一线员工培训方案（精选10篇）
篇1：一线员工培训方案
一线在职员工培训方案
1.适用范围
本方案适用于一线在职员工培训
2.职责分工
主管部门：管理部
协助部门：公司各部门、车间
3具体分工：
3.1协助部门：公司各部门、车间根据管理部公布的培训人员名单和时间组织相关人员到培训
室培训。
3.2主管部门：编制整体培训计划，并针对整个培训计划的实施进行监控并保证其有效的实施，并对后续的培训效果进行评估。
4.作业流程
4.1编制一线员工培训计划，其内容包括但不局限于下述内容：
4.1.1培训课程（新员工入职培训，5S管理培训，形式任务教育，业务技能教育）
4.1.2培训内容
4.1.3学时（小时数）
4.1.4主讲人
4.1.5需要准备的资料
4.2具体培训内容：
4.2.1新员工入职前培训内容：公司现状介绍、发展前景、理念；三级安全教育中公司层面的；
入、离职流程及注意事项；后勤住宿、食堂方面的规定及附近购物、游玩、看病乘车路线；员工能享受的社保福利等
4.2.2 5S管理培训内容：整理，整顿，清扫，清洁，素养，早会流程。
4.2.3形势任务教育的内容：公司现状介绍、发展前景、理念；企业规章制度；员工行为规范；
企业文化；企业前景规划及2011年工作目标和任务等。
4.2.4业务、技能培训包括：与生产、技术、质量、安全相关的业务知识和技术、工艺、技能
培训。
5.培训周期
20118月-12月份。
6.具体分工负责
6.1现员工入职培训，5S管理培训，形式任务教育：由管理部指定讲师主讲。
6.2业务、技能培训：由部门车间指定讲师主讲。
7.培训实施
培训课程及内部讲师人选由人力资源部在培训课程实施前3天，发放《培训通知》和《培训计划表》实施培训。
8..培训效果的评估：
培训结束一个月内，由公司人力资源部通过与培训对象的直接上级进行沟通对培训效果进行追踪调查。
9.培训档案建立和保存
人力资源部在其所组织的培训结束后一周内将受训员工填写的《培训签到表》和《培训记录表》一起存档。
10.相关附件
10.1《一线员工培训计划表》（见附件）
10.2《培训签到表》
10.3《培训记录表》
篇2：一线员工培训方案
1.使员工明确和熟悉岗位职责、工作任务、工作目标以及工作流程，提高员工岗位工作技能，尽快进入岗位角色，具备相关岗位的知识和基本素质。
2.加强各部门操作人员的综合素质，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强和严格履行岗位职责的能力。
3.使员工能够积极主动工作，遵守车间的各项规章制度，安全生产操作规程和岗位责任制，提高工作绩效。
二、员工培训内容和方式：
（1）职工培训
1、全年实施以岗位练兵＋现场技能培训＋基础理论培训＋检查考核制度为主要手段的全方位开展职工培训工作。
2、现场操作技能的培训以各岗位工作内容为主，结合岗位操作的实际内容特点进行培训，内容涵盖了下料、组拼、焊工、清渣、辅助、库管、管理、喷漆等岗位操作内容。操作标准与各车间相关操作规程相统一。
3、在岗位进行每日一练活动，将最基本的机械加工常识用每日一练的形式融入到日常工作中，白班夜班每日学习内容统一，并在《岗位练兵日记录本》中作学习内容，记录同时签名（不得代签）。考核组不定期作现场提问检查。
4、在班组内部开展每周的岗位培训，侧重于本岗位的实际操作，实施每周一次的技能练习，以培训小组制定的计划为指导，并作详细记录。由各部门、单位考核主管领导现场讲解并组织演练，最终由工段长进行每周监督检查，检查时应注重实效，并做出真实准确的考核评价，签名记录。（以上内容详细记录在《岗位练兵周记录本》上），培训组成员可随时到各岗位进行检查，岗位培训未达要求的、监督检查未到位的，在月考核中进行培训部分分数的扣除。
5、每月开展一个主题的“职工小讲堂”活动，分两批次进行开展，尽量做到覆盖全员。由各单位、部门提供符合主题的材料（提前交至考核组进行审核）及场地。此活动按月在各班轮流组织进行，并做好职工培训档案(职工培训卡片)。
6、考核方式分为两种：现场考核，内容范围为一周一练内容；理论考核：内容范围为一周一练内容及职工小讲堂内容（由考核组参考本月学习内容进行考核）。
7、每个职工必须有学习记录本，每周岗位练兵内容及职工小讲堂内容必须做详细记录，要求字迹工整，内容齐全，为保证培训效果，该活动的开展情况将参加职工的考勤，考核组将不定期检查。
8、每一季度各部门需对该部门职工进行岗位培训调查（岗位培训调查表上交人力资源部门存档）。
篇3：从一线员工抓起
安全生产工作要坚持以科学发展观为指导，而科学发展观的核心就是“以人为本”。笔者认为，想要抓好安全工作，让安全更加“科学”，就应该从企业一线员工抓起，因为他们的工作状态直接影响着企业的安全工作。
1．沟通。
安全工作重在预防，如何更好地预防呢?就需要安全工作者与员工多沟通多交流，不断接近员工的工作和生活，不断提升员工对安全生产的理解，在日常工作中提升员工安全意识。在与员工沟通的同时，应经常参加班组每周的安全活动会，用事故案例让员工明白安全的重要性，要将自己真正融入到员工当中，做好模范带头作用，促进安全工作。
2．培训。
安全教育是安全生产工作中的一项重要内容，通过开展有针对性的安全教育培训工作，可以有助于提高员工的安全意识，增加员工的安全操作技能和安全水平，减少现场违章情况，促进企业安全工作可持续发展。安全教育培训可以通过特种作业培训、三级安全教育、观看事故录像、现场安全培训、反事故演习等形式进行。
3．奖励。
为了能够使员工对安全更加注重，企业应设置完善的安全奖励机制，制定详细的安全奖励制度，如安全奖、安全目标奖、安全贡献奖等等，这些就是为了更好地使企业贴近员工，通过奖励机制使员工更加注重安全，使员工在工作的同时，能够积极去发现工作中存在的安全隐患、违章现象、设备缺陷等等，从而促进企业安全工作不断提高。
4．检查。
企业为了更好地促进安全工作开展，经常开展一些安全检查工作，例如：安全性评价、安全生产达标、春秋季安全大检查等，主要就是为了更好地在检查过程中发现问题解决问题。开展检查的人员，主要是专门从事安全工作多年的老师傅，他们通过在现场查看、员工考问、资料翻阅等形式，提出自己发现的问题。对于员工来说，安全检查也是学习和进步的过程，通过查出的问题，发现自己的不足。然后，针对存在的问题进行整改，以提高自身的安全水平。
篇4：浅析国有煤炭企业一线员工培训
关键词：国有煤炭企业；一线员工；培训
在现代企业核心竞争力中，人才是第一竞争力。只有拥有了大量的人才，企业才能更好、更快的发展，国有煤炭企业也是如此。那些适合企业发展需要的人才更多是企业自身培训出来的。
国有煤炭企业属于传统劳动密集型企业，其采掘生产工艺相对简单，一线员工文化水平普遍不高。当前煤炭产能过剩，产品价格急剧下滑，市场竞争日益惨烈，给国有煤炭企业安全生产经营带来巨大冲击。一方面迫使企业加快技术、信息化改造，需要进一步提高一线员工的技能水平；另一方面经营效果的急骤下滑，一线员工工资大幅减少，高技能员工大量流失。当前国有煤炭企业如何解决一线员工培训中的问题，有效地通过培训提升一线员工的业务技能和综合素质迫在眉睫。
一、当前国有煤炭企业培训存在的问题
经过多年培训实践，当前国有煤炭企业一线员工培训取得一定的经验和成绩，但对比优秀企业存在以下几方面问题：
（一）应急式培训，缺乏战略规划
目前国有煤炭企业一线员工培训基本是根据企业及下属部门安全生产的现实需要来安排的应急式培训。多数时候都是在基层单位、部门需要增加部分岗位人员时临时组织培训的。应急拿证成为了培训实践工作的主要目的，一些员工甚至公开说来参加培训的目的就是拿“证”，相关培训班给参加人员的最终结果也就是“发证”。国有煤炭企业一线员工培训缺乏战略规划，没能做到短期培训和中长期培训规划相结合、相统一，从理念上还没有真正把员工教育培训当作一项长期战略任务来抓。培训存在着“说起来重要、抓起来次要”的现象，致使教育培训工作时紧时松，缺乏长期有效的机制来保证。
（二）重视岗位技能，忽视文化思想素质
国有煤炭企业在一线员工培训中非常重视岗位安全生产技能培训，培训内容基本都是岗位的安全生产法律法规、应知应会、操作技能等。但忽视了一线员工的文化思想素质的培养，很少涉及对企业文化、管理组织、人际交往与沟通、个人职业规划等方面培训。
（三）被动式培训，缺乏培训主动性
国有煤炭企业一线员工培训绝大多数都是职教部门或基层科区根据安全生产需要安排相关员工参加培训。从员工的角度来说，这是一种被动式培训。一线员工很少会主动要求参加培训，也基本不会向企业提出办一些培训班的意愿，缺乏培训主动性。具体原因有以下几方面：
1、工学矛盾突出
国有煤炭企业基层单位安全压力大、生产任务重，为使更多员工投入生产中，不愿意组织、安排员工参加培训，对员工培训诸多理由，推三阻四。员工劳动强度大，精力消耗大，而多数培训需要占用员工业余时间，会影响员工的生活作息，因而不愿意参加培训的员工不在少数。
2、培训激励不足
当前国有煤炭企业对员工培训缺乏奖励机制，对专兼职教师只是象征性的发点讲课费，培训中表现出色的学员没有精神或物资奖励。参加脱产培训一线员工工资多数是按地面学习工资支付，与其正常出勤的市场化工资有很大差距，大大影响其参加培训的积极性。
3、课程内容僵化，培训方式单一
国有煤炭企业一线员工岗位工种不同、人员结构层次不一，往往培训只是注重理论教学，不注意联系实际情况，课程设置层次性不强，不同课程内容相互重叠。培训课程内容比较陈旧，普遍缺乏针对性，基本上都安全生产法律法规，岗位应知应会，多少年都没多大更新。培训偏重理论知识，参培员工在生产中遇到的一些常见问题往往得不到解答。
培训方式单一，对参培员工基本上采取相同的教学模式，参培学员集中进行安全生产培训，缺乏针对性。培训时基本上都是先听老师讲授教材，再看老师实际操作，最后参加考试，基本通过率100%；或者在班前班后会或学习会上听听管技人员读文件或措施，然后抄笔记、签名。单一的培训方式很难激发参培员工的学习主动性，培训效果可想而知。
二、培训中存在问题的具体解决措施
（一）科学分析培训需求，建立培训战略规划
国有煤炭企业一线员工培训不能只是应急，发证也只是促进培训的手段。国有煤炭企业一线员工应建立年度培训计划，并着眼于整个企业的长期发展战略，建立培训长期战略规划，要培训安全生产技能水平高和综合素质好的一线员工来满足企业发展需求，而不是简简单单的应急培训。国有煤炭企业应在充分分析培训需求的基础上建立年度培训计划，同时每3-5年编制一次中长期培训规划，并将其分解成具体工作融入到年度员工培训计划中，同时根据实际培训需求和培训情况变化及时、适当的调整。
（二）重视文化思想培养，提高员工综合素质
文化思想培养虽对一线员工安全生产行为改善及技能提高的作用是缓慢的，短期内起不到多大的效果，但其巨大的潜在作用也应被国有煤矿企业重视。从长远来看，一线员工岗位专业技能提升固然重要，但其文化思想培养也不能忽视。员工的文化水平不能提升，其思想、信念、价值观不能符合企业文化价值观，对企业的忠诚度降低，员工培训的效果将大大打折扣。国有煤炭企业要对一线员工加强思想政治、形势政策、企业文化等文化思想方面的培训教育，提高员工的综合素质。
（三）优化培训，加强激励，改革创新培训内容、方法
针对当前国有煤矿企业一线员工参与培训的主动性不足，我们应针对性提出解决的办法。
1、工学矛盾在国有煤炭企业一线员工的培训工作中是普遍存在的。要加强培训宣传引导，让基层单位意识到培训对安全生产的巨大作用，愿意组织并大力鼓励职工参加相关培训。同时优化培训，一些不必要的学习、培训坚决不办，尽量办短班，尽量利用班前班后会办小班，有条件的多班脱产班。
2、加强培训激励约束作用，激发员工学技术、提素质的积极性。国有煤炭企业要定期开展一线员工培训的评优选差活动，及时对培训中起突出作用部门和个人、表现良好的学员、各类技术比武中表现出色的员工进行精神上的表扬或物资上的奖励。同时将这些情况计入个人培训档案，作为企业今后选人用人、晋级提拔的重要依据和参考资料。参加脱产培训的一线员工，其培训期间工资待遇水平尽量保持与正常出勤员工的市场化工资一致。
3、结合安全生产及培训工作实际，积极改革创新培训内容、方法。国有煤矿企业一线员工的培训部门要定期更新培训内容，即可选择最新、实用的教材作为培训内容，也可牵头组织授课老师编写内容契合实际、针对性强的培训教材。培训内容要紧跟安全生产、管理步伐，做到不同时期有不同重点，不同工种有不同內容，不同对象有不同方法，不同层次有不同要求。同时针对一线员工培训反馈，并根据实际工作变化及时修订、更新培训内容，真正做到培训课程内容富有实用性、针对性。丰富创新一线员工培训的方法，不能只是理论授课，还可以实操演练、现场提问、视频教学、讨论会、网络课堂等，开展形式多样的培训。
三、结语
现代企业竞争归根结底是人才的竞争，国有煤炭企业的发展必须依靠一线员工，而培训无疑是国有煤炭企业培养人才、增强企业核心竞争力的重要手段和途径。国有煤炭企业必须加强一线员工培训工作，更科学做好培训，从而促进企业安全、稳定发展。
参考文献：
[1]潘新民.世界500强人力资源总监管理笔记.化学工业出版社，2010，2.
[2]王凤红，郑晓峰.员工培训管理精细化实操手册.中国劳动社会保障出版社，2010，9.
篇5：关于一线员工留人方案
集团各部门、所属各公司：目的：确保各工厂一线员工总数足以满足产能的需要
1.1 2008年四季度员工流失率降低到10%以内，月均离职率
3.3%，2008年1-9月份员工平均流失率为6.4%,1-9月综合离职率达到57.4%.1.2 2009年一季度员工流失率降低到18%以内，月均离职率6%，正常情况下，一季度员工月平均流失率在30%左右,月均离职率10%,甚至有的公司月离职率达到20%.留人措施：
2.1 新员工关爱行动：关注新员工入职期工作及生活适应程度，通过现场回访（到车间，宿舍）员工本人和班组长，了解员工在工作和生活上遇到的问题，帮助员工解决问题。人资处建立员工回访档案，记录员工问题呈生产副总批准，责任人限期整改。人资本部不定期抽查。
2.2 员工座谈会/茶话会：人资处每月至少召开一次一线员工座
谈会，了解员工动态，汇总员工问题，与员工沟通感情。可以邀请生产副总或相关人员参加，各工厂从工会经费中批拨一定的费用，用于购买一些小食品。座谈会记录汇总员工问题，由生产副总指定专人制定改善计划，责任人限期整改，总经理追踪改善结果。人资本部不定期抽查。
2.3 工作环境改善：进入冬季后，后段的保暖问题要想办法解
决。有条件的公司建议安装暖气。部分公司可借鉴山东和四川的做法，利用废气在包装岗安装暖气管道，可以达到
一定的保暖效果。
2.4 生活环境改善：各工厂后勤科对员工食宿条件进行改善，强化服务。目前已有部分公司为员工购买洗衣机，方便自强人及正常员工大件衣物的洗涤，没有洗衣机的公司建议购买。
2.5 改善基层班组长管理方式：通过培训改变班组长的管理方
式。各工厂人资处不定期对班组长的管理方式进行现场调查，提出改善方向，定期追踪改善效果。
2.6 重点员工管控：人资处组织，生产部门配合，以班级来单
位提报本班组重点员工，针对该部分员工组织定期活动，在薪酬调整时重点予以关注，推动一岗多能计划，同时具备几种技能的员工给予技术津贴。
2.7 员工生日：设计员工生日福利,该部分费用计入工会经费.2.8 扩大奖励面：在先进评选中，总部要适当放开奖励指
标和奖励金额，增加工厂奖励，设置如：技术能手，最佳新人奖，最佳师傅奖，最佳点料工等奖项，使基层最普通的员工获得成就感。所设项目由相关部门主管提报，评审小组评审后确定，提报人资本部备案。（各公司就此拟定方案）。
2.9 各分公司2009年目标研讨会：各工厂由生产副总负责，制
造经理，生产班长和员工代表组成生产目标讨论小组，经过讨论分析后形成分公司完成目标的行动方案，年前公布09年第一季度行动方案，让员工充分了解公司基层的经营管理，使其工作有方向，有目标，有成就感。从而降低员工离职率。
2.10 各公司规划春节前后员工流失率降低措施：如节前家访，回程路费报销，为方便员工回家提供的各种便利（如租车）
篇6：生产一线员工薪酬管理方案
根据总部关于普工类员工薪酬管理的指导思想和相关规定，同时结合基地产品结构、订单需求状况、生产效率、人力资源特征、班组管理能力等一系列因素，现对基地普工类员工薪酬管理办法作如下通知：
一、目的
1、与外部市场薪酬结构更加融合；
2、保持内部人力资源的主体稳定性与局部流动性；
3、提高基层管理水平；
二、设计原则
1、与外部薪酬收入接轨并保持一定竞争力；
2、酬劳对等，工作时间长、工作量大＝高收入；
3、尊重技术，特殊岗位、关键岗位收入高于普通岗位；
三、职责划分
（一）生管处
1、根据定单、人员情况、劳动效率、设备设施等情况下达生产计划；
2、根据下达的生产计划合理进行人员（生产工人）配置、岗位调整和放休假管理；
3、遇有特殊情况导致计划不能完成，班组有责任及时将情况反馈至计划科，计划科根据情况对计划进行调整或者采取其他措施；
4、班组有义务按时完成当班计划，对因班组管理原因导致计划没有完成的要承担责任，同时有权追究因上班组没有及时完成计划的责任；
5、有权追究因相关职能处室（设备、材料等原因）造成计划不能按期完成的责任；
6、规范和完善劳资报表，及时和准确地录入相关数据，保证扫描点数据的准确性；
7、为基地提供人力资源保障；
8、及时汇总生产工人工资收入、工作时间、劳动效率等指标，为生产提供相关数据；
9、对基地人员和收入情况进行汇总分析，确保人员及工资体系的正常运行。
（二）其他职能处室
以生产为中心，为生产提供物料、设备设施和工艺技术支持等保障，同时有义务承担因本处室管理原因导致生产计划不能完成的责任。
（三）责任裁定小组
由基地经理、处长及人事劳资人员成立责任裁定小组，对计划执行过程中出现的问题进行责任裁定。
四、核算体系
（一）相关定义
1、岗位工资（G1）：根据各岗位劳动强度、劳动技能要求等因素制定的保底工资，它适用于新进生产员工培训期薪酬核算及特殊时期保底薪酬核算（见附件1）；
2、计件工资（G2）：生产工人按照当月实际产量和标准工价（SP）核算出来的工资；
3、标准产量（SQ）：基地根据产品结构、劳动效率、生产节拍、淡旺季订单量等综合因素拟定的一个“标准时间内（26天×8小时）应该完成的产量”；
4、标准劳动效率(SR)：标准产量（SQ）/（26天×8小时）
5、标准工价（SP）：根据标准产量、标准工资、标准工作时间（26天×8小时）、劳动效率、人员配置核算出来的工时单价；
6、标准工资（G3）：根据各岗位的劳动强度、技能要求、外部市场类似岗位收入水平、内外部市场人力资源状况等因素制定的一种工资，它适用于所有生产员工计件后的薪酬核算，G3＝标准产量×标准工价＝SQ×SP；（见附件1）
7、债务工资（G4）：因实际产量未达到标准产量而由员工个人支付的那部分工资，G4＝（标准产量－实际产量）×标准工价，债务工资以累计的方式进行核算；
8、培训工资（G5）：新进员工培训期间的工资，G5＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；
9、超产量（MQ）：超出标准产量的那部分产量；
10、生活补贴：因公司原因安排生产工人放休，月累计超过4天的，超出天数按10元/天/人给予生活补贴；每人每月发放补贴天数最高不得超过7天，但无论何种原因如果工人当月工作天数不足15天，则取消生活补贴；
（二）核算细则
1、培训工资
新进员工培训期工资根据岗位工资计算，培训结束后按该制度进行工资核算。培训工资（G5）＝岗位工资（G1）÷26天×培训天数；（培训天数见附件2）
2、实行计件后工资核算
（1）员工当月实际产量＝标准产量，则员工当月工资＝标准工资（G3）；
（2）员工当月实际产量＜标准产量，则员工当月工资计算方式参照下述（当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算）规定进行；
（3）标准产量＜员工当月实际产量≤标准产量×130%，则：
当月工资＝标准工资（G3）+超产量（MQ）×标准工价（SP）×1.5－累计债务工资
＝G3+MQ×SP×1.5－G4；
（4）员工当月实际产量＞标准产量×130%，则：
当月工资＝标准工资（G3）+标准产量（SQ）×30%×标准工价（SP）×1.5+[超产量（MQ）
－标准产量（SQ）×30%]×标准工价×2－累计债务工资；
＝G3+SQ×30%×SP×1.5+（MQ－SQ×30%）×SP×2－G4；
备注：（1）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；
（2）超产工资必须先用于冲抵累计债务工资之后再进行发放，若冲抵之后有结余，则结余部分在当月发放，若不足以冲抵，则将超产工资全部用于冲抵债务工资，当月只发放标准工资，债务工资继续进行累计计算。
3、当月实际产量未达到标准产量情况下的工资核算（1）当月上班天数小于26天，则：
未超产时当月工资＝折算后标准工资+10×（放休天数－4）；
超产时当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资+10×（放休天数－4）；
（2）当月上班天数大于或者等于26天
当月工资＝标准工资（G3）+超产工资－债务工资；
备注：（1）上述折算后标准工资＝标准工资（G3）÷26天×（26－请假和放休天数）
（2）超产量必须先在标准工价的基础上减去债务工资后再进行1.5倍或2倍的计算；（3）本制度中所有折算后标准工资不能超过正常标准工资，如减去请假天数后员工上班天数仍大于26天，则按正常标准工资计算，不再进行折算。
（三）管理规定
1、岗位月标准工资核算
当月员工发生三次以内（含三次）调动时，其岗位工资和标准工资折算方式如下：
岗位工资＝（岗位工资1×岗位1上班天数＋岗位工资2×岗位2上班天数＋„„岗位工资n×岗位n上班天数）/各岗位上班天数之和
标准工资＝（标准工资1×岗位1上班天数＋标准工资2×岗位2上班天数＋„„标准工资n×岗位n上班天数）/各岗位计件天数之和
若当月员工发生三次以上调动时（不论何种原因、何种形式调动），则只发其实际计件工资，而不再进行超产工资的计算。
2、关于新进员工、外部门调入员工、中途岗位变动员工工资核算
（1）新进员工无论何时进公司，在核算当月仍然产生培训工资者，一律不纳入该核算体系。（2）针对外部门调入员工，当月在该岗位工作满26天及以上且培训天数不超过2天者，按该岗位标准工资进行核算，其在外部门产生的债务工资仍累计计算；不满26天者按实际计件工资进行核算。
（3）针对中途变换岗位的老员工，若其当月培训天数超过3天，则当月只按实际计件工资核算；若其当月培训天数未超过3天，则其当月标准工资折算方式如下：
当月标准工资＝（标准工资1×岗位1计件天数＋标准工资2×岗位2计件天数＋„„标
准工资n×岗位n计件天数）/各岗位计件天数之和
（4）针对中途调入其他部门的员工，其当月工资按实际计件工资发放，其累计债务须用当月工资冲抵后再转入调入部门。
3、关于病假、事假、旷工、停工学习、工伤、放休、法定假等情况的规定
（1）员工当月出现请假时，若事假≤2天且事假病假天数总和≤5天及当月出现公司放休、法定假时，则该工人的以上假期按照公司相关管理制度进行处理，其当月标准工资计算如下： 当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－请假和放休天数）；
（2）若员工当月事假＞2天或事假病假总和超过5天，则标准工资自动失效，其当月工资计算如下：
当月工资＝计件工资（G2）；
（3）员工当月出现工伤时，若休假天数超过7天，则当月工资按实际计件工资发放；若当月工伤休假天数≤7天时，当月标准工资＝标准工资÷26天×（26天－休假天数）；
（4）员工当月出现严重违反公司劳动纪律（如旷工、停工学习、打架等）的行为时，标准工资自动失效，其旷工、停工学习行为按公司相关制度进行处理，其当月工资计算如下： 当月工资＝计件工资（G2）；
（5）当月员工在正常上班时间内出现了临时派工等与所在岗位劳动效率无关的其他工作，则该类工作单独计算工资，同时在计算该工人当月标准工资时要扣除该类工作所占用的时间（前提是临时派工占用了正常的上班时间），该时间以月累计临时派工时间和8小时进行天数折算，并依此进行标准工资的折算。
4、特殊规定
篇7：流水线一线员工考核方案
针对流水线员工的生产、品质、服从、卫生、出勤等进行综合考评，具体细则如下：
一、生产能力：（25分）
1、总是提前完成组长布置的生产任务。+6
2、能在规定时间内完成任务。+4
3、本职工作完成后积极帮助他人提高生产能力。+5
4、在完成工作的同时注意节约成本，避免浪费。+7
5、不仅积极完成任务还注重好的工艺流程更改并提出建议。+3
6、总是需要用别人帮助或加班才能完成计划产量。-6
7、一贯拖延工作时间，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。-
58、完成的工作经常需要修理或休整甚至返工。-5
9、组长交代任务时反应迟钝，迟迟不能理解。-5
10、无法完成任务时总是强调客观原因。-4
二、质量意识：（40分）
1、组装产品时无错装、漏装。+8
2、在组装时能分辨零件好坏，及时检出料废，发现工具、设备有故障及时反映，装配时作业文明。+8
3、装配前检查上一道工序有无错装、漏装，发现问题及时提醒上道工序或报告组长。+8
4、严格按照技术工艺装配，不违规操作。+8
5、技术或品管人员提出质量问题时虚心接受并改正。+8
6、组装产品时经常有错装、漏装。-8
7、部件装配后有磕碰伤。-8
8、发现上道工序有错装、漏装，发现料废表现事不关己继续装配。-8
9、图自己方便，不按技术工艺操作或导致部件损坏。-8
10、技术或品管人员提出质量问题时仍然不整改或恶言相向。-8
三、服从性：（10分）
1、服从车间管理人员与公司领导的工作安排。+5 1:44:35 AM
2013-4-16
2、对管理人员提出的合理批评能虚心接受并改正。+2
3、对下游工序提出的质量问题立即纠正。+3
4、顶撞车间管理人员，不服从调配。-5
5、对管理人员提出的合理批评不能接受并强词夺理。-2
6、对下游工序提出的质量问题不以为然，并指责其多管闲事。-3
四、纪律性：（10分）
1、能遵守理解公司各种规章制度，并能规劝他人。+6
2、严格遵守工作时间。无迟到或提前下班的情况。+2
3、不嬉笑打闹、不串岗，不偷懒。+2
4、不能理解公司规章制度，有违反厂纪厂规行为。-5
5、不遵守工作时间有迟到或提前下班的情况。-2
五、卫生、节约意识（10分）
1、掉落的零部件及时捡起，垃圾及时清理。+2
2、零部件摆放整齐，不压线不乱放。+2
3、工作台不放置与工作无关的物品，工作区域干净整洁。+2
4、工具使用、保养良好，无损坏。+2
5、个人穿戴整齐，挂上岗证。+2
6、掉落的零部件视若无睹，造成遗落或损坏。-3
7、工作台放置与工作无关的物品，并有垃圾零件。-2
8、工具使用、保养不当，造成遗失、损坏或加速损耗。-3
9、个人穿戴不整齐，不挂上岗证。-2
1、每天按规定打卡（上班在打上班铃前已进入车间岗位，下班在打下班铃后有秩序走出车间）。+5
2、不按规定打卡。-1
3、在打铃后还未进入车间。-2
4、还未打下班铃前就走出车间。-2
六、出勤状况：（5分）
1:44:35 AM
篇8：电力企业一线员工技能培训研究
1 电力企业一线员工技能培训现状分析
目前, 我国电力企业高技能人才占技能总人数的比例远远低于发达国家, 且初级技师居多, 高级技师所占比例太少, 不同年龄段、地域存在着较大差距, 且在综合素质方面有着严重的差异。具体来讲, 目前电力企业一线员工技能培训存在着以下几个方面的问题:
第一, 针对一线员工的培训方式单一化, 员工缺乏自主学习动力。目前的员工培训活动, 多由上级供电公司或者集团公司统一组织, 聘请各类专家教授集中授课, 内容也多以理论居多。除技能培训外, 企业本身针对一线员工的培训几乎少之又少, 员工自身的学习积极性不高, 长此以往愈发产生惰性。
第二, 培训机制尚不健全, 缺乏计划性和系统性。由于电力企业本身源自国企, 培训效益有具有滞后性, 多数电力企业对于培训需求的认识不够到位, 也不够重视, 缺乏切实可行的培训计划, 甚至不能与现阶段的生产经营活动紧密联系。
第三, 优秀内训师师资匮乏, 不能较好实现技能培训目标。内训师的是企业自主培训的中坚力量, 其职业素养、专业知识和实践经验在很大程度上决定了培新项目的质量高低和培训目标的实现程度。而目前多数电力企业中的具有专业知识、突出的实践经验和出色的执教能力的内训师少之又少。
2 提高电力企业一线员工技能培训水平的对策
针对复合型高技能人才严重不足、一线员工队伍建设亟待加强的现状, 全面提高一线员工队伍整体素质, 必须加强搭理强化岗位技能培训, 以提高一线员工“实战技能”为立足点, 以激励员工苦练技能、岗位成才、一线建工为目标, 常抓不懈基本功, 多措并举提高战斗力, 加大一线专业技术和技能人才培养力度, 夯实一线员工队伍的职业素养和业务技能, 塑造一支高素质职业化员工队伍, 为电力企业实现又好又快地跨越性发展提供强有力的人力支撑平台。
第一, 抓好机制建设, 突出技能优先, 激发员工内在动力。
提高电力企业一线员工技能培训管理水平, 首先要从机制建设上突出以能力为核心的战略人力资源管理, 从激励政策上鼓励和营造一个有利于技能人才成长和发展的良好环境。目前已有电力企业引入了首席制和资深职位制, 即为一线员工建立从作业员———资深作业员———高级作业师———首席专家4个台阶多个级层的职业发展通道, 畅通了从初级工———中级工———高级工———技师———高级技师5个台阶的技能发展通道。这从职业发展上体现和突出了技能优先, 改变了以往单一路径的管理职务系列和晋升方式。同时通过宽带薪酬体制, 将一线员工薪资提升与技能提升和职业发展结合在一起, 全方位激发一线员工的技能培训热情和工作积极性, 同时也激发了员工的职业发展潜力。
第二, 加强新员工入职培训和后续培养计划, 消除两极分化现象。
随着工作标准化和设备自动化水平的提高, 新员工将逐渐在生产一线中担任重任, 然而作为电力企业新鲜血液和技能人才的重要预备队, 新员工并不能及时接替老员工, 生产一线由此常出现两极分化现象。电力企业需积极推行双导师制、符合见习轮岗计划和后续跟踪培养计划, 丰富新员工入职培训内同, 有效缩短其培养周期, 促进新人才快速成长。同时, 在班组中大力培育“工程师+技师”的双导师型人才, 建立一线员工———班组长技术员———管理人员的职位上升机制, 使具有一线班组工作经历为新员工晋升的充分条件, 督促新员工安心扎根在一线。
第三, 建立健全三级培训体系, 创新培训手段, 强化内训师队伍建设。
2.1 完善企业培训中心———部门车间———基层班组三级教育培
训体系, 明确各部门培训分管领导和培训专责、各班组技术员为各级培训责任人, 落实“谁主管、谁负责”的培训责任主体, 以求充分发挥各级培训责任主体的积极作用, 做到分工明确、责任到人、考核到力、措施有效。
2.2 创新培训手段, 推行电子培训系统, 改变单纯“填鸭式”、“灌输式”培训模式, 启动电子化学习计划 (e-Learing) 。
加快具有电力企业特色并涵盖主要专业和工种的培训教材体系、多媒体培训课件系统、自动机考系统和点字体库系统建设, 依托网络管理平台和培训管理信息系统实现培训全程管理电子化, 随时满足员工个性化自主学习需求, 有效缓解工学矛盾。
2.3 倡导优秀员工加入内训师队伍, 不断更新内训师队伍并充实专业配置, 建立内训师评价体系和业绩档案。
在各专业内分别选出几名理论知识全面、专业技术精湛、业务技能精通、工作经验丰富的内训师组成各自不同专业的教研小组, 以规范本专业的授课标准, 统一制定技术要求, 形成一套比较完善的教学体系供本专业的内训师遵照执行。同时, 建立内训师动态管理制度, 对内训师进行关联专业的培训, 尽可能培养出一专多能的内训师, 有利于缓解师资矛盾。并进行定期考核, 对考核不合格者予以淘汰, 在其他优秀员工中补充符合要求的内训师。
综上所述, 电力企业一线员工对电力企业的生产经营活动起着直接的作用, 不仅影响电网、设备和企业的经济利益, 还有可能造成巨大的社会影响。因而加强一线员工的技能培训, 是一项具有现实意义的课题。电力企业必须要通过必要的培训机制建设完善化、培训内容全面化、培训方式多样化, 凭借统一稳固的培训平台, 使一线员工更新观念、增长知识和操作技能, 激发其内在学习动力和职业潜力, 实现个人技能提升与职业发展、员工技能提升与企业快速发展的双向目标的达成。
摘要：电力一线员工是电力企业各项工作的主力军, 对企业的生产经营活动有着直接的影响, 如何提高一线员工的技能培训管理水平, 为电力企业尽快培养出承担生产重任的一线员工, 具有极其重要的现实意义。本文分析了当前电力企业一线员工技能培训现状, 并从机制建设、新员工培训、三级培训体系和培训平台建设等方面提出了建设性意见。
关键词：电力企业,技能培训,一线员工
参考文献
[1]李效和.电力企业员工技能培训研究[J].中国电力教育, 2009.[1]李效和.电力企业员工技能培训研究[J].中国电力教育, 2009.
[2]丁舟.电力企业员工技能培训工作研究[J].企业技术开发, 2009.[2]丁舟.电力企业员工技能培训工作研究[J].企业技术开发, 2009.
[3]马嘉谦, 李薇.新形势下电力教育培训面临的挑战及未来走势[J].中国电力育, 2003.[3]马嘉谦, 李薇.新形势下电力教育培训面临的挑战及未来走势[J].中国电力育, 2003.
篇9：一线员工培训方案
关键词：兼职教师；激活；一线员工；培训
一、全员培训存在主要问题
（一）培训内容众口难调。油田企业全员培训涉及的专业项目多、范围广、工种全，包含安全、管理、油气生产、企业文化等多项知识，每个版块之间既有联系，又有区别，传统的专家集中授课只能精其一项，不能满足多岗位、多专业、多工种的不同知识需求。
（二）工学矛盾情况突出。传统的集中培训需要每个班站抽调大量的人员，而油田生产任务重、压力大，特别是生产黄金季节，一个岗位一个人，集中培训抽取人数太多生产难以进行，人数少培训效果达不到，素质跟不上，工学矛盾相对突出。
（三）学以致用效果不佳。传统专家授课知识多数是理论研究、理论学习的结果，是高于实践的经验总结，或是脱离实际生产的规章制度，不接地气、难贴岗位，导致实际应用和吸收效果差。
二、构建兼职教师体系模式
转变培训方式，在一线生产队伍中，先培养技术技能骨干这一兼职教师“火种”，授兼职教师以“教学技能、教学方式、教学经验”之“渔”，优中选优逐级培养，构建出专家、技师、骨干三级兼职教师体系，再回基层辐射到每个班站，形成一个专家传授一片技师，一片技师“引燃”一群骨干，一群骨干“燎原”全员培训。这样，一线员工不出班站，发挥兼职教师火种效应，就能使员工得到基础性、适用性、提高性的教学培训。
（一）专家级兼职教师职责。主要是指在某一领域具有极为丰富的生产经验和较高理论水平的高级技师队伍。负责重点、难点、瓶颈技术技能攻关，着力解决生产中关键问题，并把解决方法和经验技巧传授给技师群体兼职教师，形成“术业专攻、精点击破、重点传授”。
（二）技师级兼职教师职责。主要是指具有多年工作经验和丰富技术技能水平的现场生产技师。负责将现场生产的重点的安全、生产、管理、规章制度知识与实际生产经验相结合，着力针对重点的转技术技艺和专业知识想骨干兼职教师群体传授，形成“融合生产、重点突破、经验传授”。
（三）骨干级兼职教师职责。主要是指在一线生产班站中涌现出具有带头作用的生产骨干。负责将自己从技师获得的技术技艺、生产经验与岗位生产的实际点滴知识结合，把技艺和知识融入到岗位知识和生产的每一个环节，点对点、手把手传递给基层员工，形成“融入岗位、精细讲解、点滴传授”。
三、传授兼职教师教学技艺
难开口、讲不清、不生动成为一线兼职教师们给员工授课的三大“疑难杂症”。因此要改变传授理论知识的传统模式，对兼职教师实行体验式讲课、教师化训练、诱导式教学，使兼职教师能开口讲、讲清楚、讲生动、讲专业。
让兼职教师们讲出来，要把培训教师的“填鸭式”教学转变为“体验式”授课，在专业亲身示范教学姿态如何站位、如何发音、如何使用教学工具后，让兼职教师每天从5分钟讲课练习到最后30分钟体验教学，培训老师的在每次教学后针对专人进行精细点评，让兼职教师讲一次课一次改进，讲一次提高一次，直到练出胆量、讲出自信。
让兼职教师们讲清晰，培训班要为兼职教师们准备课程开发与教案编写、观摩研讨课、培训教学法用等8项提升教学技能和课件制作能力的教师化训练套餐，从如何写教案、如何制作幻灯片到如何突出教学主题、明确结构、梳理思路，对兼职教师进行点对点传授、面对面传授、逐项严考核、硬把关，把兼职教师们从“门外汉”变成教学类“行家里手”。
让兼职教师们讲生动，要求所有兼职教师摒弃传统专业化知识讲座方式，利用诱导式教学引入主题、生活化表达阐述专业原理、精炼化语言总结核心知识。例如用“甩沙包”讲清离心泵“离心力”原理，用“内外夹攻大力丸”形象总结洗手“七步法”，……教会兼职教师诱导式教学方式，使他们更好地回基层讲课授课。
让兼职教师讲专业，要围绕CAD、3DMAX、机械制图等内容开展高新技术的针对性培训，围绕岗位技能开展岗位专项技术技能提高性培训，并对兼职教师进行视屏编制、三维制作、技艺考核等多媒体教学课件与创意设计，使兼职教师将专业复杂的知识灵活呈现在课件中。
四、上下激发兼职教师活力
让兼职教师学会讲课，既要集中优势教师资源，激发集体效益，又要活在基层，激活全员培训。
（一）搭建集体管理平台。为激发兼职教师集体效应，要建立起兼职教师管理系统，搭建兼职教师交流、授课、考核、教研评比的平台，实行全油田优势资源按需点单、交流授课，难点技术集中攻关、共同教学，特色课堂公开展示、全员分享，教师实践深入专业机构、集体充电。
（二）灵活实施基层管理。对于基层管理要结合生产实际，例如采油厂可以实行季度制订培训计划需求，月度难点问题汇总，每周下基层讲解，把课堂搬到现场，分岗提升员工技能，通过示范标准化动作要领，规范基层员工操作；也可以针对技术技能成果特点，编制操作手册、安全要领，通过送教到基层，有针对性地解答员工的生产技术难题，带动技术技能成果的推广普及。
（三）建立长效管理机制。从日常管理中，要将兼职教师与技能鉴定、技能大赛、技术推广、导师带徒相结合，在各项工作责任上压担子、定责任、划制度。在技能鉴定上，要完成各级兼职教师授课量，在技能技术传授上要设定师徒责任目标，手把手“传帮带”，直到完成出徒任务；在技能大赛上，要与与竞赛选手同吃同住，随时发现问题，全程指导，点滴传授动作要领；在技术推广上，要结合新技术、新工艺难点，层层指派兼职教师任务，完成技术技能层层传播。
五、兼职教师实施效果评价
通过构建兼职教师体系，传授给兼职教师教学技能，有效实现了培训模式的转化，从一片的集中培训转换成“开小灶”的精细培养，培养出兼职教师“火种”，不仅有效解决了工学矛盾，提高了培训的灵活性、基础性、适应性、针对性，同时还能强化了技术技能传授，实现了全员培训、提高了整体素质、降低了培训成本。
参考文献：
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[2]赵厚川.石油企业人力资源管理动态能力评价研究[D].西南石油大学，2014.
[3]耿秀秀.浙江省高技能人才队伍建设现状、问题及对策研究[D].浙江师范大学，2014.
[4]吕晶.沈阳铁路局吉林车辆段一线职工培训体系设计[D].吉林大学，2014.
[5]张英斌.中原油田企业员工培训体系研究[D].西南石油大学，2014.
[6]李静.铁路职工培训资源体系及其整合机制的研究[D].北京交通大学，2009.
[7]王玉宏.电力企业职工培训实施方略与创新研究[D].华北电力大学（河北），2009.
[8]张美荣.国家级高技能人才培训基地建设研究[A].中国职协2015年度优秀科研成果获奖论文集（下册）[C].2015：20.
篇10：一线员工培训方案
—— 菏泽区域一线优秀员工评选及外出旅游奖励方案
加大对服务价值链前端“员工满意度”的关注，是提升企业服务水平的有效措施。2014年工公司从关怀员工角度出发启动“双十计划”，以关怀员工为出发点，构建内部服务链。同时为凝聚、鼓舞员工士气，举办“Family Day”主题专场活动回馈广大员工及家属对银座的关心和支持。为体现公司以人为本的文化理念，进一步增强员工对公司的认同感和归属感，拟推出外出旅游奖励活动，激励一线优秀员工以更加积极的态度、饱满的热情投入到工作中，具体内容如下：
一、旅游地点及时间安排
旅游地点：韩国首尔+济州五日游
旅游时间：2014年9月10日-9月14日（暂定）
二、评选活动组织及评选要求
（一）优秀员工评选标准
优秀员工仅限于一线收银员和营业员。要求:工作两年以上，在本职岗位上保持积极的工作态度，对公司有忠诚度及奉献精神；获得门店级及以上级别荣誉；销售业绩突出、销售增幅明显；在本公司工作期间无严重过失或重大行政处罚记录的人员。
（二）优秀员工评选流程
1、由各商场、财务部自行组织优秀员工的初步评选活动。确定符合评选资格的优秀人员名单，并于7月30日下午6:00之前将本商场、部门初步评选结果填写《优秀员工初选结果提报表》（附件一）发送至
营运部邮箱（hzyzyyb@163.com）。
2、由活动领导小组进行优秀员工的终审。本着优中选优的原则，最终审核确定1名外出旅游人员名单。
3、门店积极协助员工办理好个人护照等事宜。并于8月22日晚间为优秀员工举办的“Family Day” 家庭日回馈专场为该优秀员工举行简单的祝贺仪式，如送上鲜花等。
（四）具体出游细则另行通知。
四、预期不报者视为自动放弃。
附件一：优秀员工初选结果提报表
营运部
年7月30日
2014