老板信任员工的表现

老板信任员工的表现（精选5篇）

篇1：老板信任员工的表现

The Leadership Insiders network is an online community where the most thoughtful and influential people in business contribute answers to timely questions about careers and leadership. Today’s answer to the question “How do you make tough business decisions?” is written by Vip Sandhir, founder and CEO of HighGround.

All company leaders will face major business decisions throughout their time as the heads of their organizations. Difficult decisions related to activities such as M&A, leadership changes, restructuring, and massive growth plans will directly impact the company’s employees.

If you’ve already established trust with your workforce, you can significantly minimize potential negative impacts and be more assured your employees will buy in to your decisions, even if they don’t necessarily agree with them. But earning their faith takes time. As a leader, you are trusted only to the degree that people believe in your ability, consistency, integrity, and commitment to deliver. The good news is that you can earn confidence over time by relying on a few strategies:

Instill trust through an employee engagement program

By encouraging consistent feedback and establishing an honest environment, employees will trust the direction and information you give them. Create a highly engaged culture by prioritizing real-time recognition, continuous feedback, and ongoing goal-setting.

Change and react with meaningful conversations. You’ve likely had to adjust your business plan in the middle of the year. Real-time, continuous communication helps you keep employees in the loop and adjust to expectations as your organization’s needs change.

Giving timely feedback is the most effective way to communicate expectations. Not only that, but saving your big kudos until the end of the year isn’t just ineffective―it is makes it more difficult to deliver.

Ongoing goal-setting can help people understand where their contributions fit within the organization and where they need to aim. Better yet, these can be transparent across the organization so everyone is held accountable for the outcomes and behaviors that drive your business and cultural success.

Gather and measure sentiment during times of change

Part of the difficulty in making tough business decisions is leaders don’t want to surprise or disappoint employees. Think about the last time you made a major company-wide announcement. Did you know if employees were happy? Were they shocked? Or even worse, did you have no insight into their reactions at all? If you regularly measure employee sentiment through real-time pulse surveys―especially during times of change―you can more accurately pinpoint reactions and address issues immediately. The results of these pulse surveys empower your leadership team to be more forthcoming moving forward, earning the trust of employees and strengthening a transparent company culture.

If there is a strong link between employees and managers to the goals of the organization, the vision and values of the company will be embraced by all.

At the end of the day, the mindset shouldn’t be about how you can make tough decisions easier, but how you can make those decisions in a way that won’t negatively impact your employees or your organization’s objectives. Create a collaborative feedback culture, and when the time comes to make difficult decisions, you know that with your team’s insights in mind and trust in the leadership, the decision will be accepted positively.

“透视领导力”是一个在线社区，最睿智、最有影响力的商界大佬会在此回答一些有关职业生涯和领导力的问题。今天的问题是：面对艰难处境该怎样决策?答问者是人力资源软件公司HighGround创始人兼首席执行官威普桑德尔。

每位企业领导都会碰上做重大商业决策的时候，包括并购、管理层人事更迭、企业重组，以及与员工密切相关的大规模业绩增长计划等。

如果你在员工中建立了信任，就可以大为减少潜在的负面影响，还有信心认为即使员工不认同，至少也会接受。但赢得员工的信任需要时间。身为领导者，只有充分展示出能力、言行一致、诚信待人、信守承诺，才能获得信任。好消息是有一些策略可以用：

通过培养员工敬业态度建立信任

鼓励员工不断反馈，营造坦诚的氛围，员工会相信前进的方向没错，得到的指令也没问题。把重点放在即时认可员工的成绩、持续反馈，不断给员工设定目标，就能营造高度敬业的企业文化。

企业出现变化后，跟员工沟通时要真诚。有时根据业绩情况年中会做业务微调，此时跟员工保持沟通就会有助于维护稳定，也能推动员工根据企业情况调整预期。

调整预期方面，及时反馈是最有效的沟通方式。此外，平时多交流就不必等到年底再统一反馈，不仅收效甚微，还增加了沟通的难度。

持续设定目标可以帮助员工找到自己最适合担任的岗位，明确奋斗方向。更好的做法是让公司上下权责透明公开，每个人都努力追求优秀业绩，爱岗敬业，推动业务发展并成功打造企业文化。

出现变化后要注意员工情绪变化，估计可能造成的影响。

领导做重要决策时还有个难处在于，不希望让员工意外或失望。回忆一下你最近一次向整个公司宣布重大决定时的情景。当时你知道员工是什么反应吗?是开心还是震惊?或者更糟糕，你根本不了解员工有什么反应?及时做做满意度调查、把握员工的态度，尤其是在变动期间，从而更精准地预判员工的反应，出现问题立即解决。满意度调查的结果可以帮助管理层对未来的行动更有前瞻性，赢得信任，促进企业文化更公开透明。

倘若员工和管理者能为了实现企业的目标而紧密团结，企业的愿景和价值观就会被广泛接受。

归根结底，企业领导不应想着把困难的决策简单化，应该考虑如何做决策才不会打击员工士气，也不会影响企业的宗旨。只要建立了协同反馈的企业文化，领导者今后在做艰难决策时，会很清楚员工的想法，又拥有员工的充分信任，公司上下积极接受决策便会顺理成章。

★ 老板鞠躬迎员工

★ 员工与老板的协议书

★ 老板对员工的感谢信

★ 老板喜欢什么样的员工

★ 为什么有老板不和员工签劳动合同？

★ 老板发言稿

★ 颁奖词老板

★ 你是让老板挠头的难缠员工吗

★ 将自己从员工变成老板的步骤

★ 拒绝提供材料检查通知书

篇2：老板信任员工的表现

新员工入职后，想快速在新的工作岗位上做出成绩，这个是人之常情，毕竟老板招聘自己进来，自己肯定是有“几把刷子”的，所以既然来了，就要把“刷子亮出来”，让老板与同事瞧瞧。其实，作者认为，这种方法弊大于利。原因有二：

一、你认为是“刷子”，别人认为是“刀子”。我这位朋友受过大公司的训练熏陶，思维逻辑能力强，制度规范熟记在心。他来公司就提出以往做法不科学，制度不合理，库存不合理等，提出了自己的看法，这些都没错。但是面对对于经销商，条条框框没有那么多，许多事情都是老板决定，制度规范没有大公司那么多。结果把公司同事无形中得罪了，他自己也浑然不知。

二、行业不同，游戏规则不同。跳槽后，新员工需要将自己归零，静下心来，恶补新行业，新公司，新产品的知识，了解行业的发展区域与操作手法，了解公司的内部流程，了解产品的特点卖点。不同行业，不同的游戏规则，不同的操作手法。简单地将以往的方式方法，生搬硬套过来，结果就是削足适履，引起其他同事反弹。

因此，新员工入职后，需要保持适当沉默，在沉默中，需要补充大脑知识，需要察言观色，需要沉淀真知灼见。另外，沉默也是保护自己的一种方式，沉默适当的沉默不代表永远的沉默，在合适的时候，合适的地点，“在沉默中爆发”，待到自己取得老板与周围同事的信任之后，就可以开始按照自己的意志行事。

第二步：做好每一件小事

入职一两个月之内，新员工多半安排都是简单的工作，比如起草发言稿，比如陪同跟客户进行初步接触，比如自己走访市场等。这些都是一件件小事情，但是不要小看这些小事情。这些小事情代表的是一次次小试探，当这些小试探得到你的正面反馈以后，就会得到一次次小信任，当一次次小信任累加之后，就变成了大信任。信任就会放权，怀疑就会收缩。因此，新员工入职之后，不要小看这些小事，在无法完成做大事的时候，小事就成为沉淀积累，为你自己赢得更多的生存空间。

我曾经推荐一位下属去一家公司，这些下属做事情很给力，每一次安排的事情，结果经常超过主管的期待。让他负责淘宝网站的销售，其成功转化率最高。让他寻找新的销售渠道，其逐步开发了五百城，一号店等网络商城，订单逐渐增多，在公司内部获得了老板的信任，薪资与岗位都到不断提升。该公司老板也经常对我说：能否多推荐一些类似的人才。

第三步：抓住每一次机会

当小事逐步积攒积累的时候，一个大的机会就会迎面扑来。这些机会有时候看上去并不是机会，有可能会“伪装”成为一个困难险阻，更像一个挑战，在老板与同事眼中，这个困难险阻暂时无法解决或者根本解决不了。这个时候，老板会交给老员工去做，老员工可能会由于找理由推辞。因此，这个时候，老板也陷入与困境，让谁去做呢?老员工a，由于手头有工作推脱掉;新员工a，刚来公司两个月，不知道行不行，搞不好就砸了。老板自己也为难，谁能帮助老板解决这个“难题”，必然会给他留下深刻的印象。

作者刚刚入职一家企业的时候，曾经遭遇过这件事情。当时公司全体员工放大假，员工全体休息。但是这个时候，有一个分公司招投标文件，需要公司董事长的身份证复印件与亲笔签名。因为时间紧急，需要在一个下午搞定所有的手续。这个时候，部门领导自己也没有办法，向分公司同事解释：董事长正在放大假，没有办法完成这些手续。部门负责人问我：能否解决这些问题。这个烫手的山芋，已经放在我的面前。

我当时想：这件事情如果搞定了，肯定可以留下精彩的一笔。如果搞砸了，领导也不会怪罪，也会留下“敢担当”的印象。因此，做好做坏都不会损失什么，何不放手一搏。我接手后，马上与董事长电话联系，没想到，董事长人还挺和善，并且协助我完成。得以顺利搞定所有手续，最后得以中标。这次事情过后，没过几天，我得以晋升。

机会往往是伪装起来的，如果在其他人看来，都是机会的话，那种好事也不会轮到我。而如果看上去是坏事，每个人都唯恐避之不及，这个时候，对于你来说，反而是一个机会。

第四步：处理好人际关系

新员工入职之后，取得了一点点的成绩，这个时候，人际关系就必须考虑了。作为新员工，做出了成果，老板看在眼中欣喜，主管看在眼中欣赏，同事看在眼中紧张。因此，在这个时候，特别注意与内部功勋老员工的关系。作者根据自己经历的以及看到的，建议有以下方法：

1、在公共场合，一定将领导的功绩放在前面。比如公司内部工作交流会，汇报会，月度工作例会等，当新员工讲述自己的工作成绩的时候，一定将领导摆在前面，让领导安心。

篇3：幼儿教育信任危机的表现

一幼儿教育信任危机的表现

1. 教育安全方面

目前发生的幼儿园校车事故, 幼儿在事故中失去生命的新闻报道, 也有幼儿在幼儿园受到教师不适当的体罚, 导致幼儿身体和心理受到很大影响的报道, 使幼儿园在教育安全方面辜负了家长和社会的信任, 同时在很大程度上制约了幼儿园的生存和发展, 而且一旦发生教育安全方面的问题, 也会对幼儿以后的成长也生一定程度的影响。这让家长担心不已。

2. 教育内容方面

一些民办幼儿园为了实现利益最大化, 购买的教学设施价格低廉, 质量没有保证;而且为了降低在幼儿教师方面的花费, 录用一些综合素质较低的幼儿教师, 由于其综合素质和综合能力不高, 对于教育内容了解得不全面, 可能向幼儿传授一些不适合他们年龄阶段的知识, 这样难以保证幼儿的教育内容, 存在较大隐患。

3. 教育公平方面

教育公平是一直以来教育界追求的最终目标, 让自己的孩子从小就在优质的幼儿园中学习, 不输在人生的起跑线上, 是每一个家长都在追求和努力实现的目标。但由于幼儿园阶段的教学本质上不在义务教学范围之内, 所以国家对于幼儿阶段教育的资助政策比较少, 导致一些民办幼儿园的数量与日俱增, 这就导致幼儿园出现了级别的差异。优质的幼儿园教学水平和教学设施比较好, 但学费较高;质量差一些的幼儿园在教学水平和教学质量上比较差, 但学费相对较低。在这样的分级情况下, 家庭好的幼儿进入了优质的幼儿园, 家庭一般的幼儿进入了差一点的幼儿园, 但还有很多家庭条件不好的农村孩子上不起幼儿园。与中小学的义务教育相比, 孩子幼儿阶段的教育不公平现象更加严重, 所以往往家长想让孩子接受公平的幼儿教育的想法难以实现, 幼儿教育公平的信任危机越来越明显。

4. 教育方式方面

由于受到传统的幼儿教育方式的影响, 教师在上课时采取的是灌输式的教育方式, 主要表现为, 教师是课堂的主体, 幼儿是倾听者。教师在前面讲, 幼儿在下面听, 而且还要求幼儿跟着教师一起念, 幼儿的年龄特点决定了孩子在幼儿阶段具有玩的天性, 而且对任何事情都充满了好奇心, 但是教师在教学过程中并没有很好地利用孩子的这些天性, 在设计教学方式时, 仅注重知识的讲解, 却忽视游戏的融入, 这样导致幼儿不能很好地理解教师讲解的知识, 而且在很大程度上制约着幼儿创新能力的提高和自我思考能力的提高。教师忽视了幼儿在做游戏的过程中能够发现问题, 并且提出问题的天性。这种注入式的教学方式, 淹没了学生自主创新能力以及对于以后阶段的学习也会有不良的影响。

二解决幼儿教育信任危机的策略

首先, 国家应该提出一些完善的制度, 要求民办幼儿园符合办学标准。其次, 幼儿园应加强幼儿教师的综合素质, 保证教学质量和教学内容符合幼儿的年龄特点, 幼儿园可以定期对幼儿教师进行专业的培训并且进行定期的考试考核, 对于成绩优秀的幼儿教师给予一定的奖励, 这样可以提高幼儿教师工作的积极性, 解除教育内容信任危机。再次, 幼儿教师应该在教学过程中多增加一些游戏环节的设立, 使孩子在做游戏的过程中提出问题, 并且自我思考问题, 提高幼儿的自主创新能力, 从而解除教育方式信任危机。最后, 幼儿园应该加强园内基础设施的安全性, 解除教学安全信任危机。

三结束语

幼儿教育是国家和每个家庭都有很重视的问题, 所以在进行幼儿教育过程中要采取有效的措施解除教育安全的信任危机、教育内容的信任危机、教育公平的信息危机、教育方式的信任危机, 使幼儿教学顺利进行。

参考文献

[1]戚荣金.河南省学前教育发展存在的问题与对策[J].教育探索, 2012 (2)

篇4：经理人如何赢得民企老板的信任

大学毕业后，我进入三星公司，从一线摸爬滚打近十年，一路晋升到华北区市场部经理。一年多前的某个下午，大学室友李响突然打来电话，希望我加入他的家族企业。

李响大学毕业后出国留学，回来后接掌了家族企业——国内一家著名的服装企业。但是，李响在国外学的是服装设计，对管理并不在行，公司依靠一些约定俗成的规则在支撑运转，内部管理用的是一帮老人，李响的二姨负责财务，负责营销和采购的是李响父亲的发小。李响迫切想改变这种局面，希望有多年成熟管理经验的我出任总经理。李响保证：你尽管大刀阔斧地改革，我绝对支持你！

走马上任后，我深入生产车间和销售一线，建立了新的组织结构，明确了人员职责，从内部提拔了几位管理人员，又陆续外聘了制作总监、财务总监和人事总监。不到一年时间，公司的管理效率和销售业绩有了一些可善的变化。

正当我踌躇满志之时，制作总监突然向我提出辞职。制作总监在业内多年，有着丰富的管理经验，在他的领导下，公司产品成品率大大提高。但是，有人却向董事长李响反映：制作总监建立的流程不符合企业需求，增加了工时，加大了成本。于是李响下令改回原来的工序。同时，李响习惯直接找设计制作人员实施他的创意，制作总监在安排工作任务时，经常有员工以董事长安排的活还没干完来推托任务。对此，我也早有耳闻，但劝说李响多次后无果。制作总监走了。

不久，李响提出要辞掉人事总监。理由是：经过一年的努力，人事工作已经基本搭建完成，以后只要正常运转就可以，不需要高成本的人事总监了。人事总监也走了。

新年后，财务总监也辞职了。原来，年终盘账，财务总监发现，有许多大额支出在她没有签批的情况下，莫名其妙地不知去向，盘问财务经理，得到的回答是：这事不用你管，董事长知道就行。

在新的一年里，我准备从头收拾这个烂摊子，暂缓从外部招人，尽量使用老员工。可是，冲突再次发生。李响找到我，严厉批驳了新一年的销售方案和经营预算。我非常奇怪，这只是个预案，刚在经理例会讨论过，尚未向李响提交，为什么李响已经知道了细节，而且反应这么强烈？

原来，财务经理和营销副总一起找了李响。财务经理坚决不同意绩效方案，认为给员工的奖金太多。营销副总更是添油加醋，说我是在谋私利。他们甚至组织个别经理，书面列举我的所谓“管理罪状”。

李响向我表示：我还是信任你的，不相信他们那些话，你新一年的任务是全力以赴抓销售业绩，那些管理机制不建也罢，没看到大家反应极大？我们最缺的不是什么流程、规范、责权，而是销售、回款，是短期内提高利润。让那些总监走也是为了你好，这样大家才不会有闲话。

听完这番话，我心里一阵犯堵：我—直以为和李响之间的信任坚不可摧，自己一心扑在公司也是有目共睹。难道职责、流程、目标、计划、管理效率，不是职业经理人的成绩？难道职业经理人的价值仅仅在于业绩提升？

我该怎么化解这场信任危机？

黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：

没有老板不关心短期的，因为短期的东西要命。优秀的老板才能兼顾中长期，但这样的老板是少数。绝大多数老板都是嘴上说要中长期和战略，可做的时候，往往更关注短期。这跟我们绝大多数人炒股的时候一样！

所以，职业经理人的难题是，怎么在短期内让老板基本满意，又对公司中长期做一些工作。这是一个平衡问题。平衡点在于老板是否真信你。怎么让老板信你？你要快速变成一个行内人，因为老板是行内人。你让他信服了你的工作能力，他才能真正信你。

世界上没有纯粹的管理，管理永远是具体的。什么是具体？不懂行业知识，你以前的所有管理知识和能力都没用。根据我的经验，做了十年电器，一下子转做服装，马上就大规模招人，进行制度和流程建设，这中间你肯定做了不少外行事。李响和以前的团队能信任你一年已经不错了。

所以说，“外行管内行，不是官僚，就是教条”。

黄北方（资深管理人士）：

同为职业经理人，我非常能够理解你的心情。

用外企的工作经验和工作方法在民企里开展工作，一定会水土不服的。你应该借助外部力量对你要去的民企进行系统研究和分析，对可能出现的问题要有应急预案。你首先应该努力去做正确的事，而不是把事情做正确。我认为你的问题主要体现在以下几个方面：

首先，你没有获得骨干员工的信任和支持，就匆忙开始了变革。记得读过这样一个故事：有一家民企选了好多职业经理人，结果都被企业的老员工赶走了。后来，来了一个年轻的MBA，结果，他非但没有被赶走，还受到了所有员工的爱戴和拥护，业绩不断翻番，并使企业获得了长足发展。有记者采访这位年轻人，问他是怎么做到的。他说到了这个企业以后，他学会了三件事：第一，鞋不提跟，当拖鞋穿；第二，喝水杯子随便用，不分你我；第三，骂娘。半年后，所有人都把他当兄弟，既然是兄弟，他要做的事情大家当然都支持。一个职业经理人融入环境，是成功的第一步。

其次，没有管理好上级。董事长和总经理的职责分工没有清晰界定，没有帮助董事长成为真正的董事长。真正的董事长要管战略选择、企业目标设定、高管绩效、重大公关和危机事件。你要帮助董事长理解所有权和经营权分离的问题，而不是让他过多干预企业的运营管理。

最后，你没有想清楚在企业不同阶段你有不同的工作重点。企业规模1亿元以内的工作重点是营销和渠道建设，1亿元至10亿元之间的工作重点是运营管理，10亿元以上的工作重点是风险管理。

彭锦根（正大环保公司总裁、合伙人）：

民企有其独特的共性：创始人基本都是白手起家，有很强的竞争意识和生存能力；企业中家族裙带关系比较紧密，管理团队中创业元老较多；企业管理主要依靠人为决策和约定俗成的规矩，缺少明确的流程；企业发展到一定时期，对规范管理的渴望不断增强。不过，你进入的这家企业又有其特殊性：作为老板的李响，虽然有国外留学经历，但并不是创始人，没有经过艰辛创业和处理复杂人际关系的历练，对公司运作和人员管理的认知只停留于个人理解上。

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而你自跨出校门以来就在规范运作的跨国公司中成长，习惯了团队配备齐全、运作流程清晰、规范化程度高的环境。这种成长环境与这家民企的运作方式有巨大的差距。在这种情况下，你的转型不但需要勇气，还需要极强的环境适应能力和高超的时机把握能力。因此，对于一直处于稳定环境中的你和年轻老板李响来说，变革都是极大的挑战。

你与李响的合作，就现在的情况来看，可能会在无奈中分道扬镳。作为职业经理人，你在做转型决定时，并不深刻了解民企的特点，对新环境与之前工作环境的巨大差异没有做好充分的心理准备，对困难估计不足。初进企业，你以总经理的身份在很短时间内就开始按照你熟悉的规范化运作方式搭建管理团队，建立明确的运作流程，改革的节奏整体过快。这种情况下，“元老们”来不及适应与接受，对你产生了强烈的排斥，最终导致你和李响之间的信任危机。如果你以较低的姿态进入企业，用更长的时间适应环境，从管理具体事务人手，比如从原来团队所关心的销售、回款等问题着手学习和磨合，再根据整体的磨合程度搭建完整的管理团队，效果可能会好很多。

职业经理人进入民企后屡见失败，好像是一种宿命。这种宿命的根源，其实在于企业所有者缺乏抱负、胸怀、学习能力和毅力。这四点是职业经理人在其岗位上能够有所成就的最关键因素。就拿爬山来说，爬一座小山和攀登珠穆朗玛峰需要的准备和装备完全不同。你进入李响公司所做的事情，正是在为攀登更高山峰进行锻炼与准备。而李响希望与你开创的“新天地”只是一个摆脱裙带关系束缚的小格局。他对把企业做规范做强大并没有锲而不舍的抱负和清晰的目标。面对公司“元老们”的反对之声，李响最终没能以做大事的胸怀协调矛盾、坚定地信任和帮助你。在这种情况下，你的失败是必然的。

庄欠栋（山东省临沂市正直驾校校长）：

我现在也在一家民企任职，之前在一家事业单位担任中层。我们老板也是本着用我的经验和知识来改变企业管理的理念把我请来的。

刚到民企的时候，确实有很多不适应的地方。在很多管理方式上，老板的做法不一定符合理论，但很多时候往往是对的，有些东西不能用理论来解释。不过，我在这家企业坚持下来，三年才和老板真正做到了心有灵犀。

我不赞成职业经理人因为一时观念不合就跳槽的做法，况且职业经理人的观点也不一定全正确。只有坚持一段时间，你才能明白企业的灵魂是什么，才能融入这个企业。当你把企业当做自己的事情来做时，老板不会看不到。任何一个老板再无理的做法也有一定的道理，要不然不会成为老板。

职业经理人适应企业的最好方法，是放平自己的心态，不要抱着要改变企业或在企业中留下自己痕迹的心态来做事。任何一个老板都不会容忍外来的职业经理人改变企业轨迹，你要做的是在他的轨迹上把企业做得更好。

王志涛（16年品牌营销和连锁运营管理）：

同意大家的说法。现在向大家汇报一下公司的新进展。

今年以来，公司调整了管理团队。原来负责销售和采购的副总现在只负责采购，不对利润负责，但连带销售目标达成责任。我提拔了新人负责销售团队，并通过内部选拔加强了人事和培训团队。

一季度靠新团队的上任三把火，业绩目标超额完成。3月确认了公司新的绩效考核方案，根据不同业务板块集中考核利润率和业绩双重指标，激励效果不错。从现在情况看，二季度目标也可超额完成。三季度开始准备主抓商品部利润率，以及新产品的研发进度。

有了业绩目标的超额完成，我与李响之间的信任好像增加了。他主动提出让我抓财务和预算核算管理，但是在公司战略以及对员工的财务和人事授权问题上，他觉得还不到时候，等一段时间再说。

我觉得这是他的真实想法，曾经动摇的信任只能慢慢重新建立。

刘立明（某集团常务副总裁）：

看到你取得的新进展，很为你高兴。

我大学毕业后一直在民企工作。谈到民企，我们最好稍微分一下类：那些做得好的民企，老板是一种风格；那些成长期的中小型民企，老板是另外一种风格。随着企业的成长，小老板会变成大企业家，而这个过程需要时间的积累，以及老板的自我反省和突破（这一点非常重要）。

如何建立与民企老板的信任？我们首先要弄清老板属于什么特征的群体，只有了解了老板的特征，才能施展我们所谓的职业管理，否则，你做得再辛苦，如果不是老板希望的，还谈啥信任。

我觉得中小型成长企业的老板有以下几个特征：

1 个人英雄主义色彩很浓，总觉得自己曾经创造的经营业绩无人能超越，而且能够复制。

2 当长期目标与短期利益交织时，一般都会选择短期利益，创业时的逐利性思维依然存在。

3 当业绩（尤其是财务利润）迟迟没有增长时，很容易削弱对管理的认识，觉得管理影响了业务，或者至少没有帮助。

4 认为绩效是万能的，可以解决一切问题。

5 思维比较跳跃，大多数老板经营意识很强，擅于捕捉市场信息，但系统性的管理思维欠缺。

6 用人比较随意，凭感觉。

7 天天讲战略，但战略制定后又放在一边不讲了。

8 承认流程和授权的重要性，但真要实施了，往往又左右摇摆，因为流程和授权意味着利益权力的重新分配。

9 大多数老板对民企所处的发展环境感到不满。

之所以谈到这些特征，是为了让我们明白，民企老板也是人，也有内心的苦楚，也有辉煌的过去。要想取得老板的信任，不单单是施展我们的管理技能，更应该明白老板的内心需求，尽量做一个和老板交心的人，只要你真心为企业着想、为老板着想，老板会明白的。前提必须是出于公心，没有私心杂念，什么事都敢摆到桌面上。

结合我自己的经历，要和老板建立信任，可以从以下几个方面着手：

1 观念上首先要明白，信任都是相对的，没有绝对的信任。尤其是职业经理人和老板之间，更多的是靠责任、业绩、权力来维系，所以不要指望自己能走进老板的内心，能完全读懂老板，只要能读懂一点，并利用好就行了。

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2 尽量抽出时间和老板沟通一些管理上的问题，比如近期推行的一些措施、下面员工的反映等，一方面验证老板的态度，另一方面可以从老板那里获得方向性更明确的指示，免得费力不讨好。

3 对于一些确实影响工作的问题，还是要和老板说清楚，说彻底，不要信什么中庸和谐，也不要总是猜测老板的意图。不明白的一定要问，不清楚的一定要学。

4 在一些战略方向上，要绝对和老板保持一致。公开场合坚定支持，私下具体执行的时候可以和老板探讨具体步骤。可能老板要的是结果，需要很长时间完成，我们就要拿出实际的例子、数据去和老板沟通。我在推行办公自动化的时候，一开始老板要求两个月全面上线，后来一次次和他沟通，并且通过朋友请来了联想和万达负责信息化的人，慢慢和他讲信息化建设的步骤，老板逐渐调整了思路。

5 信任最终还是要看业绩。当业务指标圆满完成时，即便管理没有业绩，老板也会认为你管理得不错。如果业务不好，管理再努力，老板心里还是会着急，可能不说罢了。这时候，我们需要调整工作思路，同样是推管理，更多的是站在促进业务的角度（在汇报方式、文字材料上，都要突出促进业务这一点）去实施和推进，比如多去一线指导工作，多和业务部门沟通等。让老板知道，你也在时刻关注业务。

6 在老板面前，我们永远是学生。老板有其特殊的成长背景，能把企业做大，肯定有其独到的地方，平时沟通还是尊重为先，给足面子，我们永远是汲取老板营养的人。

7 不能简单当个传声筒。老板请你来，就是为了弥补他的一些不足，但他又不愿意承认这一点。这时候，我们就需要讲究一些艺术，比如我经常在内刊上写些文章，每次都说是和老板沟通后的心得，或者说是老板的口述，其实都是我自己写的，当然也是尽可能站在老板的角度去思考问题，因为文笔还可以，所以老板非常满意，也丰富了他的形象。

老板风格各异，所以建立信任的渠道也是多种多样，但万变之中总有一些共性，抓住了，建立阶段性的信任还是可以的。

王志涛（16年品牌营销和连锁运营管理）：

黄铁鹰老师曾在课堂上说过：“作为职业经理人，你再能干、再累，如果老板认为你不是给他干，或者不是100%给他干，他要你干吗？作为职业经理人，你再能干、再累，如果不是按照老板认可的方向去干，他要你又干吗？”

有时候，职业经理人找到一个认同你、能够给你空间的老板不容易，所以要充分把握机会，这对于你的价值实现和职业生涯非常重要。

最近我在和董事长谈全面负责企业管理中心的建设和管理事情。我任企业管理中心总经理，负责四个下属企业的经营管理和控制。董事长对此颇感兴趣，也认可按照营业目标完成情况分配奖金的做法，对我的信任感增加了很多。

篇5：老板信任员工的表现

一、幼儿教育信任危机的表现

幼儿教育信任危机主要表现在四个方面: (1) 教育公平的信任危机。我国许多地区的幼儿教育资源分布不均衡, 很多优质资源集中于部分大城市, 而更为严重的是获得这些优质资源的方法存在不公平现象, 很多富裕或掌握部分权力的家庭优先获得了上优质幼儿园的机会, 造成了教育机会不公平的现象。 (2) 幼儿教育内容的信任危机。由于对幼儿教育的不重视, 很多幼儿园在实际教育过程中, 只是对幼儿开展一些简单的游戏娱乐活动, 不具备丰富的教育意义, 学生在幼儿园不能获得良好的教育, 幼儿园逐渐演化成托儿所, 家长对幼儿园的信任程度逐渐降低。 (3) 幼儿教育方式的危机。一些幼儿教师由于缺乏必要的经验及耐心, 在幼儿教育的过程中采用暴力方式或进行负面教育, 对幼儿有益的所谓启发式教育在实际教学过程中不能有效展开。 (4) 幼儿教育安全信任危机。这主要体现在个别幼儿园的虐童及儿童性侵行为上, 使得幼儿教育信任危机愈演愈烈。比如网络等媒体上一些关于幼儿教师对儿童伤害事件的报道, 让家长对幼儿园的选择产生了严重的思想忧虑, 使得幼儿教育信任危机不断加重。

二、幼儿教育信任危机的思考

幼儿教育过程中出现的众多问题, 导致幼儿教育信任危机的不断爆发, 与此同时, 幼儿教育信任危机产生的深层次原因非常值得社会和幼教工作者深思。根据幼儿园一些负面事件的发生情况及社会对幼儿教育的评价, 笔者对幼儿教育信任危机产生的原因总结为两个方面。一方面在于政府对幼儿教育重视程度还不够, 尤其是在幼儿教育资源分配以及幼儿园教师和管理者的考核方面, 无法真正以制度化的方式来执行。另一方面在于市场监管工作不到位, 最为严重的是无证经营的幼儿园仍然大量存在于幼儿教育市场中, 并且长久经营而没有被相关部门所查处。这两方面的原因, 造成了现在幼儿教育信任危机的发生与愈演愈烈。无证幼儿园的大量存在, 是市场监管工作不到位的表现, 很多无证幼儿园往往又是在相关事件被曝光后才被查出其办学证件缺失的情况, 这又是我国幼儿园监管工作不力的一个明证。根据相关报道, 这些无证幼儿园通常开设在偏僻的地区, 主要供地方务工人员以及外来人员的子女就读, 但其实际办学场所和办学规模都明晃晃地展现在社会面前, 幼儿教育监管工作以及相关部门对幼儿园监管工作的态度, 都值得社会和相关管理部门深思。

三、幼儿教育信任危机的破解策略

幼儿教育信任危机使得幼儿教育本身及社会和家庭的安全感都受到严重的影响, 而幼儿是我国未来的希望, 幼儿教育应当优质公平地开展起来。现阶段, 提高幼儿教育质量的首要任务, 就是要破除幼儿教育的信任危机。通过以上对信任危机产生的原因的分析, 可以得出破除幼儿教育信任危机的策略。第一, 从管理角度来说, 政府应当建立有效的管理机制与制度, 无论是公办幼儿园还是私立幼儿园, 政府都应以严格的管理制度及审查机制来规范幼儿园的教育工作。第二, 从资源分配及幼儿入学机会来看, 取消地域限制及特权入学的现象, 才是解决入园公平、公正问题的根本办法。第三, 从幼儿园招生渠道上来说, 应按照实际的居住情况进行公平招生, 政府部门也应当对违法使用权利谋取私利的现象进行严肃查处。第四, 从管理经费来说, 教育部门要加强对幼儿教育的调研, 分析其工作开展的实际情况, 并切实地给予相应的财政资助, 保障我国的教育从幼儿教育阶段开始就能有效展开。第五, 从师资方面来说, 幼儿园教师上岗证考核制度, 以及幼儿园园长及管理人员的考核制度, 都应当及时给予完善, 并根据实际制度规范地开展, 进而为幼儿园教育的有效开展提供人力资源上的有力保障。

四、结束语

幼儿教育信任危机使得我国幼儿教育的良好开展面临巨大的阻碍, 也给我国社会的和谐及家庭的安全感造成严重的影响。 幼儿教育信任危机主要表现在教育公平、教育内容、教育方式与教育安全四个方面。为保障幼儿教育工作的有效开展, 信任危机应当及时解决。根据信任危机产生的原因及表现, 相关部门应当从政府管理、资源分配、办学经费及师资管理等方面, 加强相关的应对措施, 进而有效解决幼儿教育信任危机, 从而保障我国幼儿教育事业的良好发展。

参考文献

[1]张燕.浅析幼儿教育信任危机的表现及其破解策略[J].教育探索.2013 (06) .