薪酬绩效经理工作职责与任职要求（共16篇）
篇1：薪酬绩效经理工作职责与任职要求
薪酬绩效经理工作职责与任职要求
工作职责：
1、负责拟定公司薪酬福利政策，建立并完善薪酬福利管理及员工绩效管理体系，并组织实施。
2、负责组织各部门员工绩效管理方案的宣导与培训工作；
3、负责组织实施各部门员工绩效考核方案，并组织考核过程中的监督和指导；
4、负责组织汇总各部门员工绩效考核结果，并对员工绩效考核结果进行分析，编制总结报告，并提出各部门绩效改进建议；
5、负责拟定公司员工个人薪酬福利调整方案；
6、负责组织收集公司外部薪酬福利资料； 任职要求： 教育背景：
◆人力资源、企业管理、管理学等相关专业大专（统招）以上学历。培训经历：
◆受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。经验：
◆至少3年以上工业企业人力资源管理工作经验，至少一年以上管理经验。技能技巧：
◆有人力资源项目规划和实施经验，具有扎实的人力资源管理理论基础； ◆熟悉国家相关法律法规，有一定财务会计知识；
◆熟悉企业薪酬设计与实操，有中型以上规模企业实战经验。
◆熟悉企业绩效管理运行过程，对绩效管理有深刻个人领悟，能够很好的执行并维护绩效管理体系运行，提出合理改善建议并推动实施； ◆具备较好的分析能力，文字功底较好。◆了解人力资源管理各项实务的操作流程。◆熟练使用相关办公软件。
篇2：薪酬绩效经理工作职责与任职要求
1、独立策划、统筹、执行国际推广等项目(包括国际参会的参展商的组织、展位安排、专题活动的设计、协调宣传的策划和实施、展后反馈意见的收集等)。
2、开拓维护客户、媒体等外部资源。
3、完成领导交办的其他工作任务。
篇3：薪酬绩效经理工作职责与任职要求
1 薪酬及薪酬管理公平的含义、工作绩效概念
1.1 薪酬及薪酬管理公平的含义
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外, 还包括获得的各种非货币形式的满足。
薪酬管理公平就是科学合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别, 做到公平、公开、公正。严格将薪酬与员工绩效挂钩, 使得员工产生极强的薪酬满意感, 从而激发其工作积极性和主动性。将公平理论运用于薪酬管理中, 可以得到以下三种公平的表现形式:内部公平、外部公平、员工个人公平。
1.2 工作绩效的概念
工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。鲍曼 (Borman) 等人在前人研究的基础之上, 将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效。任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果, 其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。周边绩效包括人际因素和意志动机因素, 如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。
2 薪酬管理公平对员工工作绩效的影响
2.1 公平的薪酬管理能够激发员工的薪酬满意感
公正和公平的对待所有员工是企业薪酬管理不可违背的基本原则, 只有在公平前提下的薪酬制度才是有效的。薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意感的一个重要因素。专家研究表明, 结果的公平性可以对职工薪酬的各类薪酬满意感产生最明显的影响;程序的公平性对职工的奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况这两项薪酬满意感产生明显的影响。在管理过程中, 企业按照公平、公正、平等以及需要等各项原则对职工进行公平发放薪酬, 可以增加职工薪酬的各类满意感;企业通过各项决策, 发动职工参与薪酬的有关制度的制定, 可以大大增加职工对奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况的满意感。
2.2 薪酬满意感直接带来员工的情感归属感
马斯洛五个需要层次包括生理需要、安全需要、社交需要 (归属感) 、尊重需要和自我实现的需要。薪酬的发放首先提供了员工的生活保障, 即满足了员工最基本的需要。其次, 薪酬公平满足了员工的安全需要。而薪酬公平带来的薪酬满意感, 便会让员工有一种归属感, 也就是对企业的情感归属感。
2.3 情感归属感增强会提高组织承诺的水平
员工的组织承诺是员工对自身工作组织的基本态度, 是对组织整体的深层反应, 它涉及长期的、全面的、自觉的工作积极性。它来自对员工需要的满足并提供保护, 但更重要的是员工对组织目标与价值观的尊崇与接受。
员工组织承诺的综合模型 (如下图所示) 。这是在国外成果基础上结合我国国情经适当修改而开发的, 并利用国内收集的数据, 用实证方法验证过的。虽不一定完整, 但可供作系统分析。
模型描述了各种因素间的关系。组织承诺是一种结果性因素 (从变量) , 共有四种影响因素 (自变量) 作用于它, 这四种因素分别为组织性、文化性、心理性和个人性因素。但只有第三、四种因素才能直接影响到组织承诺 (其中第三种因素同时要影响到中介变量) , 而第一、二种因素则只能通过一种中间性因素 (中介变量) 即地位感, 才能间接影响到组织承诺。
员工的情感归属感是一种心理因素, 是在心理上对企业某种程度的认可与肯定, 而这一因素是影响组织承诺的最直接因素之一。因此, 员工的情感归属感增强, 有利于培养员工强烈的组织承诺, 这就大大提高了组织承诺水平。
2.4 组织承诺水平提高促使员工工作绩效提高
员工的组织承诺的本质主要是一种态度, 即对组织以喜爱、依恋、亲近、奉献等方式做出一定反应的心理取向。但它不是单质的感情性概念, 从其形成前因与带来的后果看, 它是由“知—情—行”构成的多因性复合概念, 其中“知”指对组织的感知与认识, “情”则是因“知”而萌发的对组织的喜爱感情, “行”则是由“情”转化成的行为倾向性或内驱力, 不一定是特定的外显行为。“知—情—行”的因果链表明组织承诺具有长期的激励功能。
高组织承诺的员工会表现出大量的利组织的行为, 如工作积极性、主动尽责、奉献与牺牲等。而这些行为必然会导致员工工作激情高涨, 工作效率提高, 从而带来工作绩效的提高。
2.5 好的员工工作绩效必然带来企业整体绩效的提高
整体是由部分组成的, 离开部分就不存在整体。企业员工是企业构成的主要因素, 没有员工, 企业也不会存在。而企业员工绩效是企业绩效的关键, 也是促使企业绩效提高的必不可少的因素。好的员工工作绩效也就是符合企业整体目标的工作绩效, 所以员工工作绩效的积累与集合必然带来企业整体绩效最大化。
3 员工工作绩效对薪酬管理公平的反作用
3.1 薪酬与绩效挂钩, 员工绩效成为其依据
现代薪酬管理思想早已将绩效引入薪酬设计中。为了使员工更加努力工作, 激发员工工作积极性与主动性, 期望获得最大的产出, 绝大部分企业已将薪酬与绩效挂钩, 即绩效薪酬。
绩效薪酬是对员工超额完成工作部分或工作绩效突出部分而支付的一种奖励性报酬, 旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它不仅包括员工对企业产出和利润的贡献, 还包括员工对企业的其他贡献, 如维护企业形象与声誉等。绩效薪酬制度将员工薪酬与可量化的业绩挂钩, 有利于促进薪酬管理的公平性, 有利于将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
3.2 员工绩效提高, 薪酬管理得到认可
众所周知, 影响薪酬的因素包括内部外部因素及个人因素, 内部因素包括企业负担能力、企业经营状况等。而当员工能够保持正常绩效或创造出更高的绩效时, 企业负担能力和企业经营状况都会受到一定程度的影响。员工绩效提高, 带动企业整体绩效上升, 企业获得更高的经济效益。显然, 企业负担能力会随之提高, 企业经营状况因此得到改善, 那么薪酬水平也会相应提高。这样与市场水平相比, 会有一定的竞争优势, 有利于促进外部公平。同时, 绩效提高从某种程度上是对薪酬管理的认可。
3.3 认可利于运行, 促进薪酬更好的发挥作用
薪酬对员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接的影响, 薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量和质量, 以及企业中的人力资源存量, 同时, 它还决定了现有员工受到激励的状况, 影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度, 从而直接影响企业的生产能力和生产效率。薪酬实际上是企业向员工传递的一种信号。通过这种信号, 企业可以让员工了解, 什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的, 是对企业有贡献的, 从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效向着企业的方向发展。当薪酬管理得到认可后, 薪酬设计人员将有相当精力进一步完善薪酬设计, 也更加注重公平, 薪酬便会更好的发挥它的激励功能。
3.4 如此形成良性循环
薪酬管理公平和员工绩效是密切联系、相辅相成的。薪酬管理公平有利于带动员工的工作热情, 提高绩效, 同时也能留住优秀人才, 保证企业高的生产能力和生产效率。反过来, 员工绩效提高, 企业整体绩效提高, 企业经营状况变好, 薪酬设计更加完善, 促进其更趋于公平。这样就会形成良性循环, 最终企业和员工都会受益。相反, 薪酬不公平或不合理就会导致员工采取不符合企业利益的行为, 甚至离职, 从而导致企业经营目标难以实现和价值观混乱。
基于上述薪酬管理公平与员工工作绩效的关系, 作者认为, 促进薪酬管理公平极其重要, 下面则提出几条实践性建议。
4 完善薪酬设计促进公平的对策与建议
4.1 建立科学合理的薪酬结构
科学合理的薪酬结构可以解决企业人力资源管理中最重要的分配公平与激励问题, 它能有效地激励员工, 能根据市场经济发展和企业发展对固定薪酬有所增长, 并加大激励性薪酬的力度。对不同工种的员工, 采用不同的结构方式, 与员工分享企业经营成果, 实现员工与企业利益一体化。目前, 我国企业的薪酬结构也趋于多元化, 基本上包括了固定薪酬、绩效薪酬和福利等。为了发挥薪酬的激励性作用, 应该把固定薪酬与绩效薪酬相结合, 并科学设计两者的比重。固定薪酬能够维持员工及家庭的基本生活, 绩效薪酬与员工个人工作绩效相结合, 员工个人承担一定的风险, 通过这一部分对员工进行激励, 促进员工努力工作, 提升工作绩效。
4.2 积极引入宽带薪酬
宽带薪酬模式的最大特点是减少薪酬级别, 扩大浮动范围。在宽带薪酬体系下, 员工随着自身能力的提高、绩效的改善, 哪怕只是在原有的岗位上甚至在更低职位上工作, 也可以获得更高的薪酬。宽带薪酬体系的特点决定了它在企业薪酬管理中表现出独特的功能和作用, 如支持扁平化组织结构、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高、有利于职位轮换、有利于消除“彼得现象”、宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化等。宽带薪酬设计实质上保证了员工在岗位未晋升的情况下, 薪酬水平可随着绩效或能力的提升而提高甚至达到更高岗位的薪酬水平, 从而保证人岗匹配, 这也从侧面体现员工的价值, 满足员工自我实现的需求, 有利于员工感知薪酬体系的公平。
4.3 进行薪酬沟通
薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标, 管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想感情相互传达交流, 并获取理解的过程。它其实是运用了目标管理的思想, 它强调企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息, 跟员工全面沟通, 让员工充分参与, 并对薪酬体系执行情况予以反馈, 再进一步完善体系。同时, 员工的情感、思想与企业对员工的展望形成交流互动, 相互理解, 达成共识, 共同努力推动企业战略目标的实现。薪酬沟通是有员工参与整个过程的, 员工自己也提出一些思想与建议, 所以能够增强员工的公平感。
4.4 关注市场薪酬水平
企业的薪酬水平不可过高或过低, 否则都是不经济的。薪酬水平过高会导致资源浪费, 过低则会挫伤员工的积极性, 不利于最大的效率产出, 还会造成员工流失率上升的局面。所以企业若要在薪酬方面获得竞争力, 每年应至少作两次市场薪酬调查, 以保持企业薪酬在行业内的领先地位。员工也可以积极主动地参与考虑相关市场薪酬水平, 在企业框架之下加以协同与平衡。时刻关注市场薪酬水平, 有利于实现外部公平。
4.5 关注竞争者薪酬水平
企业在确定薪酬结构时, 还应当参考企业的竞争者的薪酬结构和水平, 通过比较优化, 保持在薪酬上对员工尤其核心员工具有吸引力, 从而留住人才, 保持企业的竞争力。
4.6 以理想薪酬设计平衡计分卡为标杆
企业在进行薪酬设计的时候应在员工绩效、企业可持续发展、经营成本、与竞争对手相比的总回报四个方面取得平衡。即参照理想薪酬设计平衡计分卡 (如图) 对薪酬进行改善与整合。平衡计分卡中, 占最大比重的是员工绩效, 所以一定要突出薪酬的激励作用, 其根本就是公正与公平。
5 结语
薪酬和绩效是人力资源的两个核心部分。薪酬管理公平和员工工作绩效有着相互影响与作用的关系。薪酬管理公平作用于员工绩效, 员工工作绩效又间接地反作用于薪酬公平。所以, 企业应介于两者的关系, 时刻注重薪酬管理公平, 激励员工, 使一切都向着企业整体方向发展。
摘要：薪酬和绩效一直都是企业关注的核心内容。企业薪酬管理公平与员工工作绩效之间有着密切的关系, 本文首先阐述薪酬管理公平对员工工作绩效的影响, 然后侧重说明了工作绩效对薪酬公平的反作用。
关键词：薪酬,公平,工作绩效
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篇4：外贸经理工作职责与任职要求
1、规划、分解和完成公司布置的销售目标任务;
2、主导筹划国内外展会，通过国内外展会，拜访客户，熟悉应用跨境电商平台(阿里或亚马逊等)，能独立开客户;
3、参与新品评估，对市场前景和产品定位有自己的见解。
篇5：生产经理工作职责与任职要求
1、负责生产计划的执行及订单交付。
2、负责生产运营的协调。
3、负责公司降本增效提案的审核与推进。
4、负责各个订单的评审及成本的核算。
5、负责部门组织架构的建设与优化。
6、负责公司培训工作的开展及下属的KPI考核。
7、负责产品良率的提升。
生产经理工作职责21、落实本部门工作目标及战略任务部署;
2、部门KPI设定及目标达成追踪，建立和完善组织架构，人力规划，明确部门职责;
3、执行上级下达的任务，监督并掌控重要工作进程，保证目标完成。
生产经理工作职责31、受项目经理领导，是项目施工现场全面生产管理工作的组织和指挥者。负责实现工程工期、质量、安全生产和环境保护等目标;
2、负责组织编制项目施工生产计划，负责审定、考核分包单位月、周计划，并且组织贯彻实话;
3、负责组织实施项目工程施工组织设计及既定的方针目标。直接领导计划统计、安全生产，文明施工，施工机械设备等各项管理工作;
4、负责协调各工种间、各分包间交叉施工中相互配合工作。组织对项目施工资源进行协调、调配。
生产经理工作职责41、根据工程进度、成本、安全和数量的规划，计划、指导和协调工程的生产活动和原材料的供给;
2、负责项目施工现场、组织策划编制工作，实施审核后项目施工组织策划;
3、根据施工合同协同项目施工进度计划的编制，并根据计划，负责对项目人材物进行合理调配，确保产值指标的有效完成;
4、负责生产中的安全管理，发现问题及时组织解决和处理，确保安全生产进度有效推进，抓好现场文明施工、扬尘治理;
5、参与分包招标工作，协助项目经理做好分包推荐、考察，督促甲方分包队伍抓好生产计划、进度管理等。
生产经理工作职责51、以用户为中心，保质、按时完成交付工作。
2、设定生产目标、执行策略和目标达成计划;
3、带领团队完成目标，细节执行落地能力强;
3、不断优化生产过程，与上下游对齐目标，提升交付体验;
4、统筹生产系统各项事宜，降低运营成本;
7、进行团队管理、人才培养、奖惩设置;
8、负责生产车间的区域规划，生产设施、设备的管理。
生产经理工作职责61、独立开发供应商，制定供应商开发计划，使其成为我司可以直接下单的合作伙伴以扩充供应链条来满足公司业务增长需要。有较强的沟通能力和供应商管理能力;
2、管理供应链的现有供应商。定期对供应商进行评估，对供应商的生产能力、质量状况进行分析、改善及结果跟踪，使其能更好的配合公司业务发展需要。
3、负责公司各类包装盒的生产计划安排，现场生产指导;
4、针对生产中出现的问题，对供应商质量问题进行日常沟通、协调和处理;
生产经理工作职责7
1.承接发展战略与经营计划、业务发展计划;制定二级部门实施方案;
2.贯彻执行公司质量管理体系要求，策划生产制程控制能力提升;
3.综合平衡、月度生产任务，做到均衡生产，满足订单交付;
4.策划人工效能提升方案、生产绩效管理，建立制造部门绩效考评体系，提升运营效率;
5.根据生产需要，识别并组织解决生产中工艺技术问题，并检查其完成情况，收集分析不合格/潜在不合格信息，为采取纠正/预防措施提供依据;
篇6：保安经理工作职责与任职要求
1、负责制定、部署安管部的工作计划，并进行日常工作的指导、监控、监管;
2、负责部门费用预算的制定，确保岗位和队员的合理配置;
3、负责团队技能培训，全面提高安全管理员的服务意识和综合能力;
4、负责与派出所、街道办、综治办等政府部门的沟通工作;
5、负责部门及员工工作月检及绩效考评工作;
6、协助物业公司负责人处理突发事件。
保安经理工作职责21、具有高度的岗位责任心和良好的服务意识;
2、负责出入口管理，注意来往人员动态，负责大堂的安全保卫;
3、负责人员及车辆管理;
4、负责出入物品的控制，对搬迁物品进行准出核验，严格控制违禁品和违反装修管理规定的工具、物料进入;
5、负责物业区域内治安、消防、监控情况，按规定路线及时间进行巡逻。
保安经理工作职责3
1.制定部门工作计划，定期召开部门例会，做好检查、考核工作;
2.负责处理客户提出的投诉，并做好记录;
3.负责制定突发事件预案并进行实施;
4.履行与地产公司签订的物业服务合同;
5.负责处理客户对示范区物业服务的重大投诉;
6.负责监督示范区日常保洁、绿化工作;
7.负责与地产各部门的工作对接;
8.负责客服部门的管理工作;
9.负责对下属的工作指导;
10.完成领导交办的临时事宜;
保安经理工作职责4
1.负责商场责任区的安全，切实抓好防火、防盗、防破坏、防事故等工作;负责商场巡逻、检查等工作，预防责任区内发生各类治安、刑事案件及其它灾害事故;
2.进行广场、楼面巡查时，及时发现安全隐患，包括环境隐患、人员操作安全隐患、商品存放安全隐患等，督促主管部门进行缺失改善;
3.负责对商场所有的出入口安全警卫，对进出商场的人员进行管理，对进出商场的货物进行查验;
4.负责停车场进出车辆行驶方向和停靠地点的指挥，确保商场大门内外秩序井然;
5.为顾客提供必要的咨询和服务;
6.完成上级领导交办的其他工作。
保安经理工作职责51、对秩序维护员的考勤、服务标准进行例行工作检查(每天)，并不断改进服务品质;
2、秩序维护工作团队建设，对秩序维护员进行日常专业训练、服务标准训练及绩效管理;
3、对物业服务区域内的异常情况进行处理，并采取应急措施;
4、对物业服务区域的安全隐患(安防、消防等)及时上报;
5、协助客服部门对物业服务区域车辆进行收费;
6、对秩序维护宿舍进行日常管理;
7、组织管理处相关人员进行各项应急预案演练(包括消防演练);
8、领导安排的其他工作
保安经理工作职责6
1.负责本物业范围内的安全防范工作，抓好各岗位的服务形象。
2.负责保安部各岗位的品质管理工作。
3.完成部门经理交办其他任务。
4.制定保安各项工作计划、方案，健全、完善治安安全管理制度、规范流程。
___组织保安人员各项日常工作培训，监督和指导保安人员日常工作。
6.制定和组织各类演习。
___处理各类突发事件。
8.协助消防主任和车库主任的工作。
保安经理工作职责71、负责制订秩序维护服务供方工作计划和实施方案，对秩序维护服务状态负责;
2、负责对秩序维护日常工作进行监督、检查;
3、负责对秩序维护供方的现场指导、带教、培训和考评工作;
4、负责管理处消防设备设施安全的巡检工作;
5、负责二次装修管理、车辆管理等相应工作;
篇7：薪酬绩效经理工作职责与任职要求
某省级通信运营商现有员工近5 万人, 人工成本由总部公司统一核定, 总额相对固定。员工队伍构成较为复杂, 即有长期合同制和短期合同制员工, 也有派遣制员工, 还有紧密型外包和经营型外包员工。在绩效薪酬方面, 该公司执行总部公司统一制定的职级工资标准和绩效工资办法, 员工的职级与岗位没有明确关联, 重要岗位的员工不一定是高职级, 高职级员工不一定在重要岗位, 同岗不同酬现象非常突出。
二、客户经理绩效薪酬情况介绍
为激励一线集团客户经理的积极性和创造性, 提升集团客户营销能力和服务水平, 该公司成立了集团客户事业部, 实行营销成本、人工成本等成本切块管理, 但是切块的人工成本总额也是相对固定的数值。集团客户业务执行谁发展谁维系的原则, 员工的薪酬为岗位工资加绩效工资, 岗位工资由员工的职级确定, 绩效工资由员工绩效得分和绩效工资基数确定, 绩效得分主要由员工负责的用户收入决定, 绩效工资基数由切块人工成本总额除以员工绩效总得分按月确定。
三、存在问题
1、最大的问题是在切块人工成本总额相对固定的情况下, 存在集团客户员工集体不作为时绩效工资不少得, 整体大发展时绩效工资不多得的现象。按照绩效薪酬办法, 工资总额和员工总数都是相对固定的, 员工的绩效得分与绩效工资基数是成反比关系。因此, 当集团客户业务整体业绩不好时, 切块工资总额并不会有明显的减少, 因而员工的绩效工资不会有明显的减少;反之, 当集团客户业务整体业绩非常好时, 切块工资总额也不会有明显的增加, 因而员工的绩效工资也不会有明显的增加。2、员工绩效受季节波动影响巨大。由于用户通信消费行为具有季节波动的特性, 而不同行业、不同消费特征的用户的季节波动系数有关较大的差异, 因此, 按照绩效考核办法, 员工的绩效会有很大的偶然性。如, 春节期间建筑行业的通信消费会急剧减少, 而一些商业企业的通信消费会急剧增加。3、一定程度上限制了员工的工作积极性。从理论上讲, 一个客户经理的能力和精力是有限的, 因而其每月能够新发展的用户也是有限的, 而用户的自然离网是客观存在的, 当员工负责的用户规模达到一定数量时, 每月自然离网的用户会抵消掉其每月新发展的用户数量。在这种情况下, 员工就达到了其个人负责用户规模的最高点。因此, 这种营维一体化的考核在一定程度上限制了员工的工作积极性。4、未考虑员工的成长问题。由于员工的岗位职级与实际业绩没有关联, 导致不管一名员工为公司的贡献有多大, 其职级都不会得到晋升。在公司内, 一名员工的岗位职级通常标志着他的地位, 即使得到较高的工资收入, 但在公司内的地位没有提升, 在一定程度上也会限制员工的发展和成长。总之, 当前集团客户经理绩效薪酬体系尽管在一定程度上促进了公司集团客户业务的发展, 但仍然存在许多问题, 没有真正地起到激发员工的积极性和创造性, 促进公司集团客户业务发展的作用。
四、对策研究
从公司整体经营角度来看, 发展新用户是实现收入增长的重要途径, 而新用户的获取尽管有多种方式, 但都必须遵循一个收入成本系数的原则, 即新用户的获取公司必须是有净利润的。1、设置与集团客户业务收入相匹配的营销成本, 替代总额相对固定的人工成本, 将人工激励成本总额与集团客户业务总量紧密正相关, 使一线员工实现真正意义上的多劳多得。2、将用户发展与用户维系保有工作相分离, 充分发挥集团客户经理的业务发展能力, 将用户的维系保有工作交给公司专门的客户维系部门进行专业化服务。3、集团客户经理职级动态化管理。将集团客户经理的岗位职级与其收入贡献及绩效考核结果相关联, 为有能力、贡献大的集团客户经理打通成长通道。
五、总结
对公司管理者来说, 建立有效的薪酬体系, 不仅要满足对外具有竞争力、对内具备公平性的条件, 更要注重因地制宜、因人而异的个性化激励与全面薪酬体系的有机结合, 切实实现企业吸引和留住员工、充分调动员工工作积极性促进企业更好发展的目的。
摘要：企业间的竞争表现在企业员工的工作业绩和能力的竞争, 和其它的行业比较, 在通信市场中客户经理是企业对外业务的代表, 也是与客户关系的代表, 客户经理的能力取决了这场竞争中的得失。随着客户需求的多样化, 企业产品线出现了不断丰富的趋势, 因为上述原因的不断发展, 客户经理的工作积极性得到直接影响, 所以客户经理的绩效薪酬体系改革是目前企业最为迫切需要解决的问题。绩效薪酬管理是以发展客户经理为主要的绩效管理, 它不仅关系到员工的切身利益, 而且对企业的发展有着举足轻重的作用。
关键词：通信,运营商,集团客户,薪酬,绩效
参考文献
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篇8：项目经理工作职责与任职要求
2、制定和组织展会的具体实施方案，根据预算要求，掌握展会的销售进度，控制好项目成本，对于减收和超范围的支出需要事前向总经理审批;
3、对运营部门反馈的客户需求信息进行汇总、分析，提交给公司进行决策并及时处理;
4、负责内部工作的分配和协调，对组内成员进行培训与指导，执行和监控展会的每项工作;
5、制定展商推广计划，销售计划和观众推广计划并确保其完成，直接跟踪有关键影响力的大客户，提供利益化的发展方案;
6、保持与合作方，行业协会的沟通和联系，掌握其动向，并提出相应的建议;
篇9：项目经理工作职责与任职要求
2、学习大正物业各系统各模块专业知识，推陈出新，创造价值;
3、熟悉物业行业相关法律法规;
4、负责对现场进行巡查，对保洁质量进行管理控制;
篇10：施工经理工作职责与任职要求
2、创建工作分解并根据项目要求制定施工进度(节点)计划;
3、催交工艺方案和材料到货情况;
4、编写施工技术交底程序(包含施工流程);
5、确保施工方案、工艺要求得到执行;
6、按照施工安全措施执行;
7、发布项目施工报表(进度报表、质量报表、周报等);
篇11：薪酬绩效经理工作职责与任职要求
一、人力资源管理系统的动力学特征分析
系统动力学方法注重系统内部结构和反馈机制,擅长处理高阶次、多变量、多重反馈回路、非线性、复杂时变系统问题[2]。基于系统动力学方法,本文认为绩效薪酬问题具有以下特征:
第一,多变量、多重反馈环。企业在实施绩效薪酬过程中所涉及到的变量构成了多重反馈环,如绩效薪酬→ + 员工数→ + 员工绩效→ + 企业绩效→绩效薪酬 ( 正反馈环) ,绩效薪酬→ - 企业绩效→ + 绩效薪酬 ( 负反馈环) 。
第二,非线性。绩效薪酬一方面能够激励员工努力工作、提高员工绩效,最终使企业绩效得到提升; 另一方面又会由于增加薪酬成本而制约企业绩效的提升。这种既关联又矛盾的关系最终使企业绩效表现为非线性的系统动力学特征。
第三,延迟效应。在实施绩效薪酬后,企业绩效并不能马上得到提升,而是经过员工一段时间的努力工作,企业绩效才有可能提升,时间上的分离性说明绩效薪酬对企业绩效的影响具有延迟效应。
鉴于绩效薪酬具有以上系统动力学特征,可将绩效薪酬问题看作以绩效薪酬、企业绩效、员工绩效、员工数等为状态变量,随绩效薪酬作用机理的演化具有反馈作用、延迟效应的高阶非线性动力学系统,可记为企业人力资源管理系统; 同时,将企业人力资源管理系统中除绩效薪酬之外其它状态变量构成的系统,记为未引入绩效薪酬激励机制之前的人力资源管理系统。
二、系统动力学流率基本入树模型的构建
本文引入贾晓菁和贾仁安 ( 2006) 运用流率基本入树建模法[3]所建立的企业人力资源管理系统动力学流率基本入树模型[4,5],如图1至图6所示。其中,员工绩效 ( L1 ( t) ) 、绩效薪酬 ( L2( t) ) 、培训费 ( L3 ( t) ) 、员工数 ( L4 ( t) ) 、管理职位数 ( L5 ( t) ) 、企业绩效 ( L6 ( t) ) 为企业人力资源管理系统中的流位变量, Ri ( t ) ( i = 1 ,…,6) 是流位变量Li ( t)( i = 1,…,6) 对应的流率变量,Cij ( t) 为辅助变量,K1、K2分别为奖金等级调控参数和奖金成本调控参数。
三、绩效薪酬与企业绩效关系反馈环量化分析
为了研究绩效薪酬对企业绩效的影响,本文构建了刻画绩效薪酬与企业绩效关系的反馈定量指标体系,并对企业实施绩效薪酬后人力资源管理系统产生的新增反馈环进行量化分析。
( 一) 新增反馈环的计算结果
本文运用枝向量矩阵反馈环计算法[6],得到了企业实施绩效薪酬后人力资源管理系统新增的32条反馈环,根据反馈环的极性和阶次对所有新增反馈环进行分类,具体如表1所示。
( 二) 定量指标体系的构建
在分析绩效薪酬对各流位变量的影响效果前,本文先根据反馈环的极性分别对每个流位变量所在的新增反馈环进行分类处理,具体如表2所示。其中,设i为流位变量前的序号数,i = 1,…,5 ; n为新增反馈环的条数,n = 32 ; n+为新增正反馈环的条数,n+= 12 ; n-为新增负反馈环的条数,n-=20 ; m( i) 为含有第i个流位变量的新增反馈环的条数; m+( i,+) 为绩效薪酬强化第i个流位变量增长的新增正反馈环的条数; m+( i,-) 为绩效薪酬强化第i个流位变量减少的新增正反馈环的条数;m-( i,+) 为绩效薪酬制约第i个流位变量增长的新增负反馈环的条数; m-( i,-) 为绩效薪酬制约第i个流位变量减少的新增负反馈环的条数。
为了刻画绩效薪酬与各流位变量间的关系,现建立以下反馈环定量指标:
该比率反映了第i个流位变量与绩效薪酬的相关程度。
该比率反映了绩效薪酬强化第i个流位变量增长的程度。
该比率反映了绩效薪酬强化第i个流位变量减少的程度。
该比率反映了绩效薪酬制约第i个流位变量增长的程度。
该比率反映了绩效薪酬制约第i个流位变量减少的程度。
根据表2中的数据,本文利用公式( 1) - ( 5)得到表3 ( 表3中的计算结果采用了四舍五入) 。
( 三) 定量指标体系的量化分析
通过对表3进行分析,可得到:
1. 根据表3中的数据r( i) ,可以看出与绩效薪酬的相关程度在0. 600以上的流位变量分别是员工绩效、员工人数、企业绩效。数据表明这些流位变量与绩效薪酬有着密切关系,是企业人力资源管理系统中的关键变量,其中企业绩效与绩效薪酬的相关程度最高,这表明绩效薪酬对企业绩效产生的影响程度最大。
2. 为了揭示绩效薪酬对流位变量的强化作用,分析表3中的数据r+( i,+) 与r+( i,-) ,可以发现r+( i,+) ≠ 0( i = 1,…,5) ,r+( i,-) = 0( i =1,…,5) ,说明绩效薪酬没有对流位变量的减少产生强化作用,而仅对流位变量的增长产生了强化作用,这表明绩效薪酬的引入对企业绩效的提升最终起到强化作用。具体表现为绩效薪酬的引入提高了员工的工作积极性,激发了员工提高工作绩效的动力,进而使得企业绩效得到提升; 绩效薪酬的引入吸引了企业外部更多的优秀人才,使得员工数和管理职位增加,进一步提升员工的工作绩效,最终提高企业绩效。此外,员工数的增加使员工的培训费用随之加大,从而使员工绩效得到提升,最终致使企业绩效得到提升。
特别地,流位变量员工绩效r+( 1,+) = 1 ,表明绩效薪酬的引入会强化员工绩效的增长,且作用程度非常大,这体现了绩效薪酬的根本目的是提高员工的工作努力程度,进而提升员工的工作绩效。流位变量员工数r+( 3,+) = 0. 750 ,表明绩效薪酬的引入强化员工数的增长,且作用程度也很大,这体现了绩效薪酬的优点之一是留住企业内部关键员工,吸引企业外部优秀人才。
3. 为了揭示绩效薪酬对流位变量的制约作用,分析表3中的数据r-( i,+) 与r-( i,-) ,可以发现r-( i,+) ( i = 1,…,5) 大于r-( i,-) ( i = 1,…,5) 中的数据,说明绩效薪酬制约系统中各流位变量增长的程度,要比制约各流位变量减少的程度大,这表明绩效薪酬对企业绩效的提升最终起到了制约作用。具体表现为绩效薪酬实施后产生的薪酬成本,直接制约了企业绩效的提升; 实施绩效薪酬后,薪酬成本增加,企业绩效降低,使得培训费用减少,影响了员工绩效的提高,最终制约企业绩效的提升; 实施绩效薪酬后,薪酬成本增加,企业绩效减少,使得企业规模缩小,致使员工数和管理职位数减少,从而又影响了员工绩效,最终制约了企业绩效的提升。
由于流位变量员工绩效r-( 1,+) = 0. 650 ,r-( 1,-) = 0 ,表明绩效薪酬会制约员工绩效增长,且作用程度较大,而制约员工绩效减少的程度为0。其原因主要是由于绩效薪酬的引入增加了薪酬成本,减少了企业绩效,进而减少了培训费用、员工数及管理职位数,从而制约了员工绩效的增长。流位变量企业绩效r-( 5,+) = 1 ,r-( 5,-) = 0 ,表明绩效薪酬会制约企业绩效的增长,且作用程度非常大制约企业绩效减少的程度为0。其原因主要是由于绩效薪酬的引入势必会增加薪酬成本,从而制约了企业绩效的增长。
综合 ( 2) 和 ( 3) 可以得出绩效薪酬对流位变量的强化和制约作用,最终表现为绩效薪酬对企业绩效提升的强化和制约作用。这表明企业绩效的提升不仅会受到绩效薪酬的强化作用,而且会受到来自薪酬成本的制约作用。
四、建议与对策
根据以上结论,为保证绩效薪酬在企业中得以有效成功实施,针对消除薪酬成本制约上限提出几点建议和对策: 第一,对于资金充裕的企业可准备充足的现金,以支付薪酬成本; 第二,有效结合股权激励机制,适当提取绩效薪酬中的一部分现金,用于购买企业股票分配给企业员工,以缓解企业现金的压力; 第三,根据企业绩效和企业规模,科学、合理地招才纳贤,控制员工数和管理职位数的增长速度,以减缓由于企业迅速扩张而带来的薪酬成本、培训费成本等压力; 第四,员工薪酬一方面以员工绩效作为衡量指标,另一方面还要结合企业绩效作为衡量指标。这是因为企业绩效是用于支付员工薪酬的经济来源,将企业绩效作为员工薪酬的衡量指标,可以使薪酬成本控制在企业可支付的范围之内。
摘要：绩效薪酬制度是企业人力资源管理的工具之一,本文以系统动力学理论为基础构建刻画绩效薪酬与企业绩效关系的反馈环定量指标体系,对绩效薪酬与企业绩效关系进行定量分析。研究结果表明:企业绩效的提升不仅会受到绩效薪酬的强化作用,而且会受到来自薪酬成本的制约作用,消除薪酬成本制约上限是绩效薪酬有效实施并推动企业绩效增长的关键。
篇12：施工经理工作职责与任职要求
2.建立健全项目部现场管理的相关制度、流程，组织实施规范化管理工作;
3.全面完成公司下达项目现场的各项指标，及时落实各项事务管理;
4.组织协调工程现场施工工作，监督施工质量，抓好工程安全生产工作;
5.按合同条件及时回收工程款，做好现场的签证及变更手续的办理;
6.工程资料管理;
7.协调各有关单位合作关系，保证工程调试及验收通过，对项目存在的问题及时整改。;
8.负责对项目部所辖人员进行安全知识培训、业务技术指导与培训。
篇13：保安经理工作职责与任职要求
2.进行广场、楼面巡查时，及时发现安全隐患，包括环境隐患、人员操作安全隐患、商品存放安全隐患等，督促主管部门进行缺失改善;
3.负责对商场所有的出入口安全警卫，对进出商场的人员进行管理，对进出商场的货物进行查验;
4.负责停车场进出车辆行驶方向和停靠地点的指挥，确保商场大门内外秩序井然;
5.为顾客提供必要的咨询和服务;
篇14：保安经理工作职责与任职要求
2、负责对秩序维护日常工作进行监督、检查;
3、负责对秩序维护供方的现场指导、带教、培训和考评工作;
4、负责管理处消防设备设施安全的巡检工作;
5、负责二次装修管理、车辆管理等相应工作;
篇15：薪酬绩效经理工作职责与任职要求
关键词：医院,护理岗位,绩效考核,薪酬分配
医院核心人力资源岗位是指具有专业医疗知识背景、核心医疗技术支持、差异化医疗护理服务体现的具有一定的专用性和不可替代性的岗位,这些核心人力资源岗位是医院有效运营、获取行业竞争优势的根本。
一、医院核心人力资源岗位的特点
其岗位有以下特点:岗位人员接受过良好的高等教育、有长期临床工作经验的积累、掌握了医疗行业实用有效的专业知识与技术,能有效地为患者治疗及服务。他们工作的对象是盼望得到有效治疗的患者,根据患者的病情工作人员可以拿出最佳治疗方案、诊治技术、诊察报告等,同时严格按照医学诊治规范的模式及程序进行治疗,以达到患者最好的预期。
二、护理人员绩效考评的内涵
绩效考评系统一般由三部分组成:确定绩效标准,合理确定绩效的考核指标以及各指标的内容、所占权重;公平考评绩效,通过确定的绩效标准,结合实际工作内容,制定出有效、操作性强的方案并给予实施;高效反馈绩效,即绩效科工作人员、科室管理者、科室参与考评者共同沟通绩效考评结果的过程。
必须以国家规范的护理工作要求、医疗服务质量及所在科室患者某一疾病有效的治疗效果为依据,通过主管医生及患者的反馈得出较合理的评价结果。同时依据各项评价指标对护理工作的影响及程度上的差异,来确定各项评价指标所占的权重数,最终反映各个工作要素的相对重要程度。
考评绩效环节结束后,作为临床科室的一线管理者护士长来说,一件重要的工作就是将结果告诉到每一位参与考评的护理人员,对考评结果签字确认。反馈结果并由参评人员签字确认的目的是让被考评护士了解到自己的工作状态,同时还要起到促进各级管理者与护理人员一起分析工作中存在的不足,共同制定改进计划,指导并付诸实施,以提高今后的工作效率,更好的为患者服务。
三、护理人员绩效考核与薪酬分配方法的探索
举例本单位职工薪酬,主要包括两个方面:
职工基本工资。基本工资项目组成为:岗位工资、薪级工资、护资、护龄、绩效工资、生活补贴、地区补贴、住房补贴、独子费等,扣缴的住房公积金、社会保险金、医疗保险金等。职工基本工资的管理、调资权限归单位人事科,其特点是工资组成项目固定,调资金额幅度小、频率低,调资时间统一,工资金额较稳定。
职工绩效奖金。它的影响因素较多,并且影响因素因医院科室的设置不同而各有千秋,主要因素是职工的工作量、工作质量、病人满意度、加班次数、年资、职称、岗位责任、以及其他奖惩(领导岗位、科室讲课及培训、个人劳动考勤、参与科室不同区域管理、感染工作执行效果等)。各科室的奖金由医院经济核算管理科单独核算,即奖金的一级核算分配;职工的奖金分配再由各科室依照医院经济核算管理科制定的奖金绩效分配总办法自行核算分配,以给予临床一线科室奖金分配自主权。各科室结合自己的实际情况,努力做到绩效奖金分配的合理、公平、高效,即奖金的二级核算分配。
具体结合某临床科室护理人员绩效考核与薪酬分配办法,其护理人员绩效考核和薪酬分配管理模式主要是将护理人员的工作量、病人满意度反馈、加班次数、职称等级、岗位设置、其他奖惩等各种因素换算成一定分值或绩效系数,算出平均分值,再将单位分值换算成单位奖金金额,得分乘以每分平均奖金金额,得出个人奖金数。科室护理人员工作与各种权重因素结合对照,可以看出工作岗位要求明确、工作责任明晰,不仅工作量与个人的绩效挂钩,患者满意度也与个人的绩效挂钩等等。绩效分配影响因子的设置,更好的引导了护理人员高效工作的方向,增强了护理人员的岗位意识,高效率的工作是综合素质的体现,更是一个护理人员能力的综合补充与学习,这些因素是一个既相互促进又相互制约的考核评价圈。
实行有效的绩效考核管理模式后,护士的护理质量与个人的绩效直接挂钩,吃不了大锅饭,护理质量明显提高了,这样医生才放心把患者交到你负责的病房,护士为了得到更多的患者入住自己负责的病房,也会主动加强与医生的协作,积极配合医生的工作,更好的为患者治疗服务,从而大幅提高护理质量,护理质量的提升最终的受益者就是病人。
在整个绩效考核和薪酬分配过程中,作为主导这项工作的两个主角:政策制定者的管理人员和政策实施者的一线护理人员,必须加强沟通。让政策制定者更多的了解护理工作的内容、行业标准、技术层次、发展趋势等,这就要求管理人员一定要经常性的深入临床一线,看到、听到、学到、掌握到,更要能站到医疗工作的角度深刻理解、体会护理工作的内涵,这样才能将政策更好的融入到实际工作中,为实现高效的护理工作添砖加瓦。同时作为政策实施者的一线护理人员,要及时反映绩效考核和薪酬分配的运行效果,提出建议,更好的补充、完善这项制度。两个主角相互学习、相互促进,更好的促进护理工作的长效发展。
绩效考核与薪酬分配主要服务于科室管理和业务发展两个方面,目的是为了增强工作的运行效率,提高护理人员的职业技能,推动护理工作的良性发展。绩效考核与薪酬分配的有效性还对医院整合人力资源、协调关系具有重要意义。
参考文献
[1]余凯成,陈维政.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2012
[2]张洁.绩效考评在护士发展中的作用[J].护理研究,2014
篇16：生产经理工作职责与任职要求
2、负责项目施工现场、组织策划编制工作，实施审核后项目施工组织策划;
3、根据施工合同协同项目施工进度计划的编制，并根据计划，负责对项目人材物进行合理调配，确保产值指标的有效完成;
4、负责生产中的安全管理，发现问题及时组织解决和处理，确保安全生产进度有效推进，抓好现场文明施工、扬尘治理;