丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感（精选8篇）

篇1：丰田生产方式读后感

丰田生产方式读后感

（一）--罗志成罗志成在公司的组织下，我阅读了《丰田生产方式》，直到现在我的心还久久不能平静，我一直在思考，制造业巨头、汽车行业领头羊丰田公司能在短短的几年内，而且还是在日本二战战败，本国人民情绪低落，全球经济低潮的时候能一鸣惊人，直到60年后的今天能成为世界第一的汽车制造商，没有完善的管理体系，没有科学的生产方式是不可能有今天的巨大成就。丰田能获得巨大有成功及市场价值不是一天两天能达成的，正如“Rome was not built in a day”一个企业的发展成功必经是千锤百炼的，那么我们能做什么来帮助丰田生产方式在麦格米特企业中的运用呢？

消除浪费

丰田生产方式即TPS,其哲理就是一个目标，两大支柱，一大基础，丰田生产的目标很简单，一个企业的生存发展都需要获取利润，当销售价格不可能再增长的情况下，那么获取最大利润的唯一途径就是降低成本，提高效率，提升品质降低成本的途径很多，而最有效的就是消除浪费，在生产加工过程中，浪费无处不在，最典型的浪费为分七大类：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。然而除了这七大浪费我觉得还有一大浪费是企业不可忽视的，那就是-人才浪费，人才浪费分为两类，一是由于岗位定义不合理，有能力的人在做一些平庸的事，碌碌无为，得不到成长，浪费人才；另一类是由于公司或者企业内部管理原因，员工没有归属感导致优秀员工离职，这样的浪费对企业的打击是致命的，大家都知道企业要培养一个人才是需要两到三年的时间，一个对企业有付出，有奉献能发光发热的员工，必须有一个熟悉公司管理制度、公司运作模式、公司体系，熟悉这些都是需要时间的。现阶段我们IT团队在开发的HR系统将会解决人才培养、培训的难题，HR系统将建立完善的人才培养，培训管理机制，尽最大可能的使人尽其才物尽其用，让公司的高管做能识千里马的伯乐，给人才一个机会，一个展示平台，让人才与企业共同发展。

提高效率和品质

提高效率，提高生产品质，这是一个很大的课题，也是企业的生命线，一个企业如果没有效率，没有品质，那就等于死亡。提高生产效率就必须合理安排生产计划，要有计划地完成各项工作，分清主次，轻重，企业内外部人员协同合作，团结一致，做好交接棒，做到1+1>2,采用激励机制，最大限度地发挥员工的主观能动性，目前的绩效考核，不能仅仅是考核员工，更要作为员工考核自己，企业自身提高，提高内部核心竞争力的手段。品质是企业存亡的关键，提高品质是任何一家企业的奋斗目标，丰田采用自动化的手段对品质进行管控，把不良品拒之加工门外。目前我们IT团队在做MES系统，MES系统对生产各个环节进行追踪管控，焊机MES系统已经上线，能够做到从物料来料到生产加工以及到出货，形成整个流程的生产追踪及品质管控，另外MES系统中有单独品质模块，品质模块建成上线后，能够让生产品质提升到一个新的台阶，不但能进行品质异常的提前预警，不让不良品流入到下一站工序，还能将不良品的整个加工过程进行记录与分析，能够让品质技术人员对不良品的形成进行追踪分析，防止再次发生。

准时化、自动化

丰田生产的两大支柱：准时化、自动化，这也是减少浪费的核心，准时化讲究的按需生产，拉动式生产，以需求为生产的导向，弹性生产，均衡化生产，哪里需要走向哪里，当然准时化的生产是以看板作为前提，MES中的电子看板将发挥其作用，让生产的每个环节一举一动都呈现在大家眼里，没有看板管理，那么生产的状况就是一团糟，库存，来料，生产，品质等就无从掌握，准时化生产就是空谈。目前有很多企业为了获取市场，盲目的生产扩张，导致库存的堆积如山，这样出现了一系列的问题，货品卖不出去，运作资本周转不过来，就算旧的产品卖出去了，得不到市场的认可，需要拉回工厂进行重工升级，这样耗费了大量的人力，物力，这就是浪费的根源。公司计划把前加工作为准时化生产的先驱，按生产需求发料，不让生产线有呆滞物料，SMT贴片仓库的建立完成，把原来从仓库拉料变成直接从车间配料上线，这些都符合丰田生产的管理理念。自动化，顾名思义，通过运用机器、设备等让机器来取代人的生产方式，丰田生产的自动化不是完全的自动化，其自动化强调了人的因素，所有的自动化都是建立在人之上，是将人的智慧赋予机器，做到人机完美结合。

5W1H

丰田生产方式的基础是“改善”,改善两个字是每个生产者及生产现场管理者应该铭记于心并且时刻运用到生产中来的，简单的两个字却是生产中最有帮助与启示的，怎么样做好改善，那就需要用到我们充满智慧的大脑，凡事多用5W去分析，多问5个为什么，为什么会这样，为什么在这个时间点会出现，为什么上次没有发现，为什么其他人没有提出，为什么……只有在自己内心深处多问几次为什么，那么答案自然也就出来。现在的5W已经升级了，变成了5W1H,从为什么到了怎么样解决，()经过全盘考虑这六个问题，计划就不会仅仅停留在一张纸面上而永远得不到执行。最后改善完成，我们把改善的成果形成一个制度，一个成熟的方案纳入到企业的日常管理之中。

当今中国，人口红利不在，大多数生产制造厂商移至东南亚及其他有人口红利国家，制造行业的冬天将到，麦格米特想在行业中做到一支独秀，那么将要做到开源节流，提高企业内部核心竞争力，学习丰田生产方式是我们现阶段必须做的一门功课，只要不断与学习、反思、总结才能与时俱进，我们的企业才能做大做强，我们的员工才能得到发展，实现双赢。

最后作为一名在生产一线的管理者，我们一起来读一读改善之魂，这也是我从事IE六年来的工作之本，也是立足之本，为麦格米特的明天，我们一起共勉：

改善不要求一改到底，即使只完成了一半也是成功

遇到困难不要以为实现不了，应该想如何才能实现

遇到错误，立即纠正

三个臭皮匠顶一个诸葛亮

凡事多问五个为什么

做不花钱的改善

改善是无止境的丰田生产方式读后感

（二）没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在 2008 年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。

这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神；有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩；但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。

二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差；没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具： TWI ,对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。

今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。

那么我们如何自强？百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨？我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天！

丰田生产方式读后感

（三）日本的产品在世界上一直以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了保持产品竞争力的不断提升，必须降低产品价格，同时保证产品品质保持原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。

对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。

“即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水”,这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改进管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有可以提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多“ 水分” 可以拧出。

消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。消除浪费是降低成本的有效手段。在制造过程成本中，丰田总结了7 种浪费。生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7 种浪费即是“ 干毛巾中的水分”.丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。

丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自働化。

及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。多数企业认为机器及员工在8 小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。资金是有成本压力的，对于其他更有用的投资减少了，效益也就相对下降了；2、同时库存增加了，堆放了销售不出去的产品，占用了仓库空间，需要更大的仓库堆放产品，造成了成本的增加。丰田的及时化有效解决了这两个问题，通 过生产流程化、按需求数量确定生产节拍、后道工序领取方式及小批量生产的方法，实现灵活对应需求变化、消除生产过剩的浪费、缩短前置时间的目的。

自働化是在机器上安装了“ 能够判断机器作业状况好坏的装置” ,当发生异常状况时，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。传统的自动化指当机器产生故障时，只要人不切断开关就会继续生产，导致不断地生产不合格产品。同时由于查找原因的时间滞后，很难把握真正的原因。自働化把重点放在阻止生产线的流动上，自动停止生产，不把不合格产品送往下一道工序。

《实践丰田生产方式》一书详细阐述了企业有降低成本空间的六个原因，并通过及时化与自働化两大支柱进行改善，同时以看板管理、均衡化生产、合理配置设备、标准化作业等辅助方式最终实现消除浪费，创造高质量、高收益的目标，为企业提供了宝贵的经验，值得我们学习和借鉴。

篇2：丰田生产方式读后感

《丰田生产方式》读后感

通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式――彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的价格都是由市场决定的，而非企业决定，既然价格是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?甚至有时为了满足客户的交期和需求，有意识的多生产库存，针对这种情况，我认为，应该：1.通过对车间布局的改进,减少搬运的过程与距离2.采用后拉式生产模式,也就是丰田的及时生产,只生产下一工续所需要的量.3.对所有的流程改良,减少不必要的动作.4.不过量生产,其实就是无定单作业.

在《丰田现场管理方式》这本书的`第六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。但程度不够，“可视化”差别不大，只有细微的差别。就像我们公司仓库的库存，由于摆放和标识不清楚，在出货过程中，常常做不到先进和先出;在生产过程中，由于标识不清楚，屡屡产生混料，混接的现象;在品质管制过程中，由于客诉的目视化看板信息传递不及时，造成同样的问题，连续被投诉的事情也屡见不鲜;在过程中，由于没有按照标准的操作手法去操作，造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生，

全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所学习的丰田生产模式。其采取的措施主要包括以下两点;一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式的精髓之所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司，品质部设立了IQC进料检验、IPQC制程专检、OQC入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：检查本身不产生附加价值，品质应该在工序中造就。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部(IQC、OQC、QE)，制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是100%，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比QC会多很多。当然，品质部不可能脱离现场，对所有课室的首检和自检的状况进行管控，同时每天对现场的工作手法和自我检验状况进行管控。

篇3：丰田生产方式读后感

作为一个在一家典型的日本制造型企业的品质管理人员来说, 虽然长期负责客户端的品管工作, 但精益生产、6西格玛管理以及现在最流行的丰田生产方式对我来说都不陌生。五年的品质管理工作经历中, 我见过了各式各样的工厂, 经历了大大小小的改善。几乎所有的工厂都打着精益生产抑或丰田生产方式的旗号, 但毫无疑问地, 结果大相径庭。以下我将着重讨论一下我经历过的Minebea公司丰田生产方式的实施以及取得的成果和面临的挑战。

2. Minebea公司丰田生产方式的实施

2.1 Minebea公司背景及背光模组 (backlight) 产品介绍。

Minebea集团是一家全球性的机械、电子、光学精密部件制造商。总部设于日本, 在世界14个国家中拥有28个生产基地和43个销售基地。主要产品有微型滚珠轴承、马达、风扇、硬盘驱动器、键盘、背光模组、传感器等, 该集团所生产的零部件广泛应用于飞机、汽车、电动工具、家电产品以及消费电子产品等涉及到个人生活的各个方面。

背光模组是Minebea集团的几大拳头产品之一, 作为液晶显示器的光源提供者, 背光模组处于液晶产业链的重要环节。集成了玻璃基板、背光模组、偏光片、IC以及铁壳的一组实现显示功能的模块被称为液晶模块。液晶显示技术起源于美国, 在日本 (尤其是Sharp) 发扬光大。而进入上世纪90年代末期, 韩国和中国台湾的业者进入该产业, 使得现今该行业呈现三足鼎立的状态, 即日本 (以Sharp为首) , 韩国 (Samsung和LG) 以及台湾 (友达光电和奇美电为首) 。中国大陆的京东方、上广电以及龙腾广电也正积极进入该产业。

2.2 Minebea公司不足之处分析。

2009年初, Minebea公司首先从各个部门中选拔经验丰富的员工成立了专门的丰田生产方式改善团队。针对公司的生产和库存的各个环节进行评估以期找到可以改进的地方。

改善团队先从3MU角度对生产和库存方面进行了评估, 结果如下:

a.MUDA (即不产生增值的项目) 。改善团队分析出来的Minebea公司现存的MUDA项目主要有:制造中过多的Muda、存货的Muda、不合格品重修的Muda、动作的Muda、等待的Muda等

b.MURA (即工序中的不均衡项目) 。Minebea公司的MURA项目主要存在于制造工序中。例如, 每个组装人员组装FPC (柔性电路板) 和导光板时, 动作的不一致会导致导光板和FPC的间距不一致, 而间距的不一致则会导致成品的辉度和均一度产生差异。

c.MURI (即工序中不合理的项目) 。Minebea公司的MURI项目主要存在于工序以及夹具的设计上。例如, 组装人员的动作设计的不合理或者不采摆放的不合理可能易于导致疲劳, 从而使得效率下降或者易于出错等。

2.3 Minebea公司的丰田生产方式改进。

2.3.1 针对3MU的不足之处的改进。

a.整理。定时整理成品、半成品以及材料, 将需要的东西和不需要的东西分开来, 消除不必要的东西。

b.整顿。减少工作台上的标签、塑料袋、物品栏的使用, 设计合并统一各类物品的收集货架, 以保持工作台的清洁有序。

检讨工作台上各种原材料的摆放位置, 根据组装的工序重新设计合并的原材料的摆放货架, 减少因材料位置混乱而引起的组装速度的降低。

c.舒适原则.依据人体工学原理, 设计和改善合并组装夹具, 科学的摆放工具和原材料, 尽量减少组装人员手臂的移动, 实现舒适化的工作条件, 以降低组装人员的疲劳度。

d.制定3MU点检表, 定期实施点检。并定期修正和更新点检项目, 达到不断的发现问题并改善问题的目的。

2.3.2 看板方式的实施.

a.生产的进行由“推动式”改为“拉动式”的方式。

b.评估并制定详细的看板方式流程图, 明确个时间段的职责范围。

2.3.2 实行平准化与标准化管理。

在生产过程中实行平准化与标准化管理, 重点在以下几个方面:

a.各生产线的布局的规范性和一致性;b.各生产线所配备的设备的统一;c.组装过程中所使用的工具与夹具摆放的一致性;d.各组装人员的动作规范性和一致性。

2.3.4 实施可视化管理。

在组装线上实施可视化管理, 使得各个工位的组装人员的动作、状态、手法等可以很容易的被观察到。

2.3.5 由流水线的作业方式向多功能单元的作业方式的转变。

为了适应灵活多变的市场需求以及提高生产的效率, Minebea公司从2009年开始尝试了由以前的流水线的作业方式向多功能单元的作业方式的转变。

原因有二:

a.市场的变化速度对于背光模组业者的要求越来越严格, 而由很多人组成的很长的流水线的生产方式已无法适应这种变化速度, 而多功能单元 (由少数几名工人负责一件产品的组装, 每名工人掌握几种技术, 负责几个部件的组装) 则可以迅速的响应这种变化。

b.多功能单元的作业方式可以有效地避免组装过程中的木桶理论的短板效应, 可以有效的提高生产效率。

2.4 Minebea公司2009年的改善成果。

经过一年的丰田生产方式的导入实施, Minebea公司取得了巨大的进步。

可以说, 丰田生产方式的实施对Minebea公司产生了巨大的影响, 使得Minebea公司的生产管理水平上升到了一个新的台阶。

摘要：本文针对本公司在实施丰田生产方式过程中的实际情况进行分析, 旨在阐述对于生产制造型企业来说实施丰田生产方式的必要性, 并对实施过程中的注意点加以提出。

篇4：丰田生产方式再解读

那个被《商业周刊》称为“汽车行业，正被日本统治着”的时代早已不再，别忘了，通用汽车才是现在汽车产业中当之无愧的霸主。但是，没有一个国家能像日本那样带给全球汽车制造业以深刻的影响。这种影响源自品牌塑造和商业文化，源自技术创新和意识革命。

其中，又不得不提丰田，作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行购并以及制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型。如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。

商业世界遵从绩效为导向，讲究成败论英雄。于是很自然地，人们开始关注丰田，关注支撑丰田成功的管理方式，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克(James P.Womack)和丹尼尔·T·琼斯(Daniel T.Jones)，在《改变世界的机器》(商务印书馆1999年版)一书中，首次以“精益生产”(lean production)为核心介绍丰田的生产方式，自此，一种直接以丰田命名的“丰田生产方式”(或称为“精益生产方式”)正式诞生，并陆续成为众多公司学习、借鉴的模板和作为全球化以及提高生产力的标准和尺度，这里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等国际知名企业。

最近，机械工业出版社推出的《精益思想丛书》也是全面透露丰田核心竞争力的必读书目。其中若松义人和近藤哲夫的《丰田改善力》(机械工业出版社2008年1月版)围绕丰田公司重新解读其生产方式(包括其实施手段、手法)，或者运用大量跨行业案例论证精益思想的重大贡献，或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

究竟什么是丰田生产方式?人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是哪一个层次，首先要肯定的是，丰田生产方式的核心思想是“彻底杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。

大野耐一曾历任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。对于丰田生产方式，大野耐一就曾精辟地归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事，工人们以清扫、分类、筛选、整理4条为工作原则……丰田的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂，你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。”

丰田视浪费(不管是人力资源，还是生产成本)为莫大的罪恶，正如大野耐一所说的，“只有使无效劳动(浪费)成为零而使工作比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合”。因此，要发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时予以清除。

不过，需要指出的是，并不是所有选择丰田生产方式或由该方式演变而成的精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的“DNA”，并不是其他企业能够轻易效仿的。丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。

篇5：丰田生产方式读后感

关于丰田生产方式，大家也许很熟悉，但是它的创始人却存在极大的争议，一说是新乡重夫，另一种说法则是被大家称之为“穿着工装的圣贤”的大野耐一。到底是谁?在这个问题实际上没有多大的好处，无非就是发明专利的归属争夺吧!实际上，学界一向认为大野耐一就应是丰田生产方式的创始人，正因他是最先使用“丰田生产方式”这一管理术语的人，他的代表作《丰田生产方式》也是被称为研究丰田生产方式的第一著作。

在本书的第一章《从需要出发》，大野耐一认为是1973年秋全球经济面临石油危机的冲击对丰田生产方式的推广有很大的影响，正因在此之前美国大批量小品种生产方式一向占据世界领先地位，日本要超越美国还不到时候，但是全球石油危机带给了这个机遇，这是正因，在全球石油冲击下，日本、美国告别了过去的高速度增长时代，接连下来的经济低增长时代，此时一味模仿美国大批量生产方式已经不切合实际。

为什么丰田生产方式能够超越传统的大批量生产方式呢?作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。

为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即(1)过量制造的无效劳动;(2)等活的时刻浪费;(3)运送的无效劳动;(4)加工本身的无效劳动和浪费;(5)库存的浪费;(6)动作的无效劳动;(7)制造次品的无效劳动和浪费。

大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。

19，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

篇6：《丰田生产方式》读后感

人这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。

因为，这就是我们的宿命。人生苦短，你明白吗？所以这是我们为人生做出的选择。我们本可以在日本某地的某座寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以去打高尔夫，他们本可以去掌管其他公司，而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。

大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费

丰田公司的生产方式最突出的特点是不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。通过技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。

准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。

自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。

第三，丰田生产方式的体系

丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。

只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。日本政府扶植日本汽车工业，促进了日本国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。

第六，反复自问

丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。

都说日本汽车质量不好，其实，有的是被夸大的。问我为什么？看看全球销量就知道了，丰田旗下的紧凑车型卡罗拉全球销量第一，历经十代洗礼，依然在市场上保持强势。中大型车例如皇冠、凯美瑞等等都是市场上的热门产品。丰田公司对品质的执着，工作的态度，造就了丰田公司的成功。

篇7：图解丰田生产方式读后感

结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。

本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。

丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。

本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。

自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。

建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善

丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的汽车内部和周围操作时使用同步滑动台车，都显著地改变了丰田的运营。所有这些改进，不论大小，历年下来越来越多，使丰田获得了更大的竞争优势。

对于工厂而言我们也有自己的改善提案激励制度，只要我们持续的推进行下去，经过多年的积累也会向丰田一样不断的消除浪费，提升企业的竞争力，公司的2020战略一定可以实现。

结合自己的本职工作继续阅读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，结合本身业务进行思考，明确了一步的工作方向，在以后的工作中将予以应用。

第五章对IE项目进行了深入的解释。现在公司也在推行IE改善这个项目，我们只把它当成一种消除步行减少弯腰的改善活动，没有进行深层次的研究，通过学习才意识到，IE项目正确的推进流程应该把工作逐层细分为工序→作业→动作，然后消除各项工作中的muri(超符合的人员或设备)、muda(浪费)、mura(不均衡)。在书中利用老师工作为例进行分析，这个案例可以运用到我们自身培训过程中。如何避免做错事，使工作第一次就能做好的精神能具体实现?改善人体动作方式，减少疲劳使工作变为更舒适、更有效率？研究人体双手在工作的过程中藉以发掘出可资改善的地方? 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方? 研究探讨牵涉到几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方?这些方面都需要我们进行思考，在今后的工作中不断的对现场员工及工艺人员进行培训，使IE改善项目的推进更加系统。

在该书的第六章对省人化的改善方法进行了阐述，前三节对搬运的浪费进行解读，在生产过程中，产生附加值的工序只有加工，搬运、停滞、存放是不产生价值，面对我们工作中的搬运，应该如何改进呢？结合书中介绍及日常管理经验我觉得应该从以下几个方面进行思考，在工艺流程设计时首先要以不搬运为原则考虑布局设计，如果无法避免搬运就应该尽量的减少搬运次数以及空搬运，最后活用IE的分析方法提高搬运效率。对于搬运本身来说也存在多种形式，与工厂的物流配送模式相比较书中所描述的搬运方式更加科学，效率更高，但管理要求也相对更高，其中台套配送、换乘搬运方式要以高度的准时化生产为基础与现阶段工厂现状存在差距，这些先进的配送方式也是我们今后发展的方向。四至十四节中描述了人与设备高效配合的方式方法，设备安装完毕后就会为我们加工产品，但是在机器前面监视也是一种浪费，如何使人与设备高效的配合就形成了新的课题，如何使一个人控制多台机器是许多企业努力的方向，利用VTR观察作业人员的生产情况，将设备间移动时间以及设备处停留时间进行记录，并进行分析加以改善，从生产线布局改善开始着手，减少移动次数和移动时间，在活用动作经济的原则使作业变得轻松，最终达到省人的目的。

最后一个章节是描述了通过时间分析改善流水作业方式，生产线平衡问题是一个与设施规划相牵连的问题。生产线平衡问题就是将所有基本工作单元分派各个操作人员，以使每个操作人员在节拍内都处于繁忙状态，合并相关工序，重新编排生产工序，从而使各工序的工作时间最少。要实现这一目标要以多能工的项目推进以及以秒为单位的改善为基础，只有这样才不会在员工内心中产生抵触的心理，正确的引导是项目推进的关键。2010年在日本专家的指导下工厂也推进过类似的改善项目，理论知识理解起来比较容易，在实施过程中也遇到很多困难，通过项目推进我也意识到知易行难，只有将知识转化到行动中知识才

能产生价值。

篇8：日本丰田生产方式的度量与解读

二战期间丰田汽车公司发展缓慢, 二战后, 在日本经济复苏的大背景下, 丰田汽车公司把握机遇, 加快了发展步伐。通过引进美欧新进的生产制造技术, 在美国管理专家和汽车制造技术专家的指导下, 很快突破了管理与技术发展的瓶颈。丰田汽车产品在20世纪60年代末涌入北美市场, 截止20世纪70年代初, 丰田公司汽车生产总量突破1000万辆, 丰田汽车公司在此进入快速发展的黄金时期。在1972至1976年仅4年间就制造出1000万辆汽车, 年均产量达到200万辆。80年代, 丰田汽车总量保持直线上涨趋势, 90年代, 年均汽车产量突破400万辆, 击败福特汽车公司。丰田汽车公司的成功历程离不开企业独特的生产理念和管理模式, 它没有完全照搬模仿美国的管理和生产技术, 而是结合日本文化, 日本的民族特点, 创新性的开拓出属于丰田自己生产发展的管理模式——丰田生产方式 (TPS) , 它是丰田汽车公司长期积累不断完善逐渐形成的一套生产方式, 主要包括准时化、带人字边的自动化等先进生产方式, 通过在实践中不断的加以改善和提高, 大大促进了丰田工厂的生产效率, 汽车产品质量得到质的突破。

一、丰田生产方式简述

丰田生产方式简称为TPS, 是日本丰田汽车集团公司创造的一整套生产管理的方式方法, 它以带人字边的自动化和准时化 (Just in time, JIT) 为支柱, 以在实践中不断完善和改善操作为基础, 消除浪费, 达到最低成本、最短前期、最佳品质、最佳安全性和最高的员工士气为目的。准时化又称机时生产, 是指在正确的时间内生产出正确数量和质量的零部件, 自动化是指让潜在的问题显示出来。经过多番洗练, 丰田生产方式 (TPS) 已经成为全球性的国际经营手法, 受到了很高的评价。各国企业争相效仿, 丰田生产方式得到了广泛的推广与应用, 取得了重大成果。

二、丰田生产方式的考量与解读

1、日本企业文化的主要特征

日本企业文化主要有三个特征: (1) 企业家族化。日本把家的概念延伸到组织和企业, 强调企业员工和管理人员之间有一种亲属团结, 企业决策实行禀议制, 在征求各级管理层意见后做出决定, 保证了群体亲和感。 (2) 重视培养员工的忠诚度, 加强企业凝聚力。除了帮助员工进行职业教育, 还努力完善体制, 关心员工精神需要, 加强员工集体观念, 培养员工归属感。 (3) 现代文明融合日本传统文化观念。现代文明强调拿来主义, 在日本文化吸收该思想基础上, 日本文化还体现出“和”“信”“忍”传统思想。

2、日本企业文化影响因素

日本企业文化影响因素有 (1) 宗教。日本是一个宗教信仰自由的国家, 一个人可以同时信仰几个宗教, 日本人从不同宗教理念中吸取了不同的精华, 对于日本多元文化和文化的发展有着重要的推动作用。 (2) 儒家文化。儒家文化起源于中国, 儒家文化中心思想是礼、义、仁、信、智, 强调做人和天命的道理。日本人从儒家思想中不仅看到了家的思想, 更把这种以家为中心的思想进行延伸, 把家变为组织和企业, 形成了日本企业凝聚力发展的文化基础。 (3) 企业和员工利益一致的体制。儒家文化家的核心思想的延伸, 增强了日本企业的凝聚力, 再加上企业与员工利益一致性的体制, 使得日本企业愿意投资给员工进行职业培训, 给员工无微不至的关心和照顾, 激发了员工的创造性和积极性。

3、基于文化角度考量丰田生产方式

丰田生产方式顺应了市场的变化和时代的发展, 经过完善, 逐渐形成了以经营理念、组织生产、物流控制、成本控制、质量管理、库存管理、现场管理和改善在内的较为完善的生产管理技术与支撑体系。丰田生产方式的精髓在于通过看板管理即在必要的时候将必要的产品按必需的数量制造出来的一项信息系统, 达到制止过量生产的目的, 彻底消除产品生产过程中存在的浪费以及由此衍生出来的间接浪费, 实现了生产过程的高效性、灵活性和高效性。丰田生产方式的成功从根本上说是得益于以了解和激励企业员工为基础的管理理念, 实现了以人为本的思想。通过培养领导力、凝聚力的团队和文化, 制定出有效策略, 建立稳固的供应商合作关系, 并将企业打造成一个终身学习的企业, 这是丰田生产方式成功的根源。

结语

丰田生产方式以看板管理、目视化管理、均衡化生产、设备的快速转换调整、设备的合理布置、多技能作业员、标准化作业为技术体系, 以全面质量管理、全员生产维护、带人字边的自动化、全员参加的现场改善活动、尊重人性、调动人的积极性、良好的外部协作关系为支撑体系, 提高了企业生产效率, 推动了企业的发展。从根本上来说, 丰田生产方式的成功得益于丰田管理理念, 坚持以人为本的企业文化, 从了解和激励作为人的员工, 通过发挥员工的积极性和创造性达到了实现企业发展的目的。

参考文献

[1]大野耐一, 谢克俭、李颖秋译:《丰田生产方式》, 中国铁道出版社, 2006年。

[2]薛可、余明阳、杨冰:《日本汽车给中国汽车的启示》, 《企业研究》, 2005 (2) 。