财务管理：企业家要学会财务分析

财务管理：企业家要学会财务分析（精选8篇）

篇1：财务管理：企业家要学会财务分析

财务管理：企业家要学会财务分析

财务分析是企业财务管理的重要环节，它既是已完成的财务活动的总结，也是进行财务预测、开展日常管理的前提。主要内容包括：分析企业的偿债能力、评价企业资产的营运能力、评价企业的盈利能力、从总体上评价企业的资金实力等。

反映企业盈利能力的比率

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企业的盈利能力是企业效率的终极表现，也是企业在市场竞争中立于不败之地的根本保证。反映企业盈利能力的指标一般都越高越好。

资产报酬率：反映每一元资产所取得收益，是反映企业资产盈利能力的一个十分有效的指标。

资产报酬率净利率／（期初资产总额期末资产总额）÷

销售利润率：反映企业销售收入的获利能力的指标。

销售利润率利润总额／销售净额销售净额是指销售收入扣除销售折扣和销售退回之后的余额，按照这个指标的涵义，利润总额只应包括销售利润，不含投资收益和营业外收支净额等项内容。

反映企业偿债能力的比率

企业的偿债能力也就是企业承担财务风险的能力，因此，偿债能力分析也称风险分析。判断企业偿还债务能力就要比较流动资产和流动负债，确定一个合理的界限。

流动比率：反映企业流动资产和流动负债的比率。

流动比率流动资产／流动负债流动比率的经验数据为∶较为合理，过高会使企业占用流动资金太多，失去更好的投资机会。

速动比率：反映企业速动资产和流动负债的比率。

流动比率速动资产／流动负债速动资产是流动资产扣除存货后的差额。流动比率能够反映企业的偿债能力，在流动资产中，存货是变现最慢的，如果在流动资产中扣除存货，那就更能体现企业的偿债能力。一般认为，速动比率∶就具有良好的偿债能力，与流动比率一样，速动比率不一定越低越好。

反映企业负债能力的比率

所谓负债能力是指企业负担长期债务的能力，体现长期债务人所承担的风险，它与偿债能力是不同的，偿债能力与流动资产相关，而负债能力则与企业的净资产或资产相关。

负债比率：反映企业负债与资产的比率。负债比率负债总额／资产总负债比率反映了企业全部资产中由债权人提供的部分，如果比率为，就说明在全部资产中，有是由债权人提供的，是属于所有者的。债权人提供的越多，企业负债的包袱越重，债务人面临的风险就越大。

利息保障倍数：反映企业支付利息的能力。

利息保障倍数（净利润利息费用所得税）／利息费用如果企业长期负债，首先要偿还的不一定是本金，而是利息。利息是企业的一项固定支出，必须按期交付，支付利息的可靠保证是企业的盈利，而且，利润还可以在某种程度上反映资金运用得是否得当。利息保障倍数一般在倍比较安全，表明企业有支付利息的保障能力。

反映企业资产效率的比率

存货周转率：反映企业存货的周转速度，也是企业存货变现速度的指标。存货的一次周转标志着企业的一次“现金———存货———销售———现金”经营循环，存货周转率低表示企业销售不好，存货积压。存货周转率高则表示企业有良好的现金流量，经营效率高，存货占用资金少。

应收账款周转率：反映企业应收账款的收款期，也是企业应收账款变现速度的指标。应收账款周转率高，说明企业占用在应收账款上的资金少，收款时间短，可以说，应收账款周转越高越好。

注意收集表外信息：如国家的宏观经济政策，行业发展情况、企业的人员素质、技术素质、产品竞争情况等非财务信息。

注意指标可比性：企业间财务报表和同一企业不同期间报表的核算方法、计算口径不一致。因此，在分析时要注意剔除这些影响。对于比率指标要看其对比项目的相关性，对比口径的一致性和衡量标准的科学性。

综合运用各种分析技术：在分析时应将定量分析与定性分析、对比分析与比率分析、横向分析与纵向分析、结构分析与趋势分析、总量分析与个量分析、静态分析与动态分析相结合，以便相互取长补短，反映其本质。

切忌以偏概全：单个财务指标并不能完全显示出企业的真正财务状况和经营成果，在分析时应注意对各项指标进行综合分析，切忌仅凭某一项或某几项指标便草率下结论。

透过现象看本质：我们虽然可以借助各种财务指标大致分析出企业偿债能力的大小、经营能力的高低、获利能力的强弱，但潜藏在数字背后的原因是否为经营因素，是否可以量化，是否短期内无法改变，分析时均需考虑。

篇2：财务管理：企业家要学会财务分析

新作战模式变革

在最近几年的军事大片中，我们经常可以看到这样的情节：一支人数有限，但是受过非常严格训练的战斗小部队，可以称之为“战斗小分队”或“特种部队”，乘着机动性能非常好的直升机或运输机，长途跋涉，远距离空投，潜入敌方阵地，通过望远镜，寻找敌人的重要目标，然后，通过军用GPS或卫星通讯系统，将方位和指令传到后方指挥中心，然后，在十几秒或几十秒内，导弹或从飞机或从航空母舰或从阵地上呼啸而出，直击目标而去!这是一种新的现代作战方式，有两个特点： 第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力。当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像有点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的、更低的消耗、损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性就提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。

这种新作战模式的两个特点是硬币的两面，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样新模式的“市场版”。

跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑——律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司等，以此来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人，甚至包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

而同时，跨国公司也非常注重人才的培养，这种注重是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。以宝洁公司为例，这家外资企业从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢?做广告，是用最好的印刷品;去演讲的人，坐豪华的汽车(虽然可能是租来的);面试，是包租学校附近最高档的饭店;进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%~30%;来了公司以后，集中统一的严格培训;明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培训生”的头衔，给大学生一个荣誉感;还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈——实际上那又值几个钱呢? 陆军中的“班”：大型组织中的最小管理单位

在新作战模式中，体系竞争力至为关键，那么军队是如何构建一个班、一个连、一个军团以达成体系的呢? 先问一个小问题：陆军部队最基层的战斗单位“班”的正常人数编制，为什么是12个人?我们可以看到，不管是哪个国家的军队，皆如此。

这是因为陆军部队在无数次的训练和实战中，逐渐总结发现，一个有战斗力的基层战斗集体，需要有一定数量的战斗人员。但是，这种最小战斗单位中战士的数量，又不能太多。士兵们在战场上是冒着自己的生命危险去作战，所以需要对相互掩护、协同、配合的战斗伙伴们，相互非常熟悉。大家不仅要相互认识，而且还要对对方的各种动作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，这样才能在战斗中相互掩护对方。这样一来，这个被称为“班”的最小战斗单位，就需要限制规模，以达到成员之间的相互熟悉和默契。可以料到，开始的时候，军队的最小战斗单位“班”的编制也不是12个人，或多或少。但是，随着在实际战斗中的不断检验和调整，最后逐渐形成了一个班12个人的稳定编制。12个人一个班，一个班长，一个副班长，总共有两个团队领导，平均一下，每个团队领导管理5个人。一个人管五个人，这和一个部门经理的管理跨度是不谋而合的。

更进一步，在真的打仗的时候，有时一个普通班可以被加强成为一个“加强班”。一个加强班又有多少人呢?一般是有18个战士编制。其中还是有一个班长，一个副班长。总共还是有两个团队领导。平均一下，每个团队领导管理8个战士。

军队打仗是远在有现代市场经济和MBA管理之前的事情，最早的军队编制的设立的时候，肯定没有考虑后来那些MBA玩意儿。但是，在流血和死亡实践中总结和摸索出来的军队，最后被广泛采用在稳定的组织结构中。

支部建在连队上：抓住大型组织执行力的关键点 对于大型组织，管理的一个难点是组织的执行力。原因在于，一个大型组织，天然存在着由于内部层级而产生的内部损耗和衰减，存在着官僚主义和个人主义的土壤。这是客观存在，不管谁当头，都一样要面对，是不以人的意志为转移的。

如何解决这个问题?我们可以从共产党领导的人民解放军的发展历史得到一点启发。

在我们党和军队的历史上，有一次重要的会议，叫“古田会议”。我们军队的执行力，或者叫在党领导下的战斗力，以这次会议为分界线，水准大为不同。

在1920年代~1930年代的大革命时期，从南昌起义开始的、中国共产党领导下的革命武装斗争的发展历程中，一开始的时候，红军也同样存在着其他军队类似的问题：打了败仗就有军官大批士兵开小差，下级不听上级的命令等现象。当时我党我军的很多领导人，是行伍出身，在国民党军队或其他军阀的军队中带过兵，打过很多胜仗，非常富有战斗经验，但是，对于这样的问题，从组织建设和制度建设上，也没有很好的办法，或者说，没有找到一个系统解决问题的好办法。

那么，“古田会议”又是如何解决这个问题的呢?这个会议就确立了一条简单的原则：党的支部，建在连队。为什么党的支部不建在营一级、团一级，而要建立在连呢?这和现代市场经济下的企业管理层级和跨度的基本原则，是一致的。

一个支部，一般有5个支部委员，少的也有3个支部委员。在支部下面，有党小组，一般是3~5个党小组，每个党小组，有3~5个党员。这样一来，全连就有10~20个党员。这10~20个党员，都是什么人呢?都是当团队领导的，老百姓俗称“当官”的。他们是连长、副连长、指导员、3个排长(一个连一般有3个排)、9个班长(一个排一般有3个班，一个连一般有9个班)。不是党员，就不能当这样的领导，要当，先要入党。领导看中一个有潜力的小伙子，想提拔他，先考虑要解决他的入党问题，然后才能提拔他。这成为了军队的组织管理原则。就是这样的组织管理原则，把整个部队就管住了，把执行力也就是战斗力的问题，从组织制度上解决了。

在一个大型组织中，建立另外一个小型组织，用小型组织来管理大型组织，用少数领导来管理多数人，成为这个有几百万人的大型组织的一个重要组织原则。

在现在的公司中，如果是上市公司，中层以上干部，有的时候还包括不是中层干部的一些重要(技术、销售或管理)骨干，通常会有期股权，这个有期股权的员工名单，其实就是建立了另外一个小型组织。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢?通常是有其他类型的组织：中层干部会议啦，后备干部培训班啦，等等。还有的公司，是通过享受不同的福利待遇(例如住房标准、配备司机、配备秘书、培训权利、休假权利、车贴标准，手机标准)来在大型组织中形成小型组织。虽然用的办法不同，名目繁多，但是，本质上来讲，是一样的。

跨级任命：避免失控的灵丹妙药 一个大型组织，由于人数太多，所以，经常会出现“山头主义”，而一旦形成“山头主义”，接下来就是容易失控。一个组织的二级或三级单位，不忠诚于这个组织，而是忠诚于二级或三级单位的领导个人，这个问题在大型企业里也是广泛存在的。

那么，军队是如何解决的呢? 军队解决的办法就是：跨级任命。

举个例子，以当今军队的主要组织形式——旅为例。在一个旅中，营长的任命权，不是在团长手中，而是在旅长手中。但是，营长是由团长提名的，也就是说，团长有提名权，旅长有决定权。这样一来，就把提名权和决定权分离了。

为什么是这样一种制度安排呢?原因是从两个方面找的：如果营长不听团长的，那么团长就没有威信，就没有执行力，就没有战斗力。但是，如果营长只听团长的，那么，如果团长要哗变了，那么危险就非常大。由于军人手中有枪，所以，一旦一个营长听了一个哗变的团长的话，那么后果就不堪设想。所以，旅长要对营长要有影响力，营长应该还对旅长要有沟通渠道。当任命是由旅长(背后是旅党委)签发的时候，这种沟通渠道天然就建立起来了。

在我们的军队中，这种“跨级管理”不仅体现在任命上，还体现在很多其他方面。例如，调动部队上，在新中国成立以后的有段时间里，调动正规军的一个排，都是要报中央军委，总参谋长的，要经过中央军委副主席一级的批准的。

这种“跨级任命”的原则，不仅在军队中使用，也体现在我们政府的管理中。在中央政府的各个部，在部长下面的一个层级是局长。局长在工作中，是直接听命于部长的。但是，局长的任命书，又是谁签发的呢?不是部长，而是国务院总理。不要小看这张任命状，这是一种任命决定权的象征。这同样表明了政府部门的一种提名权和批准权(决策权)的分离。

这样的原则，对于一个公司的董事会，是应该非常有启发意义的：董事会不仅要熟悉、了解、认识和任命一个公司的总经理、CEO，还要比较了解和任命这个公司的副总经理和总经理助理。这样，就可以在董事会成员和公司管理层之间形成一种沟通的渠道。这种沟通渠道，在一个公司正常发展的时候，是没有太多和太大的意义的。但是，当一个公司的总经理或CEO不能很好的经营这个企业的时候，此时，这种沟通渠道就非常有用和非常重要了。

面向战场的组织变革

新作战模式的核心在于整合与协同，在现代化的战场环境下，把一个班，一个连，一个军团整合协调以应对体系化的战争，这是一种复杂的组织变革。

中国人民解放军在最近10多年的军队改革中，一个重大的改革措施是，把战场上的主力——单一的陆军军队，改革成为包含有多个兵种的综合性的合成集团军。

按照我的观察，这是整个军队，从整体的组织结构，按照军事战场的需要而采取的一个重大的组织结构调整措施：从平时的管理开始，从训练开始，就把真实打仗需要的各个兵种整合在一起，协同配合，以提高和增强胜利的概率。

原来一般的陆军，部队的主要构成都是陆军师、旅、团，虽然也配备有炮兵、工兵等各种兵种，但是都属于辅助、支持的性质，从理念到战略、从战术到配置，从训练到战斗，都不是作为作战整体不可缺少的组成部分和环节，所以，真正的“合成”和“协同”并没有上升到战略高度，也并没有落实到组织结构中，更多的还是在战术训练中强调。现在的合成军，则是从编制开始，就注重在战场上需要协同的各个兵种之间人数上的科学配备，注重平时作为一个作战整体来进行调动投放。

这种变化，是面向战场需要的组织结构调整。

从专业的管理来看，当然是按照各个兵种来独立管理更好，但是，这是在战场形态比较简单，或者说，战争双方使用的军队种类都比较简单的时候适用。随着现代战争形态的不断发展和变化，这已经不能适应战场的需要。这个时候，不仅在战略思想上要变革，更重要的是，要通过组织结构的调整，来落实这种军事思想和军事战略的发展和变革。

军队的这种变革，对市场经济下的企业管理，具有同样的借鉴意义。我们中国现在很多行业的一些企业，尤其是国有垄断企业，虽然在眼睛里面已经看到了消费者力量的不断崛起，看到了同行业的跨国大公司在很多方面的新变化，虽然嘴里也口口声声说“客户是上帝”，但是，在具体的组织结构上，并没有站在方便消费者的角度上来进行调整。

篇3：企业家要学会“庖丁解牛”

在改革的大潮中, 许多企业家经过艰苦卓绝的奋斗, 造就了许多商业传奇。但第一代企业家许多都成了历史的记忆, 不是企业从昌盛走向了衰亡, 就是企业家本人出现了这样和那样的问题。王者归来, 最后完美谢幕的寥寥无几, 究其原因, 根本之处就在于成功之后, 心态发生了变化, 没有很好地把握企业和自我管理之道。

从开始的兢兢业业到以后的浮躁散漫, 从开始的小心谨慎到后来的盲目自大, 从开始的谦虚平和到后来的唯我独尊, 从开始的调查研究到后来脱离实际, 从开始的内敛慎独到后来的飞扬跋扈, 目空一切, 这都是其成功之后没有严格要求自己, 没有遵循古人内圣外王的哲学管理和处事理念造成的。

“庖丁解牛”的故事原是说养生的道理, 但更是揭示了管理者如何运用王者归来的自处之道和处事之道。

这则寓言故事说明了管理者要想取得成功必须经历管理的三个阶段。庖丁开始解牛时:目有全牛, 不懂规律;三年之后:目无全牛, 懂得规律。方今之时:游刃有余, 应用规律。管理只有经历“不懂规律, 懂得规律和正确应用规律”这三个阶段, 管理才渐入佳境。管理者在此基础上方可取得成功。

除此之外, 这则故事还揭示了成功管理者成功后必须把握的自处及处世之道。同时说明了管理者要想达到内圣外王的管理境界所必备的几个哲学理念。

首先, 干事一定要了解事物的内在规律, 即使很成功也要按规律办事。

疱丁顺着自然的纹理去解剖筋骨盘结的牛, 指出世事、世物的复杂, 只要能顺乎事物的自然规律去做, 乃可迎刃而解。这说明了处世之道:勿强行妄为, 否则往往会使成功得而复失。

其次, 虽然对事物内在的规律很了解, 成竹在胸, 事业达到了一个高度。但还要小心谨慎, 如履薄冰, 并且还要收敛锋芒, 低调做人。疱丁解牛, 虽然游刃有余, 但是每次解牛的时候, 他总是小心谨慎。解完牛, 虽然踌躇满志, 但不露锋芒, 随即把刀揩干净收藏起来。这种心理上的警觉和行为上的收敛便是自处之道。海尔的张瑞敏和联想的柳传志之所以能走到今天, 就是遵循了虽然功成名就, 却依然小心翼翼和谦虚谨慎的处事之道。

第三, 办事一定要避开锋芒, 从长计议, 并且要以己之利攻彼之弊, 还要休养生息, 养精蓄锐。

成功永远没有止境。最后的不失败才是真正的胜利者。庖丁解了十九年牛, 做到游刃有余的原因就是避实就虚, 不局限于每次的成功, 把每一次都作为第一次。把每次成功都作为阶段性胜利。把成功定位为常态化和终极化。每一次成功后都把刀收藏起来, 养精蓄锐, 为下次解牛作准备。

篇4：企业家要学会“低头”

前段时间，一个朋友给我提出了这样一个问题：“你是喜欢挺直的麦穗，还是喜欢低头的麦穗?”我说：“我喜欢低头的麦穗。”朋友问：“为什么?”我说：“因为，低头的麦穗是谦虚的，同时也是成熟的。也正因为它非常地谦虚，所以它才能够成熟。”

我也听说——在柳传志的办公室有一尊低头的铜牛，据说当时在铸造铜牛的时候，让柳传志选择昂头还是低头，他选择了低头。而铜牛基座上的“蓄势”二字，彰显的不仅是一种低调，更是说明其中蕴藏了无限的力道。

此后，我在跟企业的老板们交流、培训时，就经常说：“企业家要做低头的麦穗”。并且笔者发现，越是杰出的企业家，越是懂得“做低头麦穗”的道理。因为，每个杰出企业家都曾经历过不平凡的风雨，所以他们更明白．一个企业即使再强大，也没什么了不起，也有人能打趴你。

比如，上世纪末与本世纪初交替之际，微软公司就因其将“探索者”浏览器与新推出的WIN98捆绑上市，涉嫌从根本上改变互联网浏览器市场占有格局，造成竞争对手销售额下降40％，“损害了竞争者”，和“拒绝尊重消费者的选择权”、对消费者造成了“间接损害”，被美国司法部推上了被告席。

所以，企业家朋友要能屈能伸，熟谙“人在屋檐下，不得不低头”，杜绝“小不忍则乱大谋”的得不偿失之冲动之举。如果你不”小心做人”，就很容易树敌，就有可能随时被不知什么方向的明枪或暗箭搞死。当然这种低头并不是无原则的一味迁就，对原则性的利益之事，必须据理力争。

李嘉诚就做的不错，所以李嘉诚的事业做得越大，就越是非常小心地做人，甚至不想让人感到自己的存在，更不愿让竞争者觉察出自己对他们的威胁；所以史玉柱在大起大落又大起之后，深刻地总结出了“民营企业的13种死法”，而且现在变得非常地小心；所以黄鸣深深感叹企业家不好当；所以我接触过的一些企业“大佬”们，生意已经做的很好了，外界对他(她)的姓名却稀有人知，至今一直是“潜水冠军”……

篇5：财务管理：企业家要学会财务分析

当企业是刚成立不久，人员较少的状况时，多数状况是“三五个人来，八九条枪”，这时的企业管理规划可能更多体现为人文管理，就是老板说了算，老板怎么说，咱就怎么做，一个人可能会干几个人的活，每一个人都能承担起一摊子的活儿，此时就是大家一起商量，一起做，有福同享，有难同当，这是大家最齐心协力的时候。

随着企业的不断发展壮大，在人员逐步增多的情况下，原有的人治就不是很合时宜了，也许原来你能管了八九个人，但是现在有一二十个人要你管，你就不能用原来的老办法进行管理了，此时的企业管理规划就需要慢慢向制度管理转变。人员就不能像开始时各干一摊活儿了，首要的就是要对每一个人的职责分工进行明确，让每个人都清楚自己的工作范围、工作内容是什么，也就是进行职责的清晰划分，只有这样才可以达到权责明确，每个人都承担起自己的责任，而不至于最后相互推诿扯皮。其次，就是制定工作流程，使工作可以一步一步地有程序地进行，每个部门、每个人相互之间如何配合，都明确地制定出来，这样就可以有章可循，而不至于做起来无人配合，干起来没人承担责任。最后，就是要将相应的考核、奖罚激励制度制定出来，对于大家的工作情况要进行必要的考核，这样让大家得到奖励时或者是受到惩罚时是清楚知道为什么，而不是糊里糊涂，尽可能做到内部公平。

当企业进一步发展壮大之后，企业要逐步形成自有的文化，是区别于其他企业的符合企业自身特点的文化，这种文化可以感染企业的每一位员工，只要你置身于这样的企业之中，你的一言一行就要符合这个企业的文化，如果能够做到这一点，那么这个企业就达到了文化管理的境界，也就是企业管理规划的最高境界。在这种状态下，员工的工作都是自觉自发的，而不是制度的硬性约定。

篇6：企业家要学会低头议论文

印度非常著名的佛学院有一个奇特的习惯：凡是要到该学院就读的学生，第一次入学时，必须要从一个奇特的小门里进入。这个小门很窄，而且很低，因此，从此门进入者必须侧身弯腰低头才能够通过。该学院为新入学者设置此门的用意，就是要教诲人们，生活中不会一帆风顺，要学会该低头时就低头，从而避免不必要的伤害。

前段时间，一个朋友向我提出了这样一个问题：“你是喜欢挺直的麦穗，还是喜欢低头的麦穗?”我说：“我喜欢低头的麦穗。”朋友问：“为什么?”我说：“因为，低头的麦穗是谦虚的，同时也是成熟的。也正因为它非常谦虚，所以它才能够成熟。”

我也听说在柳传志的办公室有一尊低头的铜牛，据说当时在铸造铜牛的`时候，让柳传志选择昂头还是低头，他选择了低头。而铜牛基座上的“蓄势”二字，彰显的不仅是一种低调，更是说明其中蕴藏了无限的力道。

此后，我在跟企业的老板们交流、培训时，就经常说：“企业家要做低头的麦穗。”并且我发现，越是杰出的企业家，越是懂得“做低头麦穗”的道理。因为，每个杰出企业家都曾经历过不平凡的风雨，所以他们更明白：一个企业即使再强大，也没什么了不起，也有人能打趴你。

比如，上世纪末与本世纪初交替之际，微软公司就因其将“探索者”浏览器与新推出的Window98捆绑上市，涉嫌从根本上改变互联网浏览器市场占有格局，造成竞争对手销售额下降40%，“损害了竞争者”和“拒绝尊重消费者的选择权”、对消费者造成了“间接损害”，被美国司法部推上了被告席。

所以，企业家朋友要能屈能伸，熟谙“人在屋檐下，不得不低头”，杜绝“小不忍则乱大谋”的得不偿失之冲动之举。如果你不“小心做人”，就很容易树敌，就有可能随时被不知什么方向的明枪或暗箭搞死。当然这种低头并不是无原则地一味迁就，对原则性的利益之事，必须据理力争。

李嘉诚就做得不错，所以李嘉诚的事业做得越大，就越是非常小心地做人，甚至不想让人感到自己的存在，更不愿让竞争者觉察出自己对他们的威胁;所以史玉柱在大起大落又大起之后，深刻地总结出了“民营企业的13种死法”，而且现在变得非常小心;所以黄鸣深深感叹企业家不好当;所以我接触过的一些企业“大佬”，生意已经做得很好了，外界对他(她)的姓名却稀有人知，至今一直是“潜水冠军”……

篇7：财务管理：企业家要学会财务分析

终于有一天发现，原来是自己不够圆滑，处理问题不能够退而求其次。对待任何问题总是过于认真，认定的事情总是坚持到头破血流！不是提出的事情不对，是处理的方式不对，不会吹嘘拍马，不会投其所好。呵呵，如何，各位看官，对我的说法可有同感?

新官上任，一定要学会“烧火”

俗话说，新官上任三把火，这好像就是一个传统习惯，新上任的人再不做事儿，这件事儿是要做的，而且通常情况下，“烧火”！这个火烧起来是不得了，很多人都是说是有必要的，可是这个火该如何烧呢？

按照传统，新官上任一般来说,首先是立威，这个官味是要一定要建立起来的，对下可以树立自己的威信，要不然，以后如何做事？如何向下属员工发文行令？对上那是拥有信心，用心做事的表现。一上任总该有所表现和作为吧，起码也要让领导感觉到是雷厉风行，冲劲十足。

其次是改革，凡是上一任领导做的不一定正确，现在自己当家了，自然是要有自己当家处世的风格，于是，新任者是都要大刀阔斧一番，搞一个某某工作法或是颁布一个奖什么的，也算是对自己业绩的盖棺定论了。

第三个就是建立起一个小班底。为了能把生产、品质搞上去，建立起一个小班底也是无可厚非的，毕竟一个团队里总要有几个熟悉自己脾性的人，自然而然，这把火烧得就有一点排除异己的意思。（有一点儿不好，可能有让下属穿小鞋的意思，好不容易了自己有了出头之日，在自己的一亩三分地里，还不让自己有一点儿小想法？）

然而，让人郁闷的是，有时候是事与愿违，这三把火烧得来是不是以人的意志为转移的，可能会引火烧身。

那么，出了问题怎么办？解决：火是可以烧的，但也要分什么人，如果是诸葛先生，那当然是一气呵成，对于新领导（他提升的店长有的是老员工，有的是新员工，有的是从外面新聘的）我们要因人而宜，因事而定，只是需要找到一个适合的方法。

认为，这新官的三把火也是要烧的，因为我们现在的市场是处于一个快速发展而生产品质不稳定的阶段，新的继任者想做到“萧规曹矩”，这是不现实的，对于工作的事，我觉得应当有一个处世的态度：

第一把火应当是遵守，一个继任者首先的态度不是要去突破什么，他应当也是这个团队的一分子，对于公司的规章、文化一定要遵守，可能前任这一点做得不好，或是做得很好，自己都要遵守，从这一立场上说，继任者是融入这个团队的第一步，只有大家都平等的了，在公司文化制度统一的归属下，彼此才能信任。这把火会烧得很温暖。

第二把火也要改动，而且间断不应太长，在一个新的团队里，大家其实都盼望着能振作，起码能进入正常的工作状态，如果前任做得好，那就继承，如果前任做得不好，那就改动，如何改？我认为应是在小范围的改动，如在某一工作上改动一下，在某一方式上采用新的方式，这个改动即不会影响大局，也不会影响个人，也是可控的，起码能让新任者和团队成员都能接受，不试验怎么知道对与错？其实，这第二把火要烧得大家都明白，国家需要稳定，企业里也是一样，只有稳定才能有机会发展嘛。

第三把火是可以烧得旺一点推广和施行，在论证之后，在团队里（新官的职权范围内）推广和施行，因为，在施行的过程中，继任者是基本上知道每个团队成员的优劣，也会知道每个问题的症结，这样改起来才不至于盲目，总之，要改动就要有一个详细的方案和要求，在大局明朗，前景良好的情况下也是会得到团队内成员的支持。因为，在前两把火中，继任者会

发现很多问题，在分析问题时，即可以让团队成员信服，也可以争取到公司上层的一些政策支持。事情总是要做的，问题也是要解决的，只要是出于公心，这个火还是有必要烧的，话说回来，如果这第三把火不烧起来，那么，这个继任的负责人即使是一个老好人，也是不能服众的。新官上任，不是乱放火，而应要有技巧的逐步推进。

篇8：特许企业要学会自我保护

正像《条例》刚一出台就引起争议一样, 一年多来, 许多新情况的出现使特许企业对备案一事更加谨慎。这些新情况中, 尤以信息披露和无条件解除特许合同引发的争议最大。许多特许企业认为, 《条例》的目的是保护加盟者的利益, 因为加盟者在特许关系中处于相对弱势的地位。然而目前的情况是, 这种保护有过度之嫌, 致使特许企业的利益也受到了非常大的伤害。

张先生是北京一家特许企业的加盟事务专员, 目前正代表公司与一位投资者打官司。这位加盟者姓刘, 在与公司签订了特许经营合同后, 双方共同进行了选址、装修、开店辅导、管理培训等工作, 两个月过去了, 开店前期准备工作已经全部结束, 只等开业的时候。忽然刘先生提出, 自己对张先生所在公司的业务不感兴趣了, 打算结束特许合同, 不玩了。根据《条例》规定, 加盟者有无条件解除特许合同的权利。张先生所在的公司非常生气, 前期工作都做了, 人力、财务都付出了, 关键是开店的布局、服务流程以及部分技术全传授了。现在刘先生解除合同, 按规定得退还全部加盟费和管理费。更过分的是, 刘先生居然在公司另一个加盟店不远的地方也盘下一个铺面在装修, 准备开一家同类的店铺。公司气不过, 决定起诉, 但对于结果却不敢乐观。

最近, 像上述这样发生在特许企业与加盟者之间的纠纷已有多起。与此前特许经营领域的纠纷主要表现为特许企业对加盟者的恶意欺诈不同, 最近加盟者利用新法规恶意套取特许企业商业秘密的情况明显增多。接触了多起此类案件的律师表示, 上述纠纷中, 刘先生不但有恶意骗取特许企业的商业秘密之嫌, 还违反了竞业禁止条款, 特许企业应该学会合法维护自己的权益。