精益生产动画

精益生产动画（精选8篇）

篇1：精益生产动画

精益生产动画赏析

原名是精益生产价值流改善动画演示，是迄今为止对于精益生产价值流改善的最佳演示动画，对于工厂推进精益生产有实际指导意义，有助于帮助普通员工学习理解实现精益生产的各个改善阶段，下面就以此动画教学做一些肤浅的分析。

整个动画分为5大阶段，分别以青铜、白银、黄金、铂金、钻石作为代号，表达了由浅入深、循序渐进，不同水准的生产管理状态。

青铜时期:生产紧张、有序地进行，在制品堆积如山，操作人员一刻不停地工作着，拉货的卡车等在包装线后面，一旦满了12箱立刻拉走。图中以红色色带和箭头标示了存在的浪费，主要针对人员和在制品两类浪费，同时，以灰色带标示产生价值的作业时间，表明了整个生产现场中，产品附加价值产生和流动的过程。

白银时期:基本延续了前一阶段的状态，但是在装车的过程中导入了品质检验，只有符合工厂质量标准的产品才可以发货。看似简单的变化其实表达了一个重要的思想，任何的精益改善必定是建立在品质稳定的前提之下，而且这最后的关卡一定是伴随精益生产全过程的。虽然在实际生产中不一定需要有这样的特定人员站在门口检查，但作为精益生产的核心价值观是从客户的角度出发，只提供客户真正需要的产品，品质价值作为内在价值容不得半点差错。

黄金时期:属于精益改善的关键阶段，在品质得到保证的前提下，大幅度压缩生产线和在制品量，生产线变得更短，大大节省了空间和劳动力，整个生产周期被压缩，工厂的实际成本得到有效控制。另一个细节是发货的指令是来自于OEM工厂的需要，即不多做、不早做，只做真正需要的产品。批量装车变为逐件检验、装车，省下了装车时间，使整个流程更加顺畅。要实现这些转变其实得益于前期大量的准备工作，工厂内各部门间紧密配合，市场、计划、生产、技术、工艺相互衔接，真正实现了生产周期和生产成本的大幅下降。

铂金时期:生产线继续保持高效运作，把前道原材料和人员减低，靠近生产线，做到围绕现场展开服务，体现生产中心的原则。对于原材料使用了AB箱法加以界定，不过分占用空间，又能够确保生产需求的量。以红色带继续标明浪费所在，为持续改进指明方向。

钻石时期:负责物料供应的员工直接搬到现场，原材料库存量继续减半，生成供应商管理看板（VIM），由供应商负责物料的保障。至此整个精益生产改善基本完成，生产线由大批量生产向流水线小型化转变。改造后的生产线品质稳定、交货及时，生产成本得到有效控制，能够适应少批量多品种的订单趋势，是典型的拉动式生产。

这个动画生动形象地说明了在精益生产中如何保留产品的价值流，完美地实现价值拉动，以最低的成本生产出符合客户价值需求的产品。

篇2：精益生产动画

【培训形式】

知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。

【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。

【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：

• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费； • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。

【培训大纲】 1． 精益起源与TPS介绍

产品完整的物流或价值流

精益生产的优势

TPS--丰田生产系统精益组织

精益生产的经营理念

2． 精益的五项基本原则

价值流与价值流图

浪费

常见的7种浪费

识别客户增值与非增值（CVA & NVA）

看不见的浪费

利用价值流图来寻找20%的浪费

流动制造

拉动生产系统

持续改善(Kaizen)

3．实施精益的起点—价值流图分析VSM

目前状态价值流

SIPOC图表

Top Down流程图

画过程流、材料流、信息流

数据收集与前置时间（LT）计算

现况价值流图示(模拟与实际应用)

数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示

什么使价值流精益

改善目标确定

没有浪费的精益过程

未来价值流图示(模拟与实际应用)

过程价值流改善工具的检讨(案例)

4．精益工具的应用介绍

5S及目视管理

• 5S及目视管理介绍

• 实施5S的意义、计划、方法和步骤

• 目视管理的应用

快速换模与缩短前置时间

• 前置工作与快速换模的价值分析

• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法

TPM改善

• 理解OEE及计算方法

• 如何计划和实施TPM工作

拉动系统和看板Kanban，• 拉动式生产的支持系统介绍

• 拉动系统设计案例

• KANBAN卡的使用方法

• 库存策略和解析批量

标准化作业

• 为什么需要标准化作业

• 标准化作业实施方法

Poka-Yoke

• Poka-Yoke概念

• Poka-Yoke的过程和步骤

生产线设计

• 柔性制造单元

• 精益设备的选择

• 员工多技能

• 单件及小批量物流

5．精益生产评估和衡量

6．精益生产实例介绍

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篇3：精益生产动画

精益生产是精益企业的重要内容, 精益生产是降低企业生产成本, 提升企业竞争力的有效手段。在未来的煤炭企业发展过程中精益企业和精益生产的理念将会得到有效应用。在未来的发展中煤炭企业只有实现精益生产才能真正适应时代发展的要求。

一、精益企业理念与精益生产

精益生产方式是由美国麻省理工学院根据实际调查结果提出来的一套重要的生产理念。针对精益企业与精益生产的阐述主要集中体现在沃麦克博士与琼斯博士两人合著的《改变世界的机器》这本书中。所谓精益就是以最小的投入获取最大的产出。精益生产的目标就是以最低成本, 按照合理价格在市场上销售, 从而获取明显的竞争优势, 最终获取更大的经济效益。

精益企业理念体现在管理方面, 主要是通过对煤炭企业的精益管理来实现企业资源的合理利用, 消除浪费资源现象实现企业内部的集约化生产。精益企业与精益生产两者是紧密联系, 不可分割的, 要想实现煤炭企业的精益就必须高度重视煤炭企业的精益生产。

精益生产与传统的生产方式相比有着自身特点。实现煤炭企业大多精益化生产必须要掌握这些特点。这是实现精益生产的重要前提。精益生产方式有以下四个特点:一是强调人的作用。精益生产强调充分发挥人的作用, 精益生产方式要求实现工作任务与责任最大化;二是去除掉一切不增值的工作。精益生产的最终目标是要获取经济效益, 对于那些没有经济效益的环节能抛弃的尽量排除;三是不断改善生产技术, 实现尽善尽美;四是采取适度自动化措施, 精益生产并不是设备的高度自动化和现代化, 而更加强调根据实际情况来选择先进技术。

二、煤炭企业现状

要想实现每天企业的精益生产就必须要了解当前煤炭企业的现状, 了解现状是实现煤炭企业精益生产的重要前提。

(一) 工程设计和生产过程存在浪费现象。

当前煤炭企业浪费现象非常严重, 而煤炭企业的精益生产的首要目标就是要实现资源的合理利用。当前煤炭企业的浪费现象主要是由于工程设计阶段没有经过周密调查而盲目开采的结果。此外生产过程中不注重爱护设备, 没有节约意识, 生产管理水平低下、工序安排不合理也是造成煤炭企业浪费现象严重的一个重要原因。

(二) 煤炭开采粗放。

当前从整体上来看煤炭企业开采方式还是比较粗放的。粗放式开采的典型表现就是在实际开采过程中不注重煤炭开采质量, 只注重产量;不注重收益, 只注重规模。粗放式开采方式不利于实现煤炭企业的经济利益的最大化, 同时也对自然环境造成了严重破坏。粗放式开采方式是煤炭企业最为典型的问题, 在今后生产过程中必须要高度重视这个问题。要不断加强对煤炭生产开采的监督, 要提升煤炭企业自身的经济效益。

(三) 组织机构不合理, 管理水平低下。

煤炭企业当前虽然经过了三十多年的改革开放可是当前在组织机构设置方面, 在企业管理方面还带有浓厚的计划经济色彩。煤炭企业的组织结构非常臃肿, 管理水平也很低下, 在实际管理过程中经常由于各种因素的影响导致效果不佳。

三、煤炭企业实现精益生产的措施

在今后生产过程中, 要想实现精益生产就必须要从思想上充分认识到精益生产的必要性, 在今后生产过程中必须要做到以下几点:

(一) 不断提高员工素质。

煤炭企业精益生产的关键因素是员工, 员工自身素质对煤矿企业精益生产具有重要意义。在今后生产过程中必须要不断提升员工的素质。要定期对员工展开培训, 要让员工具有较高的道德素质和技术素质。在实际生产过程中要重视培养员工的团队精神与爱岗敬业的精神。在实际生产过程中企业员工必须要掌握娴熟的生产技艺, 只有这样才能真正适应时代发展的必然要求。

(二) 要实现煤炭企业的机构重组。

当前煤炭企业正如上文所述机构设置存在严重的臃肿问题, 机关科室人员经常人浮于事, (下转第33页) 这样一种情况已经严重阻碍了煤炭企业的生产发展。在今后发展过程中必须要进行机构重组, 只有经过机构重组, 明确工作职责, 实现责权利相平衡, 才能真正调动员工的积极性。在今后生产管理过程中煤炭企业必须要结合生产实际情况来不断落实生产责任制。

(三) 要实现对企业员工的有效控制。

企业员工在平常工作过程中经常会出现偷懒现象, 在未来的发展中要想实现煤炭企业的精益生产就必须要实现对企业员工的有效控制, 要通过有效的控制来纠正偏差, 预防可能会出现的一系列问题。在今后管理过程中需要建立权力制衡机制, 要实现对特殊位置的员工的有效监督。煤炭在销售过程中要实现公开化, 要加强监督, 此外在生产过程中要加强对浪费行为的惩罚力度, 通过这样的形式来提高资源利用率。

(四) 作业标准化和信息管理。

煤炭企业的实际生产涉及环节多样, 种类繁多, 在实际工作过程中只有实现标准化运作才能真正提升煤炭企业的生产效率。标准化生产的主要目的就是要把生产过程的各个要素进行最佳组合, 标准化生产是精益生产的必然选择。

在实际生产过程中煤炭企业还要做好信息管理工作, 煤炭企业的管理往往会涉及多个领域, 企业生产战线长、作业点也非常多, 在这样的背景下实现信息的快速传递就显得非常重要。这是实现企业正常生产的重要保证。在今后生产过程中应该加强对企业信息管理的研究, 要应用先进的通信工具来实现有效沟通。

参考文献

[1]段玉玲, 等.论煤炭精益生产方式[J].中国煤炭, 2004 (5) .

[2]周延虎, 等.煤炭企业精细管理探讨[J].中国矿业, 2003 (12) .

篇4：从精益生产到精益供应

比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。

实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。

以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。

消费模式复杂化

丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。

大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。

不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。

对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。

客户到底要什么？

仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。

那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。

仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。

阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。

企业必须拥有“CPO”

沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。

沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。

其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。

第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。

第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。

最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。

基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。

篇5：推行精益生产与准时生产总结

一、实施背景

改善老旧的、传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。

二、精益生产的推进过程

（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变

精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。其基本内容是：生产管理追求无库存；质量管理追求无缺陷；设备管理追求无停台；成本管理追求无浪费；优化生产；优质服务；提高劳动生产率。

生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保产品内在质量和表面质量达到优质品标准。

设备管理追求无停台，就是要提高设备的可动率和开动率，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。要通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产顺利进行和生产优质产品提供可靠的必要条件。

成本管理追求无浪费，就是要狠抓投入产出管理，做到少投入，多产出，优质低耗，降低成本。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费，活化资金，降低成本。

优化生产，就是全厂每个生产环节都要达到整体优化标准，建立起以车间主任为首，以生产工人为主体，以生产现场为中心的现场“三为”管理机制。实施生产要素一体化管理，强化现场“５Ｓ”管理和定置管理，现场工位器具标准化、改善生产现场环境，提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳状态。

优质服务，就是要强化科室为一线，后方为前方服务。职能科室要切实转变工作作风，提高工作质量、服务质量和工作效率，充分发挥指导服务的职能。要变“找上门”为“走出门”，建立起各职能部门人员和后方辅助服务人员服务到第一线的机制，保证生产正常运转。

提高劳动生产率，就是通过采取一系列有效措施最大限度地为企业增加效益。除加强内部管理，提高产量，提高质量，抓好技术改造外、重点是坚持以人为中心，提高人员素质素养，充分发挥人的主观能动性。要改变分工过细的传统办法，加强职工多技能培训，培养一批一专多能型人才，实行多机操作，多工序管理，维修工人应具备机电一体化知识，提高人工作业负荷率和作业班多能化率。

在制定推行精益生产方式总体目标的同时，还制定了主要技术经济指标分三步走的战略：第一步，主要技术经济指标要达到本厂历史最好水平；第二步，主要技术经济指标要达到全国同行业先进水平；第三步，主要技术经济指标要接近或达到国际同行业先进水平。

由于精益生产方式的思维方式很多方面是逆向思维，是风险思维，在很多问题上都是倒过来看、倒过来干的，所以整个思维方法跟企业原来的想法根本不一样。比如，过去鼓励工人提前超额完成生产任务，现在却提出要以市场需求为依据，杜绝一切超前超量生产。过去常把在制品说成是组织均衡生产的根本保证，现在却把在制品说成是万恶之源，提出要向零进军。这种思维就是风险思维，就是要把自己逼到背水一战的程度，逼

到没有退路的程度。为什么会出现这样的思维，这样的做法呢？就是要立足于竞争，立足于生产，要在竞争中求生存，非这样做不可。所以，要推行精益生产方式，就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。这个转变是很艰难、很痛苦的。

（二）由生产管理入手，实现生产过程精益化

过去，丰田生产方式，偏重于生产制造过程。精益生产方式，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。

１、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，以装配线为龙头，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。除了转变思想外，主要抓了以下几个环节：

（１）努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。为此，全厂全方位地加了管理，组织了材料（毛坯）、工具、机床备件的准时化供应工作。各方面管理都开始了全神贯注的投入，后勤方面努力提供时化的优质服务，建立准时化生产体系。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快作出安排，初步实现了多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。（２）搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。

例如铸造厂，全厂有十条造型生产线，其中八条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，储备足了再生产另一种铸件的办法。每种铸件生产周期最短三五天，有的长达十几天。现在采用多批次小批量生产方式，缩小了每种铸件的期量标准。为适应快速更换品种的需要，改进更换工装模具工艺，采取提前预热等措施，更换型板时间由过去的四个多小时压缩到现在的二十分钟。目前，成品储备已由７天降到３天，为实施拉动式生产打下了基础。

（３）组织看板生产。

（４）计算机辅助生产管理。

２、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。

３、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织后方为前方、机关为基层服务。“三为”机制涉及到部门管理方式的改革和思想观念的转变，各单位的做法不完全相同。有些单位把有关后方人员下放到车间、甚至班组实行封闭管理，但多数单位是集中在厂部，面向基层，搞好服务。

４、开展“５Ｓ”活动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从现场整顿入手的。因为，它往往是评价精益化管理的一个标志。但这项工作涉及到改变现场人员的***惯、老作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。

（三）按照精益思想的要求，深化企业内部改革，转换经营机制

１、全面推行三项制度改革。精简机构、压缩定员编制、实行全员合同化管理和实行岗位工资制度等各项工作。

２、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。

（四）以精益思想为指导，大干产品创新、技术创新

１、实行主查制领导方式，强化产品开发工作的集中统一指挥。

２、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。

３、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域，抓好投产前质量控制。在确定新产品投产进度的同时，就规定新产品投产前的质量目标；认真分析老产品用户反馈回来的质量问题，对发生频次较多的问题预先组织质量攻关，并把成果列入设计和工艺方案；把新产品试制工作全部列入质量管理评审体系，严格把好投产前的质量关。

４、坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出。

５、坚持开展“协互会”活动，提高协作配套管理水平。协互会的首要任务，是组织和督促成员单位从抓管理基础入手，切实提高协作产品质量。主要工作有：贯彻ＩＳＯ９０００系列标准，完善协作产品的质量管理体系等等。对经过帮助督促后仍无效的协作厂家，提出警告，直到取消配套资格。许多协作生产厂家装备条件、人员素质、管理水平都比较低，提高协作产品质量的工作还将是一个长期的任务。

６、搞好班组建设，开展群众性的改进改善活动。其主要做法有如下几个方面：

（１）确定了班组建设以行政为主、党政工团齐抓共管的领导体制，真正把班组当成企业内部的一个基层组织，切切实实抓紧抓好。

（２）开展班组升级达标活动。在上条例班组加上了自控班组和信得过班组。“创三组”的基础上再加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次。精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展群众性改进改善的要求。

（３）开展群众性的改进改善活动。

７、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。

制定了制约机制和激励机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡是参加多岗学习的职工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。在制约机制上该车间提出：限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同上，签定一机多能内容和要求，凡是５０岁以下的职工，包括管理干部、车间办事员，都有一岗多能合同要求等。

激励机制与制约机制的配套运行，促进了一人多岗活动的开展，职工们学得快，用得活。由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种之间任务不平衡现象，充分发挥了人工智能和设备潜能，实现了小批量生产的准时化。

三、经验与体会

通过推行精益生产方式，有以下几点经验和体会：

（一）推行精益生产方式是振兴企业的必由之路

（二）推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头

篇6：精益生产动画

12C332 龚砚磊

根据学院的教学计划，我们于2013年11月23日下午在教学楼二楼报告厅参加了左延安教授的关于《安徽省工业企业社会责任指南》专题讲座。在世纪之交,企业经营管理的新思想、新理论层出不穷,这是时代的需要,是企业振兴、经济发展的需要。值此,向读者介绍当今风靡全球的先进的企业经营管理模式———精益生产。精益生产(Lean Production,简称LP)是一种从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标等全新的企业经营管理模式,其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。

精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式,并非仅仅是若干种新的管理思想和手段的局部应用,而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术,如并行工程、全面质量管理等,在精益生产中能发挥最大效益的原因。

精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费,强调人的主观能动作用,强调向管理要效益,不以高度自动化的生产设备为前提,这对于中国的制造企业,尤其是中小企业,具有特殊的重要意义。

精益生产在全球范围的实践中,不少企业取得成功,但仍有不少企业未能达到预期目标,甚至产生负面影响。究其原因,未能及时培育与之相关的员工精神和企业文化是一个重要因素。而企业理念的正确构建和CI的适时导入,将是克服这些与“人件”相关障碍的有效手段。

构建和贯彻企业理念的目的正是着眼于人的能力和群体智慧的充分发挥。作为企业文化的内核,企业理念潜移默化地影响、改变着员工的精神风貌和工作热情,增强企业的凝聚力和向心力;作为CI的基础,随着M I(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)的形成和不断强化,企业理念激励和促使员工积极进取,努力保持高素质,实现群体智慧的充分发挥。与企业规章制度相比,企业理念更有利于人的主观能动性的发挥,前者强调对人的约束和制约,后者强调激发人的自觉性、能动性、积极性和协作精神。因此,与传统的大批量生产模式相比,精益生产模式与企业理念的关系将更为密切。企业理念的针对性和时代性决定了随着精益生产模式的推进,必将促使企业理念的更新和发展,进而确立起精益企业理念;同时,根据企业理念对企业员工素质的作用和影响,精益企业理念的构建和贯彻,将促进并保证精益生产的实现和企业最大效益的发挥。所以,精益企业理念与精益生产相辅相成,同步发展。

在我国用精益生产模式创建更多的精益企业是工业界的当务之急。如何创建和培育精益企业,除了了解精益生产的产生和发展过程及精益生产的科学内涵外,还应注意以下几个问题。

1)培养一支高素质的员工队伍,创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队。精益生产模式有战术战略问题,有方法和技术问题,但最根本的是强调人的因素,这并非忽视方法和技术,而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位,要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。不管推行“三及时”也好,还是实现“自

动化”也好,还是排除浪费也好,都要高素质的人(不但要有相当的科学技术知识、熟练的工作技能,还要有高尚的思想品德)去完成,再好的方法和技术,没有高素质的人去掌握是毫无用处的。

2)要建立一整套严密的切实可行的规章制度。精益生产推行“三及时”、“自动化”、“无库存”、“无废品”等非常优化的生产状态,没有一整套严密的规章制度是不可设想的,任何一个部分没有严格按规定去做,全局将要乱套。一个企业数十个部门,数条生产线,每个生产线数十个工序,如果一个工序不严格按规定去做,将破坏全局。可以说精益生产是一个相当复杂的以人为核心的自动系统,这个系统必须依赖一套严密的规章程序去运行。作为一个企业缺少不了各种规章制度,作为精益企业而言尤为如此,但更重要的是教育全体员工去认真执行。我们有许多企业,都制定了许多规章制度,但多数并未执行,成为形式。有制度不去认真执行比没有制度更糟糕。要创建精益企业就必须建立完整、精密的规章制度,并要全员一丝不苟地去认真执行。

篇7：精益生产：看板管理

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1.看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2.看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

篇8：精益生产设施布局优化

众所周知,精益生产理念对公司长期发展有着至关重要的作用。尤其在世界经济危机过后,市场需求的剧烈波动对企业发展带来了巨大的风险,如何实现均衡的生产节拍及柔性的生产布局以应对持续波动的市场需求,对企业长期发展至关重要。

通常在研究已有装配线生产节拍时,由于设备设计及设施布局已经确定,设备基本操作及内部物流也就随之确定,生产节拍通常符合下列公式(1)分布。

Tmanuali:第i工序手动操作时间;Tmachinei:第i工序机器操作时间;Tparalleli:第i工序手动和机器并行时间;i: 第i工序数i∈[1,n];δ:节拍波动因子 δ(≥1)。

t: 每工步时间(手动、机器、并行);j:第j工步j∈ [1,m]

通过公式(1)可以看出整个装配线的生产节拍时间取决于所有工序中最长工序或人员操作时间,即瓶颈工序时间为现有装配线的节拍时间。通过公式(2) 可以看出手动时间与设备时间并行越多,越有利于减少工序的节拍时间。而整体生产线操作及设备总时间是一定的,只有减少瓶颈工序时间并且使得各工序或操作人员的时间大致相等,才能有效地减少或消除生产过程中的现场等待时间,真正意义地实现改善或缩短生产节拍,提高生产效率。

1课题背景及问题分析

1.1课题背景简介

B公司计划从德国引进一条二手生产装配线,产品生产工艺过程由预装配、总装配和测试组成。该生产装配线设计时间在2004,因为中德两国基本情况不一样,现有的设施规划和布局已经不能满足当前的精益生产需要。本课题以B公司导入该二手生产装配线为契机,希望通过设施规划理论对现有设备进行精益改造及节拍均衡,以达到现阶段的生产要求。

1.2现有生产线分析

从整体布局来看,现有生产布局为“回”型传动链式布置,如图1所示。各装配设备围绕传动链外圈进行布置,设备与设备之间通过传动链条进行连接,工作过程中各工位之间无法进行人员交流,不同岗位间工作任务也无法在不同人员间进行分配,只能是专人专岗,缺任何一人将导致生产设备停转。同时对整个流水线生产节拍进行分析。工序一节拍时间为16秒, 工序二节拍时间为12秒,工序三节拍时间为24秒, 工序四节拍时间为24秒,工序五节拍时间为18秒, 工序六和工序七节拍时间为33秒。由生产线节拍公式1.1得到生产线的实际生产节拍CT为33秒,瓶颈工序为工序六和工序七。

生产节拍平衡率Br计算如公式(3)。

式中:Ti:符合公式2分布;i:第i工序∈[1,n];n: 工序或工人总数;CT:符合公式(1)分布。

由公式(3)计算得到现有生产线平衡率Br为69.3%, 各工序生产节拍不平衡。

综上所述,现有设施布局存在问题如下:(1)生产节拍不平衡,造成生产能力浪费,生产效率降低。(2) 现有生产线为独立式布局,不同岗位间无法进行人员轮转,限制了工作均衡分配及“多品种,小批量”的柔性生产模式。

2精益生产线设计及改善

2.1生产线概念设计

精益生产线设计涵盖产品需求预测、生产线概念设计、布局设计三大部分。产品需求预测在本文讨论中为已知条件,生产线概念设计过程中,考虑产品的多样性及需求数量的不确定性,其产量与成本之间的关系函数如公式(4)分布,求其最优解。

式中:q:生产产量;c:涵盖生产、人力及投资等各项成本;Opt{A|(Q,C)}:求取不同产品产量与成本最优;D:生产需求;KPIfinance:项目财务评价指标(Key Performance Indication,KPI)。结合公式(4)与生产需求量的二八原则,即20%的品种型号占总需求量的80%原则,决定生产设备的自动化程度、工作站数量、 生产布局、内部物流及区分各产品型号生产周期(常规/非常规品种)。从中寻求最优解,使得公司的收利最大化是生产线概念设计阶段的重要任务。

2.2生产节拍均衡设计

生产线概念设计后需要进一步对具体的每个工作站工作内容进行细化及工作站间的过渡与衔接、内部物流流动方向进行布局,以确保设备设计生产节拍达到实际需求生产节拍要求,同时确保各工作站的生产节拍保持均衡。生产节拍均衡设计过程中节拍及工作内容分配按照公式(5)分配。

式中:i:第i工序i∈[1,n];j:第j工步j∈[1, m];n:工序或工人总数;δ:节拍波动因子 δ≥1;ξ:不可拆分因子 ξ≥1;tmanualij:每工步时间。设计前提:确保设备时间不能成为瓶颈时间,即设备时间小与节拍需求时间,最好控制在需求节拍时间的三分之二,便于以后持续改进及进一步优化。由公式(5)可以看出理想的工序节拍时间由手动工作时间分配所决定并且按照不同人员安排得到不同的生产节拍。

2.3实际生产线改善

由生产概念设计模型[公式(4)]及二八原则,通过实际不同型号产品需求分析后得到工序1、2、3、6、 7为常规型号需要经过的工序(占总需求量的80%), 在做非常规品种时用到工序4和工序5(占总需求量的20%),因此考虑工序4和工序5的离线设计。工序6和工序7按照目前的生产节拍,生产产量Q不能满足需求量D的要求。同时考虑设备自动化程度与投资成本、维护成本、操作成本;考虑需求节拍与实际节拍的差异;考虑生产节拍均衡设计模型(公式5)中的不可拆分因子 ξ,可以对工序3、工序6、工序7的相关操作进行拆分。工序3和工序6拆分为2道工序,工序7拆分为3道工序。 如图2工序概念设计图所示。生产线概念设计后再对其每道工序利用5W1H提问技术进行提问,并通过ECRS分析法对生产工艺 过程进行 系统化的 精益分析 , 即取消 (Eliminate)、合并(Combine)、重排(Rearrange)、简化 (Simplify)。如表1 ECRS示例所示,从中寻找设备改造方向,构思新的工艺流程、内部物流及操作方法以优化现行的工艺过程。

经过以上步骤分析,可以得到整个装配线优化后的纯工序操作时间80秒。再利用生产节拍均衡设计模型[公式(5)]对未来生产线进行规划设计,即为80秒。当装配线内部安排2、3、4个工人时,即n为2、3、4时可以分别得到40秒、28秒、 20秒的生产节拍。根据市场需求预测,需求生产节拍为28秒,3个人的方案(28秒生产节拍)可以满足客户正常需求,2个人(40秒生产节拍)或4个人(20秒生产节拍)的方案可以应对客户需求在不同时期、不同市场环境下的波动。生产节拍的柔性为生产系统在将来的生产过程中减少生产过剩、存货过剩、产能不足、生产等待等方面的浪费提供有效的帮助。在理论计算中不考虑节拍波动因子 δ 及不可拆分因子 ξ, 因为该因子由实际的生产条件决定,如节拍波动因子 δ 受工作的难易程度及工人的熟练程度的影响,不可拆分因子 ξ 受工艺过程先后顺序及内部人员数量安排的影响。在后续的实际执行中,可根据实际的生产条件来决定节拍波动因子 δ 及不可拆分因子 ξ。

2.4“流动”生产布局设计

根据精益生产线设计结果设计生产设施规划布局。装配区域常用工位U型设计,非常用工位如图3中所示工序4和工序5采用可移动设计,当非常规品种生产时,工序4和工序5可以在5分钟内实现快速布局变换。通过布局的变化来实现非常规品种生产过程的物流及工作分配,从而实现布局柔性。经过精益生产设计后装配线内部物流如图4流动导向生产布局FOL(Flow Oriented Layout, FOL)设计图所示:(1) 产品在生产线内部U型流转一圈完成装配,无物流交叉及重叠;(2)工位间距离紧凑,中间搬运距离短, 搬运次数少;(3)整个过程为“一个流”生产过程,遇到问题时响应迅速且在制品库存小;(4) 人员路线设计清晰,无相互干涉。该布局实现了:(1)清晰的生产区域;(2)透明化的物流;(3)明确的交货周期;(4)柔性的布局设计。

3精益生产线方案实施

3.1新设施规划方案实施

对新方案进行实施,相应生产数据收集与分析如表2所示。实际生产中平均生产节拍在三个人模式及四个人模式下都可以达到设计要求,按照公式3,生产节拍平衡率,三个人时为97.7%,四个人时为95.2%,相对于优化前的69.3%取得了明显改善。

3.2改进前后对比

改进前后相应生产数据对比如表3所示。

改进后不论是三个工人还是四个工人的工作模式,生产节拍及工作负荷都做到了均衡。三个工人的生产节拍平均在28秒,四个工人的工作节拍平均在20秒。改进后的生产布局为流动导向的柔性生产布局,可根据不同的生产订单需求,生产装配线在3个工人或4个工人间进行转换,以应对客户阶段性需求。如果碰到特别恶劣的市场环境,如2008年的经济危机,生产线可以安排2个工人的生产模式以减少产能不足造成的浪费。

4结论

通过精益生产理念设计和改进后,生产线实现了:(1)生产节拍的平衡与不同人员操作的柔性,可根据订单需求安排不同操作人员数量,实现不同的生产节拍;(2)设备布局的柔性,可根据不同产品型号在5分钟内实现设备布局的快速更换;(3)“一个流”及“多品种,小批量”的柔性生产模式;(4)更低的在线库存及更高的生产效率。

摘要：鉴于生产设施布局对减少生产过程浪费、增加生产柔性及提高生产效率有着重要的影响,B公司对现有装配线设施布局进行精益改造已势在必行。文章在综合分析现有布局的基础上提出:生产均衡及生产柔性两大问题,并通过系统性的分析,运用精益生产线设计、生产节拍优化与“流动”导向布局设计对现有设施布局进行重布置并对实际实施结果跟踪与对比,优化结果达到了设计预期。研究结果表明精益生产设计、生产均衡、“流动”布局对提高生产率,降低库存及减少运营成本有着重要的意义。