客户体验计划（精选8篇）
篇1：客户体验计划
客户体验设计
我曾经在上海必胜客有限公司实习过为期2年的一段时间，大家都知道必胜客是一家以餐饮为主的公司。我认为一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：
产品。包括实物和服务。有即时享用的（如餐饮业），亦有以后才使用（如电子及耐用消费品）。
服务。包括基本服务（服务于基本产品）及额外服务于基本服务（如售后、维修和咨询服务）。
关系。包括各种加强与客户关系的手段（如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等。）
便利性。包括在整个客户周期流程（购买/消费前、中、后）的便利性，是否容易、省时、省力（如网上/电话银行）。
品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。
我们可以为专门为客户设计一种体验方案，首先我认为一家餐饮企业的环境是很重要的，因此我们可以以视觉的温馨，听觉的随心所欲，闻着浓浓的咖啡香等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这是一种多么惬意的生活啊。这里的消费环境以时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。
其次，优质的服务是至关重要的，当今社会是以服务为主的社会，尤其是餐饮行业，我们可以做到在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。形成一种距离式服务。有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”要好，当客人有所需求时，他们可以从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来。
然后我们要做到，必胜客并不只是卖比萨，比萨只是一种载体，而正是通过比萨这种载体，把必胜客这种独特的格调传送给顾客。必胜客很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是必胜客所营造出来的环境文化感染顾客，并形成良好的互动体验。
接着，我们可以利用定时派发礼品的优惠活动来吸引消费者再次光顾。凡是小朋友都可以得到一份手工制作品，是顾客感觉到宾至如归的感受！
最后，品牌的传播也是很重要的，我们可以在马克杯啊，扇子上印上属于我们自己品牌的logo,用于赠送及传播。我们同时也可以利用口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动必胜客目标客户群的成长。
以上是我主要涉及的客户体验方案，主要客户体验是进行交流，特别是产品生产制作的交流沟通。每一个服务员都要接受培训——客户服务、基本销售技巧、产品的制作及原料等。通过征求客户的意见，加强客户关系。
篇2：客户体验计划
案例：上海虹桥机场的健怡可乐
走进上海虹桥机场的候机大厅，旅客到处可以方便拿到客户满意度调查表，为了方便摆放调查表，管理当局还专门设计了柜架。而且，与首都机场前段时间在媒体上轰轰烈烈大叫大嚷调查客户满意相比，虹桥机场的满意调查表一直摆放在显眼之处已有多月了。管理当局显然打算将此作为一项长期的战略来对待。
笔者之一近年来每周至少在虹桥机场登机一次。最近在头等舱候机室，注意到这样一件事：一夜之间，机场将提供给候机旅客的软饮料健怡可乐，全换成了变种的柠檬味健怡可乐。决策者可能以为，只要是健怡可乐，就应该没有什么区别。这种对客户体验的忽视在国人中可能问题不大，但对国际性商旅人士可能就是一个很不好的感觉。普通健怡可乐消费者是一个巨大的群体，而柠檬健怡可乐只是其中的一个很小的子集--如果不算成完全不同的群体的话。随意地替换服务内容，和我们机场服务众多的随意性一样，表明了客户不是经营的中心理念。
国际消费者(包括越来越多的国内消费者)对品牌产品的忠诚度在这里的管理者脑中完全没有概念。盖洛普的吴涛博士曾撰文说出于对品牌的偏好，因为美西北航空公司不提供可口可乐只提供百事可乐所以他一直拒乘该航空公司。即使是同一公司的产品也是随意替换不得的，当年可口可乐推出新口味的产品替代传统的可口可乐，在世界上引起的强烈抗议迫使企业收回决定。虹桥机场的贵宾休息室如此随意地替换服务产品，肯定是既不能省钱，也不会节约任何其它资源的事，没有任何理由说明这是一个“单赢”的决策，当然更不用谈双赢了。笔者不厌其烦地在不同的休息室向多个服务人员说明这个问题，每次都得到一定向上反映的回复。但事至如今，每次去贵宾候机室，依然找不到任何普通健怡可乐。
虹桥机场一直延续的客户满意度调查是否最终能发现这类问题，我们不得而知。问题的核心在于，机场的管理者对于客户(这里主要是高端客户，但对一般客户也差不多)的体验需求没有注意力与敏感性。对于客户的意见反馈更没有相应流程与改进机制。客户满意度不是一个应景的调查，而是一个战略。
客户满意度测量本身也无法包罗万象，或从根本上解决企业的终极目的，它应当和客户体验管理以及其它管理方式紧密结合。
客户满意与客户体验管理
客户满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的愉悦或失望的感觉状态有关。客户满意/不满意有程度的区分，客户满意水平的量化就是所谓的客户满意度。根据客户满意度测评结果制定的客户满意战略应当以客户需求(包括潜在需求)为出发点，并在产品开发、产品功能及价格设定、售后服务以及整个客户接触互动过程中以客户满意为目标，分类设立改进目标，调整企业运营环节，不断提高顾客满意度。
根据Bernd H·Schmitt在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚， 强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
客户体验管理与客户满意度战略有些什么关系呢?我们试着从“以产品/客户为中心”、“注重过程/结果”、“意外惊喜/意料之中”等几个角度对这两个概念进行一些讨论。
客户满意——产品;客户体验——客户
客户满意传统上关注的是在购买(消费)之后让客户觉得满意，而满意是客户将产品(或消费服务)的功能质量和自己的期望比较之后得到的，如果产品的功能质量高于期望，客户就会满意;反之就不满意。客户满意度调查通常从产品功能的角度来考虑客户希望什么、希望从产品中得到什么、产品的功能怎样?或服务的按时交付与订单整合性如何等。客户满意度模型侧重于对客户购买(消费)之后的综合满意程度进行度量，实际测评时问卷的设计、调查等也都是围绕产品来进行，最终改善的可能仅是产品。
融合进客户体验内容后，人们会更多地从客户的角度出发(而不是从公司目前所能够提供的产品和服务出发)，在真正理解客户更高层次需要的基础上，围绕产品(或服务)将带给顾客什么样的感觉、什么样的情感联系，以及产品或服务将如何帮助顾客与其他人等多种体验来进行，是对客户各种体验的全面考虑。以汽车行业为例，随着科技的飞速发展，许多汽车在性能方面已趋于同质，与此同时，客户购车时在消遣、生活方式和地位等方面的考虑也日趋重要，但是这些客户心理方面的深层次因素却很少出现在目前的满意度调查表上，因此客户满意理论需要更多地“向后转移”，不断补充与体验相关的内容。事实上，V·Zeithaml等人早在1990年就提出了服务质量的几个测量维度，包括可靠性、响应性、确切性、同比性及有形性等。我们的研究表明可能多达十种维度可用来描述客户可以感知的情感体验。这些体验影响客户对企业的内心总体评价，
客户体验管理要求全面考虑客户购买和消费过程中的各种体验因素，这些因素超越了众多客户满意度调查中所关注的产品、包装、售后服务等，而更多的是从客户角度出发，考虑导致客户满意的更深层次的因素，包括如何设计才能让客户对企业及其品牌产生良好的感觉、感受等。客户体验管理通过对购买和消费全过程中影响客户满意的因素进行全面分析并加以有效的控制，确保客户在各个接触点上获得良好的体验，增加客户为企业创造的价值，只有这样才能真正体现以客户为中心的理念。
客户满意——结果;客户体验——过程
客户满意度测定更多关注结果，所体现的是对客户购买和消费产品后满意与否这一结果的测量;而客户体验理念则更多注重过程，体现的是对客户购买(消费)全过程的分析与控制，通过提升客户在各个接触点上的体验来提高客户的价值。例如购物的体验不仅仅是指买到了所需要的合适东西，还要包括伴随购物过程而发生的各种事件和活动，如商店里的装潢设计、物品的摆放位置和次序、服务人员的态度、辅助设施的完备与否等，更有企业的可信度，服务的可靠性，服务人员的同比心，客户的安全感等多个方面。这些表象对客户体验各个维度产生权重影响，各个维度对不同客户分群整体体验产生不同影响。
客户整体体验是用改进后的客户满意度加以测量，还是今后会发展出更能反映客户与企业关系的本质的新型测试指标，目前还不得而知。但是现今满意度测量中得分越高并不能保证客户对企业的价值越大，或对企业的忠诚度越高，却是不争的事实与亟待解决的难题。同时，许多客户满意度调查由于本身是在“事后” 进行，并就事论事，常常找不到问题的根源。比如，本文开头提到的健怡可乐问题，在一般的满意度问卷中很可能反映不出来。问“候机室环境”，“服务人员礼貌”，“饮料的质量”等笔者可能会给高分，但总体印象就会给出低分。管理人员可能永远也不能理解总分与子分数不相配的原因在何处。
客户满意——意外之外;客户体验——意料之中
单纯强调客户满意度战略会看重对测量结果中导致客户不满意因素的改进，要么是对测量中所发现的新的客户需求的满足，无论哪种情况都是在测量的基础上根据客户需求定制而成的，即使能够满足他们的需求也是客户意料之中的事情。而象前两年媒体上报道过某省级通信公司客户满意度测量得满分之类的消息，尽管凭我们的推测，这里更多的是测量的设计问题而并非是服务的完美，但这不妨碍作为领导们的政绩宣传。而这样的客户满意度更是让企业迷失了改进的方向。
客户满意度融入进客户体验管理后则可以从客户的心理需要出发，基于营销心理学和经济学等理论，采用体验式营销策略，在各个环节给客户提供一些连他们自己也意料不到的惊喜与愉悦，这些情感变化就是客户整体客户体验的组成部分。客户需要这些良好的体验，但是在感受到这些体验之前他们又无法描述出来，只是在真正地感受之后才惊喜地发现这才是他们真正所需要的。为了能够给客户提供这些“意外的惊喜”，就需要真正站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，便利、知识、愉悦、自主，我们怎么做才能给客户提供这些体验?需要积极的客户关怀理念与主动的客户体验设计落实在整个客户生命周期管理的全过程。
客户体验管理战略更能提升客户忠诚度
从企业运营的终极意义上讲，只有提升客户价值才能最终增加企业利润，但是客户满意战略关注的重点是在于客户满意度的提高。我们知道客户满意不等同于客户忠诚，满意的客户不一定是忠诚的客户;在普遍性满意的基础上，认识到企业的独特价值，不断再次购买或者一直使用，不断推荐给自己的亲朋等，才是忠诚客户的标志。同样，尽管客户满意无疑是提高客户价值的有力保证，但却不能将客户满意看作是客户价值提升的绝对标志。如果客户满意战略仅仅停留在对客户满意的关注上，能否真正对提升客户价值产生显著的积极影响还很难有所定论。特别是，客户满意度的打造常常没有止境，一味地在某些物质方面的投入以赢得客户满意的跃升很可能是企业负担所不能及的，甚至可以造成对客户的背信弃义。
例如招商银行不知从哪了解到客户喜欢机场登机时的贵宾待遇，就在其专为大客户设计的金葵花计划中大肆宣传其专门柜台，专门通道的贵宾登机服务。等到客户将至少50万人民币存入，成为会员并询问如何享受登机服务后，客户经理竟告知“每次登机的成本为XX元，我们没法负担。需要的话到营业厅另外申请副卡，每年最多只能享受一次服务。” 请问，哪个大客户一年只旅行一次啊?一方面是如此的承诺落空，另一方面在客户体验的众多环节，如电话菜单的设置，传真号码的留置上小错误不断……
客户体验管理从影响客户满意和客户忠诚的根源--体验着手，进一步考虑体验因素对于提升不同客户群的客户价值的影响以及对这些因素加以控制的可能性。而体验本身甚至可以单独“卖钱”，优秀品牌的“溢价”部分不也正是由特定客户体验构成的吗?客户体验管理理念的引入，对于企业增加客户价值有着更为直接和显著的作用。
篇3：客户体验计划
在全业务运营时期, 如何更好地了解客户感知、培养客户使用习惯、提高客户忠诚度和客户粘性已成为运营商共同关注的焦点。伴随语音数据业务内容的日益丰富和用户数的不断增加, 客户忠诚计划已经成为一种挽留客户、提升客户价值的有效营销手段。
在满足客户需求、提升客户价值的基础上, 通过积分手段实施客户忠诚计划不仅能够促进话务量的提升和数据增值业务的发展, 而且能够加强运营商与用户之间的联系, 对运营商提供点对点服务、市场细分及用户消费特征分析、营销开发有着非常重要的意义, 同时也是运营商在3G市场角逐中有力的武器之一。
差异化策略提高客户感知价值
笔者认为, 运营商实施客户忠诚计划时可以借鉴最早提出该类策略的航空行业客户忠诚计划的经验。例如, 通过积分回馈吸引客户, 以回馈的方式吸引客户关注, 形成客户粘性, 提高客户忠诚度;通过消费年限和消费分值两种形式的积分奖励制定个性化的营销策略, 引导客户消费, 扩大客户对当前运营商核心产品的消费, 提升企业价值;创建多元的体验环境, 通过积分消费使客户获取消费认同感和满足感。
运营商应当结合自身的业务发展形势, 通过对积分奖励内容的合理设置, 刺激客户对业务的使用, 培养客户消费习惯, 并充分利用客户忠诚计划带动各项自有业务的消费, 进而达到提升客户价值和公司效益的目的。
由于客户的行为偏好存在差异, 对客户忠诚计划的态度和喜好度不可能千篇一律。因此, 运营商应该通过设立客户数据库, 对客户行为进行研究分析, 从而对需求不同的客户实现差异化策略和细分市场聚焦策略, 提升客户忠诚计划的使用价值, 增加其对客户的吸引力。
具体而言, 运营商可以有效地通过累计积分和消费年限, 将客户划分为普通会员、高级会员、精英会员、钻石会员等不同级别, 每一级别的客户可享受相应的优惠和奖励;采取差异化的资费策略给予不同级别的客户享受不同的折扣和差别化服务, 不断提高客户关系管理水平, 实现合理的资源调配和业务流程优化, 达到降低运
营成本, 提高营业收入及提升客户满意度等目标。
全方位互动增强客户体验
如今, 随着运营商可兑换物品和免费业务种类的丰富, 消费者开始关心客户忠诚计划给其带来的便利和福利, 消费者与运营商的互动越来越多, 客户忠诚计划已成为消费者与运营商之间交流的“介质”。在提高客户感知价值的基础上, 运营商可以应用客户忠诚计划有效引导消费者需求。
举例来说, 在客户价值回馈的宣传诉求上, 运营商应建立“无所不在的电信业务体验、如影随行的电信渠道体验、随处可得的客户回馈体验”的客户界面, 以凸显出客户忠诚计划对客户自身及周边群体的价值。
鉴于通信运营商的渠道形式以及资源配置方式, 笔者认为运营商在采取客户忠诚计划时不可能无限扩散和分布, 因而需要大力引入特约商户或代理商。这样一方面运营商可以减少自身管理采购、仓储、物流、兑换、配送的成本和精力, 把资源集中在主营业务上;另一方面可以通过与特约商户的信息共享来引导和管理客户, 并通过不同渠道与客户多方位互动, 增强客户归属感。
客户忠诚计划联盟分担运营成本
除了增强客户体验之外, 客户忠诚联盟的发展对当前运营商提升客户忠诚度来说也愈显重要。客户忠诚计划联盟是一种新型的战略联盟, 它是在市场由“卖方市场”转变为“买方市场”之后的激烈竞争下产生的, 是以企业和消费者的加盟为基础, 以消费积分换取对消费者的回报为利益驱动的一种新型营销战略联盟模式。
一方面, 消费者加盟后为了获得企业对其消费的回报, 必须不断参与相关的消费活动从而成为联盟中的忠诚客户;另一方面, 联盟平台企业为了吸引更多的客户会不断扩大加盟企业的数量, 使之成为联盟中的长期伙伴, 逐渐形成一个跨地区、跨行业的营销网络。
在笔者看来, 客户忠诚计划联盟能够获取更为广泛的客户资源, 联盟内各企业的客户也将成为联盟内其他企业的潜在资源, 如此一来, 原本分散的商家能够积极有效地分摊积分成本, 通过联盟内各企业互相提供物流、产品、客户资料方面的支持, 降低平台企业和联盟内各企业的相关运营成本。
目前世界上最成功的客户忠诚计划联盟是英国NECTAR积分联盟网站, 该项目吸引了American Express、BP、Sainsbury、Debenhams、Hertz、F o r d等诸多公司的赞助。客户凭NECTAR卡可以在特约商户消费, 各赞助商的消费者进行消费时均可获得相应积分。据悉, 目前Nectar Card持卡人已达到了1200万～1380万人, 为联盟内各赞助商提供了巨大的潜在客户群体。我国运营商当前已拥有较为广泛的通信客户资源, 通过建立客户忠诚计划联盟将会帮助运营商有效地吸引相关合作企业的眼球, 进而构建强大的客户消费产业链。
篇4：汽车营销：从客户体验到体验客户
但乱花迷人眼。客户也是一样的。未来学家托夫勒是研究体验经济的著名权威，他曾说过一句非常经典的话：“随着科技的进步，人们收集体验，就好像他们收集很多值得怀念的老物品一样。”
在相当长的时间内，体验是作为稀缺品存在的，客户和产品生产制造者之间，就像一对隔山对唱山歌的男女，彼此含情脉脉，却总好像情深缘浅，相见而不得。而汽车这种产品形式，却因其特殊的一些属性，天然就是体验的优良载体。
可以说，汽车界是现代商业社会最早认识并实践体验营销的领域之一。在汽车诞生百年来的历史上，经典的试乘试驾活动始终在汽车营销手段上独领风骚，至今仍然是绝大多数汽车厂商首选或者说是必备的新车推广常规策略。各种经典路线穿越、采风之旅、拉练式越野探险……无论在表现形式上幻化出多少花样，其核心依然是试驾，而试驾的核心还是体验。
对体验营销内涵和外延的探索，逐渐得到了整个汽车界的积极响应。覆盖率、到达率、品牌识别度之类的指标，已经不足以应对现在的市场环境。面对越来越难糊弄、口味和品味都日益快速提升的消费者，一些技术和文化底蕴深厚，或者说是有闲钱的豪车品牌开始围绕客户体验玩起了营销花样。
首当其冲的是硬件方面的“浮夸”之风。比如，把自己的4S店按画廊标准建造和装修，进店的顾客会自然而然地带着欣赏艺术品的心态去赏玩车型；把4S店的经典功能进一步拓展，由此形成5S店，也就是在整车销售（Sale）、零配件（Spare part）、售后服务（Service）和信息反馈（Survey）之外，再多加上一个可持续（Sustainability），如此一来，汽车对自然环境的负面效应似乎一下子被淡化了不少；或者干脆把4S店直接升级成体验中心，直白地向客户售卖体验。
硬件升级所带来的体验价值提升虽然见效明显，但并不适合一般的车企采用。而更多的汽车企业也意识到，闭着眼都能把车卖出去的好日子早已渐行渐远，竞争如此激烈，能用什么样的体验，来把自己的汽车与消费者搭建起一种强粘性的关系？
几年前曾有人用“宜家效应”来比照汽车营销领域内一种体验价值的内涵式增长。所谓“宜家效应”，指的是宜家家居里面展示和售卖的绝大多数产品都倾向于让用户自己运输以及组装，鼓励消费者在自己购买的家具用品上增加更多精神层面的投入，这种投入可以被视作一种虚拟所有权。他们投入的劳动越多、对家具细节的关注越多，那么他们对自己动手拼装的家具成品的感情，以及这段经历的印象也就越深。这就是一种体验价值的内涵式增长。
互联网时代的大环境，或者说是数字技术的快速发展，为这种体验价值的内涵式增长提供了更多的能量和共生营销的机会。说白了，就是提供了更多样化的渠道来向客户转移更多的虚拟所有权，同时也更立体更细致地放大了该虚拟所有权。
一个典型的例子，是垂直类网站的圈子、口碑等等载体，从某个层面上看，这里就像是客户虚拟所有权的批发商。移动互联网在近两年间的蓬勃发展，快速放大了这类载体的价值。一个添加了明确移动属性的圈子，再辅以独有的口碑特色，其对体验价值的内涵式提升的巨大拉动作用不言而喻。
然而，在体验营销当道的时代，客户体验早就成了妇孺皆知的秘密，现在的问题不是体验稀缺，而是体验过剩。如何能精准地体验客户、真正捕捉到用户的真实需求，正在变得越来越困难。
能感知到用户是谁、在哪里、购买力如何、有什么样的偏好和习惯，这并不是难事，难的是抓住他们，还要抓得牢牢地。
从这个维度上看，营销界人士值得探讨的话题还有很多。在体验营销的内涵和外延等方面都有了长足发展的今天，信息技术对于营销的战略价值正在被放大。决定未来体验营销成败与否的核心要素，很可能将会是一位操盘手对大数据和移动互联网的理解程度以及应用深度。
（本文作者秦致系汽车之家CEO）
篇5：客户体验管理
客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)什么是客户体验管理？
客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H.施密特（Bernd H·Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。
所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受；它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值；它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。
客户体验管理的作用与内容
CEM的作用主要有：
及早发现问题CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使企业决策者能立即采取措施加以解决，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。
减少营销活动的疑问通过收集和报告顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。
增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从客户联络中心获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报告顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。
保留客户CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。
一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：
产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。
服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。
关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。
便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。
品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。
价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。
CEM的目标是在各个客户接触点上（例如，销售人员，呼叫中心，代理商，广告，活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站），产品、服务 以及一系列感受（例如，视觉，语气，味觉，气氛，细致入微的关怀与照顾）产生“利好因素”的综合产物，使客户关系最优化、客户价值最大化。CEM不是不顾 成本，把客户想要的所有东西都提供给他们，或者通过持续的高价格低成本的策略来增加利润，而是在不同种类的客户之间保持平衡。
CEM成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意 度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级；包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他 方式“砍掉”这些“赔本客户”。
CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特 别租一架飞机；或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里；这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。
在如今激烈的市场竞争中，CEM将成为保留客户的关键因素，还能够为不同公司挖掘消费者的潜力，并根据他们的价值来满足客户的需求。它能够使服务与其价值相对应，识别销售时机并能有效管理消费者的不确定因素，以便于保留最有价值的客户。企业要想获得竞争优势，就必须注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。
客户体验管理方法
客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用。见下图（客户体验管理方法七个步骤）
美苏电器（化名）是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的？当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为。
1.了解自身的品牌价值,就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。
2.了解目前的客户体验和期望
2a.根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错（7分）、服务与产品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内（4分）。
2b.如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望（7分）。
2c.满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足（-2分），产品类别还不够多（-1分）。
2d.做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑（9分）。
3.确定关键体验
将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验（9分），也是美苏电器做得最差（-2分），出来的满意度权重是-18分。
4.就理想与实际体验进行差距分析
4a.理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么？因为所有企业都是有资源限制，不能（也不该）无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。
4b.体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。
5.制定需求以弥补差距
基于在4b体验差距便利性是最大（最差），在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。
6.将需求与企业策略与能力相结合
美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势；在人、流程和技术的能力上也要配合调整。
7.用于持续改善的回馈机制
篇6：客户体验计划
刚进来的时候，我就看到大楼的天井里有一个用石条累成的高塔，那是为纪念积水综合住宅研究所30周年而立。把企业愿景确定为中国房地产领跑者的万科，去年9月才刚刚庆祝了的生日，而万科的建筑研究中心成立于，至今还不到7年的时间。和已经过了而立之年的积水研究所相比，万科的R&D不过是个小学二年级的学生。然而，在中国数以万计的地产开发商中间，这种小学二年级的R&D也是绝无仅有的。
我梳理了一下，纳得工房的客户体验大约有16个方面的内容：餐厅、宠物、花卉、入住者、储物、锅碗瓢盆、美容美发、厕所、照明、洗涤、沐浴、用餐、会客、学习、清洁等。
简简单单列出这么16项来很容易，困难的是，在21世纪的今天，对于每一项的客户体验是什么你是根本不清楚的。让我们来看看餐厅，纳得工房的数据告诉我们，在平日里，家庭成员能够全部坐在餐厅里吃饭的比例只有50.1％，也就是说有将近50的人是不在家中吃饭的。那么，在这样一种现实下，餐厅的大小和功能就要根据客户体验做出相应的调整。根据成都人休闲的习惯我曾经说过：“玉林的茶楼就是你家的客厅，西沿线的馆子便是你家的厨房，
”餐厅的功能发生了何种变化呢？请看数据，除吃饭之外，66.3％选择在餐厅阅读报纸和杂志，53.7％的人会在餐厅里看书。可见，在日本餐厅的功能已经发生了很大的变化。
再来看看对于洗脸池的客户体验，67％的人希望洗脸池旁边能够增加搓洗衣物的地方。尽管我们洗衣机已经成为一个家庭的必备用品，但是，对于那些内衣内裤，袜子、毛巾等小物件一定是需要用手来搓搓才能洗的干净。预留一个用于搓洗衣物的地方，就是满足客户的这种需求。
在纳得工房，他们就将客户看作一种能力的来源。
将客户视为一种能力的思想，在软件行业中已经变成一种必然，企业测试新产品的环境已经从实验室转向真实的客户环境。例如，大约有65万客户试用了微软Windowsβ版，试用者们在事后都向微软提供了自己关于改进该产品性能的一些想法。并且，通过试用β版，客户也知道了Windows2000能够自己带来的价值。如果将Windows2000开发过程中数十万客户参与投入的时间、精力和费用加在一起的话，据说大约有5亿美元。
在中国地产界，万科是较早认识客户能力的企业。万科投诉网站有2万―3万条的投诉。投诉越多，给万科带来的忠诚客户也就越多。万科从中选择了4千―5千条有价值的意见，据此对住宅产品进行了改进。例如晒衣架、内排管等等，这些改进逐渐演变为整个行业的标准。”
篇7：服务设计提升客户体验
一、客户体验是衡量服务质量的终极标准
进入移动互联网时代，客户主体结构、消费习惯等发生了本质性的变化。终端智能化、上网碎片化等趋势明显。移动互联网正在推动一场以客户感知和需求为核心的“客户体验革命”，一切不重视客户体验的企业或产品都将黯然失色！在此形势下，打造卓越客户体验已成为移动互联网时代俘获客户、提升服务差异化竞争力的不二法门，对客户体验的重视达到了空前的高度。
站在电信运营商的角度来说，从语音经营时代进入流量经营时代，客户服务质量的管控模式也需要与时俱进。传统的满意度模型是服务管控的常用手段，今天来看它仅仅能发挥KPI考核的作用，对于提升客户体验基本上没有实质性的指导作用。因为客户满意度模型本身是站在短板改进的思路来找路径提升服务质量的，但是，事实上客户不满意的地方不一定是客户感受最强烈的地方，即使电信运营商在客户最不满意的地方下大力气来改进了，结果可能对提升客户感知毫无用处，只是瞎子点灯白费蜡而已。根据峰-终定律，我们应集中资源在最能影响客户体验的峰点或终点做好服务，这样才是提升客户感知的途径。而客户满意度作为衡量服务质量的标准，自有其固有的优势：比如测量的连续性、与竞争对手的可比性、作为KPI考核的易用性等，但其本身的缺陷也是显而易见的，比如测量的时效性、对服务提升的操作指导性等方面均存在不足。
服务的终极目标是适应客户的人性、满足客户的需求，在移动互联网时代，服务质量的衡量标准不能再局限在客户满意度了，只有客户体验才最能为客户心声做“代言”，才最能反映客户真实的需求，应当将客户体验作为衡量服务的终极标准。
二、服务设计是提升客户体验的必由之路
笔者长期观察发现，国内运营商在客户服务管理上普遍缺乏服务设计意识。特别在服务交付界面的缺乏系统性的服务体验设计，鲜见能给客户留下深刻印象的服务亮点。虽然运营商近几年都在提“客户导向”、“以客户为中心”、“客户为根、服务为本”等口号，但是在服务管理方面的“去电信化”仍然有很多不足，例如重“流程管理”，轻“客户感知”，没有完全站在客户角度来交付服务，服务流程的制定只考虑内部管理的方便，而不注重如何去迎合客户的需求、符合客户的消费习惯。
在某次客户调查中，询问客户对个服务渠道的评价，结果客户普遍对10086、客户经理和营业厅三大服务界面的满意度较高，都答曰：“都还好”、“差不多”、“马马虎虎”，但是大部分客户说不出让他们印象深刻的服务亮点，这就说明移动公司的服务是没有识别度的，只能做到满足基本需求，还没有给客户一个良好的体验。但是，我们的服务管理者应当充分认识到：客户体验为王的时代，差不多其实就是差很多！
那么，到底该如何提升客户体验呢？如前所言，我们要做的就是倾听客户的心声、洞察客户的人性，从客户感知的角度出发，重构客户服务模型、设计我们的服务模式。服务设计是提升客户体验的必由之路。
三、应用峰终定律和服务蓝图技术进行服务设计
在说提升客户体验的方法和路径之前，先有必要澄清一下什么是客户体验。所谓“客户体验”从字面上来解析即“以身体之、以心验之”，指个人印象深刻或者对个人产生深刻影响的互动事件或过程，是通过亲身的实践来认识周围事物，亲身的经历或亲身的感受，侧重于在实践中从感性方面认识事物。ISO定义对客户体验的补充说明有着如下解释：客户体验，即客户在使用一个产品或系统之前、使用期间和使用之后的全部感受，包括情感、信仰、喜好、认知印象、生理和心理反应、行为和成就等各个方面。由此可见，客户体验是一种纯主观的在客户使用产品过程中建立起来的感受，与客户感知还是有一定差异的，客户感知是客户从关注产品、使用产品、接受产品售后服务等全过程中的心理感受，更侧重于事后的评价。客户体验有三个特点：其一，客户体验是主观的，客户体验是主观的，且其注重实际应用；其二，客户体验是可识别的，对于一个界定明确的客户群体来讲，其体验的共性能够经由良好设计实验来认识到；其三，客户体验是情境化的，客户体验离不开具体的场景，客户自身和使用环境等因素都对其体验产生影响。
谈到服务设计说到底是服务提供者要发自内心的让接受服务的人能感受到自己的独具匠心、一番心思与情意的。这一番心思就包含着设计、规划的意思在里面。所谓“服务设计”就是体系化的思考服务的过程，有效的计划和组织一项服务中所涉及的人、基础设施以及物料等相关因素，从而提高客户体验和服务质量的设计活动。服务设计不仅关注产品本身，也需要将关注点扩展到与客户发生交互的各个触点（touch-point）上，用户体验的范畴已经从“产品”扩展到“以产品为中心的整个服务过程”，通过形式各样的触点与客户产生联系，从而形成服务体验。
那么，如何开展服务设计呢？常见的方法有：服务路径走察、日志法、背景访谈，头脑风暴，形象辅助，联合创造，原型走察，人物角色分析，服务设计蓝图，角色扮演，故事版等。在这里，笔者重点推荐峰-终定律和服务蓝图技术。峰-终定律是用来发现服务场景下的峰-终时刻的理论依据，而服务蓝图技术则是将服务设计点融合、体现出来的一种可视化的服务显性化工具。
先说峰-终定律。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔•卡恩曼（Danny Kahneman）将源于心理学的综合洞察力应用于经济学的研究，他提出了著名的“ Peak-End Rule ”（峰•终规则），指出影响人们体验的是所谓的“峰”和“终”两个关键时刻的经验在峰（peak）和“终”（end）时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受，而跟好坏感受的总的比重以及体验长短无关。峰-终定律指出了如何判断客户体验的核心环节及各环节的核心需求,要注重客户每个关键时刻的“峰”和“终”体验。
篇8：客户体验计划
2013年5月21日, 全球最大的商业软技能培训提供商之一——Achieve Global公司, 在北京公布了其最新的《全球客户体验调查》之中国报告。报告结果表明, 情绪因素是决定客户体验成败的关键, 中国客户希望公司代表能够善待他们, 以真诚、善解人意且体贴的方式与他们进行互动, 给予他们充分的关注。
客户体验:最好的代言
在航空界流传着这样一个故事:英国航空的一位头等舱旅客在登机后, 发现他的皮衣落在休息室了, 空姐安慰说:“来不及取, 地面人员会寄给您的”。而当这位旅客下机时, 已经有人拿着那件皮衣在舱门外等候了。显然, 英国航空用了更快的飞机把这位旅客的衣服送过来。这次服务, 不仅让这位头等舱的旅客很是惊喜, 还因此成为一段佳话, 备受称道。但是, 在我们生活中, 更多的却是遭遇这样一些经历。比如, 给某公司拨打客服电话, 等了10多分钟才等来人工接听, 结果却被告知你的这个问题必须拨打另一个号码才有人能够帮你解答。抑或是, 为了完成某个电子购物流程时, 必须在网上填写很多表格, 却在最后一步给卡住了, 结果前功尽弃, 不得不重新填写, 这种情况也常常碰到吧?
上述例子中的服务品质, 孰优孰劣, 不言自明。在这些服务过程中, 消费者产生的直观感受, 被称之为“客户体验”。近几年, “客户体验”经常见诸媒体报端, 很多企业管理者已经将其视为提升企业竞争力和确保企业生存的关键战略。原因就是, 客户服务体验可以帮助企业更好地了解如何去提升和保留客户的忠诚度, 而这直接关乎企业绩效。
如今, 互联网发展势头强劲, 人们轻轻敲击键盘或者鼠标就能便捷地享受信息搜索、购物、缴费等各类生活服务, 无论是搜索引擎、门户网站、个人网站, 还是淘宝、京东、卓越等网上商城, 其间对于市场份额的竞逐都异常激烈。与此同时, 越来越多的网民喜欢在网上发表用户体验和意见, 或“牢骚抱怨”, 或“吹捧赞扬”, 论坛、微博、微信、人人网等比比皆是, 不管是线上还是线下的消费体验。由于客户越来越多地在各种在线评论网站、公司网站和其他论坛与世界分享他们的服务体验, 大部分客户在遇到一两次糟糕体验后都会转向其它公司, 因此, 公司必须提供始终如一优质服务, 它的重要性比以往任何时候都要高。研究结果表明, 这些原理适用于中国的消费者以及为他们服务的公司, 无一例外。
卓越的客户体验可以造就忠诚的推荐者, 他们会越买越多、越频繁, 向朋友推荐您的企业而非竞争对手, 也会原谅企业方面偶尔的失误。要成功, 企业必须尽全力把满意客户变成自己的忠实客户, 然后再把这些忠实客户变成企业的代言人。那么, 客户对企业的服务体验有什么期望, 他们对购买过程中与企业的互动感觉如何就显得尤为重要。
中国报告:情绪感知是核心
2013年, AchieveGlobal公司针对包括中国在内的全球消费者展开在线调查, 旨在从客户视角了解何为卓越的客户服务, 探究各个市场的客户服务问题, 并就企业如何不断提升服务提供指引。《全球客户体验调查》之中国报告的主要研究发现包括:
中国受访者表示, “被倾听和尊重”比问题本身得到解决更为重要。只有23%的受访者表示, 解决他们的问题比受到怎样的对待更为重要。
·在中国, 对客户体验产生最严重负面影响的3种行为依次是:对我的问题不关心 (60%) 、必须重复我的信息或投诉 (45%) 、他们没礼貌或对我很冷漠 (39%) ;
·约有1/3的中国受访者表示, 他们经常或总是感到客户服务人员并没有真正关心他们的问题, 使他们感到自己无足轻重;
·90%的中国受访者表示, 他们会在最多三次糟糕体验后, 转向另一家公司。而超过55%的受访者表示, 在两次糟糕体验后, 他们会拒绝与这家公司做生意。近40%的人表示在一次糟糕体验后就“可能”或“很有可能”转向另一家公司;
·大部分中国受访者都强调需要人与人的交流, 与电子邮件 (15%) 和短信 (4%) 相比, 他们更愿意当面 (39%) 或通过电话 (42%) 沟通。但有40%的受访者表示, “电话打过去没有真人接听”让他们感到非常恼火;
·中国受访者用来描述理想客户体验的前五大概念或短语依次是:真诚/诚实 (30.3%) 、友善/礼貌/热心 (25.6%) 、热情 (17.2%) 、耐心 (11.0%) 和专业 (9.3%) 。唯独“专业”这一词以外, 其他短语都体现在人际、情绪反应和行为上。
显然, 中国消费者希望和需要受到尊重, 他们希望服务人员能够快速和礼貌地解决他们的问题回答他们的疑问。有点特别的是, 受访者更为注重他们受到友善、真诚和热情的服务, 而不是他们的问题得到快速和高效的解决。粗鲁的行为, 未得到聆听或理解, 推诿过错以及不道歉, 这些只是客户列出的公司不当行为的几个例子而已。对待客户的方式成了决定客户体验成败的最关键的因素, 其重要性甚至超过了解决问题。简而言之, 客户需要也希望公司能够善待他们, 以真诚、善解人意且体贴的方式与他们进行互动, 给予他们充分的关注。但很明显, 许多公司还没有找到持续满足客户需求的办法。
Achieve Global公司亚太区副总裁Kim Stafford女士表示:“这次调查结果进一步证实了, 无论在哪里, 积极的客户体验都是以尊重、真诚、有效的解决方案和责任为标志的。消费者拥有丰富情绪感知。因此, 在这个人与人之间紧密联系、网络环境日新月异的世界里, 理解情绪——人类联系的纽带——是客户体验的核心, 也是建立客户的忠诚度并促进正面口碑传播的关键。虽然大幅降价和特别促销可能吸引客户, 但是若在提供服务时不能在情感和人性化的层面上建立联系, 也将让企业与客户的互动努力功亏一篑。”
服务:优秀员工是关键
要想让客户沿着客户体验阶梯不断前进, 企业就必须保证对方在每次与你打交道时都有好的体验。好的体验是那种能够满足客户的期望, 甚至比客户所期望的更好的体验。从某种意义上说, 创造一种卓越的客户体验, 就需要公司中通常是独立工作的各个群体在产品和服务开发的不同阶段开展大量的合作。在许多情况下, 仅仅是为了建立一个接触点, 就需要营销、产品设计、客户服务、销售、广告公司, 以及零售合作伙伴等所有各方之间的协调配合。
然而, 这些具有重要影响的企业的服务交付政策和程序对服务体验, 是由客户服务人员的行为和技能所决定的。甚至有观点认为, 企业的成功取决于那些能处理非技术所及之挑战的优秀员工。酒店行业的丽思卡尔顿 (Ritz-Carlton) 就是一个例子, 它以不懈追求世界一流的客户服务而著称。如果客人有疑问或遇到困难, 告诉了一位员工, 这位员工就要对此负责, 直到问题解决。无论这位员工是总经理, 还是门童, 都是如此。每个人都要为客户体验负责。
调研人员表示, 参与调研的客户都表达了对客户服务体验的强烈感受, 不论是正面还是负面, 虽然重要的政策和流程问题会让客户产生挫败感, 并导致较差的服务互动, 但服务交付的情绪因素才是引起最强烈回应的原因所在, 同时它也会对客户与任何公司的互动体验产生最大影响。
Kim Stafford女士认为:“满足客户对于积极客户体验的期望是每一家公司的商业战略核心。训练那些需要面对客户的员工, 使其意识到应展现的正确情绪与该情绪会激发的客户反应, 并掌握有效且专业的客服行为, 这对于创造正面客户体验至关重要。”
从《全球客户体验调查》的报告中, 我们不难得出, 负责客户服务的员工必须能够理解客户的情绪, 表现出同理心, 且善于聆听。最重要的是, 他们必须在每次与客户的互动中表现出对客户的有种尊重和关怀。当然, 明智的企业会懂得客户体验中所包含的心理内涵, 同时学会在合适的时间和合适的地方采取合适的行动。这就是它们吸引回头客的诀窍。
《全球客户体验调查》之中国报告给出了如下建议:
·与员工不断地分享客户反馈, 并帮助他们理解服务与盈利之间的重要联系;
·评估现有的自动化系统, 更改可能会让客户产生挫败感的特征或摒弃不必要的步骤;
·明确处理客户要求的流程并进行定期评定, 确保客户无需重复问询;