企业管理三要素（共10篇）
篇1：企业管理三要素
猪场管理三要素
一、种猪管理是中心
据调查，目前有80%的猪病发生在产房和保育阶段，有专家提出“母猪关键8周管理”和“初生定乾坤，断奶决胜负”等管理理念，充分说明最容易被忽视的母仔猪的管理水平将直接决定整个猪场的经济效益，种猪的管理异常重要。
1、消毒隔离是关键点
猪传染病的发生必须具备三个条件：即传染源、传播途径和易感猪。消毒的目的就是杀灭或抑制病原微生物，从而有效地控制猪传染病的发生和传播。目前很多猪场消毒流于形式且效果差。存在的问题主要表现在：
（1）猪场或猪舍门口无消毒池或消毒盆。
（2）消毒池（盆）无消毒液，成了摆设。
（3）消毒池（盆）长期不更换消毒液。
（4）消毒不按程序，流于形式。
（5）消毒时间和消毒液数量不足。
（6）消毒过程中存在许多死角。
（7）不及时隔离病猪，乱扔或出售病死猪。
实践证明：谁的消毒到位，谁的猪就养得好。消毒到位的工作重点是：
（1）建立并执行严格的卫生消毒制度。
（2）猪场（猪舍）门口必须建消毒池（消毒盆），每3天更换一次消毒液。
（3）认真按消毒程序操作（清除—冲洗—干燥—消毒—空舍）。要有足够的消毒时间和消毒液剂量。
（4）高度重视消毒死角（如漏逢地板、饲料槽）的消毒。
（5）对售猪用具（如装猪台、栏、台称）和售猪人员一定要严格消毒。
（6）发现病猪先隔离再治疗，禁止乱扔和出售病死猪。
2、饲养管理是重点
饲养管理的重点应放在环境管理上。有人总结为“谁把握了温度，谁就把握了猪群”，足以证明环境管理的重要性。其管理重心应放在：
温度管理
俗话说：“猪怕冷，肥猪怕热”。据实际调查，北方地区每年因冻死、压死和饿死的仔猪比例高达30%左右。仔猪许多疾病也是因温度不够而造成。规模化猪场一定要舍得投入，采用空调、地暖、电热板、红外线灯、保温箱等保温设备，有效解决冬季仔猪防寒保暖问题。特别是冬天晚上更要加强饲养员巡圈制度，重点注意夜间温度。夏季高温天气，一定要采用比如水帘降温、房顶喷水降温、通风、带猪消毒降温、增加早晨夜间喂食、饲料中添加抗热应激药物（如小苏打、多维电解、维生素）等综合措施，有效防止母猪乏情、返情、流产、死胎、育肥猪增重缓慢等现象发生。
通风管理
每年的秋冬季节是猪各种呼吸道疾病的高发时期，主要原因是许多猪场不能解决有效通风和保温的矛盾，舍内有害气体严重超标，再加低温潮湿，整个猪群免疫抵抗力下降，稍有风吹草动（不良应激），立刻诱发疾病。
采取对策：
（1）针对各猪场和自身实际情况，安装使用通风设备。（2）冬天适宜选择在晴天中午通风。
3、营养管理是核心
在整个养殖过程中，饲料成本要占全部成本的60%左右，充分说明饲料选择的重要性。目前许多猪场在饲料选择和使用方面还存在一些误区，主要有：
（1）选择饲料只重价格不关心质量。
（2）不按标签上的标准配自配料，任意改动。
（3）母猪饲料单一（只喂玉米粉+麸皮+米糠）。
（4）饲喂饲料不对号入座。
这样造成的后果是猪只营养达不到生长、生产需要，机体抵抗力严重下降，稍遇不良应激，立时引发疾病。“把猪病养出来” 就是这个道理。从人的保健和中医的角度出发，有“药补不如食补，食补不如神补”之说。这里的“食补”就是给猪群提供全面丰富的营养“口粮”，猪只才有强壮的身体和抵抗力，也才能抵御病原的侵袭，减少疾病发生。
4、记录管理是支撑点
养猪的风险是疾病死亡和行情叵测。疾病死亡可以控制，行情却无法主宰，我们关心行情的同时，更要学会算账。这就是许多猪场常采用的“记录管理”模式。
通过认真的记账和算账，自已才知道在整个养殖周期中：料肉比、钱肉比、发病死亡率、防疫费、医疗费、人工水电费等，各种成本和收入做到心中有数，通过反复算账，自己才会重视每个管理细节，降低猪场隐性浪费，真正地向细节管理要效益。为什么同样的猪种、同样的饲料、同样的行情，有的人赚钱，有的人赔本？答案就在于：算账和不算账。
5、饲养员管理是基础点
人需要星级服务，养猪同样需要“用心”服务。要想养好猪，每一位养猪人必须具备爱心、细心、责任心和耐心。前提就是要充分调动每个人的主动性和积极性。这就要求猪场老板们要以人为本，要体贴员工，关心员工，要制定一套有效的考核方案，既要管得住人，还要调动积极性留得住人。只有这样，猪场的各种规章制度、管理方案才会执行到位、落到实处、做到细处。（作者：时晔）
篇2：企业管理三要素
版本很多，但是切身的体会更多地偏向于以下三点：
一、用对的人。实在太关键了！这又涉及到一个企业的体制及机制问题，用对人了，十有八九能成事，相反？毁掉你的所有！
二、走对的路。人间正道是沧桑，有几个人没有因为自己的不坚定而选择了与愿想偏离甚至背离的路继而后悔过？太多了，坚持走正道，即使有所代价，结果一定是好的；
篇3：企业管理三要素
一、相关理论基础
(一) 企业危机管理
企业危机可被定义为现实情形偏离主体或既定目标的可能性, 起因于信息的不完全性, 是量变的积累达成的质变的反应而带来的损失。危机的爆发通常具有一定的突发性、破坏性、不确定性、紧迫性等特征。我国曾有学者将其形象地划分为“天灾”和“人祸”。天灾, 即自然灾难所引发的危机, 如:地震、干旱、洪涝等。人祸, 即一切人为因素而引发的危机, 如:组织人员素质低下、产品与服务质量低下等。
危机管理最早出现于政治领域, 后逐渐引申到自然灾害、公共安全、经济危机等领域。企业危机管理 (Enterprise Crisis Management, ECM) 的概念最早是由美国一些跨国公司针对影响企业经营的外部风险因素, 如:地震、恶劣的气候和环境等而提出的。现今, 随着科技、经济的发展和市场竞争的激化, 尤其是20世纪80年代的全球金融危机的爆发, 企业危机管理工作已不仅仅是对自然灾害类风险的评估管理, 更多的涉及对市场发展态势的跟踪和评估, 以及对企业生产流程中各危机要素的监控和内部各层面人员危机意识的培养。关于企业危机管理的概念, 不同的学者给予不同的解释。任春华教授指出所谓危机管理就是突发事件管理或紧急状态管理, 特指公共危机的控制、化解、潜伏、爆发、修复、常态化等全过程中的应对机制和制度安排。我国学者李纲教授从广义和狭义两个方面阐述, 广义方面指企业从业人员在危机意识或危机观念的指导下, 依据危机管理计划对可能发生的或已经发生的企业危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程;狭义的角度则是对已经发生的企业危机事件的处理过程, 统指危机处理。
企业危机管理工作的宗旨是消除威胁和降低损失 (包括经济损失、社会损失) , 同时积极吸取经验教训, 从中获得相关管理经验, 避免同类事件的再次发生。企业危机管理工作要坚持一定的原则, 做到内外一致、集中管理、全局观念和核心价值的理念。由于企业危机的出现通常是一种量变到质变的积累过程, 此过程历时可长可短, 通常由萌芽期 (潜伏期) 、爆发期和消散期组成。基于此, 可将企业危机管理工作划分为萌芽期的预防、爆发期的处理和消散期的反击三个阶段, 即危机前-危机预防, 危机中-危机处理, 危机后-危机反击。预防是前提, 处理是重点, 反击是总结。当前我国企业在危机管理工作方面的问题主要表现为:1.危机发生前, 没有危机意识, 麻痹大意主观上认为不会发生危机;2.危机发生时, 手忙脚乱, 事前缺少危机管理计划和应对措施, 错失最佳处理时机;3.危机发生后, 急于寻求恢复或降低损失, 缺少深刻的反思而导致类似情况的再次发生。
(二) 竞争情报三要素
竞争情报最早源于军事作战领域, 春秋时期齐国将领孙武所著《孙子兵法》中就提出了军事竞争情报思想。竞争情报广泛适用于个人、企业、非盈利性组织以及国家之间, 而企业间的竞争情报统称企业竞争情报。企业竞争情报体现出强烈的对抗性、高度的谋略性、严格的保密性等特征, 是企业制定战略的决策依据、风险评估的预警系统、标杆学习的有效工具。关于竞争情报的定义, 国内外学者各持己见, 大抵可以划分为三种说法。其一, 从动态的角度来讲, 根据美国竞争情报从业者协会 (SCIP) 的定义, 竞争情报 (Competitive Intelligence, CI) 是一种过程, 在此过程中人们用合乎职业道德的方式搜集、分析和传播有关经营环境、竞争对手和组织本身的准确、具体、及时、具有前瞻性以及可付诸行动的情报;其二, 从静态的角度来讲, 竞争情报就是一种信息产品, 本质是“信息”, “竞争”是其基本也是最强烈的特性;其三, 从动静结合的角度, 竞争情报专家包昌火教授指出竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手、自身竞争状况的信息产品和研究过程, 是为了提高竞争力而进行的一种合法的、专门的情报活动。它既是一种过程, 又是一种产品, 过程是指竞争情报的搜集和分析, 产品则指这一活动所形成的情报或谋略。本文围绕的三要素基于第三种概念的提炼, 即竞争环境、竞争对手、自身竞争状况。竞争环境范围广泛, 从整个社会发展背景延伸到产业状况、产业环境、自身内部环境, 都属于竞争环境分析的范畴。竞争对手包括直接竞争对手、间接竞争对手以及潜在的竞争对手, 甚至是第三方对象, 凡是对自身发展具有阻碍作用的对象都应囊括在内。自身竞争状况, 简言之就是本企业或组织自身发展战略, 是依据当前大环境在国家政府政策的支持下, 通过合理合法的手段或方法而制定的有益于自身长远发展的战略方案。
三、基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型
(一) 模型构造
企业多数危机事件的爆发通常都是由于企业产品与服务、资本、劳动者、消费者、市场竞争等方面信息的不对称性和企业管理者认识上的模糊性所造成。基于竞争情报三要素的企业危机管理模型之目的就在于尽可能消除这种不对称性和模糊性。模型从企业危机管理工作方面分三个阶段, 即危机预防、危机处理、危机反击入手, 分别与竞争情报三要素, 即竞争环境、竞争对手、自身竞争状况, 构建多对多框架。
(二) 模型实施
基于模型的构造, 企业针对危机三个阶段的实施与竞争情报三要素多对多分析。尽管每一阶段都需要分析这三个要素, 但实质上具体分析内容并非完全一样。不同的危机管理阶段, 其所需分析的竞争情报内容的侧重点不同。
1. 危机预防阶段
最好的危机管理工作是对潜伏期的危机进行预防。该阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于综合性和全局性。竞争环境方面, 主要对社会政治变动、经济变动、科技法律变动、文化思潮变动和内部各部门环境包括人事变动等综合方面的环境因素进行全面宏观的监测扫描, 预测所有变动将给企业带来的是机遇或是威胁。竞争对手方面, 主要是捕捉竞争对手行为可能导致企业危机的情报信息, 具体内容包括:分析竞争对手现行策略、竞争手段、未来经营目标、新产品和新技术的研发状况、营销扩张领域等。此外, 企业也可借助SWOT分析模型分析对手的优劣势。识别竞争对手行为可能给企业自身带来哪些风险的同时, 在某种程度上也是企业制定科学的竞争战略和危机管理战略的过程。自身竞争状况方面, 主要通过对企业内部信息的收集与分析, 评估企业自身的产品生产和市场经营状况, 以此发现潜在的内部危机。企业内部状况分析内容包括管理方式、技术创新、资源配置、生产运作、人员技术、资本构成等方面。
危机预防阶段旨在从竞争环境、竞争对手、自身竞争状况着手, 及时识别潜在的危机因子, 并将其消除在萌芽状态。对于企业自身离不开控制危机因子, 做足相应危机管理计划, 在危机发生的第一时间从容应对。
2. 危机处理阶段
危机处理阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于针对危害程度的管控。竞争环境方面, 主要是加强对周遭竞争环境的实时监测, 持续、迅速收集与企业所正经历的危机相关的信息, 诸如外界媒体的评论、相关政府监管机构的反应、本行业人士及相关行业协会的点评以及消费者的态度等。竞争对手方面, 主要是监控和分析竞争对手的当前策略和竞争行为, 包括其产品价格的调整、产品宣传力度的变化、人员的流动, 以及其针对本企业危机所发布的相关言论等。自身竞争状况方面, 主要是全面了解企业目前的现状, 如内部各部门的损失情况、企业内危机相关信息的流通状况, 以及各部门在应对危机过程中的协调状况等。
3. 危机反击阶段
危机反击阶段中针对竞争情报三要素的分析侧重于恢复和重塑企业形象。竞争环境方面, 企业需反思危机发生前的竞争环境整体态势, 因哪方面环境因素获取失误而直接或间接导致危机的发生, 吸取经验, 避免未来类似情况的重现。竞争对手方面, 更深入探究危机发生前竞争对手的行为是否异常, 是否对企业危机爆发具有直接或间接联系。自身竞争状况方面, 总结企业自身竞争状况或营销策略所存在的缺陷, 分析竞争对手规避风险的经验。
对于不实信息的反击是危机反击阶段的重要任务, 通过反击挽回部分损失或重新赢得市场声誉是企业危机管理收尾工作中不可忽略的阶段。然而, 危机反击阶段并非单纯的为企业辩护、反击指责, 其更注重针对危机的深刻总结和自我反省, 其应被视为对危机损失的补救阶段。
四、结语
基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型是从竞争情报三要素的思维角度出发与企业危机管理各阶段嵌套融合而构建的理论与实践相结合的框架模型。企业在利用此模型进行危机管理时需注意几点相关事项。
首先, 基于理论的理解, 此模型结构的设计虽是按照危机预防、危机处理、危机反击步步展开, 但现实工作的开展并不是独立进行而是贯穿于整个危机管理过程的始终。其次, 该模型的设计是以企业危机管理的三个阶段为主体, 以竞争情报三个要素为分析方法而展开, 因此, 在为企业危机管理工作服务的同时须严格结合竞争情报三要素, 全面详细地分析企业当前所处竞争环境的优劣、面临的竞争对手的强弱以及自身竞争状况对危机缓解的利弊, 这里所说的自身竞争状况亦可理解为企业危机管理策略, 涵盖了危机的预防、处理、反击三个阶段。最后, 该模型的执行需要一直具备较强危机意识和情报意识的高素质工作队伍, 同时具有一定的团结协作精神, 以便在危机一触即发的紧急情况下深谋远虑, 准确分析内外环境、竞争对手行为、自身策略的优劣, 统筹全局。
摘要：基于竞争情报三要素的企业危机管理分析模型研究以企业危机管理工作中的危机预防、危机处理和危机反击三个阶段为研究对象, 以企业竞争情报工作中的竞争环境、竞争对手和自身竞争状况三个要素为分析内容而展开讨论。在对两个领域相关基本理论概述的基础上, 建立两个领域内各要素之间的多对多关系模型。针对如何运用该模型进行企业危机管理工作展开具体阐述, 同时辅以真实案例进行论证, 以期为企业的危机管理提供系统的分析框架。
关键词：企业危机管理,竞争情报,模型
参考文献
[1]王娜, 夏佩福, 等.面向企业危机管理的而企业竞争情报工作研究[J].图书情报工作, 2009 (6) .
[2]王克平.基于危机生命周期的情报保障探析[J].情报理论与实践, 2009 (2) .
[3]王知津, 范淑杰, 等.企业危机公关中的竞争情报实施方案[J].图书馆工作与研究, 2010 (5) .
[4]蒋涵霏.企业危机及其管理策略研究[J].经营管理者, 2014 (8) .
篇4：三要素成就百年企业
1896年，小青年福特试制成第一辆汽车，两年后，成立第一家汽车公司，但生产了25辆汽车就倒闭了。这次打击并没有动摇福特对汽车商业前景的乐观，相反，他深邃的目光遥望到了每一个美国家庭迫切的需求——拥有一辆家庭汽车。1903年，福特汽车公司东山再起，紧紧跟随这一需求，并致力于生产线的技术革新以带动成本的下降与产量的增加，五年后推出了T型车，美国也因此成为了“车轮上的国家”。
虽然这给民众提供了价廉物美的出行选择，但生产线上的机械劳动，不可避免地引发了社会的焦虑——《摩登时代》嘲讽着激进的工业文明。
但福特建立的劳动制度让一切风平浪静：每个工人每日劳动时间为8小时，时薪从不到2美金提高到5美金。优厚的工资使得一个福特汽车厂的员工工作两个月就能满足自己的需求。更多的美国人得益于此，迈入了中产阶级行列。
这就是福特通过需求、成本、技术的颠覆，给美国制造业带来了双重的变革意义。
2008年全球金融危机迅速袭来，底特律工业一片萧条，三大汽车巨头福特、通用、克莱斯勒首当其冲。
通用在2009年9月申请了破产保护，而老牌的福特在生死攸关之时，毅然决然地在这三方面继续深化改革：
第一，明晰旗下各品牌定位，满足多样的市场需求，如福特系列表现大胆和“美国梦”，林肯车系继续领跑豪华车市场，而水星更偏向女性和较年轻的消费群，时尚元素丰富。
第二，大规模削减各项成本，包括出售捷豹、沃尔沃等品牌与关闭一些北美工厂，集中发展具有核心业务能力的品牌与工厂。
第三，在技术方面，它一路高瞻远瞩地走向工业4.0。
福特以需求为导向，不断审视需求，从而研发创新汽车的更多功能。在福特全球拥有25个实验室，各种新奇实验持续进行。比如，近日，福特公司出人意料地提出智能骑行计划。司机可以随时从后备箱中取出自行车，摇身变成“骑手”。通过物联网和互联网，它能够即时反馈汽车与使用者之间的位置关系，并且提供天气、地形与前方交通状况等丰富的讯息。
汽车公司的自行车，不免被评论“不务正业”。然而在瞬息万变的商业世界中，“汽车是什么”的问题，恐怕还需要在审慎思考后来重新回答。
如果从消费者需求的角度出发，汽车的定义并不局限于百年之前福特留下的“四个轮子+一张沙发”的设计，它所要解决的是一个巨大的问题：人类如何更好地出行。这一始于初衷的需求，引导着技术的迭代。在交通快把世界堵住的时候，看似格格不入的自行车顺理成章地进入了福特汽车家族。
在这种意义上，福特从一个汽车制造商变成了一个人类出行解决方案的供应商。亨利·福特的身影已经远去，去世之时终因他在制造业上的丰功伟绩，而被美国报纸与林肯并举。商业的终极目标是为了解决人类困境，当年亨利·福特许下的大愿已然实现，而他一手建立的福特公司，则带着与生俱来的创新活力——一代一代的人用自己的想象力，百年间不断前行，重新构筑着我们的商业世界。
吴晓波
财经作家
蓝狮子出版人
篇5：企业管理简单必胜三要素
凭借多年的工作经验和3年的全面管理公司（工厂）的经历，本人总结出企业管理中的3条简单不败的通用绝招，那就是：
一、八字真诀：威逼利诱+软硬兼施
1、威逼利诱：字面理解为采用暴力手段威胁，利用物质和精神上的满足加以诱惑。在管理中引申为：
“威”--不指权威、威胁，这里指威信、树威；就是指管理者必须在员工面前发挥好个人的优点和魅力，使之成为员工心目中的榜样和偶像，以人品、魅力和能力树威（绝对不能以职位和权力树威）。
“逼”--不指强逼、逼迫，这里指管理督促；是指通过完善的规章、制度、职责、流程、标准等规范员工做人做事的行为，使之有强烈的目标意识和企业责任感。
“利”--不指利用；这里指工资、福利、奖金、提成、期权、股份、绩效、待遇等；是指通过合理的薪酬体系并在企业承受范围内提高和改善员工的福利，设置行之有效的奖励、激励规定，使员工自觉产生一种价值感和归属感。
“诱”--不指诱惑、引诱，这里指引导；是指利用好各种激励措施使广大员工利益目标化，从而认识到和增强提高工作的源动力。
2、软硬兼施：软的方法硬的手段一起用。在管理中引申为：
“软”--包括软实力和人性化，软实力包括公司（工厂）所有的软件建设，人性化指管理要以人为本、以理服人；是指通过一系列的措施认识和提升公司的软实力，使管理者能够准确客观的发现认识公司每一个环节和每一名员工的利弊优缺点；
“硬”--包括硬实力和制度化，硬实力包括公司（工厂）所有的硬件投入，制度化指做到制度完善、执行坚决；是指管理者在提供公司硬实力、执行改善公司（工厂）弊端和纠正员工的错误缺点时一定要坚决、快速、公平、公开并“对症下药”。
“兼施”--是指两手都要抓、两手都要硬；综合管理才能见成效。
二、“责、权、利”的统一
“责”--责任、职责、权责
“权”--职权、责权、权利
“利”--工资、福利、奖金、提成、期权、股份、绩效、待遇等
意思是指：公司（工厂）给予管理者或者管理者给予下属员工什么职位、多大责任，同时必须赋予相应的权利和利益，只有做到三者统一，才能充分发挥员工的最大潜能和作用。
三、用之长、避之短
“长”--长处、擅长、专长
“短”--短处、弱点、缺点
意思是指：管理必须要善于用人，用对的人才能做对的事，取长补短，充分利用和发挥每名员工的聪明才智，才能排除万难争取最大胜利。
篇6：企业 管理员工的三要素
企业 管理员工的三要素
随述；
影响员工行为的三种力量——制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量——制度、管理和文化。这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
第一种力量：制度。不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?
这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么;二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力量：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么?显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能;二是例外事务的调整与指导。我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办?员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。
第三种力量：文化即企业文化。对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。
三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量;制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理(人)发挥作用;制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。
制度、管理、文化是管理员工的三种力量，同时也是企业管理的三个层次。
制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。
管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。
文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。
篇7：企业文化建设三要素
远卓品牌机构在调研中发现，很多饰品企业在塑造企业文化的过程中，尽管调子很高、投入很大，却并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。
这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。
当然，饰品文化既不能直接解决饰品企业的生存问题，也不能直接解决饰品企业获得高额利润及高市场份额的问题，但它却可以有效解决饰品企业如何长期发展的问题，使饰品企业基业长青，成就百年老店。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是饰品企业的基因，基因的好坏直接影响着饰品企业后天的成长和发育。
远卓品牌机构认为，饰品企业建设企业文化必须把握以下三个要素：
要素一：有效落地。饰品企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。例如酷咔咔饰品企业推出了心文化为企业文化的重要内容，它强调各员工之间的沟通文化及团队文化建设，如文化培训、如何提高员工对公司的满意度、学习分享会、业务培训等团队文化建设内容，另外每月评比星级员工和危机员工;晨会制度;日常特色奖罚制度;员工生日圆梦;定期旅游等企业文化建设使酷咔咔拥有一支非常团结、具有凝聚力、作战能力强的团队。换句话说，饰品企业文化要以效益为导向，必须落到实处，必须为饰品企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣，
要素二：坚守诚信。在竞争日趋国际化的今天，对于饰品企业来说，诚信是一个饰品企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信不仅影响企业文化的和谐与否，更直接影响到企业的生存和发展。但是，虽然很多企业家在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少饰品企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。
另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。例如，对于年终的员工奖励，一定要如数兑现，只能多不能少，否则必然是种下祸根。因此，从这角度来说，要塑造和谐有效的企业文化，饰品企业家必须真心学习商鞅的“言必信，行必果”，认清“承诺是银，践诺是金”，做到“承诺” 和“践诺”相结合，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。
要素三：肩负责任。饰品企业应该增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如在家电行业中，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得饰品企业认真学习。
在四川大地震后，MIX-BOX饰品在抗震救灾过程中可谓尽了很大力，米可丝总部多次发布支援灾区的倡议书，米可丝总部全体员工在地震当天就开始了对灾区加盟商的相关支援方案进行制定及部署和安排，并于第二天对以震中四川省汶川县为中心200公里以内的受灾加盟商给予每店3000元受灾慰问金，对于受灾特别严重的加盟商王瑜都江堰店给与慰问金30000元。随着灾情范围的进一步的扩大，诗恩碧总部向集团及各分公司全体员工发出了为灾区“员工捐 100，公司捐一千!”的捐款活动。MIX-BOX饰品的此种行为符合一个大品牌的形象，它肩负起了社会责任。这种敢于担负社会责任的企业文化对其品牌发展极为有力。
篇8：浅谈制药企业实施GMP的三要素
什么是GMP?“GMP”是英文Good Manufactring Practice的缩写, GMP可以直译为“优良制作标准”, 或“良好作业规范”。最初是由美国的6名教授编写制订, 60-70年代的欧美发达国家以法令形式加以颁布, 要求制药企业广泛采用。我国GMP是伴随着中国制药工业的成长而产生和发展的。20世纪80年代开始, 大约经历了四个发展阶段, 形成五个版本。即1985年版、1988年版、1992年版、1998年版、2010年版。
我国80年代开始推行GMP, 1988年我国颁布了药品GMP, 我国的GMP全称为“药品生产管理规范”。
什么是GMP的三要素?GMP三要素是指以下三个方面:一是硬件, 总体布局, 生产环境及设备实施;二是软件, 完整的一套文件管理体系, 以及执行标准结果的记录;三是人员, 软、硬件系统的制定者。
1 良好的厂房设备、完善的设施是实施GMP的基础
制药企业实施GMP的最终目的是为了最大限度降低药品生产过程中污染、交叉污染, 以及混淆、差错等风险, 确保持续稳定地生产出符合规定用途和注册要求的药品。从GMP实施的目的就可以看出, 最终是要确保持续稳定地生产出符合规定用途和注册要求的药品。没有良好的厂房设备、完善的设施, 就很难生产出符合规定用途、和注册要求的药品, 有了这样的生产能力之后才能够谈及其它。因此, 良好的厂房设备、完善的设施是实施GMP的基础。
制药行业自2010年3月新版GMP实施以来, 全国的制药企业都在抓紧通过新版GMP的认证工作。很多制药企业为了能够顺利通过新版GMP, 不惜投入大量的资金, 重新建立新的生产厂房, 购买新的更先进的设备、设施。当然, 这些是必要的。但是, 如何使有限的资金发挥最大的效益, 是企业在实施GMP的过程中首先要考虑的问题。
2 具有可操作性的较完善的软件管理系统是产品质量的保证
众所周知, 产品质量不是检验出来的, 而是设计和制造出来的。而产品的质量是要通过遵循一套标准的操作规程和严格的管理来得到保证的。首先, 标准的操作规程是需要经过验证的, 它应具有指导性和可操作性。企业的软件管理, 也经历了一个不断完善和发展的过程。制药企业在每一次的GMP的认证、复审、及客户审计的过程中, 根据检查官查出的各种不同的问题或缺陷或建议, 企业都会认真的进行整改, 制定出有效的纠正预防措施, 避免今后再次发生类似问题或更有效地预防发生问题。这同时就要对企业的管理制度或操作规程进行修订和完善。经过一次又一次的修订, 企业的管理规程及操作规程会变得越来越细致、描述的会越来越精确, 指导性及操作性会越来越强。
3 具有高素质的人员是实施GMP的关键
我国GMP对各级人员都提出了要求。GMP是体现“全员参与”“全过程参与”和“全面参与”的全面质量管理理念在制药企业的具体运用。作为制药企业, 从产品设计、研制、生产、质量控制到销售的全过程, “人”是最重要的因素。员工工作质量的好坏, 最终会体现在产品质量上。上面在谈到第二个问题时我们说, 具有可操作性的较完善的软件管理系统是产品质量的保证。但是, 有了一套较完善的管理制度和操作规程, 若不按照规程去做, 那相当于没有规程。执行力是非常重要的。在制药企业中一般都设有QA (质量保证部门) , 由QA完成质量监督。企业对QA的重视程度, 以及QA在企业中所发挥的作用, 最终会影响到这个企业的产品质量。国外的一些制药企业, 非常重视QA的监督作用, QA人员占到企业总人员比例的20-30%。对QA人员的素质要求也是相当高的。首先, QA的监督人员必须精通生产工艺, 因为质量监督是对整个生产过程的监督, 如果对生产工艺不懂, 那就不可能做好监督。其次QA监督人员要有较强的原则性及较高的质量意识, 熟知企业的质量规程及GMP要求, 这样QA质量监督人员在企业中才能真正起到作用。人员素质一方面包括管理人员的素质, 另一方面包括操作人员的素质。目前, 制药企业在实施GMP的过程中, 笔者认为不断提高员工的素质及GMP意识是各制药企业需要重视的问题。由于我国实施GMP已经有20多年, 对于制药企业而言, 无论是大型的、中型的甚至是小型的制药企业中都不缺少精通GMP的人员。制药企业的每一次GMP认证、或复审, 这些人员都起着指导性的作用。但是, 对于一些制药企业而言, 对一线操作员工的重视不够, 具体体现在, 员工培训只是作为通过GMP认证的一种形式, 而并没有真正的培训到位。有些操作员工, 对GMP的要求知之甚少, 对GMP要求的内容都不了解, 那么就不可能很好的去贯彻执行。企业中操作员工数量占有很大的比重, 一个制药企业要不断的提高产品质量, 那么, 提高操作员工的素质是非常重要的。毕竟, 完善的操作规程是依靠一线的操作员工来贯彻执行的, QA只起到了监督作用, 而每一位操作员工的工作质量, 直接会影响到产品质量。这也是GMP要求全员参与的一个重要原因。目前, 很多制药企业在通过GMP认证或复审之前要做许许多多的准备工作, 有的制药企业甚至昼夜加班准备, 这充分说明了在日常的管理过程中, 存在着漏洞。企业通过GMP认证, 只能说明企业的硬件和软件达到了药品生产的最低要求。通过GMP认证后, 更重要的是制药企业在日常的工作中能够严格地依照GMP的要求认真去执行。如果每个制药企业都能本着科学、认真、对用户负责的态度进行生产和质量管理, 就能够减少生产过程中的差错, 保证产品质量, 企业就能沿着健康的轨道发展。将GMP认证工作视为常规化, 把GMP的要求贯彻到每日的工作中去, 那制药企业的管理也就达到了一个更高的境界, “与世界接轨”也就不会是一句空话了。
参考文献
[1]刘芳, 陈杰.浅谈制药企业实施GMP三要素[J].中国药业, 1998 (08) .
[2]杨平.影响GMP实施的主要因素及实施GMP的展望[J].四川畜牧兽医, 2004 (06) .
篇9：浅谈技校班级管理三要素
关键词：技校班级管理 班规 班干部 活动
笔者曾带过两届技校班级，在班级管理上，从“人管”逐渐过渡到“制管”，从班主任抓权过渡到学生干部分权，从以班主任为班级的凝聚中心过渡到以学生自己的内聚力为中心。在实践中，笔者总结出了班级管理的几要素，即班规班纪、班干部队伍建设、班级活动、获得校管部门及任课老师协助、班主任的学习总结和反思。
一、班规班纪
家有家规，校有校规，班有班规。班规非常重要，所以班主任需拟定符合学校和班级特点的班规班纪。班规中需包含出勤、纪律、教室卫生、寝室卫生、课堂纪律等各种条目。班规可以以操行分为承载体，并且规定处理措施。规章制度在一开始推行的时候也许会出现各种阻力，但需要坚持执行，一段时间之后自然产生效果。当然，在班规的制定方面，也需要因班而异、因师而异、因生而异，因此班主任应观察和了解学生，制定本班适用的班规班纪。
笔者在新生到校时，就在教室张贴了班规班纪，当时有部分学生抵触情绪比较严重，但是笔者仍然严格按照班规班纪来对学生进行操行评定，月均操行分就是学生的学期总评分，各项评优、评奖学金等也以此为基准。一个学期下来，学生对班规班纪非常看重，并会主动遵守。
二、班干部队伍建设
在一个班级中，班干部的作用和影响是非常大的，要建设一个优秀的班集体就一定要培养出一支精干的班干部队伍。班干部队伍的建设首先是人员的选择，最重要的是班长的选择。班长作为班干部的领头羊，必须是品学兼优且综合素质较高的学生。如果确实从班级学生中难以挑选出比较全面的人才，那么班主任就要在人品、学习、能力这几个方面进行权衡。笔者把人品放在第一位，班长首先必须人品要好，要尊敬老师、团结同学、乐于帮助别人；然后是能力，在管理班级时不能是畏畏缩缩，生怕得罪人，并且做事情要有一定的逻辑，最好是有班干部经验的；最后是学习，把学习放在最后，并不表示学习不重要，相反笔者认为学习是非常重要的，它最能体现一个学生的智商、态度和决心。笔者一开始把这项要求放在最后，但是在班长上任后笔者就对其做出要求，要求他的成绩至少需要在班级排名的前30%。
除了班长，对于其他班干部的选择，笔者也需遵循这几条原则，但是根据不同职务可以有所侧重。比如学习委员要学习好、卫生委员要特别能吃苦、生活委员要会算账等等。选出了班干部还只是第一步，之后班主任要去培养干部，一个最有效的培养方法便是分配任务，让班干部在执行任务的过程中不断提升能力。
三、班级活动
如果说班规班纪是基础，学生干部是骨干，那么活动便是一个班级逐步成长的节点。在一个班级组建之初，各种活动起到了关键作用。学校一般都有校级活动，如军训、运动会、元旦晚会、春游秋游等等，班主任可以进行充分利用。每个活动都有其作用，比如军训的最大作用是培养学生的行为规范、生活习惯等；元旦晚会是班级气氛的活跃剂，有才艺的学生能够得以展示，班级其他同学也能被带动，对班级的士气起到鼓舞作用；运动会锻炼了学生的拼搏精神和吃苦精神，激发学生的好胜心，对整个班级的凝聚力都会有所推动；春游秋游能很好地融洽学生之间、师生之间的关系，是班级气氛的活跃剂。
笔者通常会在新学期的第一次班会上，着重介绍本学期学校的一些大活动，让学生尤其是相关班干部提前进行准备。笔者现在所带班级刚开始班风不太好，还出了几桩大事，当时整个班士气低沉。为了让班风好转，笔者让学生提早准备学校元旦晚会，请专人为学生排练舞蹈，未参与学校元旦晚会舞蹈排练的学生也要在班级元旦晚会表演节目。最终，无论在班级举办的元旦晚会上，还是在学校的元旦晚会上，学生的表现都非常出色，所排舞蹈获得了校级一等奖的好成绩，对此笔者大加表扬，全班士气大振。这是一个关键的转折点，此后该班级各方面都呈现逐步上升的态势。
班主任在管理班级的实践过程中要不断反思和总结，这样在下次遇到类似问题的时候才能有所准备。但仅靠自己的摸索和实践还不够，还可以多学习其他老师是怎么处理问题的，或跟同事交流，听取其他老师的建议，获得一些启示。此外，班主任也可以学习教育名家的管理方法，但应根据实际情况运用，不能照搬照抄。
篇10：企业文化和谐的三要素
要素一：有效落地
企业文化落地才能真正有效，才能促进公司的和谐发展。但是，很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在“糟蹋”企业文化。
众所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须落到实处，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。
说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。
所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。
因此，对于我国当前的企业来说，建立能够有效落地的企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正落地，从而逐步建立起和谐的企业文化。
要素二：坚守诚信
《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子!”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。
从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信不仅影响企业文化的和谐与否，更直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。
另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。例如，对于年终的员工奖励，一定要如数兑现，只能多不能少，否则必然是种下祸根。因此，从这角度来说，要塑造和谐的企业文化，中国的企业家必须真心学习商鞅的“言必信，行必果”，认清“承诺是银，践诺是金”，做到“承诺”和“践诺”相结合，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。
要素三：肩负责任
尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，要保障企业与社会之间的和谐发展，企业就应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。
但是，部分企业全然不顾自己的社会责任，处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。
因此，企业应该增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。
进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造和谐的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。