腾讯员工关系管理案例（共7篇）
篇1：腾讯员工关系管理案例
腾讯得正式员工包住宿吗?
腾讯公司哪些岗位，大专学历可以去做得。要是正式得哦，正式得腾讯员工待遇如何。提供住宿吗?
[腾讯员工包住宿吗]
篇2：腾讯员工关系管理案例
尊敬的各位领导，亲爱的各位同事：
大家下午好！我是来自策划部的杨琪，很荣幸能作为2018年的新员工代表在这里发言！同时，也很感谢公司给我这样一个机会，能够和诸位一起学习和交流。
对于刚刚结束十几年学海之中的挣扎的我，很幸运的通过了层层选拔，成为了世界五百强之一的腾讯公司中的一员。对于我们而言，腾讯，一个最受尊重的互联网企业，他的理念“正直+进取+合作+创新，一切以用户价值为依归”影响了90后这一批人！
正巧，我身为90后的尾巴，以一个用户的角度见证了它多年的经历，从QQ每一天乐在沟通，到微信只是一种生活方式，每月活跃人数从2.4亿，急速增加到今天的10亿；从2014年起微信支付，不止支付，成为了最安全、快捷、高效的支付方式之一；而大家最无法忘记的Wegame，为你加冠，用心创造快乐，甚至在2018拿到吃鸡代理！更不用说腾讯视频不负好时光，QQ音乐是你的生活！
这些的一切成就了这个时代，也改变了这个时代，而我们处于这个时代，而今天我们有权利成为腾讯平台，开放成就梦想中的造梦者！对于刚毕业的大学生而言，能力才是硬道理，而我公司的平台给了我们施展能力的机会，也给了我们学习的机会，至于能否抓住这道彩虹，取决我们的双手能伸出多远！
还记得2017年腾讯年会上，张小龙的提出的疑问 “微信具有最丰富的数据，如果打着AI的名义，使用用户的数据，我们到底是要利用这个数据，还是真的服务好用户，打造一个更有人情味的产品?”对比今年Facebook信息泄露事件，我公司不愧是一个以用户为主的，有着人情味的公司！至于张总的问题，相信每个人心中都有着自己的答案。
既有幸在此代表全体新员工发言，自然对于公司这段时间的培训，表示感谢。如果说校园是一个积累知识的地方，那么这段时间的入职培训，就是让我们的知识升华的地方。我从我大学的初始地杭州出发，也是从腾讯浙江站出发，到成为公司的一员这段时间，我见到了公司严谨管理模式，从珍惜时间，到关心员工的一体化让我开始融入这个大家庭。实习的日子，体验过被pass后的不甘，后劲勃发成功后的喜悦，也许这就是身在腾讯的最基本的感受。
说完了身在腾讯，我还想告诉大家我们心也在腾讯。同是大学毕业，在不同的公司，自然有着对比的心里，而对比之下腾讯绝对是最好的平台。只要有idea就有机会去实现它，梦想不再是梦想，而是一个展现自我的机会，因此我们的信念便是腾讯的信念，腾讯的信念便是我们的理想。真正的好公司从内到外都是统一信念，果真如此。
“腾凌浪鼓鳍，相逢莫已讯。”我们在21世纪大数据时代，想要做到不负韶华，必须要时刻保持着学习的姿态，时时警惕，处处留心，当然还要把握住机会。我只是2018年新员工中的一员，但我坚信着在座的各位都是志同道合者。
今天，只是一个新的起点，期待着我们的团队在空中翱翔、在海中跳跃、在风中起舞，画出一幅腾讯style的蓝图！感谢大家的聆听！
篇3：腾讯员工关系管理案例
关键词：因子分析,员工关系管理,离职倾向
一、引言
人力资源的流动性在市场上是显而易见的, 知识经济的到来迫使企业对高素质的员工需求量迅速提高, 但同时也出现了员工离职率居高不下等问题。《2011企业离职与调薪调研报告》指出, 2010年全国19个行业的员工平均离职率为18.5%。其中员工离职率最高的是传统服务业, 占到24.2%, 其次是制造业21.8%以及消费品零售业20.5%, 这三个行业占到66.5%。根据2009年的《世界酒店》杂志调查显示, 酒店业的离职率水平情况为:全球约三成的酒店员工流动率在30%以上。而中国酒店业员工的离职率自20世纪90年代后期以来已远远高于国际水平, 且呈直线上升的趋势。近年来随着中国旅游行业的迅猛发展, 作为其支柱的酒店业的竞争更是日趋激烈。那么酒店业要想在竞争中处于不败之地就必须拥有一支高绩效、高素质、充满活力的员工队伍。
二、研究对象和数据来源
本文实证调查的目的是研究造成员工工作不满意的各因素, 并将这些因素对员工离职倾向的权重大小进行深入探讨。本文根据员工关系管理的相关理论和酒店业的特殊性来设计问卷的内容。问卷共计31个问题。研究对象是酒店员工, 采用电子问卷和纸质问卷的形式发放共150份, 回收134份, 回收率89.3%;其中有效问卷104份, 有效问卷率77.6%。
三、因素分析和信度检验
本文使用SPSS17.0对回收的104份问卷进行因素分析, 该分析采用了主成分分析方法抽取因素, 并用正交方差极大化进行旋转。通过多次探索, 最后我们删除了6个项目, 剩下结构比较简洁的18个项目。
对这18个项目进行因素分析表明:Bartlett’s卡方值为1035.389, 而P值小于0.001, 达到了非常显著的水平, 而KMO=0.856。通过主成分分析中的方差最大正交旋转, 结果呈现出清晰的因素结构 (如表1) 。从因素分析的结果可以看出, 酒店员工关系管理在内容结构上包含了4个因素, 且总体解释的变量达到64.685%。另外, 从各因素及总体一致性系数进行了检验结果看, 所有的Cronbachα系数都大于0.7, 表示各子量表的信度较好。
根据每个因素项目所反映的内容, 分别将其命名为:人际关系管理、工作生活平衡计划、沟通管理、工作发展前景。同时以ERM为因变量, 以这四个因素为前因变量, 员工离职倾向为后果变量, 提出如下假设:H1:人际关系管理与员工离职倾向显著负相关;H2:工作生活平衡计划与员工离职倾向显著负相关;H3:沟通管理与员工离职倾向显著负相关;H4:工作发展前景与员工离职倾向显著负相关。
四、回归分析
根据研究假设, 我们以ERM的四个因素作为自变量, 以员工离职倾向作为因变量, 按照SPSS默认的所选变量强行进入的策略, 进行多元回归的分析。具体数据如表2所示。
研究结果显示, 该回归方程的F值为11.744, p值为0.000, 小于0.05的显著水平, 所以线性回归方程整体上是显著的。从回归方程的拟合优度来看, 该多元回归调整后的判定系数 (R2) 为0.322, 说明员工关系管理各影响因素对员工离职倾向具有良好的解释性。但是从回归系数的显著性检验来看, 人际关系管理和工作生活平衡计划所对应的P值分别为0.968和0.176, 都大于0.05的显著水平, 无法通过检验。所以, 从结果来看, ERM对员工离职倾向的负向影响只有部分因素得到验证。假设检验的结果归纳如表3所示。
五、结论建议
1、建立企业高效沟通机制。
从研究结果可知, 沟通管理对员工离职有显著的负相关作用。因此, 优秀的企业领导者应该与员工进行深入的沟通交流, 充分尊重员工的意见和建议, 对于员工优秀之处大力赞赏、不足之处合理引导, 使员工树立起较强的自信心, 既能充分尊敬领导的权利, 又愿意在其手下认真、踏实工作, 不轻易离开, 保持一定的忠诚度。对于员工提出的合理建议进行归纳和总结, 再与员工深入探讨, 将其优化、完善之后付诸于行动。使员工敢提意见, 愿提建议, 形成良性循环的管理沟通体制。使他们与领导不是单纯的上下级关系, 而且是朋友甚至知己的关系。与领导相互协作、共同承担风险与利益。最终建立高效的沟通体制, 为企业营造出良好的工作沟通氛围, 树立管理者与员工相互提供优质服务的思想意识。
2、帮助员工制定职业生涯规划。
“事业留人”——随着社会经济的不断发展, 只有为员工提供事业上的发展空间和晋升机会, 才能提高员工的组织承诺, 使员工愿意留下来。明兹伯格的“保健—激励”因素理论中指出, 对员工具有激励作用的因素不是工资待遇、工作条件、工作环境等“保健”因素, 而是与工作晋升相关的“激励”因素, 如工作影响力、胜任力、成就感、自豪感和参与决策的权力等。因此只有工作和事业可以在很大程度上吸引和留住人才。企业应该“不拘一格降人才”, 对工作突出, 能力和潜力突出的人才要破格提拔、敢于授权, 使其充分拥有自主决策的权力, 给出足够的空间来让他们展示自己、实现自我价值。员工在感觉到自己被重视和尊重, 能够看到自己的发展和机遇, 才会愿意和企业共同发展, 才能更好、更投入地施展自己的才华, 并为自己制定初步的职业生涯规划。本次调查研究显示员工在“员工职业生涯规划”的满意度比较低, 仅为3.04, 因此, 酒店在为员工制定职业生涯规划时, 应该充分注意体现个人意愿和价值的同时, 尽可能为员工提供一个与其工作能力、工作经验、特长爱好等相匹配的工作, 使之形成优势互补, 以最大限度实现员工的自我价值和企业收益。
3、加强企业人际关系建设。
实证研究结果显示, 员工人际关系与员工离职倾向显著正相关关系不成立, 但是对数据进行相关分析发现, 人际关系对离职倾向的影响权重系数为-0.376**, 这说明人际关系管理对离职倾向的产生还是有很大影响作用的。因此企业管理者和员工自己都应重视人际关系, 因为优秀的企业文化与良好的人际关系环境是密不可分的。
4、关注员工的工作生活平衡。
篇4：腾讯的“关系”营销
调查数据显示,中国网民在网上停留的时间是全世界最长的。而网民会通过各种互联网应用,维护由网络延伸构成的各层次、各类型的丰富关系,腾讯把这种关系称为“泛关系”。腾讯网络媒体产品部助理总经理刘曜认为,品牌构成了现代人的生活,而这些纷繁复杂的“关系”正是品牌和消费者的有效沟通方式。
弱关系时代的品牌传播
人是社会化的动物,无法脱离群体而存在。可以说,中国互联网发展十几年,不断出现的新产品和应用,无论是早期的BBS、电子邮件、即时通信,还是如今火爆的网络游戏、视频、博客、微博和SNS,无一不是为了满足网民维护关系的需要。
“传统的各种关系都延伸到了网上,同时网络的每一个应用又把传统关系做了外延。互联网无限放大了传统物理局限的关系圈或用户数,同时把各种各样的关系模型或者种类放大了。”刘曜认为,围绕在每个网民周围的关系网络由真实关系链、地域关系链、兴趣关系链、内容关系链、生活关系链等组成。“首先,互联网的关系是把传统的亲朋关系搭载到网上。其次,是地缘关系,例如同学会、老乡会等。还有基于兴趣爱好的关系,甚至还有基于内容的关系等,网络使现实关系扩展为一种泛关系。”
而SNS社交网站的根源正是人与人之间的社会化交往以及由此形成的多元化关系链条。这就意味着,人与人之间的关系链营销将是SNS发展的方向,也是SNS盈利的出路。
DCCI的调查数据显示,用户在网上交流品牌信息的行为相当活跃:近八成用户在和好友聊天时交流品牌信息,使用论坛交流的比重也比较大;近九成SNS用户在SNS上交流品牌信息。刘曜认为:“在泛关系时代,品牌与用户之间建立的是一种弱关系。原来由强关系或强传播实现的,现在变成微弱关系就能实现了。”
Nielsen针对Facebook的广告效果进行了研究,结果表明,通过好友feed传播的品牌信息曝光次数越多,广告效果越好。当feed曝光超过10次,用户预购度会比只看常规广告增加15%。
通过泛关系链使用户自发地将品牌信息以几何级数扩散开去,成为互联网营销的下一站。而腾讯敏锐地发现了互联网营销的新趋势,希望突破传统的营销模式,在提供完整的泛关系链营销工具的基础上,介入消费者的决策路径,帮助品牌迅速、持续地对目标用户进行大范围的覆盖,进行可信、持续、有效的互动沟通,从而达到营销的目的。
泛关系链营销途径
大规模和高黏度的用户基础是腾讯提出泛关系链营销的前提。截至2010年第二季度,腾讯QQ即时通信的活跃用户数为6.125亿,同时在线的人数为1.094亿,借助腾讯QQ即时通信的优势,5年来腾讯Qzone积累了海量的忠实用户。腾讯2010年第一季度财报显示,QQ空间的活跃用户数为4.585亿。借助庞大的用户数量,腾讯积累了多年的用户行为数据为其营销提供了第一手资料。
同时,通过SNS社区、个人虚拟世界、即时通信、资讯、QQ校友、电子商务等产品和服务,腾讯成功地聚合了用户的多重关系,例如好友关系、兴趣关系、话题关注、购物分享等,由此腾讯逐渐形成了中国最大、最丰富的泛关系链网络。
为促进和活跃腾讯SNS产品上用户关系链的活跃度和参与度,腾讯在今年5月26日宣布,将改变以社区产品(SNS)游戏为中心的策略,对网络社区QQ空间进行大规模的版本更新,向用户提供线上、线下紧密交融的社区体验,为泛关系链营销的启动做好准备工作。
“泛关系链营销中的‘泛’有三层创新含义,”刘曜介绍说,“其一是指营销覆盖的每个网络用户的关系种类和圈子是最全面的;其二是指营销实现跨平台产品以及众多营销模式之间的无缝互动和互通互联;其三是指聚焦在SNS营销领域,腾讯在洞察广告主在线营销过程中‘覆盖、影响力、相关性、黏性’四大需求的基础上,向广告主提供最完备的关系链营销解决方案。”
腾讯泛关系链营销的核心是通过对“发布品牌声音、驱动关系链传播、接口用户对话、管理口碑体系”四个环节的介入,最大化地促使企业的声音能够在腾讯泛关系链网络内多节点曝光,吸引用户关注,同时通过意见领袖和活跃网民的影响力带动,实现企业品牌的广泛传播。而在这个过程中,企业要随时随地地倾听消费者的声音,和用户即时沟通互动,促进用户对品牌的了解和偏好,鼓励用户与好友分享企业品牌的体验,深化对品牌的情感忠诚度,同时其口碑又在好友间形成品牌信息的再次传播。
目前,腾讯融合了沟通、资讯、娱乐和电子商务四大网络平台的网络社区,在每个平台上都承载并匹配了广告产品与营销模式,而每个用户的关系网络也纵横交错地存在于这些平台之上,借助泛关系链营销,腾讯可以打通平台与产品间的互动通路,实现腾讯网、QQ 即时通讯、SNS、QQ Live、手机腾讯网五大平台,以及QQ IM、Qzone、QQShow三大SNS联动,从而为广告主提供最丰富、最有价值的关系链营销空间和通路。
SNS品牌整合营销解决方案
泛关系链营销的重点在于拉动用户参与到品牌共建的过程中,让用户主动、积极地反馈信息并传播给与自己有关系的其他用户,使品牌信息呈几何级数扩散。
不久前举办的宝马–腾讯“世博网络志愿者接力”活动,就充分诠释了腾讯的泛关系链营销理念。首先,腾讯通过在QQ 即时通信、腾讯网、QQ空间上进行官方品牌声音和活动信息发布招募宝马用户;当用户确认参与接力活动后,要在规定的时间内提出申请,并做出响应上海世博会绿色主题的承诺;之后用户通过QQ上的好友关系链与好友互动,发出参与邀请,驱动关系链传播;如果好友确认参与,就会在用户的QQ上出现志愿者公益图标,从而让宝马品牌、产品与用户联动。
“宝马不希望接力活动的商业气氛太浓,它目的是倡导清洁能源、清洁发动机,我们把这个概念融入到绿色地球、环保中去,宝马品牌以非常隐性的方式传递给用户。”刘曜说,“广告主不要把关系链营销局限在SNS上,所有跟关系链相关的应用和服务都是泛关系链。通过泛关系链营销,腾讯提供给企业的是整合性方案,可以根据企业的传播目标、推广周期,定制一个最合适的推广计划。”
一般来说,广告主在互联网广告的投放过程中,选择投放媒体时主要关注两个关键词:覆盖率和流量。覆盖率决定了广告投放的效果,而流量则决定了品牌的影响力。“现在50%以上的流量到了社区媒体,以往广告主在互联网上做的投放,还是传统意义上的内容定向。但是现在有了社区媒体之后,就可以知道消费者的关系在哪、关系是谁、这些人是谁,这个时候就多了人的因素。”刘曜说,“在泛关系链营销的标准下,腾讯可以为广告主提供品牌空间维护、定期更新内容、保证用户始终有信息互通等服务。这是一个持续的长期的投入过程,腾讯智慧属于方法论,而泛关系链则具体到营销解决方案。”
实力传播大中华区首席执行官郑香霖认为:腾讯泛关系链营销解决方案的本质是对AIDMA、AISAS、湿营销理论的再次延伸,是融网络硬广告、植入广告、官方品牌空间、APP类植入游戏、意见领袖、口碑互动、在线客户服务、口碑舆情监测与管理于一体的SNS关系链整合营销解决方案。它赋予了消费者力量,鼓励网络用户以创造性的方式贡献和分享内容,从而影响商家的新产品开发、市场调研、品牌管理等营销战略。
目前,腾讯已经就泛关系链营销推出了几个比较重要的系统。其中之一是排期化系统。“排期化系统的意义在于为广告主、目标人群做出最合理的排期。原来广告主在选择媒体排期的时候,可能关注的主要是广告效果。但是这个排期化讲的是,在现在的基础上点击的人更多的是广告主想对准的人。”刘曜说。而效果衡量系统则提供了一整套监测分析,包括了解用户的来路、行为轨迹以及离开的出口等,为广告主提供详细的报告。
刘曜认为,泛关系链营销是腾讯独特优势的集中体现。“不仅仅在于腾讯是为用户提供关系服务最好的网络媒体平台,也在于它满足了当前广告主的很多需求。同时,它本身也涵盖了腾讯大量的媒体资源。它对广告主带来的直接影响是,互联网不仅是媒体,还可能起到销售渠道的作用。”
篇5：员工关系管理的误区
误区之一——“包论”
包论就是只要是员工的事, 就什么都管。上管祖宗, 下管子孙, 外管世界观, 内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业, 不仅管结果, 更是管过程。特别是一些垄断性的行业, 计划经济的痕迹更为明显, 把企业看成社会的观念更为顽固。很多人认为企业就应当对员工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起来, 就应当大包大揽。结果不仅分解精力, 效果也未必理想, 人际关系也是越来越复杂, 给企业带来了巨大的压力。
企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行, 不管就意味着不关心群众生活, 没有以人为本, 没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会, 不仅不能提高企业的效益, 而且严重分散企业的资源配置, 削弱企业的核心竞争力。
误区之二——“均论”
不患贫而患不均, 是中国特色。在企业管理中, 大数定律表明, 20%的人做了80%的工作, 但是如果是20%的人拿了80%的报酬, 员工则不能平衡, 企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定, 但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。
正因为如此, 以稳定、安定为前提, 对绩效的认可还是停留在平均的基础上, 肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池, 不敢轻易逾越。20%的人事做的多, 工作中与人接触磨擦也就相应增多, 群众关系本来就有些微妙, 如果最后还拿得多, 无异于火中浇油, 陷自己于不仁不义之中。
误区之三——“文凭论”
通过员工关系管理, 大力提高员工素质, 成为企业员工关系管理的共同目标。怎么提高员工的素质, 误区更多。很多人认为, 提高员工的素质, 关键在于提高员工的文化素质;提高员工文化素质的手段, 就是提高员工的文凭级别, 初中成为高中, 高中成为大专, 大专成为本科, 本科成为研究生……依此类推。似乎文凭一高, 素质就完全提高了。只要有文凭, 就会有水平。与此同时, 把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。
这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面, 在提高员工的满意度和忠诚度基础上, 更易于建立企业的共同愿景, 通过员工个体的自我超越, 改善企业内部合作的简单模式, 以目标的统一来形成团队的合作, 以此来系统整合企业的资源配置机制, 从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一, 本质在于提高员工的基本素质, 提高员工个人的素质潜能, 如果这些个体不能形成团队合作, 那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车, 个体的力量越大, 对企业的损害越大, 最终除了车身撕破以外, 很难想象还有其他的结果。
篇6：三度员工关系管理探析
在后经济危机时代, 伴随着刘易斯拐点的来临, 企业又在经历着“用工荒”。至此, 有人提出“员工关系无小事”, 很多企业纷纷在人力资源部门设置员工关系管理岗位, 主要职责是“受理员工投诉, 以及投诉事件的处理与跟踪”, “举办团队建设活动”, “进行员工关系调研”等, 以维护或改善员工关系。
但如果慎重思量, 对相当数量的企业来讲, 现阶段我们企业的员工关系状况还是没有太多的改善, 或者是改善结果并不十分理想。究其原因, 不外乎存在以下几个方面:
第一, 学术界对员工关系观念的引导错误。打开网络, 寻找所有关于员工关系管理的书籍目录, 你会发现书籍中浪费大笔纸墨去介绍“冲突管理”、“劳动合同管理”、“劳动法律”等等, 总体感觉是在介绍——如何规避法律风险的小技巧或使用工具。遵循这些小技巧或工具的操作, 会导致员工来自于心里的抵制, 最终员工关系恶化。这些事情重要么?当然重要, 任何管理都需要以合法为基础, 但不能披着合法的外衣, 去做一些“主观故意”的事情, 然后去主动防御或被动应对。
第二, 实践派对员工关系工具的使用错误。由于国内缺乏关于员工关系理论的指导, 管理实践派则根据自身的管理知识, 或者根据流行的指导, 在不鉴别具体什么情景的前提下, 什么工具流行做什么, 今年流行“满意度”就进行满意度调查, 明年流行“敬业度”就调查敬业度, 缺乏目标导向, 滥用相关管理工具, 让员工感觉像是在搞运动, 也就缺乏实在的收益。
第三, 方法论的不完善导致不当的结果。很多企业也认识到了员工满意、员工忠诚以及员工敬业的重要性, 但是在操作的过程中, 缺乏了对一些细节的关注, 获取不了信度较高的信息, 当然更加重要的是——缺乏行动计划的编制以及具体行动的反馈, 未能形成管理的闭环, 结果由于调查反而导致更多的不满出现。
二、员工关系管理的发展
要研究或应用员工关系管理, 我们首先要了解一下员工关系管理的发展历程, 从而知晓该工具提出的历史背景, 以及应对的问题, 才能实现规避在理解上或使用上的断章取义。
(一) 员工满意度
员工满意度是由Hoppock在1935年提出来, 又叫做工作满意度。工作满意度是员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受, 也就是员工对工作环境的主观反应。为什么在这个时间节点提出员工满意度呢?它的提出是为了解决什么问题呢?
我们沿着历史的长河来看, 1935年提出的工作满意度是解决劳资关系紧张的问题的。首先看到的是1888年汤制锁公司的收益分享, 即员工节省的材料或工时等按照5:4:1的比例分配给工人、资方和监工, 而到了1891年哈尔西的奖金提成制则转换成了超额提成的模式, 并1892年经罗万修正, 提成奖励递减, 劳资关系紧张, 工人出现集体怠工的现象;在1895年, 泰勒经分析认为高收入与低成本的结合点在于效率, 提出“劳资两利”方案, 并据此差别计件工资制, 但在1909年导入威特吐温兵工厂后, 却导致了长达三年的大罢工。
美国劳工部、美国总工会组织相关专家进行现场调研, 得出如下结论:效率的提高没有给工人带来好处;管理上专制, 劳工按指令行事, 把人当成机器的附属来看待。从此开始, 人本管理和现代人力资源管理正式登上历史舞台。1938年巴纳德的协同理论和1939年西蒙的有限理性决策理论, 分别将动机的满足以及决策是基于价值的为满意度的管理奠定了理论的基础。随后, 内容需求理论 (1954年马斯洛五层次需求和1959年赫兹伯格双因素理论) 为员工满意的客体研究提供了大量的支持, 并催生了诸多经典问卷:明尼苏达问卷、工作描述问卷、彼得需求问卷、JDI工作量表、SRA态度量表……
从员工满意度的实证来看, 主要形成了如下结论:一、满意度确实提升了服务效率和顾客满意度;二、满意度提升的部分服务质量是以损失效率为代价的;三、满意度集中于对满意度的客体——即对满意的内容研究, 对于实务的指导不足;四、满意度调查后, 行动计划迟缓, 导致信誉度下降;五、对公司业绩的贡献不明确, 无法得到证实。
(二) 员工忠诚度
员工忠诚度是Becker在1960年提出的, 其定义:指由组织成员单方投入 (side-bet) 产生的维持“活动一致性”的倾向, 这种单方投入可以指一切有价值的东西。
忠诚度的提出有两个明显的时代背景: (1) 垮掉的一代进入企业; (2) 刘易斯第一拐点的来临。这两者都导致一个共同的结果, 即传统的管理方式出现了一定的问题, 企业用工出现“招不到, 留不住”的状况。垮掉的一代, 反传统价值观, 离经叛道, 对现有的管理手段和措施提出挑战, 如果企业不做改善, 将很难实现对人才的吸引与挽留;刘易斯拐点, 在既定的价格下从农村转移的劳动力数量缺乏, 已经达到一种新的平衡, 外部人力资源市场供给能力有限, 单纯的考虑从外部市场进行补充, 将难以保障企业的快速发展。忠诚度的提出就是为了要解决企业这种窘境。
此时, 内容类激励理论的应用已经很难解决问题了, 过程激励理论粉墨登场了, 主要有1964年弗鲁姆的期望理论和1965年亚当斯的公平理论。伴随着过程激励理论, 实务界也产生了诸多调研问卷, 如:OCQ、OCI、HAS、三因素忠诚量表等。
从员工忠诚度的实证研究可以得出如下结论:一、对忠诚度的管理能够有效地降低企业员工的流失率;二、员工忠诚问卷范围的扩大化, 包含满意度, 比较典型的有美世、翰威特等“敬业度”调查;三、针对同一个体的忠诚度调查时间趋势成为理论界的新宠;四、通过忠诚度, 可以在很大程度上预测企业在将来一定时期内的业绩稳定性。
(三) 员工敬业度
1990年Kahn提出的员工敬业度在很大程度上促进了员工关系管理的逐步完善。敬业度是组织成员在创造工作绩效这一情境中将自我与工作角色相结合, 同时投入个人的情感、认知和体力的程度, 分为:情感敬业、认知敬业和体力敬业。
敬业度的提出, 与业绩直接相关, 颇受企业管理者的青睐。它的提出背景同样有两个:一、日本的崛起与广场协议的签订;二、刘易斯第二拐点的出现。前者使得欧美企业面临很大的业绩压力, 虽然广场协议为欧美企业提供了一定时间的缓冲, 但业绩确实关键的核心问题;后者, 则是指农业产业化与效率的提升, 农业开始与工业在人力资源市场争夺人才。迄今为止, 敬业度调查工作在实务界获取了快速的发展, 比较经典的问卷有:GALLUP Q12TM、MASLACH工作倦怠问卷、UTRECHT敬业度量表、MAY Q13TM、BRITT Q6TM等。
关于敬业度的实证研究, 带来了如下结论:一、敬业度的提高确实带来了企业的高绩效;二、单方的利益诉求, 不可能长期维系。并带来了一些后续的管理挑战, 如“如何提升高敬业度员工的忠诚度”等。
三、员工关系的价值与认知
(一) 三度及逻辑
通过温习员工关系的发展历程, 我们发现:满意度、忠诚度与敬业度都是在一定的历史条件下为解决某管理问题产生的。或许有人还会问, 满意度、忠诚度和敬业度这三者之间是什么关系啊?
这个问题还可以这样拆解:忠诚度是原因还是结果?是结果的话, 原因是什么?是原因的话, 那与满意度有什么关系?忠诚度与敬业度有什么关系?敬业度又与满意度有什么关联?等等问题。
这个问题要想回答, 十分困难。这三者都是工具层面的东西, 这个问题就好比在问“扳子、钳子、螺丝刀”三者之间是什么关系一样。也就是说, 这个问题问的没有必要。只要知道:三者是解决一定的管理问题即可。如果实在要回答, 那就是:高满意度不一定高忠诚度, 高忠诚度不一定高敬业度, 高敬业度不一定高满意度, 反之亦然。
现在, 我们必须澄清三度员工关系管理的目标:满意度是解决工作效率问题的;忠诚度是解决员工流失问题的;敬业度是解决企业业绩问题的。也就是说, 企业进行三度员工关系管理, 其目的是“可持续的、高效率的获取高效益”, 这也是员工关系管理的本质。
(二) 服务利润链
Heskett等在1994年在追踪了上千家服务类企业的经营状况时, 探讨影响服务企业利润的变量及其相互关系, 并提出了服务利润链模型。
服务利润链模型:企业存在的价值是收益的增长与盈利能力的增加, 而这种价值的增加需要依托于忠诚的客户关系, 忠诚的客户关系来源于客户满意度的提升, 客户满意度的提升由客户对产品与服务的认知价值确定。而产品与服务的质量决定了客户的认知价值, 同样是由员工创造出来的, 员工的满意度与忠诚度的高低影响着产品与服务质量, 前提是他们具备提供产品与服务的能力。
当然, 如果是今天提出服务利润链, 员工敬业度也肯定是一个非常重要的影响指标。每当到这里, 不禁想起网络上的一个帖子, 帖子的主要内容是:一个目光茫然的建筑民工和一个目露仇视的建筑民工, 然后问一句“他们盖的房子你们敢住吗”。抛开房屋的质量不谈, 相信客户的满意度一定不高。
四、如何做好员工关系管理
我们已经对三度员工关系的发展历程有了一定的了解, 并真正的认知了员工关系, 以及员工关系对企业的价值所在, 下面就应该是企业究竟应该如何操作员工关系管理呢?我们知道, 西方企业用了半个多世纪的时间分别取解决满意问题、忠诚问题和业绩问题, 而我们好像“忽如一夜春风来”, 所有的问题都集中到了今天, 那么问题的解决究竟应该怎么做呢?在1993年的时候, 有人做过调研:世界500强企业的80%都会进行民意调研, 频率1-2年一次, 问卷平均长度150±个问题, 但是60%的公司都声称调查后生产效率状况变糟。后经研究发现, 其根本原因是操作的过程中有些误差所导致。
(一) 明确管理目标
进行员工关系管理的第一步是明确管理目标。首先应该强调的是:我们的重点不是在于分数的多寡。同样, 我们的目标也不仅仅是:了解我们组织的员工关系现状, 以及在行业或区域中的地位。其实, 不同的企业、不同的时期, 其员工关系的三度基本上不具备可比性, 这种比较更多的是满足我们管理者虚荣心的一个副产品。我们的目标更加应该是:发现企业中影响员工关系问题的根源, 并针对产生的原因拟定改善与提升方案, 对员工关系进行改善。
(二) 选择调研对象
至于选择调研对象, 当然最好是全员参与了。但是如果企业员工规模较大, 组织方就一定要自问一下几个问题:我们的调研的对象是谁?他们主要关心什么?能够有助于管理目标的实现?对象们在组织中的分布如何?
(三) 确定调研方法
调研方法确定, 主要有取样方法和调查方法。取样方法主要有:随机抽样、系统抽样、整群抽样和分层抽样, 取样一定能够代表样本空间。调查方法主要分为:定量研究和定性研究, 前者又可以分为互联网问卷和自填式问卷, 后者有深度访谈和座谈会等形式。在进行定量研究时, 一定要谨慎, 不要将“当面问不出口的话”去让员工选择, 员工处于担忧或其他因素, 答案失真情况严重, 其效果可能不如不问。
(四) 设计调研工具
调研工具的设计包括问卷的设计和权重的设置。问卷的设计, 既可以参照前文提到过的各种经典问卷, 又可以根据企业实际关注的问题采用“以终为始”的方法进行倒推。同样, 这种问卷设计方式, 将规避对于问题过于详细的提问, 毕竟问卷调研只是员工关系调研的一种方法, 而不是全部, 况且题量相对减少也会提升答卷质量。因为, 国内很多企业受其他因素影响, 问卷问题一定应该是组织方能够解决的问题, 否则就会收到适得其反的效果。
(五) 组织调研实施
如果不想在问题统计时面对着“失真的”信息百思不解, 那么就慎重的对待调研组织与实施吧。比如, 一个员工明明经常抱怨公司的加班制度, 但是在问卷中却填写非常满意。其实, 调研本身就是通过一种方法去弥补日常沟通的不足, 希望得到更多员工的“真心话”, 结果员工却把调查当作是“真心话大冒险”, 虽然是采取匿名的方式, 但是如果不消除员工的顾虑, 还是很难让员工明确“白纸黑字”的观点。采用问卷的调查方式, 很多员工常常抱着观望的态度, 那么在组织调研实施时, 一定要获取员工的信任。
(六) 数据分析解读
调查完毕以后, 面对繁多的数据人力资源管理人员经常会陷入尴尬。海量的如果不处理或简单处理, 很容易迷失调研的目的, 还不如找几个员工进行推心置腹的深度访谈, 而进行分析 (交叉分析、趋势分析等) 又为人力资源管理者设置了一道很高的门槛。然后, 难度比较高的就是数据的解读了。同样的数据, 从不同的人员角度可能会解读出不同的信息, 不同层次的人也会解读出不同深度的问题, 这还需要人力资源管理人员必须具备深邃的洞察力。
(七) 拟定行动计划
行动计划的拟定, 要关注三方面的主要内容:一、规避为了80%而忽略20%;二、要发动员工的参与;三、要督导行动计划的落实情况。
如果员工针对某具体的问题的回答, 较高分数的占据了80%, 而较低分数的占据了20%, 是否说明我们要针对这个问题而不拟定行动计划呢?其实并不一定。关键还要看是哪些员工怎么回答的问题。如果是关键人才的回答占据了20%, 那么就要慎重对待该问题了。
数据的分析和解读完毕后, 最好不要直接由人力资源部门给出行动计划, 而应该发动员工的参与, 比如召开行动计划会, 参会的员工讨论并形成行动计划, 可以提高计划的可执行性, 提升行动计划的覆盖范围 (比如说是生产管理范畴) , 并能够提升员工的满意度。
篇7：企业员工关系管理相关问题探讨
一、员工关系管理内涵
企业的员工关系管理主要指企业将企业与员工之间、管理者与被管理者之间存在的各种利益冲突和矛盾以及工作和社会关系进行管理, 从而实现企业的最终目标任务, 为企业创造更多的财富和利润, 主要体现在两个方面。一是, 从狭义上说, 企业的员工关系管理主要是指企业与员工之间的沟通管理, 面对激烈的市场竞争, 为促进企业的可持续发展, 需要企业加强对人力资源地位的提高, 提高企业与员工之间的沟通和交流。二是, 从广义上说, 企业的员工关系管理主要是指企业的各级领导和人力资源管人员共同对企业的人力资源政策进行拟定和实施, 同时, 利用一些其他的方法对企业与员工、员工与员工进行沟通和管理, 最终实现企业的目标任务, 提升员工在企业的地位和价值, 为企业和社会创造更大的财富。
二、当前企业员工关系管理存在的问题
1. 企业员工关系管理的管理体制机制不健全。
当前, 企业的员工关系管理受到传统的管理理念, 致使企业的员工关系管理的管理体制机制还不成熟不健全。主要表现在三个方面。第一, 在企业的员工管理关系过程中, 由于企业的人力资源管理机构不够健全和科学, 致使企业人力资源管理内部工作出现混乱的现象, 一旦出现员工关系问题时, 不能及时得到解决和沟通, 从而为企业造成影响。第二, 企业的员工管理管理机制不够健全和完善。企业的管理体制没有被管理层重视, 致使企业的员工管理处于被动的状态, 对企业的和谐平稳发展产生不利的影响。第三, 企业激励机制不健全。企业的激励机制能够调动员工的工作热情, 互相竞争, 从而促进企业的可持续发展。然而, 目前企业的激励机制还不完善, 这就会让员工产生不公平感, 缺乏工作热情, 阻碍企业平稳发展。
2. 企业员工关系管理缺乏沟通机制和意识。
沟通在企业员工的关系管理中占有非常重要的地位, 与员工沟通良好, 对企业与员工之间的各种矛盾进行深入了解和分析, 找到矛盾根源, 即员工关系的紧张。在企业的发展过程中, 企业与员工之间、员工与员工之间肯定会出现利益冲突和矛盾, 这就需要沟通来发挥作用。然而, 目前大部分的企业管理层与员工缺乏沟通机制和意识, 一般通过自上而下的方式进行沟通, 造成企业与员工之间的信息沟通不流畅, 对企业与员工之间的关系造成一定的影响, 阻碍企业健康稳定发展。在企业的员工关系管理中, 企业与员工进行良好有效的沟通, 促进企业与员工之间共同发展, 共同为企业创造更大的财富。
3. 企业员工关系管理缺少人文关怀。
在企业的运行过程中, 每个企业对于企业的经营管理的侧重点不同, 缺乏对企业员工关系管理的认识, 造成企业员工关系管理缺少人文关怀, 主要体现在两个方面。一是, 企业缺乏高效的员工关系管理手段, 在没有法律知识和管理知识的保障下, 单纯的依靠硬性的管理手段, 势必会让企业员工产生反感, 甚至给企业带来不必要的法律纠纷。二是, 企业对员工缺乏足够的重视和尊重, 一般企业对于员工都有威胁、随意开除等现象, 缺乏给予员工做够的尊重和劳动保障和权利的意识, 缺少人文关怀。
4. 企业的诚信缺失破坏了与员工的关系。
当前情况下, 企业的员工关系管理中, 企业对员工的诚信度的不高甚至缺失, 是一个比较突出的问题, 主要原因在于大部分企业都是通过企业与员工之间签订劳动合同来建立雇佣关系的, 而企业的诚信直接关系着企业与员工关系之间的长久和好坏。主要表现在两个方面, 第一, 企业与员工之间签订不合理甚至不合法的劳动合同, 随便延长员工的工作时间、故意拖欠员工工资及扣罚员工工资等。第二, 有些企业为了降低企业成本, 使用那些价格比较低廉的材料和安全性能不达标的机械设备, 威胁企业员工人身安全, 久而久之, 员工会降低对企业的诚信度、工作的积极性和热情, 从而阻碍企业的可持续发展。
三、企业员工关系管理的策略
1. 确立以人为本的企业员工关系管理模式。
当前在企业的员工关系管理中, 企业应该确立以人为本的员工关系管理理念, 并给予足够的重视。主要表现在两个方面, 第一, 任何企业的管理者都必须以“人”为首要因素, 将尊重员工、关心员工、培养员工以及鼓励员工摆在管理的首要位置, 认真对待每一个员工, 从人的实际为出发点, 不但要提高企业的效率, 而且还要提高人的综合素质全面发展。第二, 对企业的员工实施柔性化管理, 消除一切强制性的方法, 坚持公平、公正、民主的管理原则, 调动员工的工作热情, 激发企业员工的创造潜能, 从而为企业再创佳绩, 促进企业的快速发展。
2. 加强制度化建设, 提升员工满意度。
在企业的发展过程中, 要想确保工作的顺利进行, 就必须依靠制度。制度建设在企业的文化中占有非常重要的作用, 所以企业可以通过加强制度化建设, 不断规范和强化企业的员工关系管理, 从而提升员工满意度。在企业员工关系管理中, 员工满意度调查作为重要组成部分, 是检验员工关系管理工作成效的关键。比方说, 企业可以定期半年或一个季度进行员工满意度调查, 全面落实此项工作并制度化, 让管理层能够深入基层去更多的了解和观察各类员工的现状, 并及时发现其中所存在的问题, 针对性的制定有效的整改措施和对策, 从而提升员工的满意度,
3. 建立企业文化, 增强员工对企业的认知。
在企业员工关系管理的发展过程中, 建立良好的企业文化, 不但可以让企业员工对公司有深入的了解和认知, 而且还可以增强企业的凝聚力。主要表现在三个方面, 第一, 企业本身必须遵守法律法规, 消除一切违法行为, 公平合理的对待每一位企业员工, 建立完善和规范的管理制度。第二, 给予企业员工人文关怀, 在生活上和工作上深入了解企业员工, 并给予一定的帮助和关心, 及时解决员工遇到的困难, 让员工感受到企业对他们的重视。第三, 企业在与员工签订劳动合同时, 一定要以公平、合理为原则, 既不能强迫和威胁企业员工, 也不能损害企业员工的利益。
4. 建立企业与员工之间的心理契约。
在企业员工关系管理的发展过程中, 可以通过建立企业与员工之间的心理, 从而形成一种心理契约, 企业能够明白员工的发展需求, 积极主动的为员工创造条件, 而员工能够尽自己最大的能力来实现自身的价值, 为企业创造更大财富, 从而形成一种不成文的相互之间的责任, 实现企业与自身的共同进步和发展。心理契约目前已成为企业员工关系管理的核心部分, 它能有效解决企业中普遍存在的员工跳槽多、人员流动性大的现状。建立心理契约, 首先要求企业必须以员工的需求为基础, 采用相应的员工关爱和激励方法来满足员工的需求;其次员工根据之前企业对自身需求的满足程度来找准自己和企业之间的关系定位, 并做出自己认为合理的工作行为。就企业与员工的关系而言, 这种模式可以在不断适应和满足企业与员工各自需求的基础上一直循环持续向上。
5. 企业应该注意不断加强人力资源管理部门的建设。
在企业员工关系管理的发展过程中, 企业可以通过不断加强人力资源管理部门的建设, 实现企业与员工的共同进步和发展。对于企业来讲, 明确人力资源管理部门的职责非常重要。因为各个部门的职责明确才能使管理工作做到有的放矢, 不断提高人力资源管理的水平, 还应该注意采取措施, 不断提高人力资源管理人员的素质, 因为人力资源管理者的素质直接关系着人力资源管理的效果。所以企业应该注意加强培训人力资源管理者, 提高人力资与管理人员的水平、能力, 开展人力资源管理从业资格认证, 促进管理者不断加强自身的学习, 提升自己的管理水平。
四、结语