国企员工招聘管理制度

国企员工招聘管理制度（精选8篇）

篇1：国企员工招聘管理制度

用制度约束把国企招聘扳回正道

今年我国高校毕业生就业规模达到727万人,创历史新高。国务院办公厅日前发文,要求促进公平就业,其中,“国企应公开招聘应届生,公示拟聘人员”广受关注。人力资源和社会保障部就业促进司副司长桂桢在接受记者采访时表示,人社部正制定具体措施,拟进一步明确国有企业招聘应届毕业生信息发布的范围、公布渠道,以及招聘工作的流程等内容,使其更具有可操作性。(5月18日《北京青年报》)在就业形势严峻的当下,每一个就业岗位都充满竞争。机关事业单位用人已经实现公开招考与公开招聘,一些被曝光的“萝卜招聘”案例得到了纠正。但是国企用人犹如雾里看花,很不透明；一些效益较好的国企特别是垄断国企用人几乎形成了体制内循环。

前不久就有报道说,数千名大庆油田职工及其亲属到大庆油田公司门前聚集,抗议公司改变职工大学毕业子女包分配制度。大学毕业生“包分配”也早已成了历史,一些行业依然沿袭计划经济时代的接班制度,闭门内招职工,不由得让人产生恍若隔世之感。

“徒善不足以为政,徒法不能以自行”,好规定关键在执行。公务员公开招考、事业单位公开招聘早已白纸黑字写入了法律法规,“萝卜招聘”的事件仍然不断传来。国企公开招聘能否切实得到落实,还有待观察与验证。

一些国企变成权力阶层与内部职工子女的就业自留地,实际上是把公众排斥在公共服务之外,少数人对公共就业岗位的侵吞,这不仅影响到普罗大众的朴素感情,更是突破了社会公平底线。让特权土壤固化、板结。

任何人都无法选择家庭出身,平民子弟本来就因为出身低微,输在家庭环境与教育不公的起跑线上,国企职工子女再凭借父辈身份享受就业特权,岂不是渲染身份世袭,让百姓孩子的竞争起跑线愈来愈远?体制内的子女世袭就业,体制外子女何处安放筚路蓝缕的青春? 国有企业不是家族企业,公众自然有权参与管理,国企工作岗位理应面对社会公开招聘。当然,要解决就业世袭问题,我们不能指望国企干部职工“良心发现”,自动放弃既得利益。有关部门要痛下决心整肃国企特别是垄断性国企的用人问题。

从根本上讲,国企公开招聘只是一种离公平更近的就业形式,要真正实现就业实体正义还有很长一段路要走。在我看来,为了把国企公开招聘落到实处,还要出台配套实施细则,明确违规招聘的处罚细则与法律责任,并自觉接受社会舆论的公开监督,提高法律制度的执行力,用制度的力量逐步把国企用人扳回公平公正的轨道。

篇2：国企员工招聘管理制度

第一章 总则

第一条目的为了加强人员招聘管理，规范人员招聘管理过程，保证公司合理的人才结构和人才储备，为公司经营提供充足、合格的人才资源结合本公司实际情况，特制订本制度。

第二条适用范围

本制度适用于本公司各类员工的招聘管理。

第三条管理职责

1、行政人事部是公司人员招聘录用的归口管理部门，负责人员招聘计划的制订及实施，建立人才引进渠道、人才测评机制等工作。

2、各部门负责本部门人员需求计划的拟订和面试人员的业务复试、试用人员的使用及考核工作。

3、总经理负责中层以上人员的复试、及决定所有面试合格人员是否最终录用。

第四条招聘原则

1、招聘应由总经理批准，公司办公室统一组织实施，且必须坚持“择优录取、宁缺毋滥”的原则。

2、必须严格按岗位聘用条件，只有符合所需岗位条件的人才才能在本岗位上发挥最大效用。

3、根据定编定员的要求，坚持任人为贤、择优录取。

第二章招聘计划

第五条人员需求规划

1、计划

公司各部门经理在每年年末应该制订下一年人员需求计划并报办公室，办公室汇总各部门的计划，根据公司全年的经营目标及人员现状拟订下一公司人员规划，并报公司总经理办公会研究审批同意后每季度参照执行。

2、季度计划

因工作安排和经营需要无法制订人员需求计划的部门，经办公室批准后，可按季度上报人员需求计划，即每季末报下一季度人员需求计划，办公室汇总各部门计划，拟订季度人员需求规划，经总经理批准后执行。

3、临时需求计划

各部门因工作需要或员工临时变动需补充人员时，应提交临时人员需求表，报总经理审批同意后交办公室执行。

办公室根据各部门人员规划的阶段性计划或季度规划以及各部门临时要求计划拟订季度人员招聘计划。

第六条人员招聘计划的内容

1、需求岗位和人数；

2、岗位说明，包括岗位职责和要求、到岗日期、岗位级别、薪资水平等；

3、招聘渠道和时间；

4、招聘费用预算。

第三章人员选拔

第七条招聘程序

1、人员资料的收集

由办公室组织，通过各种招聘渠道收集符合公司人才需求的人员资料，包括个人简历、各种证书复印件和近期相片等。

2、资格初审

由办公室负责，审查应聘人员的工作经历和各种证件、居住地点等是否符合应聘岗位的要求。

3、办公室面试

办公室要求应聘人员填写“员工应聘登记表”，同时全面了解应聘人员的工作、学习经历，家庭情况，性格倾向，个人职业意愿等，并做好详细的面试记录，填写“人员面试记录表”。

4、用人部门复试

通过面试的人员，由用人部门进行复试，全面、详细的考察应聘人员的专业技能，以确定是否录用。

5、资格复审

根据用人部门的复试意见，办公室对已决定试用的人员再次进行资格审查。

（1）查验应聘人员所提供的学历、资历等证件的真实性。

（2）对存在疑点的事项，必要时需进行背景调查。

6、终试

由总经理对通过复试的应聘人员做最终的面试并作出是否录用决定。

7、以上所有面试，相关部门和人员都应做好记录并签署意见。

8、核薪：总经理终试后需在总经理意见签署栏内对拟录用人员作出最终的岗位定级或薪资标准；办公室依据此标准出具核薪单一式两份，一份交财务作为工作核算依据，一份留办公室同本人人事资料存档。

第十二条本制度由办公室负责解释、补充

第十三条本制度自2012年月日开始执行。

员工录用、试用管理制度

第一章总则

第一条目的为规范员工录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，保证公司各部门各岗位能及时有效的补充所需人才，使其促进公司更快地发展，特制定本制度。

第二条适用对象

公司所有部门新进员工的录用管理，应依照本制度执行。

第二章人员录用管理

第三条员工录用通知

1、经公司笔试、面试环节的选拔，资审调查合格后，对考核合格的应聘人员，在做出录用决策后的2个工作日内，办公室向其发出录用通知。并跟踪被录用人员在规定时间内到公司办公室办理报到手续，同时提前向相关部门发送《新员工入职通知书》。

2、对未被公司录用的人员，办公室也应礼貌地以电话、邮件或者信函的形式告知对方。

第四条员工报到

1、被录用的员工应按照办公室指定的时间报到及办理入职手续。如在发出正式录用通知3天内不报到，办公室可取消其录用资格，特殊情况经批准可延期报到。考勤记录从新员工正式报到之日起开始。

2、新员工在报到时，需向办公室提供以下有关证明文件。

（1）本人身份证、最高学历证明、职称证明等有效证件的复印件；

（2）近期一寸彩色免冠照片两张；

（3）其他公司规定需要提交的资料。

3、凡有下列情形者，不予录用

（1）经查实被录用人提供资料虚假者；

（2）健康不符合企业规定者；

（3）有其他劣迹者。

4、新员工交付有关证明文件后，需填写《员工履历表》，由办公室为新员工建立个人档案。

5、新员工报到时需在前台录取考勤指纹并领取相关办公用品。

6、新员工入职手续办理后，由办公室通知用工部门，用工部门做好相应的工作安排。

7、员工一经录用，公司将按国家劳动法有关规定与员工签订劳动合同。

第五条新员工入职须按新员工入职程序办理，各部门应切实履行职责，给新员工更多的关心与指导。

1、社会上正式聘用的新员工在到职报到一周内应签订《劳动合同》与《保密协议》。

2、应届毕业生，应提前到公司实习，实习期间享受一定的劳动待遇，并签订实习协议，实习期内表现优秀者可签订就业协议。学生毕业且正式报到后可签订《劳动合同》与《保密协议》。

第六条劳动合同由《劳动合同》及相关协议书组成（详见公司管理制度之《劳动合同管理制度》），关于劳动合同的具体期限可根据公司业务需要即岗位性质由公司和员工双方协商确定，原则规定如下：

1、管理岗位：？

2、技术岗位：？

3、营销、工程类岗位：？

4、以上试用期均包括在劳动合同期内，新员工试用期满前，公司组织转正考核，员工

须通过考核才能转正。

第七条为帮助新员工适应公司文化、胜任岗位职责，新员工需参加试用期的入职培训：参加由办公室及部门组织的新员工入职系列培训，主要了解公司经营理念、公司文化、公司相关业务、公司管理制度及本岗位职责和业务知识等；新员工参加培训的情况纳入新员工转正考核项目。

第八条试用与考核

1、员工办理入职手续后，由行政人事部组织新员工进行岗前培训。岗前培训的主要内容为公司发展历史、远景规划、公司文化和规章制度。用人部门对员工进行业务相关流程介绍培训。

2、公司新近人员到办公室办理完相关报到手续后，进入试用期阶段，试用期为1~6个月不等。

3、新员工如在试用期间基本符合工作要求，则按照劳动合同相关程序执行；如新员工不符合工作要求或新员工提出终止考察，双方将终止试用。

4、用人部门和办公室应对试用期内员工的表现进行考核鉴定，考核主要从其工作态度、工作能力、工作业绩三个方面进行。

5、新员工在试用期内，因表现不佳或能力不符合工作要求的，用人部门应以书面形式通知行政人事部，经核准后可予以辞退。在办理完相关交接手续后，按其当月实际工作天数发放工资。

6、员工试用期即将结束时，需填写员工转正申请表，公司根据员工试用期的表现做出相应的人事决策。

7、试用期满（或未满但表现突出）的新员工可填写《转正考核表》申请转正（或提前转正），由用人部门和办公室考核后确定是否予以转正。经考核合格者，由办公室发出转正通知；经考核不符合公司要求者，将视情况予以辞退或延长试用期。

8、试用期考核合格者，用人部门和办公室要做好为转正员工定岗定级、提供相应待遇、员工职业发展规划等工作，同时出具核薪单一式两份，办公室、财务室各一份。

第三章附则

第九条权责单位

1、办公室负责本制度制定、修改、废止的起草工作及解释工作。

2、总经理负责本制度的制定、修改、废止的核准。

3、本制度自2012年月日开始执行。

篇3：论国企员工关系管理

员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容, 它涉及到人力资源管理的方方面面, 自把员工招聘进企业的第一天起, 员工关系的管理工作就已经开始了。国有企业受传统人事管理制度的影响, 员工关系管理存在诸多弊端, 比如:企业对人力资源的职能范围认识不清, 认为人力资源管理是人力资源部的事情, 不是整个企业员工的事情;重物轻人的思想严重, 投资于人的观念淡薄, 把人作为成本来看待, 没有把人作为人力资本来投资, 没有把人作为资源放在核心地位去充分发挥作用;更有甚者, 把富余人员视为“包袱”, 没有最大限度地挖掘他们的潜在能力;职工对企业缺乏关爱和工作主动性;企业内部动力机制失灵等。

2 加强员工关系管理对策

2.1 明确管理职责

国有企业要管理好员工关系, 就要明确与员工关系具有直接、间接关系的管理层的职责。在企业员工关系管理系统中, 企业的最高领导层是处理企业与员工关系的最终决策者, 其要根据本企业发展战略和实际情况, 确定人力资源政策和员工关系的整体规划, 做出影响本企业发展的重要决策。企业的人力资源管理部门是衔接企业最高领导层与员工的桥梁, 是员工关系管理的直接策划和执行者, 主要负责实行具体的员工关系管理策略, 协调员工关系, 为员工提供相关的业务服务, 协助职能部门合理处理员工关系, 帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。企业的职能部门是员工的直接管理部门, 主要职责是指导员工熟悉员工关系政策, 与员工进行直接、有效的沟通, 直接了解并掌握员工的真实需求, 建立良好的员工关系。

2.2 加强企业文化建设

国内外优秀的企业无不拥有优秀的企业文化, 企业文化维系了企业与员工之间的关系, 优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工。员工关系管理的起点是让员工认同企业文化。员工并不是一进入企业就认同了企业价值观, 在员工进入企业后, 管理者要向员工描述组织愿景, 指明员工在企业内的职业发展方向, 增加员工的归属感与忠诚度。只有加强企业文化建设, 培养和加强员工团队意识、平等合作精神, 才能建立和谐的员工关系。

2.3 完善内部激励制度

员工关系管理的根本是内部公平, 员工消极怠工的第一原因不是薪酬水平低, 而是内部的不公平感。企业在制定激励制度时, 一定要注重公平、全面。马斯洛的需求理论把人的需求分为五种:生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。企业管理者要抓住员工的主导需求, 有针对性的进行激励, 激发员工积极性, 使员工真正从心底满意。

对于基层员工, 企业可以提供相对稳定的薪酬福利待遇、岗位轮换、定期安排出游或培训, 让他们不因长期做一种工作而产生厌倦感, 新的岗位、新的业务, 可以激发工作热情。对于核心员工, 企业可以应用高薪、荣誉和事业板块来吸引和激励他们, 让他们在相应的岗位上担任行政职务或专业技术职务, 既让他们感觉到企业的重视, 也提供了良好的工作平台以施展才华。

2.4 建立有效的沟通机制

员工关系管理从沟通开始, 沟通渗透于管理的各个方面, 要激发员工的工作热情, 并使管理卓有成效, 就需要进行有效的沟通。人力资源管理者一定要重视沟通, 运用合适的沟通方法在企业内部建立良好的沟通机制。心理学有种现象称为“霍桑效应”, 起源于1924年至1933年间霍桑工厂的一系列实验研究, 霍桑效应说明员工难免会因不如意的事情而情绪低落, 但只要受到额外的关注, 并适当倾诉和合理发泄, 就能将心中的负面情绪扼杀在摇篮中, 进而更好地工作。

在员工关系管理过程中, 员工需要的不仅仅是奖金和晋升, 也需要能关注他们内心世界的管理者, 他们希望在与管理者的沟通中的得到展示自我、成就自我的机会, 满足被尊重和自我实现的需要。因此, 管理者应从尊重员工开始, 维护员工的尊严、尊重员工的意见、平等对待每一位员工。

2.5 建立核心人才管理制度

一个企业的核心员工一般只占到企业员工总数的20%-30%, 但是他们集中了企业80%-90%的技术、管理资源, 创造了企业80%的财富与利润。企业核心员工处于关键岗位, 具有高度价值性, 掌握核心技术、从事核心业务, 拥有丰富的行业经验, 是企业价值的主要创造者。企业只有制定核心人才管理制度, 有效留住核心员工, 才能持续稳定地发展。

2.6 建立人才退出机制

为了保持企业活力、增强员工士气, 持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配, 企业可以根据员工的绩效考核结果, 建立人才退出机制。对达不到要求的员工采取不同的方式, 比如人岗错位的人员, 采用换岗方式;专业技能不足的人员, 采用在岗或离岗培训方式;与企业需求无任何匹配的人员, 采用内部待岗方式, 通过转岗培训对其职业生涯重新规划。

3 结束语

员工关系管理的成败和水平, 关系到企业竞争能力, 企业管理者只有重视员工关系的管理, 坚持以人为本, 进行有效沟通, 不断完善员工关系管理制度, 建立和谐融洽的员工关系, 国有企业才能不断创新和发展。

摘要：结合国有企业员工关系管理现状, 从管理职责、企业文化、激励制度、沟通机制等几个方面, 探讨国有企业加强员工关系管理的对策。

关键词：国企,员工关系,管理

参考文献

[1]徐耀武.人力资源管理工具箱[M].北京:中国电力出版社, 2012.

篇4：国企员工管理问题与对策

在企业管理中员工管理是最基本的一项管理，然而国企缺乏对员工职业规划的重视，导致国企员工流失严重。反过来，员工的不稳定性，直接影响企业效益，更不利于员工管理工作的开展。

存在问题

员工考勤制度管理松懈。一般国企在员工考勤上管理不严格，有的企业员工存在严重的迟到、早退，甚至有上班期间溜号现象。再有员工请假只是口头通知或电话通知领导，根本不需要写请假条，月末做工资时一般也很少将考勤与工资挂钩，致使上全勤的和缺勤的员工几乎没有区别。有的国企单位虽然引进了指纹、刷脸考勤设备，但形同虚设，考勤根本无人进行落实。

员工激励制度不完善。在员工激励方面国企方式单一，奖励只能落到个别人身上，况且加上在选拔时的指定性和不公正性，导致许多员工产生抱怨情绪。本来激励员工的措施，反倒让很多员工产生负面情绪。

员工缺少职业培训学习。员工刚被招进单位，会被分配科室或车间进行6～12个月的实习，也就是我们熟知的“师带徒”模式，然而实际运行效果并不理想。有些老员工不愿意将自己的知识传授给新员工，甚至部分老员工比较颓废，无力带好新员工。

员工工作执行力与反馈欠缺。国企员工往往缺少一种外在的约束力，自上而下的员工（包括领导和基层员工）都觉得自己是在给政府打工，工作的好坏无所谓。企业效益的高低，和工资没啥关系，即便企业再差，政府也会大力扶持。因此人浮于事，工作效率和热情较低。

缺乏领导岗位的退出机制。国企领导一旦被选拔任命，基本就可以长期干下去，即便是被选拔的人员工作一般或者不合格，只要是工作上不出现严重失误，岗位基本就可以不动摇。这样的管理岗位制度，不仅会造成优秀员工无法获得良好发展，还会使部门或者单位出现“将熊熊一窝”现象。

缺乏合理的员工考评机制。国企单位从领导到基层员工，每年都会有工作考评，但考评只限于文字形式，根本无实际调研审核。在对企业管理层进行考评时，是组织基层员工打分，但考评结果不公布，即便有的领导不合格，也不会对其采取相关措施。走过场、形式化现象亟待重视。

员工岗位设置不系统。拿发展较好的民营企业或外资企业与传统国企进行岗位对比，不难发现国企岗位设置杂乱不系统。表现为单位员工的工作岗位没有明确的职位名称，有的员工实际工作内容与设置的岗位名称不一致。另外国企岗位设置层级较多，缺少扁平化，一件事情的处理需要进行层层传递，工作效率较低。

优化建议

制定合理的考勤制度。完善请假、销假制度，对员工事假和病假等进行明确规定。另外员工工资要与考勤挂钩，约束员工的请假时间，避免员工频繁请假。组织相关科室进行考勤抽查，确保考勤制度的执行。整体的考勤管理可以借鉴优秀民营企业和外资企业的制度。

制定完善的员工激励制度。对员工的激励不能过于单一，覆盖面也要广。进行金钱和荣誉奖励固然有效，但相关的评审制度也要跟上，不能让这类奖励只是关系户的专属。另外，相关激励也可以表现在对员工工作的肯定上，对岗位级别的提高上，或者可以表现在对员工生活的关怀上。再有可以采用反向激励，就是对不合格员工的否定或采用末位淘汰制，也可以有效激励员工。还有要注意激励的差异化，不同员工可能需要的激励方式不同，这个就需要各部门对自己的员工清楚了解。

完善员工公平竞争制度。公平竞争不论是在民企、外企，还是国企，都需要格外重视，只有公平的竞争环境才能让员工全身心的投入工作中。这样在进行岗位竞聘时，就要避免关系户或者喜欢阿谀奉承类的员工的插足，避免亲属领导参与评比，要严格根据岗位职责研究竞聘者的实际工作能力，只有这样才能真实的做到公平。

开展多样化的培训学习。对员工的职业化培训是企业发展的重要途径之一，在员工培训上国企单位要注重培训的实用性、有效性，以及对培训效果要进行真实调查。对于新入职员工，企业要制定合理的实习流程，加强对他们的培训，没有合理的实习培训，一定时间后新员工会对单位失去兴趣。另外，职业培训形式可以采用多样化方式，网络培训、专门机构培训、兄弟单位或部门培训、单位优秀员工的培训等。

加强员工执行力与构建反馈制度。一个企业执行力的高低，往往决定了企业的效率，要想提高企业执行力关键就是制定严格的规章制度。在任务安排上要明确规定好执行人员、执行时间、责任部门，另外安排相关员工进行任务的监督。任务要进行定期反馈，明确反馈流程、任务进度、拟关闭时间等。针对出现问题的部门或个人，可以按制度进行考核。

引入领导岗位的退出机制。企业或部门领导决定了他所负责机构的工作状态，因此要制定合理措施对领导进行考评，杜绝领导的“圈子化”，减少国企领导的“官架子气”，形成一个能者上，无能者下的运行制度。

制定合理的员工考评机制。对员工的合理评价有助于企业对员工个体能力的掌握，从而可以合理调配员工工作岗位，保证部门的工作效率。相关的考评方式要真实有效，可以采用匿名方式互相评价。不仅采用领导对员工评价，员工对领导评价方式，还要采用领导自我评价、领导之间的互相评价、员工的自我评价、员工之间的互相评价。只有综合所有的评价方式，才能更真实有效的了解员工。

员工岗位设置系统化。国企单位要借鉴先进私企和外资企业的管理制度，对内部岗位进行扁平化管理，根据市场情况合理设置岗位，做到岗位设置不重叠、有意义，减少无用岗位的设置，从而减少机构复杂度，提高机构运行效率。

在新的市场环境下，国企只有不断地进行自我革新，才能获得良好发展。在员工管理上要制定有效的管理制度，提高机构运行效率，做到人人负责、责权统一，采用科学的方式实现改革目标。国企需要从此刻起，摒弃传统管理理念中的糟粕，吸纳新的适合自身的市场化管理方式，不断自我创新、突破，只有这样国企在未来才会有更好的发展。

篇5：员工招聘管理制度

第一条 为规范公司员工招聘录用工作，确保员工综合素质，以适应企业发展需要，制定本规定。

第二条 公司行政人事部对公司员工招聘录用工作进行统一管理，负责审核部门员工招聘计划，办理员工招聘、录用、订立劳动合同及组织岗前培训等工作。

篇6：公司员工招聘管理制度

1.2适用范围 本制度适用于集团所有的招聘工作。

1.3权责单位 人力资源部负责本制度的制定、修改、解释、废止等工作；

总经理办公会负责本制度的制定、修改、废止等的核准。

1.4招聘录用的原则 1.4.1企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。

1.4.2企业招聘坚持计划性原则。即招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。

1.4.3企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用、人尽其才、才尽其用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量的人力资源保障。

1.5招聘职责划分 1.5.1在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源部总监复核，总经理审批。新增编制由集团总经理办公会审批。

1.5.2本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。

1.5.3在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考核应聘者的业务能力和专业技能。

2.招聘计划的制订 2.1人力资源部根据集团总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。

2.2招聘计划的制订 2.2.1定期招聘 ①人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。

②各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。

③对应届毕业生、实习生的需求，要在定期招聘计划中注明。

2.2.2不定期招聘 ①各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。

②为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前十天向人力资源部提出申请。

2.3制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职务说明书、人员需求计划表等相关资料上交人力资源部。

3.招聘工作实施 3.1招聘渠道的选择 3.1.1内部招聘 ①通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。

②通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。

③重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工，如下岗人员、长期休假人员等。

3.1.2外部招聘 ①应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。

②非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。

③外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。

3.2应聘程序：

3.2.1所有求职人员应认真填写《求职申请表》；

3.2.2应聘人员携带：

①一张一寸免冠近期照片；

②身份证原件及复印件；

③学历证原件及复印件；

④职称证明原件及复印件；

⑤其它有关证明复印件。

待检核通过后，复印件留存，原件归还应聘者。

3.3初步筛选 人力资源部招聘配置主管负责进行初步筛选。

3.4面试小组 企业成立招聘面试小组负责对人员的筛选，其小组成员至少有三人组成，分别来自人力资源部、用人部门、企业领导或聘请外部专家。不同对象的招聘人员，其面试考官的构成如下：

3.4.1对于普通员工，初试考官为人力资源部人员（招聘配置主管），复试考官由人力资源部人员（总监）和用人部门负责人（总监）组成，总经理核定。

3.4.2对于基层管理人员，初试考官为人力资源部人员（招聘配置主管），复试考官由人力资源部负责人（总监）和用人单位负责人或代管副总经理、总经理组成，由总经理核定。

3.4.3对于中高层管理人员及公司所需要的特殊人才，面试考官一般由人力资源部负责人、用人部门负责人、总经理、外聘专家组成，总经理办公会拥有对其录用决策的最终决定权。

3.5面试 面试一般分为初试和复试两个环节。根据招聘职位的不同，也会有第三轮甚至第四轮的面试环节，这种情况一般适用于中高层管理人员或公司所需的特殊人才。

3.5.1初试。主要是对应聘者基本素质、基本专业技能、价值取向等做出基本判断。

3.5.2复试。根据初试的结果，人力资源部对符合空缺岗位要求的应聘者安排复试，主要对应聘者与岗位的契合度进行考察，如应聘者对岗位所需技能的掌握程度、胜任该岗位所需具备的综合能力等方面。

3.6背景调查 3.6.1经公司甄选合格的人员，在公司决定录用之前，视情况对其可做相关的背景调查，调查的主要内容包括学历水平、工作经历、综合素质等。

3.6.2对于应届毕业生，在签订三方协议前，人力资源部应向其老师、同学等进行实地或电话调查。根据背景调查的情况，确定是否聘用。

3.6.3非应届人员，在试用期内，人力资源部向其原工作单位进行调查了解。根据背景调查的情况，确定是否继续试用。

3.7体检 人力资源部通知通过面试的应聘者进行体检，体检合格，方可录用。

4.聘用程序 4.1新员工上岗 4.1.1新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。

4.1.2报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体工作。新员工应在人力资源部办理以下手续：

①填写《员工基本资料卡》；

②将相关资料交与人力资源部，包括体检合格证明、身份证、学历证书、职称证书等相关资料的复印件（验明原件）。

③其他需要提供的资料。

4.1.3人力资源部提前三天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设施、设备。

5．招聘分工表 部门 人员 工作内容 人力资源部 人力资源总监 指导、实施招聘、面试实施方案，参与复试工作。

招聘配置主管 根据上级指示，制定招聘计划，筛选应聘资料、通知面试，核对背景资料，参与初试。

用人部门 参与招聘人员需求、面试试题的制定工作，参与复试，对应聘人员的面试表现进行评估。

高层领导及专家 对应聘中高层或核心职位的人员进行复试，并做出录用决策。

6.招聘工作的总结与评估 6.1招聘工作的及时性与有效性。

6.2招聘成本评估。

6.3对录用人员的评估。

7.附则 7.1公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

7.2本制度自颁布之日起实施。

附 招聘计划管理流程 人员增补申请表 招聘计划模板 招聘计划表 应聘人员登记表 招聘公示模板 招聘报告表 招聘评估总结报告模板 面试评估表 面试测评点与详细内容 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 流程 招聘计划管理工作流程 页 码 受控状态 编 号 执行部门 人力资源部 监督人 考证部门 相关部门 人力资源部 人力资源总监 总经理 相关制度、表单 提出人员需求 配合 参与 配合 开始 招聘需求分析 明确招聘职务说明 确定职位人数 选择招聘方式和渠道 确定日期时间 确定招聘小组 制定招聘计划书 组织执行 结束 人力资源 规划 否 审核 是 是 审核 否 审核 是 是 企业发展 战略 否 审核 否 审核 招聘管理制度 人员增补申请表 招聘计划书 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 人员增补申请表 申请部门 增补岗位 增补人数 增补原因 〇 扩编 〇储备 〇补充 〇短期 〇其他（原因：）拟到职日期 申请日期 工作地点 工资待遇 任职资格 性别: 〇男 〇女 〇不限 年龄：

岁— 岁 婚姻：〇已婚 〇未婚 〇不限 学历：〇高中或中专 〇大专 〇本科 〇硕士 〇博士 专业：

职称；

〇不限 〇中级 〇高级 工作年限：〇五年以上 〇三年以上 〇一年以上 〇应届 〇不限 外语：〇一般 〇良好 〇熟练 〇精通 〇不限 其他：

岗位描述 申请部门负责人：

年 月 日 主管领导 人力资源部 总经理 应聘人员登记表 应聘职位：

期望薪金（税前）：

元/月 姓 名 　 性 别 民 族 年龄 贴照片 户口所在地 　 身份证号码 　 籍 贯 政治面貌 现 住 址 　 手 机 　 紧急联络人 　 电子邮箱 　 宅 电 婚 否　 是否离职 职 称 教育背景(从最高学历填起)起止时间 专 业 学 校 学 历 电 话 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 培训经历（时间由近及远）起止时间 课程名称 培训机构 所获得的相关证书 工作经历:(从最近经历填起)单位1名称 　 单位人数 单位性质 　 起止时间 　 工 资 　 任职部门及职务 　 主要工作内容及业绩 　 　 直接上司姓名 　 职 务 　 联系电话 　 离职原因 　 单位2名称 　 单位人数 单位性质 起止时间 　 工 资 任职部门及职务 主要工作内容及业绩 　 　 直接上司姓名 　 职 务 联系电话 离职原因 　 单位3名称 　 单位人数 单位性质 起止时间 　 工 资 任职部门及职务 主要工作内容及业绩 　 　 直接上司姓名 　 职 务 联系电话 离职原因 　 备注 外语语种及水平　 计算机水平　 特长爱好 　 可到职日期 　 家庭成员 姓 名 与本人关系 任职单位 职 务 电 话 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 综合测试 1、请将下列问题，依您所关心程度由高到低用数字1-10依次排列 □人际关系 □劳动报酬 □工作环境 □上司器重 □晋升机会 □福利待遇 □公司前景 □就业安全感 □各项保险 □培训机会 2、本公司最吸引您的是什么？ 以上信息本人如实详尽填写，并对其真实性负责。

填表人签字：

填表时间：

初试意见 1.2.3． 初试人：

初试时间：

年 月 日 招聘公示模板 一、公司标识及名称：

二、公司简介：

三、招聘职位情况 岗位名称、人数、任职要求（学历、年龄、性别、身高、能力要求、工作经验要求、外语水平、户口、其他）四、公司情况：

公司地址及线路、联系人、联系电话、传真、邮箱、接待时间 招聘报告表 日期：

年 月 日 应聘人数 _____人 初试合格 _____人 面试合格 ______人 复试合格 _____人 合格率 _____% 招聘计划完成率 _____% 费用预算 _____元 实际支出 _____元 节约/超支率 _____% 预定时间 _____天 实际时间 _____天 提前/滞后率 _____% 计划招聘方式 　 实际采用方式 　 各职位应聘情况报告 序号 招聘职位 应聘人数 初试合格 复试合格 甄选人数 到岗试用 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 制度 招聘计划模板 页 码 受控状态 编 号 执行部门 人力资源部 监督人 考证部门 1.招聘目标（人员需求）部门 职务名称 人数 其他要求 备注 2.信息发布时间及渠道 2.1于 月 日在 报上发布招聘广告；

2.2于 月 日在 网站上发布招聘信息；

2.3于 月 日使用展架发布招聘信息。

3.招聘小组成员名单 招聘小组构成 人员安排 职务 职责 组长 组员 4.选拔方案及时间安排 选拔人员 资料筛选 初试 复试 录用 5.新员工上岗时间 预计在 年 月 日。

6.招聘费用预算 6.1广告刊登费 元 6.2招聘网站信息费 元 6.3展架制作费 元 合计：

元 7．招聘工作时间表 时间 工作安排 月 日— 月 日 撰写招聘广告文字 月 日— 月 日 进行招聘广告版面设计 月 日— 月 日 与报社、网站联系 月 日— 月 日 发布广告、信息接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 月 日— 月 日 通知（应聘者、用人部门）面试 月 日— 月 日 进行面试 月 日— 月 日 笔试 月 日— 月 日 组织复试 月 日— 月 日 确定录用人员 月 日— 月 日 发出录用通知 月 日— 月 日 新员工报到 月 日— 月 日 进行招聘评估 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 制度 招聘评估总结报告模板 页 码 受控状态 编 号 执行部门 人力资源部 监督人 考证部门 1.公司概况 2.招聘计划 3.招聘评估 3.1招聘人员数量达成情况 3.1.1招聘计划完成率 = 实际招聘人数 / 计划招聘人数 * 100% 3.1.2录用比率 = 实际录用人数 /参加面试人数 * 100% 3.1.3应聘比率 = 实际收到的简历比率 / 计划招聘人数 * 100% 3.2招聘成本 工作项目 计划费用支出 实际费用支出 备注 4.招聘总结 本次招聘工作基本（未）达到计划目标，总结成功与不足原因如下：

4.1招聘成功的原因 4.2招聘的不足之处 5.相关说明 编制人 审核人 复核人 批准人 编制日期 审核日期 复核日期 批准日期 招聘计划表 招聘部门 招聘职位 岗位职责 招聘人数 年龄 专业及学历 任职资格 招聘时间 到岗时间 备注 合计 招聘成本预算 备注 总经理：

人力资源总监：

制表人：

面试评估表 □ 第一次面试 □ 第二次面试 □ 第三次面试 评价人：

评价时间：

应聘者姓名 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 考评项目 权重 考核内容 分值 考核得分 仪容仪表 10% 穿着打扮 5 气质 5 知识技能 与工作经验 40% 专业知识 10 专业技能 10 相关知识 10 实际工作经验 10 个人能力 40% 语言表达能力 10 解决问题的能力 10 应变能力 10 创新能力 10 工作态度 10% 工作主动性 5 工作责任感 5 面试评价 考核得分 □90～100分 □80～89分 □70～79分 □60～69分 □60分以下 录用决定 □予以录用 □有待进一步考核 □推荐复试 □备用 □不予考虑 备注 填表说明：本表格用于面试过程中，面试考官对面试人员进行评价记录。

面试评估意见汇总表 应聘者姓名：

应聘岗位：

考评1 考评2 考评3 考评4 考评5平均分 备注 初试 姓名 评分 复试 姓名 评分 复试 姓名 评分 备注：

结果：

□予以录用 □有待进一步考核 □备用 □不予考虑 部门：

岗位：

到岗日期：

试用期限：

试用期薪资：

（税前）转正薪资：

(税前)其他：

用人部门意见：

人力资源部: 直属副总经理：

总经理：

篇7：酒店员工招聘管理制度

一．目的：完善公司的员工聘用管理，既满足公司用工需求，有合理控制人员编制规模，便

于公司人事行政部掌握各中心、部门的用工情况。

二．招聘原则：

1．公司各经营店员工批量招聘和管理岗位员工招聘、甄选，由公司人事行政部负责承担。各部门负责人有用人推荐权；足底保健师、芳香理疗师技术岗位的员工录用，店面技术部部长行使技术鉴定权利；其它管理岗位的人员（主管级以上）录用，由总经理鉴定；为拓宽招聘渠道，各经营店行使公司人事行政部授权的普通员工（服务员、迎宾员、保安员、保洁员）零星招聘职权，各经营店零星招聘人数不得超过核定人员编制数量，超出部分应汇报公司人事行政经理同意。人事行政经理根据各店的人员编制协调安排零星入职员工上岗。

2．提倡公开从社会上批量招聘录用员工，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，根据经营需求分配至人员紧缺的分店；

3．招聘时要遵循品、德兼优，择优录取的原则；招聘人员招聘态度应认真，热情、温和，善于发问，不同的岗位设置不同的问答话题。根据应聘岗位资质要求进行多方面提问和考查，以确保招聘有效；

4．人员招聘应经过面试（或笔试）及部门试用后才能正式录用，主管级及以上管理层要在公司总经理亲自面试之后才能录用；

5．凡有下列情形者不得雇用：（1）年龄未满16周岁；（2）在社会上曾造成过不良影响的；

（3）被司法机关追纪其刑事责任的；（4）其它不符合企业标准的人员；

6．从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：（1）中专以上学历；（2）2

年以上相关工作经历；（3）年龄一般在40岁以下，特殊情况不超过45岁。

三．招聘的职责

1．管理公司人事行政部职责：

1．1人事行政部根据编制计划，审核各经营店、管理公司其他部门提出的招聘需求申请数

量是否在编制内，如因业务拓展而提出的用人申请，需经公司总经理批准同意；

1．2确定招聘人数后，人事行政部根据用工需要，选定符合企业需求的招聘方式；

1．3管理公司人事行政部，根据企业整体发展、扩张战略计划，掌控企业整体用工需求、合理调控人员储备计划，在各经营店、部门的编制之外根据经营设施和岗位状况合理均衡、协调人员储备数量；

1．4人事行政部经理作招聘预算及费用申请；

1．5出具招聘岗位基本资质要求,参见《员工招聘资质标准》；负责对重要岗位聘用对象作

相应的背景资料调查工作，确保该员工求职背景信息的准确性；

1．6公司人事行政经理需赴现场对备选人员进行初步面试，现场填写、收集《招聘登记表》；

1．8面试合格、确认后的人员由人事行政经理或授权人力资源专员负责进行相关入职工作，包括：复印身份证件存留、安排具体到公司日期及相关接待、安排宿舍、集训安排、批量招聘入职办理、分配、试用、签订合同等；

1．9负责基层员工招聘定薪，和根据工资政策标准与总经理及相关部门经理，为管理岗、高技术岗员工定薪工作

1．10负责指导经营店建立、完善员工的电子档案、文本档案。负责建立、保管管理公司员

工的文本档案，经营店及管理公司（所有员工）的电子档案；

1．11负责定期检查各中心、部门负责人对《新员工入职试用期管理制度》执行情况的追踪、处理和反馈工作；

2．管理公司其他部门职责：

2.1根据本部门工作需要及编制，合理确定员工聘用需求；

2.2负责根据本部门工作性质，协助人事行政部确定员工聘用的资质要求；

2.3负责协同人事行政部开展本中心、部门中基层管理、技术人员的面试、笔试等甄选工作；

2.4配合人事行政部完善员工的聘用信息、档案资料，并将电子档案送交人事行政部备案；

2.5负责向人事行政部反馈管理岗、高技术岗员工在试工期前试工状况；

3．经营店职责：

3．1经营店内各部门严格按核定的人员编制，于每年1月和7月以书面形式，由驻店经理

向公司人事行政部提出人员补充招聘申请，申请时要注明所需人员岗位及所需人数；

3．2经营店在公司人事行政部授权下，在本店的编制范围内自行招聘补充流失的服务员、足底保健师、芳香理疗师、迎宾、保安员、保洁员岗位的员工；或根据公司人事行政部的授意，协助人事行政部因公司发展、扩张战略计划需要，进行普通员工储备招聘；

3．3驻店人力专员在驻店经理授意下，书写、张贴经营店公开招聘广告；广告内容需发送

至公司人事行政部，以审核招聘计划是否超编，并保证招聘广告的专业标准；

3．4配合人事行政部完善员工的聘用信息、档案资料，并将文本、电子档案送交人事行政

部备案；

3．5驻店人力专员执行公司制定的招聘程序与标准进行招聘工作（参见相关程序与标准）。

3．6负责向人事行政部反馈管理岗、高技术岗员工在试工期前试工状况；

4财务部职责：

5.1负责审核预算费用计划，审批后提供在预算的相关费用；

5.2负责新进入员工的薪酬福利待遇标准的财务备案工作；

四、员工招聘流程：

1.批量招聘流程：

1.1制定批量招聘计划，确定批量招聘人数：根据公司整体发展战略计划，预计当年用工需

求；根据公司人员编制及员工流失率，确定因岗位流需失补充员工数量。

1.2申请招聘费用，拟定招聘计划：人事行政部向总经理上报招聘计划及费用预算申请；总

经理审批后，人事行政部组织开展招聘工作。

1.3开拓招聘渠道：

1.4实施招聘：

1.5新员工集训：<见全员培训管理制度>

1.6入职办理及分配：

1.7劳动协议签订：员工实习期结束后，公司人事行政部组织与该员工签订正式劳务合同。

2.零星招聘流程：

2.1用工需求提出与审核：分店/部门提出零星用工需求，公司人事行政部根据其既定的人

员编制进行审核。

2.2实施招聘：发布招聘信息，选择招聘方式，现场面试。

2.3员工试工：零星招聘的员工（包括管理者、技术岗员工、普通员工）面试合格后，安排

到相应的岗位进行见习试工。试工期时间：管理者、技术人员、总公司职员10天，其他部门基层员工7天；试工期间待遇规定：试工期间按日计薪，管理者、技术岗员工每日20元，普通员工工每日10元。

2.4入职办理、及分配：通过试工期后，员工办理正式手续。公司人事行政部面试招聘的员

工，在公司人力资源办理入职手续；所有管理者、技术岗员工在公司人力资源办理入职

手续；分店面试招聘的普通员工，在分店办理入职手续。入职分配时，原则上安排在试工岗位，但亦可根据经营需要进行分配。

2.5员工试工目的：此阶段为双向选择期，员工与公司双方可以任何理由结束劳务关系；该

岗所属的直接上司要与该员工有至少两次的单独沟通、座谈，充分了解该员工；该岗的直接上司要严格把关、观察员工的工作情况，如有不适用的因素出现后，应即刻上报人事行政部，提出调离申请，尽可能的避免在试工期之后提出。

2.6劳动协议签订:员工见习（实习）期结束后，公司人事行政部组织与该员工签订正式劳

务合同。

五、员工聘用期各项工作安排规定：

1.根据员工应聘的岗位，人事行政部及各分店、部门的招聘负责人必须让应聘员工提供、出示身份证件原件、复印，一英寸免冠近照2张，学历、工作证明原、复件完整填写应聘登记表等资料。确定该员工是否住宿需求，如果有必须在员工进入岗位前协调解决。

2.应聘员工在试用期前，应知会《岗位工作须知》、公司相关福利待遇政策、公司员工日常管理制度、员工仪表仪容与行为规范、奖惩管理规定、奖惩条例等公共规章制度，并签字确认；

3.自员工进入试工期开始起至试用期结束期间，各分店、部门负责人应为其指定岗位训导员、岗位直接上级。人事行政部责令岗位训导员、岗位直接上级履行相应的工作任务；

4.岗位训导员工作任务：负责引领有住宿需求的员工到给他安排的宿舍、床位,协助其整理个人生活用品；负责试工期前三天的用餐安排工作；一对一的负责新员工《岗位工作须知》培训和考核工作；负责新员工所提问题解答及相关沟通交流工作；负责督导新员工学习公司人事行政部公共规章制度；负责向上级及时回复新员工工作状态的反馈工作；负责岗位基础工作领入、培训工作。

5.岗位直接上级工作任务：在员工试工期3-5天内与其进行一次1对1的鼓励谈话，帮助员工适应工作环境；在试工期间要根据给员工的优秀表现进行一次物质奖励或精神奖励，承认他的进步，帮助其建立工作信心；主动与其沟通谈话每月3次以上，追踪该员工与其岗位训导员的工作清况；协同该员工岗位训导员，辑写试用期工作表现评估报告，待员工确认后存入档案；每周一12：00前与人事行政部核对员工变动清况

篇8：国企员工招聘管理制度

一、国有企业改制重组可能对员工产生的负面影响

在我国传统国有体制下, 劳动者一旦拥有“国有企业职工”身份, 就意味着国有企业与职工之间形成了一种事实上的终身雇用、终生保障的劳动关系, 即“铁饭碗”制度, 同时国有企业职工可以享受医疗、住房、补贴、子女教育等方面的良好福利。这种待遇是非国有单位职工根本享受不到或只能部分享受到的。尽管近年来, 随着城乡经济的逐步放开和多种所有制形式的发展, 国有企业职工的优越地位受到多方面的挑战, 然而这种变化距离实现国有企业和非国有企业职工身份的完全平等还有较大的差距, “国有”身份依然无比诱人。无疑, 在这样的历史和现实面前, 国企职工不愿放弃“国有”身份所带来的终身就业及老有所养的保证, 也不愿离开工作和生活过多年的企业, 无法将身份转换作为体制改革过程中的自然产物来坦然面对。因此, 国企改革中国企职工这一身份的变化不仅仅会带来经济层面的变化, 更会使得改制职工的心理和行为上产生相应变化。这主要体现在因预期将来会出现收入不稳定、生活福利减少、社会保障缺失而带来的各种负面情绪, 以及主人翁意识弱化, 缺少归属感的心理落差。有时可能还会引发改制员工与管理层或政府部门的对抗, 甚至大规模的群体性事件[2]。

1. 国企改制重组对员工思想层面可能产生的负面影响

(1) 员工普遍产生不安情绪

国有企业的员工由于过去长期在相对稳定的环境下工作, 使国有企业中的很多人逐渐失去了就业所需要的风险意识和竞争能力。虽然不少人接受了市场就业是大势所趋的观念, 但是, 一旦必须真正面对市场竞争的时候, 他们往往在思想和技能上显得准备不足。一方面, 他们对激烈的劳动力市场竞争现实即失业随时可能发生在每一个人身上缺乏认识, 另一方面, 他们也不了解市场的现实需求和发展变化的趋势, 容易”跟风”、盲从。而且在国企改制重组过程中, 员工可能对很多信息掌握不全, 而且伴随着改制的进行, 各种流言蜚语、小道消息满天飞, 员工因此也易出现情绪不安且疑虑重重。在有限或不完整信息条件下, 员工对企业将来如何发展难以预计, 更无法确定自己在改制重组后的新公司中的工作定位, 自己能否适应新环境、新体制。所有的这些不确定性都会给员工带来许多负面影响, 使员工在工作中失去努力方向和奋斗目标, 并且对自己的处境感到不知所措, 对未来的前景焦躁不安。

(2) 员工对管理层出现敌视心理

国有企业的员工对企业认可程度较高, 而且因长期在旧体制下的国企工作, 对企业突然出现的变化或多或少会有一定程度的不适应甚至不理解。员工很可能会将此归咎于管理层, 甚至认为是管理层主导了这一切并因此而威胁到了自身的“饭碗”。因此员工很可能会出现不信任管理层的敌视心理, 特别是在一些国有企业被外资或民企兼并收购而导致的改制重组案例中, 员工对管理层的敌视会更明显, 导致“干群关系”紧张。不健康的“干群关系”, 一方面由企业改制的一系列问题激化升级所造成, 另一方面又成为改制的主要阻力和问题的导火线。在众多改制过程中出现的群体对抗事件中, 不难看出紧张的“干群关系”常常使得问题由非对抗性向对抗性转变, 由个别现象向群体事件转变。

(3) 员工形成过度维权意识

员工过度维权是指员工或其代理人随意扩大自己的合法权利范围。他们多认为用人单位侵犯了自己的“合法权利”而维权。主要表现为一是误读法律法规, 维护“合法权利”;二是员工对单位不满, 仲裁或交涉时漫天要价。

在国企改制的过程中, 职工安置问题往往成为企业改制的难点。有的企业为了“轻装上阵”, 便在职工安置问题上方法不多, 甚至采用简单粗暴的方式。而且在国有企业改制重组过程中, 员工会普遍认为自身是弱势群体, 而且在他们的潜意识中易对上级出现一种不信任心理, 自然而然会认为自身的利益有可能会在改制重组中受到损害, 因此在此过程中员工在正当维权之外的过度维权意识有可能会增强。而且在改制重组过程中如在某些人或某个群体的影响和组织下, 甚至可能会形成集体过度维权意识。

2. 国企改制重组对员工行为层面可能产生的负面影响

(1) 员工消极工作

国有企业改制重组工作因为一般周期较长, 涉及的利益和诉求多样化, 对于员工而言, 是不确定性和风险的大爆发。员工会担心:业务结构调整了, 我的技能是否就会失去价值?我的岗位是否还能保得住?我是否会遭受新领导的不公平对待?等等诸如此类的问题。而且这种负面影响一般都会在员工行为上表现出来, 从而对生产和工作效率产生不利影响。在这种情况下, 只有少部分心理适应能力非常强的人才可以在这种偏离正常轨道的工作环境中正常工作, 而大多数人则会因为对未来的不安, 或多或少会影响到自身工作效率, 从而出现消极工作现象, 而不能充分发挥他们应有的主动性、积极性和创造性。比如在改制重组期间, 员工出现迟到早退、责任心下降、工作拖拉、上班时间大部分用来处理个人事务等现象一般都会大幅提高。

(2) 员工对抗管理层

随着改制重组的进行, 员工对管理层的信任度可能会出现下降部分员工甚至会经常带着怀疑和敌视的态度来看待管理层的言行。员工在承受着巨大的心理压力情况下, 往往会变得急躁、易怒、充满敌对意识, 甚至有意与管理层进行对抗, 可能经常会因为非常细小的事情而与管理层发生冲突, 摩擦不断。

(3) 骨干员工自愿性离职

在企业改制重组过程中, 因为对企业变革的未来预期不明确, 员工很可能会对企业的忠诚度出现下降, 出现大量自愿离职现象。而且这些自愿性离职的员工一般都不会是普通员工, 如流水线的一般生产操作工人, 而是具有一定市场需求价值, 又可以通过跳槽为自己带来良好转变如薪酬待遇提升、职位晋升、更多发展机会、更好工作环境等的技术和管理骨干员工。此时对这些工作能力较强的骨干员工来说, 因为他们自身寻找到新工作的能力较强, 其中很多人甚至在改制开始前就会提前行动, 寻找新工作, 或直接跳槽至竞争对手, 因为这些人有可能会带走公司的关键技术和信息, 使企业的相关岗位工作面临瘫痪。而且一旦公司的关键控制点被带走, 公布出去或原始客户资料丢失, 将给公司带来巨大的经济损失, 导致业绩滑坡;另一方面也会打击企业员工的士气, 在在职员工中造成人心动荡, 进而影响新公司的正常生产经营运作。

二、企业应对挑战的动态管理措施

1. 建立分层信息收集和预警体系

在国有企业内部, 可根据公司自身特点、规模大小和地域等因素建立分层信息收集和预警体系[3], 如班组层、车间部门层、公司层。公司在每个层面均设立风险管理员。风险管理员必须具备较强号召力, 同时风险管理员要负责定期和不定期收集并反馈员工的思想和行为动态信息, 特别对员工思想和行为中出现的各项异常情况要及时上报, 并对解决员工思想矛盾提出初步意见。企业内部各层级管理人员要定期分析员工思想动态, 对员工思想上存在的倾向性、苗头性问题进行研究, 制定针对性的对策和措施。针对热点、疑点, 及时疏导, 开展有针对性的工作。只有形成良好运作的分层信息收集和预警体系后, 在国企改制重组过程中, 很多来自基层的信息才不会被屏蔽, 管理层和上级机构对于员工的思想和行为动态也能有比较清晰的了解, 便于及时决策, 提前做好各项应对措施[4]。

2. 建立上下通畅的沟通机制

保持通畅的沟通机制在国企改制重组中非常重要, 员工如果没有一个合适的沟通渠道, 在改制重组这种非常关键的时刻, 员工的很多负面情绪无法得到合理宣泄和倾诉, 很可能就会造成相互的不理解直至对抗。而建立平等和通畅的沟通机制, 对于融洽干群关系, 减少不必要的矛盾冲突, 平衡员工心理, 把问题消解在萌芽状态, 具有不可低估的作用。如在企业班组层面, 可通过班组例会听取大家的心声。各基层工会组织也可充分发挥作用, 立足基层, 及时传达并公开和职工切身利益相关的问题, 增强经营管理决策的透明度, 对员工反映的问题及时提交给领导层加以解决。公司层面则可通过召开职工代表大会、设立员工意见箱、召开民主生活会、领导接待日等多种方式保持与员工的通畅沟通。管理层要及时了解员工的反映与要求, 进行现场诊断与解决, 实施动态管理, 及时梳理各项矛盾, 使企业与员工达到互相理解、默契配合, 增强企业的凝聚力和亲和力, 形成愉悦的工作氛围, 促进企业的发展。

3. 建立响应及时的诉求解决机制

在国企改制重组过程中, 对于公司收集到的员工诉求, 公司应建立一套响应及时的诉求解决机制。首先是应坚持调解工作走在矛盾纠纷激化之前, 尽早解决、尽快处理。及时化解矛盾, 消除不安定因素, 对排查出的矛盾, 各级领导及时召开协调会议, 根据矛盾纠纷的性质和处置的难易程度, 按照“分级负责, 归口办理”的原则, 如果在公司层面能够解决, 公司应按照轻重缓急及时解决, 将调处的责任层层分解, 逐一落实到相关部门和责任人, 把矛盾纠纷化解在基层, 解决在萌芽状态, 让员工看到公司层面的努力和成效。对于在公司层面无法解决的员工合理诉求, 也应及时向上级反馈, 积极协调解决。对于员工的非合理诉求, 也不能简单粗暴地直接加以拒绝或迂回回避, 这样只会让矛盾更激化。而应耐心通过各种渠道和各种方式对员工进行解释, 争取取得员工的理解。

4. 建立完善的关键人员挽留和任用机制

要保证国企改制重组的成功实施, 企业必须确保平稳过渡, 更要确保绝大多数关键人才能够留下来, 以保证人力资本开发的持续性和公司正常业务的接续[5]。在实践中, 在改制重组之后短时间内离开公司的往往是有一技之长的管理和技术人员。这些人员是企业最为宝贵、最具有战略性的人力资源, 一旦离职将会严重影响企业生产经营和未来发展。而且空缺的岗位短期内很难找到合适的替代者, 新聘用人员往往很难在短时间内达到原有的绩效水平。因此企业应统筹考虑, 在改制重组计划实施前或过渡整合时期, 提前制订并实施相应办法留住关键岗位管理和技术人员, 保证公司平稳交接和顺利发展。

5. 完善应对重大突发事件的解决预案

企业在日常管理中, 应建立有应对重大突发事件的预案, 并需根据企业自身特点和形势发展不断完善, 这也是企业控制重大突发事件发生的最后一道关闸。国有企业改制重组涉及各方面利益的调整, 特别是与广大职工利益密切相关, 改制中各种矛盾交织, 很容易诱发一些不稳定因素。因此在改制重组中只有建立完善的应对预案, 管理层和上级机构才能在国企改制重组这种矛盾易激发时刻做到有条不紊, 稳步推进, 掌控全局, 及时控制事态发展。

三、小结

国有企业改制重组是当前我国国有企业改革中非常重要的一个环节, 在改制重组过程中必然会牵动各方面的利益重新分配, 如果某一方面没有处理好, 改革就可能会遭遇巨大的阻力。因此国企改制重组在处理企业、职工等多方利益时应当做到统筹兼顾, 从而保障改制重组的平稳进行。特别是在改制重组过程中有必要充分认识到变革可能会给企业员工带来的各种负面影响, 应积极完善各项应对措施, 实现动态管理, 从而保障企业各项改革工作顺利进行。

参考文献

[1]白津夫.当前国企改革存在的突出问题[J].学术交流, 2006, (9) :88-93.

[2]李霞.国企改制引发群体性事件的分析及对策[EB/OL].[2011-04-11]http://www.iolaw.org.cn/showarticle.asp?id=2309

[3]季军.建立国企职工思想动态分析预警管理机制[EB/OL].[2012-04-13]http://www.gdaiguo.com/zgck201201/zgck201203/201204/t20120413_263203.htm

[4]周安才.职工思想动态预警管理机制的实践与研究[J].大观周刊, 2012, (13) :79-80.