步阶段，国家《建设工程项目管理规范》2002年才刚刚颁行，而ISO质量体系虽已推行多年，但多数工程公司并没有真正建立具有检控作用的细化管理制度，因此我们的项目管理还远远达不到刚性化管理的程度。但是所有与东洋公司打过交道的人都知道，该公司有一整套非常详细的项目管理规定，做一项工作开始之前，相关人员就会把程序发到参与者的手上，让你知道这项工作该怎样做，完成之后该怎样检查，使全体参加人员明确工作的程序、方法和标准，这样才最大可能地保证了项目中每项工作都是有效的。对此，我们在虚心学习的基础上在工作中加以摸索，到本项目合同终止时，我们根据管理需要已经发表了63个内部工作程序文件，20余个与业主的工作程序文件，还有20余个程序性文件正在编写或列入了编制计划。同时，我们在规章制度的建立过程中重点解决了编写、落实、调整三个环节，做到每个程序文件都是为得到执行而建立；在执行的程序文件是衡量所有参加项目工作人员业绩的依据、标准；在实施过程中如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序，保证程序本身的有效性。这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作，各层负责人的管理也变得通顺起来。

在团队精神方面又是一个东洋公司的强项。我们十分清醒地认识到DAP-1项目能否成功，关键要看我们能否建立一个高度团结统一的管理团队。，因此我们特别注意了在建立共同目标基础上的岗位责任制。其次，既然是一个团队，就必须有一套将各部门、将每个人整合在一起的工作方法，这套方法除了上面提到的建体制、立规章外，还必须在团队中形成相互协作、彼此尊重、民主协商的工作风气，对于破坏团队精神的的苗头早抓早解决，防止其像霉菌一样扩散。同时我们在DAP-1项目的现场办公和生活设施的建设上给予了较大投入，改变了以往项目组临时凑合的做法，虽然这种硬件设施的比较我们与东洋公司仍有较大差距，但是项目经理部的成员都能够理解并普遍感到满足。

篇6：epc项目经验交流

【摘要】：如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题。本文主要介绍了EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点，介绍了EPC工程总承包项目风险的一般性分析方法与步骤，并提出了相关风险的规避对策。【关键词】：EPC工程；项目风险；风险分析；估计；评价；对策

随着我国经济的快速发展，建筑行业发展迅猛，成为了社会经济的支柱性行业。流行于国际建筑市场的EPC工程总承包模式也逐渐被我国建筑市场认可，成为了国内主流的承包模式。EPC工程总承包模式下，建筑项目总承包商可以通过良好的技术优势以及管理优势获取丰厚的利润，但巨大的利润往往都会伴随巨大的风险。尤其是面对以工期长、规模大、技术复杂的EPC项目而言，总承包商需要承担的风险更大。因此，如何在EPC工程总承包项目中，通过科学的技术手段对整个项目进行合理的、科学的、全面的风险分析，对项目建设过程中可能出现的风险进行提前预防和规避，是许多总承包商亟待解决的问题，也是我国推行EPC工程总承包模式必须解决的问题。

1.EPC工程总承包项目特点以及项目风险特点

相较于传统的承包方式相比，FPC工程总承包方式中总承包商对项目建设中的工程设计、施工、运行以及工程后期的竣工等实行全过程的承包。在这种模式下，它赋予了总承包商更多的权利，同时也让总承包商承担了更大的责任，既为承包商带来了更可观的利润空间，但也转嫁了更多的风险。

EPC工程总承包项目特点比较明显，大致上包含以下几点：首先，EPC总承包项目相对而言的管理难度更大、资金投入更大、技术要求以及管理更大，尤其是建筑领域的EPC工程承包项目，由于设计、施工、管理的深度交叉，对总承包商而言难度更大。其次，EPC总承包项目合同结构相对简单，责任分配明确，合同关系中只包含业主与总承包商，分包商与总承包商之间的合同则是独立分开的。最后，也是最重要的一点，总承包商在项目建设过程中处于核心地位，对于项目建设进度、实施方案等等起着重要管理调控作用，而业主只是负责宏观调控。

基于以上特点，不难看出，总承包商几乎承担了项目建设过程中所有的技术风险、管理风险、社会风险以及经济风险。由于EPC总承包项目系统的复杂性以及项目建设过程中各个阶段的不确定性，使得项目风险具有多样性、动态性以及社会性的特点。

从管理学角度出发，针对EPC工程总承包项目存在的风险进行分析一般需要进行风险识别、风险评估、风险评价这三个阶段。主要是针对项目中可能存在的风险进行定性、定量的评价，来估算风险出现的概率以及由风险引起的损失。项目风险分析对于EPC建筑项目来说有着重要的作用，它一定程度上决定了总承包商的最终利润。

2.EPC工程总承包项目风险识别

项目风险识别是一个自检的过程，主要是为了确定建设项目中可能存在的风险因素、产生风险的主要原因，是项目风险分析的最基本的基础工作。但也是必不可少的工作之一，项目风险识别最重要的作用它能够描述风险的特征，并且进行分类归纳，提供最基本的风险判断依据。

2.1 项目风险识别的步骤

项目风险识别一般经过四个步骤：收集项目资料数据——分析项目风险类型——识别风险——归类整理。在收集项目资料数据过程中，以建筑项目为例，EPC总承包商管理者需要收集建筑项目的周边环境资料，包括社会环境以及自然环境，同时还需要收集建设文件以及相似建筑项目的建设过程资料。

2.2 项目风险识别常见方法

风险识别的方法具有一定的多样性，下面简要介绍几种在实际运行中可操作性较强的常见方法。

流程法——用图解的方法，明确工程各组分的关系，结合实际情况识别风险。调查法——一般采用的方式是专家小组会议，就项目建设的问题，参与者给予相关想法，充分交流，最后得出意见。

分析法——对于风险可能产生的影响进行描述，用多元化的表达方式来呈现遭遇风险过后的项目状态，得到目标之间的相互冲突，从而识别风险。

2.3 EPC 总承包项目风险分类

一般情况下，总承包商所承担的风险可以分为以下两类：（1）外部环境风险。主要有：政治风险、自然风险、社会风险、经济风险。（2）项目内部环境风险。主要有：采购管理风险、设计管理风险、施工管理风险、作业风险、合同管理风险等。

3.EPC 总承包项目风险估计与评价

项目风险估计与评价是项目风险分析的最后阶段，也是管理者能够直接应用的数据，它直观的表现和描述出所有可能存在的风险以及量化风险损失，对工程项目风险管理起着决定性的作用

3.1 风险估计流程

风险估计过程一般可以分为三个部分，第一个部分为整理阶段，主要搜集风险所产生的影响的数据，一般可以从相似项目的管理文件、以及咨询服务单位、行业资料统计、专家意见等多个渠道进行。第二部分则为建模，既建立风险估计模型，通过主观和可观的方法，通过数据模型，将风险出现的概率以及风险产生的量化公式。第三部分则为计算，通过模型所确定的量化公式，来进一步量化风险损失。

EPC总承包项目中在风险估计实施过程中，一般可以采用以上方法进行，同时结合专家打分法来估计可能出现的风险概率。实施步骤如下：总承包商划分风险等级——风行概率统计——对总承包项目风险可能出现的损失进行估计——建立风险估计模型——计算结合专家打分——得出量值。

3.2 风险评价方法

为了保证评价过程的可操作性以及连续性，一般将风险评价过程分为四个部分：首先，收集建筑项目风险评价全面的资料，在风险识别、估计的基础上，将直接主观的定性、定量的数据资料收集分类。第二，是制定一个合理的项目风险评价的基准，评价的最终作用是为了分析总承包商承担风险的程度，那么就需要一个等级标准去衡量，但是这个标准不是固定的，它需要根据工程的实际情况去定制。第三，建立风险评价模型，与风险估计一样，风险评价也需要进行数字建模，这样能够更加客观的体现风险评价的意义，能够深度挖掘各风险因素之间的联系关系，从而能够更全面、更深入的对项目进行风险评价，作出正确的、科学的风险水平评价。第四，建模结果与风险基准的对比。确定总承包项目的风险是否在可接受范围之内，为项目管理的决策提供直接依据。

在EPC工程总承包商项目风险评价过程中，几种常见的方法如下所述，它们都是目前相对成熟的评价方法，各自都有自己的应用特点，需要根据工程项目的不同类型以及项目的特点、评价的要求和目的来选择。

层次分析法：将风险按大小排序，主要采用量化处理，并且将决策者的主观判断以及经验导入模型，能够多标准、多指标的进行综合风险评价，多用于经济学。

模糊综合评价法：主要依据不确定的理论来表达不确定的信息，对项目建设过程中的多种风险因素进行全面评价，通过建立模糊数字模型来进行定量分析，得出最后的可能性。

4.EPC工程总承包项目风险的应对对策

项目风险的分析的最终目的是为了找到应对风险的方法，来尽可能的规避风险或者降低风险所带来的损失。项目风险分析不是盲目的，它需要精细的运作，才能得到精确的结果，从而找出最能够规避风险的对策。常见的风险应对对策如下：

（1）重视市场调查

市场调查是工程项目前期的重要基础工作，它主要调查项目工程所在的社会环境、自然环境、经济政治环境等等，来确定工程项目的实际社会价值。与此同时，总承包商还应该通过实地考察工程现场，对施工现场的水文、地质、交通进行考察，结合业主提供的资料分析项目工程技术方案的成熟度等等，来确定相应的工程报价。

（2）制定科学的投标决策与投标报价

由于EPC工程总承包项目合同参与人员的单一性，总承包商想要在夺标的前提下获得更好的利益，就需要注重研究科学合理的投标决策。投标策略应该紧紧的联系在招标文件上，充分分析总承包商的工作责任和范围，对于投标报价要做到不错算、不漏项。（3）注重签约前的合同审查

合同审查主要包括对工程范围、合同价款、支付方式、税收、保险款项、法律条款、争议解决条款等。

5.结束语

我国市场经济的不断向前发展，EPC总承包模式必然会成为工程项目的主要模式，届时各种大型EPC总承包工程项目也会不断增加。作为总承包企业，我们需要不断探索研究总承包管理模式，在获得更丰厚利润的同时，通过科学的风险分析，制定出全面的风险防范管理体系，规避项目的巨大风险。

参考文献