绩效考核面谈技巧

绩效考核面谈技巧（通用8篇）

篇1：绩效考核面谈技巧

绩效考核如何做好，做好绩效面谈应该掌握的技巧都有哪些呢？长松咨询解读绩效考核面谈技巧

1、周密计划，精心准备。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密 计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：

（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：

1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度 调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极 友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。

了解更多的绩效考核知识尽在长松咨询；http:///?ma

篇2：绩效考核面谈技巧

在绩效管理的各个阶段， 上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间， 上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈，结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅导。

绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数――虽然这也很重要，但是对于一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗?员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗?绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗?

管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么?难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗?而绩效面谈做的就是这件事!事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。

管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的?谁不会呀?老实说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。

1、绩效面谈的基本规则

◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈;

◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平;

◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。

2、绩效面谈的准备工作

◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点，

◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估;

◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为员工准备一份此表的复印件;

◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议;

◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始

个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准，

在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。

3、绩效面谈的实施

◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话

◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受;

◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点;

◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。

中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

◆少在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。

4、绩效面谈的结束

◆总结员工的总体绩效， 指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的指导，善意地指出需要改进的地方;

◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意见和指导;

篇3：绩效考核面谈技巧

随着公司经营管理工作的不断深入, 越来越多的管理者开始重视绩效考核全过程管理。它主要包括绩效目标制订、绩效计划实施、绩效面谈沟通和绩效考核评估等。其中绩效目标制订是基础, 绩效计划实施是主体, 绩效面谈沟通和绩效考核评估是关键。本文从研究院北京分院绩效考核管理实际情况出发, 结合技术研发人员特点, 积极探索并开展“集合式绩效面谈”。

二、研究的主要问题

公司将绩效目标化整为零, 分解到部门、个人、时间段等多个维度, 追求的是绩效整体最优。现实中要想达到整体最优往往具有很大的挑战性, 它不是简单的局部相加。况且不容易做到所有的局部最好, 而所有的局部最好也不代表整体最好, 往往某些局部的缺陷是为了整体的最好, 而某些局部的最好也是为了整体的最好, 局部应当是什么样, 完全根据人们需要的整体目标来决定。

绩效管理也一样, 要处理好整体与局部的关系问题。“集合式绩效面谈”, 就是指如何处理集合中各元素之间的关系, 以求得公司整体利益最大化, 即是本文研究的主要问题。

三、绩效考核目标制定

技术研发工作具有较强的团队性, 技术研发成果是团队集体智慧的结晶, 技术研发人员的绩效构成了所在团队的整体绩效, 团队中每一位人员承担的角色各不相同, 其绩效水平也有很大差异。

2009年集团推行全员绩效计划, 要求各级任务目标和衡量标准的设置必须符合SMART原则, 逐级向下责任分解, 逐级向上业绩承诺, 实现组织绩效和个人绩效的高度统一。各级负责人要从落实集团发展战略的高度, 主动思考年度目标与工作任务, 思考谋划资源需求, 谋划人员培养任务, 采用逐级承接分解法 (DOAM模型) 进行分解, 推进各级组织和人员工作目标和任务的确定, 并积极跟踪落实, 促进员工与集团事业和谐发展。随着TOP运行的不断成熟, 各个公司也逐渐开始根据自身实际, 进行创新提升管理效能。

绩效管理的过程控制对于最终绩效目标的达成尤为关键。但在实际执行中常常会出现部门绩效都只是部门领导的责任;而部门目标的实施情况也是领导认为本部门员工非常清晰, 而实际上员工了解的内容与部门的需求相差甚远, 诸如此类。研究院北京分院创新开展的“集合式绩效面谈”, 采用众人一起参加的方式, 充分调动员工参与部门经营和管理的主观能动性, 结合团队的力量和智慧, 将部门的管理能力全面提升, 保证绩效周期目标明确、行之有效。

四、“集合式绩效面谈”的研究与实践应用

在数学中, 集合是指具有某种特定性质的具体的或抽象的对象汇总成的集体, 这些对象称为该集合的元素。如果将绩效管理中, 一个人、一个部门、一个项目抑或是其他维度的单位看成一个元素的话, 那么通过某种特定的关系组合在一起的集体称之为集合。而为这个集合搭建的绩效沟通平台称为“集合式绩效面谈”。

(一) 技术研发人员的特点

技术研发人员是公司创新的主体, 他们大都拥有较高的文化水平和个人素质, 并掌握了一定的专业知识和技能。与一般脑力劳动者相比, 科研人员的需求层次较高, 具有较强的成就动机, 强力希望通过从事创造性的科研工作, 发挥自身专业才能, 实现自身价值, 获得所在组织和社会的尊重和认可。

技术研发人员从事工作的挑战性和创新性, 决定了他们的自主意识强。同时由于工作成果的价值较高, 也造成其个人成就意识比较强。他们一般都希望拥有一个宽松的工作环境, 不愿意按部就班的开展常规工作。如果让其深入参与部门内部的经营管理, 共同制定部门绩效改进计划, 帮助技术研发人员了解本人的工作成就, 同时增加其部门管理的参与度, 增强组织与科研人员之间的相互信任, 可以最大限度地激发其自我实现的意识, 进一步促进其发挥潜能并提升个人、部门及组织绩效。

(二) 创新的意义与落实

创新是科技型企业的致胜法宝, 因循守旧、固步自封, 企业就会失去活力、难以发展。相反, 只有不断创新才能与时俱进, 激发无限的动力与活力。管理创新之于公司大力提倡的意义就在于, 它不是纸上谈兵, 而是落地实践。理论与实践相结合才能够切实帮助组织绩效的提升, “集合式绩效面谈”就是将创新的管理理念与业务实践的有效结合。

(三) “集合式绩效面谈”的实践应用

在绩效考核管理工作中, 如果没有处理好与员工的沟通, 企业就得不到真实的信息反馈, 被考核者也无从了解自身的表现与组织期望之间的吻合程度。其结果是员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的, 哪些行为是不符合组织目标的, 更不用说如何改善自己的工作。这样, 绩效管理工作就失去了改善员工绩效这个最重要的作用。缺乏绩效信息的沟通、反馈, 考核就是不完整的, 也达不到考核的目的。

2013年3月18日、19日, 研究院北京分院第一次以部门为单位集体开展绩效面谈, 打破了以往只有领导与下属一对一面谈的惯例, 以一种全新的方式邀请部门全体员工一起参加部门绩效面谈, 北京分院领导出席, 众人一起参与, 针对部门的绩效完成情况和内部管理, 提出各自的见解, 并讨论相应的解决方案。

“集合式绩效面谈”立足于将各部门内部的管理不论好坏全部公开, 部门负责人勇于在员工面前展示自己的不足, 将经营管理深入到每一个员工的内心, 充分调动员工参与部门经营和管理的主观能动性, 结合团队的力量和智慧, 将部门的管理能力全面提升。

1.让每一名员工参与管理。“集合式绩效面谈”是一次管理创新的尝试。在绩效面谈开始之前, 为打消部门领导和员工的顾虑, 主管领导首先说明“, 集合式绩效面谈”目的是提高每一个人的责任意识, 以这种开放式的平台将部门内部管理精细化。实施伊始, 大家还是有所迟疑, 在部门领导对现阶段DOMA完成情况和内部管理情况进行陈述后, 会议室格外安静, 无人发言, 员工都不敢当众表达自己的想法。对此, 在会上由研究院北京分院院长明确“集合式绩效面谈”的目的, 一是要为了将内部管理更加公开透明, 让每一个人都能了解部门内部的管理和经营情况;二是也给大家提供一个展示能力的机会, 让每一个人都参与到管理中来, 管理不是部门负责人一个人的事, 只有发挥每一个的聪明才智, 大家共同努力才能实现部门乃至公司的全面管理提升。目的明确后, 大家的疑虑有所消除, 有员工开始主动发言。当员工的建议得到领导的肯定和大家的认同时, 盘旋在心头的疑虑才开始真正逐渐消散。随后与会领导就员工建议提出现有重点项目进度是否有改进空间等跟进性问题, 有了前一个员工的带头发言, 大家开始就重点项目进度安排开展热烈的讨论。 通过大家的集思广益, 原计划要六个月完成的项目, 最终压缩到三个月, 并确定在两天内拟定具体的执行计划, 明确各块的责任人和时间节点, 予以实施。至此, 大家的顾虑全部消除, 各部门“集合式绩效面谈”顺利实施, 员工纷纷主动发言, 为部门经营管理献计献策。

2.提供平台挖掘集体智慧。积极尝试后的效果是非常明显的, 越来越多的人开始主动发言, 说出自己的感受和想法。原有只限于项目进度等关键考核指标的讨论范围也逐步扩展, 有员工开始从个人职业发展角度提出自身的培训、学习需求, 新员工提出希望能够更多地参与到部门技术研究项目中, 更有人表达了对于这种创新讨论方式的认同。大家的思路也就此拓展开来, 不再拘泥于原有单纯的目标论。

基于此, 研究院北京分院采用“集合式绩效面谈”的方式, 为全体员工搭建了一个可以畅所欲言、充分展示自我, 同时还能够用自己的智慧参与管理的平台。员工能够在这个平台上平等交流, 展现自己的才华;中基层管理者能够放下身段, 直面各方的建议, 并加以改进和完善;而领导者能够从中了解更加全面的信息, 掌握员工的思想动态。在发掘员工智慧的同时, 推动部门领导甚至于是分院领导的工作, 改进绩效。更为关键的是, 活跃的思维可以碰撞出更多灵感和火花, 这也是研究院北京分院管理层一直坚持积极开放的管理思路和管理创新的重要原因。

五、绩效考核结果及其应用

各专业所相继完成“集合式绩效面谈”后, 这种形式是否切实有效?会上确定的内容是否能够全面落实?这些疑问摆在了大家面前。任何管理创新和提升, 结合业务需求才是有效的、能够执行的。就此, 由研究院北京分院院长明确, 在“集合式绩效面谈”中确定的改进项目, 其最终的执行情况会直接关联到部门负责人季度和年度的绩效考核结果。

为更加全面地呈现公司管理实际, 加入360度员工价值导向考核相关内容。在突出专业部门经营指标的同时, 注重科研及产品开发等指标, 保证公司可持续发展。在对职能部门的考核中, 突破原有任务完成、领导满意的模式, 增加管理方面奖项申报及服务满意度考核内容。重点强调职能管理服务一线, 服务满意度指标占部门整体PBA的10%, 该项由各专业部门负责人收集部门员工意见后进行评分。这样既能体现职能的管理职责, 又能够从导向上使其更多地主动为技术部门提供业务上的支持和帮助, 共同落实公司目标。

最终, 绩效考核与奖金结算直接关联, 绩效目标完成配合项目结算, 保证公司整体经营业绩的前提下, 各项管理工作也能够有序完成。针对研究院北京分院下属各专业所对外承接的各类科研课题、技术服务、产品和工程承包项目采用结算管理的方式。专业所在获得奖金额度后, 由项目经理以及专业所负责人进行基础分配, 体现其责权利对等。绩效考核与项目结算有效融合, 自始至终贯彻层层分解、有效落实的原则。

绩效考核管理制度及其创新举措的实施, 对于公司企业文化的建立和完善也起到重要作用。一个企业的文化, 在大致统一的底色之上, 应该有着马赛克一样的多元与斑驳。绩效管理的作用与终极目的, 就是形塑统一并多元的企业文化, 让员工获得经济回报之外的工作意义感和企业认同感。“集合式绩效面谈”在绩效管理方面的创新, 有利于将“以人为本”的企业文化落到了实处, 真正做到了深入人心。

六、结语

“集合式绩效面谈”的实施为领导者、中基层管理者、员工、组织提供了一个沟通管理平台, 透过这个平台, 企业将自身的发展战略目标细化分解为以一个个具体的工作目标和任务, 并一一落实到员工身上, 让员工的个人绩效与企业的绩效密切结合, 以保证企业绩效目标的顺利实现。这主要是因为有效的绩效面谈, 一方面可以改善企业员工的工作绩效, 而企业的绩效是以员工的绩效为基础的, 进而提高了企业的整体绩效。另一方面, 通过“集合式绩效面谈”可以让员工参与到企业管理之中, 让员工感受到受到企业的重视, 且不断改善的工作绩效, 满足了其自我实现的需要。根据马斯洛需求层次理论可知, 这些需求的实现有利于建立企业员工工作的责任心和使命感, 激发员工的工作热情和潜力, 实现员工自身价值的最大化。此外, 公开的绩效面谈模式和明确的绩效改进计划可以有效增强企业分配体系的透明度, 促进公平公正的企业文化发展。

参考文献

[1]张广.现代企业管理中绩效管理的深析[J].青海交通科技, 2011 (6) .

篇4：绩效反馈的面谈技巧

每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

那么，怎样才能作好绩效面谈呢?

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

面谈特征

面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：

一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈技巧

面谈的注意点：

首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

绩效改进辅导：

篇5：绩效面谈时的沟通技巧

成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。如果管理者不要求下属准备面谈，下属一般不会主动准备。

首先，管理者应做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题。一般应在一周前事先告知下属面谈的时间、地点，让下属有充分的时间准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。

其次，管理者应收集各种与绩效相关的信息资料（如原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台账等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，以此作为面谈的依据。

在绩效面谈中，管理者代表组织行使绩效考核职责，面谈主要讨论绩效而非人格，应“就事论事”。在面谈时，讨论的焦点应是员工的绩效，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划。基本的指导思想如下：在讨论员工绩效并作评估时，用语应具体、明确，不作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信性。

同时，管理者在沟通中应考虑员工的实际需求和心理承受能力，设法“打动人心”，鼓舞员工士气。主管在作评价时应坚持正面的、具有建设性的原则，既要指出员工的进步，又要指出其不足。在员工表现优秀的事件上给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成计划的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工加以改正和调整。

管理者在与下属进行绩效沟通时，要平等，不要有优越感。一般来讲，上下级间的任何沟通首先来源于职位的不同，所以面谈时主管一定要放下架子，真正把下属视为绩效合作伙伴。当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时，应允许他们提出反对意见，而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会，如果下属的解释是合理可信的，管理者应灵活地对有关评价作出修正。如果下属的解释是不能令人信服的，则应进一步向下属作出必要的说明，通过良好的沟通达成共识。

用心倾听，多问少讲。倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。倾听的目的是为了作出最贴切的反应，通过倾听去了解别人的观点、感受。管理者要学会倾听，以“请谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。管理者要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速作出判断，并表达自己的想法。

篇6：减少绩效考核误差的五大技巧

1.制定客观、明确的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比;其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系;第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

2.选择科学合理的考核方法

选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题;序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正;关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。

3.选适合的考核人员，并对其进行必要的培训

如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。

对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

4.公开考核过程和考核结果

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事I发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

5.设置考核申诉程序

篇7：绩效面谈与绩效改进

绩效面谈与绩效改进

一、提高绩效面谈质量的措施和方法：

（一）绩效面谈的准备工作： 考评者应当做好以下两项准备工作：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。

2、收集各种与绩效相关的信息资料。备注：

1、在面谈之前，考评者要明确：面谈的目的、内容、要求。即本次面谈主要交流和沟通的主题是什么？通过面谈要达到什么样的目的？解决什么样的问题。

考评者应在面谈前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点、应准备好的各种原始记录和资料。

2、面谈质量取决于2点：考评者与被考评者事先的准备程度、双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。

（二）提高绩效面谈的有效性的具体措施： 绩效面谈的有效反馈，应达到以下要求：

有效地信息反馈应有：针对性、有真实性、及时性、主动性、适应性； 适应性的含义：

1、反馈信息时要因人而异。

2、有效的信息反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息。

3、有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项。

4、有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。

如果上级主管过多的揣测下属的某种行为的动机和意图，就会引起下属的“自我保护意识”心理反应。

二、绩效改进的方法与策略：

绩效改进定义：是指组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。艾德教育：

绩效改进需要有以下几项重要工作，认真对待并努力完成：分析工作绩效的差距和原因，制定改进工作绩效的策略

（一）分析工作绩效的差距和原因

1、分析工作绩效的差距，有以下三种方法：

（1）目标比较法：将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。

2、查明产生差距的原因：

绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。影响和制约工作绩效的因素是多方面的：员工的主观因素、企业的客观因素、物质的影响因素、精神的影响因素。

各级主管在婆媳各种绩效差距的原因时，可借用要素因果分析图（鱼刺图/鱼骨图）的方式进行分析。

艾德教育：

（二）制定改进工作绩效的策略：

包括：预防性策略、制止性策略、正向激励策略、负向激励策略、组织变革策略、人事调整策略。

1、预防性策略与制止性策略：

预防性策略：在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门、系统的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。

制止性策略：对员工的工作劳动过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员、全过程的监督和引导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，不断提高自己的工作业绩。

2、正向激励策略与负向激励策略：

正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策，如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极行动工作的策略。

采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准。

正向激励，可以使物质性的，也可以是精神性的、荣誉性的，可以采取货币 艾德教育： 的形式、也可以采取非货币的形式。

负向激励策略：也称反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止他们绩效低下的行为，惩罚手段主要有扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

对下属员工轻微的过错采取劝解告诫的方式，以口头责备和非语言暗示，如皱眉、耸肩等。

采取负向激励策略能起到三个方面作用：

（1）使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进员工。（2）对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用。

（3）有利于健全和完善企业竞争、激励和约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。

负向激励策略如果应用不当，会产生消极的负面的影响、员工的工作满意度极具下降、各种费用开支增加。

无论采用何种激励的策略，人力资源部门及其各级主管都需要应当认真地做好一下基础工作：

（1）健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度。

（2）为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：急及时性原则、同一性原则、预告性原则、开发性原则。

3、组织变革策略与人事变动策略

绩效停滞不前或各种措施失效的情况的办法：（1）劳动组织的调整。（2）岗位人员的调动。

篇8：浅谈绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈是通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈与面谈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内的工作成果是否达到既定要求, 行为态度是否合格, 让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划, 同时, 管理者要向员工传达组织的期望, 双方对绩效周期的目标进行探讨, 最终形成一个绩效计划。由于绩效反馈与面谈在绩效考核结束后实施, 而且是考核者和被考核者之间的直接对话, 因此, 有效的绩效反馈与面谈对绩效管理起着至关重要的作用。

二、绩效反馈与面谈的目的

(一) 对绩效考核结果达成共识

一个绩效管理循环即将结束, 员工希望能够得到主管对于自己工作绩效反馈信息, 以便在以后的工作中不断提高技能、改进绩效;另一方面, 主管也想对员工提出一些改进要求与建议。不管面谈以怎样的方式进行, 过去的结果已不能改变, 而未来的绩效与发展则是努力的方向。在面谈结束之后, 主管一定要和员工就面谈结果达成共识。

(二) 肯定进步, 指出提升方向

当员工工作有进步和成果时, 内心需要得到主管的认可与表扬。同时, 作为主管也需要让员工认识到本期绩效内存在的问题和改进的方向。员工的绩效表现, 有表现优良、值得鼓励的地方, 也有不足需加以改进之处。因此, 绩效反馈、面谈应该从正反两方面着手, 既要鼓励员工发扬优点, 也要鞭策员工改进不足。

(三) 制定绩效改进计划

通常而言, 员工不仅关注自己过去的成绩和绩效结果, 更需要知道未来改进的方向, 通过绩效反馈与沟通, 上下级共同分析, 找出双方有待改进的方面, 共同制定绩效改进计划。绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准, 因此一定要有可操作性, 其制定的原则要符合“SMART”原则, 即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

(四) 协商下一绩效管理周期的绩效计划与标准

绩效管理是一个往复循环的过程, 一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。因此上一个绩效管理周期的绩效反馈面谈要与下一个绩效管理周期的绩效计划沟通在一起进行。双方就下一个绩效周期的目标进行协商, 形成《员工绩效计划》。《员工绩效计划》是主管与员工达成一致的下一绩效周期的计划, 既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些, 又有助于主管在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。

三、绩效反馈与面谈的过程

(一) 做好绩效反馈与面谈的准备工作

要想充分实现绩效反馈面谈的目的, 就必须做好充分的准备, 由于绩效反馈面谈是主管与员工双方的责任, 那么管理人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

1、管理人员应该做的准备

(1) 选择适宜的时间

选择适当的时间, 上下级都有空的时日, 尽量不要选择接近下班的时间以免匆忙。

由主管提出的时间要征得员工的同意。当主管定下面谈的时间后, 一定要征询员工本人是否合适, 一方面可以是对员工的尊重, 另一方面可以确认员工是否有其他的安排。

(2) 准备适宜的场所

通常主管的办公室是最常用的绩效反馈面谈场地, 因为它给人严肃、正式的感觉。但是办公室经常会遇到各种各样的打扰, 例如电话、来访的客人等;同时办公室的环境让上下级的沟通比较拘束, 不利于敞开心扉进行坦诚沟通, 容易给员工造成压力。

在面谈的场地中, 还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。

(3) 准备好面谈的材料

在进行绩效反馈面谈之前, 主管应准备好面谈所需的各种材料, 包括:对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。在沟通前, 主管应对各种信息谙熟于胸, 需要的时候可以随时找到相关的内容。

(4) 计划面谈程序与进度

提前设定好绩效反馈与面谈的程度, 根据计划的时间, 合理掌控面谈的进度, 面谈应始终围绕绩效工作展开, 切忌跑题, 影响面谈的进度。面谈程序包括如何开始 (不要一下子切入主题) , 反馈绩效评价结果, 点评 (赞扬和指正) , 未来打算 (如何改进) , 如何结束 (签字或道谢) 。

2、员工应该做的准备

(1) 准备好与自己绩效相关的资料数据

由于绩效沟通需要员工进行绩效总结, 因此员工需要充分地准备好表明白己绩效状况的一些事实依据。

(2) 准备好向主管提出的问题

绩效反馈面谈是一对一的沟通, 上下级可以坦诚开放沟通。员工应准备与绩效管理相关的问题, 向主管提问。

(3) 准备好个人的发展计划

绩效反馈面谈注重现在的表现, 更注重将来的发展。因此, 主管除了想听到员工对个人过去的绩效的总结和评价, 也希望了解到员工个人的未来发展计划, 特别是针对绩效中不足的方面如何进一步改进和提高的计划。

(4) 将自己的工作安排好

绩效反馈面谈可能要占用1-2个小时的时间, 员工应在这段时间内避开其他工作安排。

(二) 绩效考核反馈与面谈的实施

1、绩效面谈技巧

BEST法则

(1) Behavior description (描述行为)

(2) Express consequence (表达后果)

(3) Solicit input (征求意见)

(4) Talk about positive outcomes (着眼未来)

2、汉堡原理 (Hamburger Approach)

(1) 先表扬特定的成就, 给予真心的鼓励

(2) 然后提出需要改进的“特定”的行为表现

(3) 对于员工自己提出的改进方法最后以肯定和支持结束

2、面谈注意事项

(1) 谈话内容绝对保密

(2) 完全接纳与容忍

(3) 建立信任关系

(4) 尊重当事人的意见与感受

(5) 任何后续处理措施均应取得当事人同意

3、面谈中语言沟通应注意的事项

(1) 对评价结果进行描述而不是判断。

(2) 评价结果应具体而不笼统。

(3) 评价时既要指出进步又要指出不足

(4) 评价时应避免使用极端化的字眼。

(5) 通过问题解决方式建立未来绩效目标

4、面谈策略的选择

下属可以根据工作贡献和工作表现分为四种类型:

(1) 贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) :贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军。面谈策略:根据公司激励政策予以奖励, 提出更高的绩效目标和要求。

(2) 冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) :冲锋型员工不足之处在于工作忽冷忽热, 态度时好时坏。原因分析:第一种是性格使然, 喜欢用批判的眼光看待周围事物, 人虽然很聪明, 但老是带着情绪工作, 第二种是沟通不畅所致。对此下属, 切忌两种倾向:一是放纵;二是管死。面谈策略:沟通, 既然冲锋型下属的工作态度不好, 只能通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度;辅导, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。

(3) 安分型 (差的工作业绩+好的工作态度) :安分型下属工作态度较好, 工作勤勤恳恳、任劳任怨、兢兢业业, 认同公司与同事, 可工作业绩不佳。面谈策略:以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核, 不能因为态度好代替工作业绩不好, 更不能用工作态度掩盖工作业绩。

(4) 堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) :堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解, 或找原因, 或自觉承认工作没做好。面谈策略:重申工作目标, 澄清主管对工作业绩与工作态度的看法, 告之持续下去可能发生的后果。

(三) 绩效考核反馈的结果——员工绩效改进计划

传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核, 将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标淮。而现代绩效管理的目的不仅需要通过考核实现以上目的, 还要实现对员工能力的提升和绩效的持续改进。

(四) 绩效反馈与面谈的原则

绩效反馈面谈能否顺利进行, 能否取得成功, 决定着绩效评估的效果及其激励、奖惩与培训等行为开发功能的发挥。作为绩效反馈面谈的实施者, 各级主管在绩效反馈面谈中应掌握以下原则:

1、抓住时机, 及时反馈

绩效评估反馈面谈应快速及时, 切勿等到问题已趋恶化, 或者事情已经过去很久之后再进行, 问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受;如果事情发生已久, 或者事情长期被容忍, 往往会使人产生习惯性的心理认可;而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2、对事不对人, 更不要与他人妄加比较

绩效评估反馈面谈时应针对问题而非个人, 并清楚说出你所观察到的不良现象, 指出引起你关注的原因。通过询问员工原因, 以开放的态度聆听原因并帮员工分析得失。切忌强迫员工承认错误, 更不能斥责员工“蠢笨”“无能”等。

绩效评估的作用是控制员工的行为, 纠正和淘汰员工工作中与组织目标不一致的行为。所以绩效面谈应避免将员工作比较, 否则会造成员工与员工之间的心理排斥和矛盾, 而且对员工今后的绩效改善、行为纠偏没有指导意义。

3、明确具体, 言之有据

绩效反馈面谈切勿含糊笼统, 应有具体的说明, 如“工作态度低劣”“工作积极性、主动性不够”, 往往不易使人接受。正确的做法应该是“我们非常关注你的工作态度问题, 不管什么理由, 和顾客发生争吵是不应该的, 这方面企业内是有明确的规定的;另外, 也有顾客投诉说你在服务活动中不够细心”, 这样可以让员工知道受批评的原因是什么, 并能耐心接受。同时, 也可以用相关的材料与数据佐证评估结果, 促使职工改变过高的自我评估预期。

4、在平等的立场上进行商讨