咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训（共10篇）

篇1：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

讲师：人力资源专家 张守春

课程时间： 两天

学费：4500元（一人），企业多人可适当优惠

主讲：国内知名人力资源培训师、薪酬体系设计和绩效管理的专家张守春老师。

课程特点：本课程是咨询式培训，侧重在于辅导学员直接为所服务的本企业或公司设计出一套实用科学的岗位级别体系和工资标准的级别体系。要求学员携带本企业的20个岗位的工资数据，携带笔记本电脑。课程提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》，现场指导学利用本企业工资数据，分十六步设计出一套可供本企业使用的专业有效的薪酬体系和政策，同时进行薪资管理及绩效管理的讲授。具体特点如下：

1、学员需要自带笔记本电脑，事先准备出本企业的20个岗位，涉及公司的各个部门和高中低各层级，以及目前的工资（包括其月固定工资、绩效工资、月总收入标准以及各类奖金），如果有本行业的这些岗位的市场工资价格，也可以事先准备好，并且带来。

2、本课程在首先就企业薪资体系的三个原则和实现的方法进行讲述后，就提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》和一套很有效的岗位测评要素，直接辅导学员现场进行岗位测评，在老师的指导下，利用该《3E薪资设计软件》前六步，完成岗位测评，得到其企业的岗位职级图（岗位工资级别表）。接下来，借助该软件的余下八个步骤的设计，帮助企业设计出一套符合市场行情和公平即激励的适度宽幅的薪资级别标准，同时在指导学员利用本企业数据进行相应设计时，对薪酬设计的方法、原则进行讲述，包括级差、级幅度、重叠度等概念，并且准确合理地运用到具体设计中。最后，学员得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系，并且直接就企业目前的员工工资与该标准和政策进行比较，直接找到与新体系不相符的个体，并且进行相关分析和解决。在本课程进行现场辅导和设计得到的岗位级别和薪资标准级别的基础上，学员回去即可略加补充调整，形成企业新的工资体系和工资政策，从而获得实用有效的学习收益和企业收益。本软件分十六步，非常实用，张老师已经把它用于企业薪酬设计咨询多年。

3、4、本课程共计两天，师资背景

张守春老师是国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员，有近二十年的人力资源管理和咨询经验，先后担任联合利华、朗讯公司人力资源（美国总部），通用电器、ChinaRen网站、华泰保险公司人力资源总监和经理，曾担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司的人事顾问。曾被“中国人力资源开发网”等机构连续评为2008等多全国十佳培训师、十佳人力资源培训师。张老师主讲的薪酬体系设计和管理课程，实战实用，授课风格轻松有趣，课程极具实战、操作性和实用性，在国内风行已久，讲授已逾三百场，学员逾万人，深受学员好评，以实用性见长。并曾为下述等企业提供薪酬、绩效的咨询：新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、达利服装、欧时力服装、天润金百百货、金盟钨业、鹏斯特电子、天津宇傲汽车、合众达软件公司、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、宽连十方科技公司等。

张守春老师具有薪酬领域的专业研究功底和丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，推出咨询式“3E薪资设计”的适度宽幅的薪酬体系设计的品牌课程。

本课程授课内容

度的设定的规律和在实际运用中的注意事项，重叠度的设定，职业生涯规划和薪酬设计、调薪之间的配合，专业等级序列的设计。

 学员使用自己所携带的岗位的具体工资数据，在老师的一步步指导下，利用课程提供的软件，完成这样一套科学规范有效的薪酬体系设计，具体即工资级别的科学合理设计（约两个小时）。本设计出的体系，学员拿回去就可以作为企业使用的薪酬体系和标准。

 讲解“市场薪资报告”和市场数据的内容，以及在本设计中，具体如何来使用市场数据及其定位的方法，实现薪酬的外部均衡。借住软件操作，通过现场演练，得到市场的薪资曲线和企业的薪资水平曲线，并且进行比较，并完成企业薪资标准的设计，得到最终设计结果。

  领先、滞后政策分别是什么意思，如何在设计中完成。

对于现有人员的工资，与所设计的体系和标准进行比较，如何对其差异进行分析和处理（所谓红圈和绿圈的处理）。如何解决薪酬水平低于标准（绿圈）和高于标准（红圈）的人的薪资问题。

 在辅导学员进行设计的过程中，对企业现有薪酬分析进行具体的答疑和处理解决。学员之间也可以互相借此而进行学习借鉴。

 行为考核的使用和具体办法，行为观察量表法BOS、行为瞄定评价法BARS在绩效考核中的有效使用

 如何借住competence model以及行为考核来加强对工作能力和态度等进行考评  绩效辅导和绩效面谈的要领与技巧

 如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升科学地挂钩，实现绩效工资的激励

本课程上教授学员设计出来的薪资体系结果，部分举例如下：

***2100019500***5000******045003000******1617市场固定25市场固定50新固定工资市场固定固定工资现状

页 共 7 页

课程收获：

通过课程在学习和现场咨询式的辅导和操作，学员可以得到一套拿回去之后，供本企业实际使用的薪酬体系和标准以及制度（在此基础上略加调整和丰富），并且借住课程提供的软件，学员未来在公司可以持续按照具体需要和情况的变化，调整该体系和标准，同时学到了现在国际国内规范主流和最科学的薪酬设计与薪资管理的理念、模式和方法经验。总之，解决了企业薪酬体系与标准的建设或者优化规范化的工作，对定薪、调薪、发奖金等具体薪资管理又掌握了其规范正确的方法，使企业的薪酬管理走向和实现了规范化和科学化与体系化。课程参加对象：

人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和专员，企业总经理等。

（本课程不涉及销售代表的底薪提成内容，主要以销售代表为公司主体的企业，不建议参加。）

篇2：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

【课程背景】

人才因素日益成为组织实现战略目标的关键因素!

人才因素也日益成为组织实现战略目标的瓶颈!

企业的竞争，最终都可归结为“人才”的竞争!

万科总裁郁亮说：“过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题”。万科尚且如此，何况其他企业。

地产行业是中国人员流动最频繁的行业之一，人力资源部门如何吸引、培养、使用和保留卓越人才，如何提供更高效的人力资源管理与服务，如何更好地配合公司实现战略目标?【2013年在北京、郑州、广州举办4期】

【课程收益】

剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核及薪酬设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤;

掌握四类(岗位绩效制、销售佣金制、年薪制、项目制)典型房地产薪酬设计模式。

【课程对象】

房地产企业人力资源管理者(人力资源负责人、各专业经理、人力专员等)。

【专家导师(拟邀)】

戴老师：房地产人力资源落地实施专家;房地产战略、组织发展专家;将近20年的工作经历，曾任国内最大的管理咨询公司北大纵横管理咨询集团合伙人，某全球型精细化工集团CEO，某TOP20房地产集团运营副总裁;富力地产(北方公司)等多家大中型企业常年管理顾问;清华大学房地产总裁班特邀讲师，对外经济与贸易大学MBA特聘导师，北京市经济创新标兵。

企业管理责任体系、人力预警体系理论提出人，从根本上解决企业管理问题;曾在3年内成功将某企业从千万级带领进入亿万级体量，产能提高5倍，市场占有率进入全球前3位;曾主导某地产标杆在上市辅导期的战略、管控、激励等核心体系设计及落地，该企业两年后顺利上市，企业体量实现了10倍递增，体系沿用至今。

戴老师学贯中西，底蕴丰厚，既能站在现代管理理论和实践的前沿，又拥有深厚的传统文化修养。多年来，结合其深厚的职业历练，又深入挖掘中国传统文化精髓，提出了自己的原创管理理论和思想体系，完全立足于管理实战，解决管理中的实际问题。戴老师的培训逻辑体系严谨，理性而不失幽默，内容新颖而接地气;培训气氛活跃、案例取材经典、分析深刻、而又深入浅出，客户及学员最大的感受是：戴老师的课可以马上解决企业管理中存在的实际问题;

王老师：房地产人力资源落地实施专家;曾任职富力地产集团、中国500强集团等多家知名地产企业，历任集团人力资源管理咨询落地实施经理、人力资源专业经理、集团人力资源总监等职务;致力于房地产行业人力及管理研究10余年，房企人资高管及多家地产集团咨询顾问双重背景。

具备全面的管理视野及地产人力资源实操经验，擅长人力资源体系建设及落地实施，曾负责某集团人力资源组织、绩效、薪酬体系重构及负责咨询成果落地实施工作，搭建某知名地产集团招聘培训体系并深化实施，主持某实业集团人力资源整合重组、发展规划及落地实施，负责数家地产企业管理变革并推动落地实施，对人力资源有其独到见解，并在实际操作

中总结提炼出大量适用与地产行业的实用工具方法。

【培训内容】

一、房地产行业与人力资源管理

1、这是一门什么样的课程

2、因果、权变与管理—道与术

3、房地产行业的激荡30年

4、房地产人力资源管理现状与未来

5、房地产人力资源管理者应具备的十项能力

二、房地产行业与考核薪酬

1、从房地产业务特点看绩效考核

2、从房地产业务特点看薪酬激励

三、绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

1、人力资源部门与决策层

2、人力资源部门与体系建设

3、人力资源部门与操作过程

四、知名房地产企业文化与其考核理念剖析

1、万科文化与其绩效考核剖析

2、龙湖文化与其绩效考核剖析

3、万达文化与其绩效考核剖析

4、荣盛发展文化与其绩效考核剖析

5、思考：企业文化特点与考核理念

五、BSC工具应用

1、BSC的起源与发展

2、房地产企业BSC应用误区与应用范围

3、房地产典型BSC考核应用案例解析

六、KPI指标工具应用

1、KPI工具应用的几个误区

2、房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

3、房地产企业典型KPI考核案例解析

七、360考核工具及MBO的应用 1、360工具的应用范围与技巧

2、房地产典型360工具应用案例

3、MBO工具在房地产考核中的应用

八、掌握绩效考核工具外的重要技巧

1、考核思想的提炼与借力

2、绩效考核的动员与宣贯

3、绩效考核的渐进与优化

九、典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

1、岗位绩效制人员的日常考核-剖析某企业考核管理制度

2、社招人员试用期考核-剖析某企业使用期考核管理制度

3、应届毕业生培养及考核-剖析某企业应届生培养评价制度

4、高管业绩责任书的编制与签订-剖析某企业高管业绩责任书

5、高管述职与述能的魅力-剖析某企业述职报告、某企业述能的技巧与步骤

十、典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

1、考核起步期推进要点

2、集团雏形期推进要点

3、规范管理期推进要点

十一、考核与薪酬密不可分的关系

十二、薪酬设计的起点---岗位评价技术

1、岗位评价工具的演变与发展

2、岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

3、岗位评价组织技巧

4、因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

十三、房地产企业薪酬设计的原则

1、传统三大公平原则解析

2、三大原则之外的实践要点

十四、房地产企业四类典型薪酬模式设计

1、房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

2、岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

3、房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

5、房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

十五、房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

1、起步期分析与推进要点

2、雏形期分析与推进要点

3、规范管理期分析与推进要点

十六、绩效与薪酬重构的外力支持

1、管理咨询公司角色与价值

2、选择管理咨询公司的技巧

十七、再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【培训时间】2015年3月14-15日 昆明(详见报到通知)

【培训费用】3280元/人(含培训费、资料费)食宿代订，费用自理。团队报名优惠。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

篇3：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

1.1 将薪酬与基本工资混为一谈

“薪酬”这一名词是近几年出现在我国企业中的一个新的名词, 而我们通常所说的工资只是薪酬中比较显著的一部分, 另外一部分不显著的主要包括对优秀员工的表彰、为员工提供良好的晋升平台以及为员工定期发放一些福利等。但是, 许多企业管理者对薪酬这一概念没有一个明确的划分标准, 这就导致了管理者将员工的基本工资与薪酬混为一谈。管理者认为为员工定期发放的工资就是薪酬。此外, 管理者除了为员工发放正常的工资以外并没有关注员工真正的需求, 这就使得在企业中, 无论年龄、性别、岗位、技术等是否相同, 都用简单的工资来进行衡量, 这样不仅不能利用薪酬来激励员工, 甚至还有可能会产生负面影响。

1.2 没有充分体现出薪酬奖励机制的公平性

企业在建立薪酬体系的过程中, 要体现出公平性, 所谓公平就是薪金分配不仅要体现在同一部门的同一岗位中, 还要体现在不同部门的同一岗位以及同一部门的不同岗位之间。但是目前许多企业在薪金激励体系的建立上并没有体现出公平来, 这样一来, 就会导致员工心理失衡, 从而丧失对工作的热情度、降低员工的工作效率, 这样长期循环下去不利于企业的健康发展。此外, 我们还必须认识到, 现阶段我国的企业管理模式比较松散, 在企业内部并没有形成一套科学合理的管理体系和绩效考核机制, 使得企业管理中薪酬奖励机制的公平性并没有体现出来。

1.3 奖励机制与绩效之间缺乏联系

要想为企业争取更多的利润, 最重要的是要提高员工的工作积极性和工作效率, 所以说在企业管理中最核心、最重要的管理就是对企业员工的管理。当今社会, 要想使得薪金激励机制发挥出其重要的作用, 首先要做到的就是将薪金奖励机制与员工的个人收入和绩效结合在一起。但是在我国许多企业中, 并没有将薪金奖励机制与员工的个人绩效结合在一起, 如公司对超额完成任务或者表现突出的员工没有给予及时的奖励, 对企业中一些踏实肯干、有上进心的员工也没有提出适当的表扬等。员工们不管做得好还是做得坏都不会受到任何的夸奖与惩罚, 这就导致员工在工作的时候不关心自己的工作绩效, 只是做自己应该做的, 按时上下班, 不违反公司规定等, 纯粹的为了工作而工作。

1.4 薪酬分配不合理

目前来说, 我国的薪酬主要包括固定工资和活动工资两部分, 在这里固定工资主要包括的是员工的基本工资和工龄工资等, 而活动工资则主要是根据员工的业绩来确定的, 这里面包括了奖金、红包、福利等。但是在我国的薪金分配上, 主要以固定工资为主, 活动工资很少被计算到薪金中去, 这样就出现了薪金分配的不合理。此外, 薪金分配的不合理也没有充分的体现出生产要素、技术要素、知识要素等对企业的影响, 这样很大程度的限制了企业中知识型员工的发展, 挫伤了他们的积极性, 对企业的发展来说无疑是一个巨大的损失。

2 企业在绩效管理中存在的问题

2.1 绩效管理体系缺乏科学性

企业绩效管理体系缺乏科学性是现阶段绩效管理中存在的一个重要的问题, 其主要表现在以下几个方面:第一, 管理者并没有认识到不同部门之间由于员工的工作态度、工作要求等的不同而产生不同的指标, 所以在进行薪酬分配的时候也不能按照各部门的需求进行分配。第二, 随着社会经济的不断发展, 每个企业的考核指标都在发生变化, 但是还有一些企业并没有跟随时代的变迁而改变企业的考核指标, 这就使得企业难以在激励的市场竞争中赢得一席之地。此外, 还有一些企业在进行绩效考核的过程中不能客观的对员工的情况进行公平的考核, 而是加入了许多自己的主观臆想, 影响了考核的准确性。

2.2 管理者与员工之间缺乏沟通

在绩效管理中管理者与员工之间的合作是提升企业绩效的一个非常重要的因素, 他们通过相互之间的合作、交流来对企业发展中存在的问题进行思考和总结, 找出解决的办法。但是有相当一部分企业的管理者与员工之间缺乏沟通和交流, 管理者与员工之间是上下级的关系, 员工在工作中出现的问题不能及时的跟管理者进行协商, 管理者对员工的工作情况缺乏了解, 这样一来, 企业的绩效是很难提升的。

2.3 企业的战略目标与绩效管理不一致

企业管理者虽然懂得如何提高绩效管理, 但是企业绩效并没有提升上去, 究其原因主要表现在以下几个方面:第一, 企业的管理者既没有弄清楚本企业的战略目标是什么, 也没有将企业的战略目标和绩效管理结合在一起, 最终达到战略目标和企业绩效管理相一致。第二, 企业管理者在制定绩效管理计划的时候, 往往是“胡子眉毛一把抓”, 各个部门并没有根据各部门之间职能的不同进行“对症下药”, 而是使用相同的绩效管理计划, 这些都阻碍了企业绩效管理的提升。

3 建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施

3.1 制定科学的战略目标, 促进薪酬激励机制的公平性

公司战略目标的实现需要全体员工的共同努力, 而企业的战略目标规划的有效实施不仅需要管理者制定科学合理的战略计划, 还需要为员工营造一个合理公平的薪酬激励机制, 只有员工在工作中体会到公平才会尽自己的努力去完成企业的战略目标。为此, 管理者首先应该在企业内部建立一种以公平为主的企业薪酬文化, 客观的对员工的工作绩效进行评价, 消除因主观因素的影响而造成的薪酬不公现象。其次, 管理者还应该根据不同员工的工龄、工作岗位、工作绩效等来决定员工的薪酬是增是减, 若员工在企业中职位比较高、承担的责任比较大, 那么这些员工的薪酬就要比其他普通员工高一些。对那些为公司的发展做出贡献的员工, 企业也要制定相应的奖励机制。最后, 企业还应该将薪酬与员工的工作绩效机密的结合在一起, 企业应该制定一套科学的考核机制, 通过考核来确定员工的薪酬所得。此外, 实现以人为本的管理体系, 充分发挥出员工的价值, 激发员工工作的积极性和热情度也能为企业的发展提供动力。

3.2 优化绩效管理流程, 加强管理者与员工之间的沟通

制定一套完整的绩效流程不仅能够促进企业的发展, 还能够为企业绩效的提升发挥重要的作用, 而如何让流程更加完善, 管理者可以从以下几点入手:第一制定绩效计划, 确定相应的绩效指标;第二, 完善绩效的沟通与辅导, 从而保证绩效管理的有效性和科学性;第三, 对员工的绩效进行定期的考核, 及时反馈;第四, 对考核结果进行分析总结, 促进下一环节的健康发展。除了优化绩效管理流程以外, 企业管理者还要与员工之间加强沟通和联系。如管理者可以将员工绩效考核的成绩和排名发给员工, 员工通过相互比较找出自己的不足之处, 来提高自己的能力。管理者还应该与员工进行沟通, 员工将自己的需求反映给管理者, 管理者在满足员工需求的同时再提出自己的要求, 这样一来不仅能够加强员工对企业的信任度, 还能够对工作始终保持积极乐观的工作态度, 通过自己的努力为企业创造价值。

4 总结

企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权并获得利益, 最重要的就是要提高管理部门的绩效, 此外, 我们还应该认识到有效的薪酬激励体系的建立也对绩效的提升起着非常重要的作用。所以说企业管理者要想提升企业的绩效管理, 不仅要制定科学合理的绩效管理计划, 还应该建立有效的薪酬奖励体系, 实现企业快速健康发展。

摘要：对于企业来说, 建立有效的薪酬激励体系最根本的目的就是为了提升企业绩效, 从而使企业获得战略上的成功。所以在企业的发展中, 如何利用有效的薪酬激励体系来激发员工的工作积极性, 从而提高员工的绩效与效能是企业在建设中所面临的一个重要的问题。据此, 分析了企业薪酬激励与绩效管理体系中存在的问题, 并提出了如何建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施。

关键词：企业,薪酬激励,绩效管理

参考文献

篇4：工程咨询企业绩效管理体系的构建

关键词：工程咨询；绩效管理；体系；

中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

工程咨询行业是技术服务性行业，具有典型的知识密集型的特点。行业特色以及国内建设管理的行政体制使其工作过程及工作成果无统一衡量标准。因此，对国内工程咨询企业来讲，如何针对组织环境、团队特色及企业发展阶段建立有效的绩效管理体系，并使之符合企业发展战略已成为一项非常重要的课题。

一、绩效管理体系

（一）绩效管理体系的内涵

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

（二）工程咨询公司建立完善的绩效管理的意义

工程咨询企业提高核心竞争力，实现可持续发展的需要；工程咨询单位吸引和留住人才，适应日益激烈的工程咨询市场的需要；工程咨询单位吸引和留住人才，适应日益激烈的工程咨询市场竞争的需要；建立科学合理的分配制度，适应投资体制改革和视野单位改革的需要；提高管理水平，实现单位战略目标和员工个人发展的需要。

二、工程咨询企业绩效管理体系构建的措施

（一）完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。

工程咨询服务的评价，作为一个服务业一般应该是以客户满意为标准，但是不同类型的客户对于“满意”的定义却不同。工程咨询企业属于知識密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。

所以，在工程咨询企业内部必须建立合理的绩效管理系统。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。

将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。

（二）加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

绩效管理的关键在于实施。在实施的过程中，必须结合工程咨询公司自身的特点，如工程咨询服务实际就是完成客户的委托；咨询任务比较弹性大，可以全程咨询也可以就单方面的咨询；咨询的实效性很强，时间是构成质量要求的一部分等特点。

可以从三个方面进行绩效管理体系构建：1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈；（2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题；（3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

（三）科学调整绩效指标，确保考核内容务实、精炼、有效。

选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理的一个重要的内容，同时非常难以解决的问题。许多工程咨询公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面便是工作态度、思想觉悟等一系列因素。这样的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。针对这些“缺陷”必须从以下两个方面进行改善：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。在考核的内容上，容易在权重、考核频率的设定之上存在不足。这就需要，根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。

参考文献：

[1]王莉.某工程咨询企业战略性绩效管理体系的构建[D].兰州大学，2009

篇5：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

各有关单位：

历时8年之久,收入分配改革方案终于在2013年2月出台。《关于深化收入分配制度改革的若干意见》出台，标志着2013年我国将进入收入分配重大调整的一年，2013年也将是国家密集出台各项工资法规政策的一年。《企业工资条例》（草案）已由国家相关部门制定完毕，即将择机出台。《特殊工时管理规定》（征求意见稿）也向社会发布，将于近期正式出台。《劳动合同法》修正案已于2012年底通过，并将在2013年7月1日起实施。全社会呼唤已久的工资集体协商制度、同工同酬、劳务派遣制度等保障劳动者权益的条款被纳入其中。与此同时，《国有企业工资总额管理办法》也在紧锣密鼓地制定之中，出台后将对企业工资分配带来重大影响。在此背景下，更好理解收入分配改革方案，并了解下一步收入分配改革方向，做好薪酬制度设计、完善工资总额管理、稳妥处理好加班工资、特殊工时、各种假期工资支付等疑难问题已成为企业领导和人力资源主管面临的非常紧迫的课题。

为使广大企事业单位准确把握国家收入分配政策，提前做好预案，避免法律风险；同时全面了解薪酬制度的最新理念和操作方法，以建立科学合理的人力资源管理体系，我中心特邀请国家有关部委领导、权威专家分别拟定于在海口市、南宁市、长春市、杭州市、深圳市分别举办“激励性薪酬制度设计、收入分配改革与企业薪酬福利法律风险防范、绩效管理”高级培训班。请各单位积极组织相关人员参加。现将具体事项通知如下： 电 话：010-59316653

传 真：010-59316653 E-mail: ***@126.com 联 系 人：赵老师 ***

乐学淘课：网址：

一、研修内容

第一部分：如何制定更具激励性的薪酬方案

一、薪酬的本质及薪酬管理案例简介

二、薪酬管理常见的六大问题及其应对

三、薪酬战略与薪酬水平的确定

四、薪酬结构及解析

五、多重职务通道与专业技术人员工资设计

六、绩效薪酬与绩效考核

七、决定薪酬水平的三因素模型

八、如何进行企业薪酬调查

九、岗位评价及薪酬要素解析

十、收益提成方案

十一、收益分享

十二、如何进行奖金分配设计 总结：成功薪酬管理的八大要点

第二部分：收入分配改革方案及企业薪酬福利法律风险防范

一、收入分配改革方案及国家企业薪酬政策对企业薪酬的影响

二、企业薪酬发放及相关法律风险防范

1、法律上的“工资”、“福利”包括哪些？

2、工资单上的“交通费”、“住房补贴”，是属于工资还是属于福利？

3、解除劳动关系的经济补偿的基数包括哪些工资项目？

4、“标准工资”、“正常工作时间工资”，包括哪些？

5、怎样理解和应用“同工同酬”？

6、医疗期、病假、年休假、探亲假、事假、产假、哺乳假等期间，按什么基数支付工资？

7、值班算不算加班？

8、如何确定加班费的基数？

9、用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？

10、未经用人单位安排，劳动者自行加班的，用人单位是否需支付加班工资？

11、劳动者主张入职以来的加班费，用人单位如何应对？

12、加班工资未列明或未交付工资单给劳动者，有什么风险？

13、用人单位实行计件工资制度的加班工资计算方法？

14、劳动者在工作日加班及法定节假日加班，用人单位能否安排补休而不予支付加班费？

15、女职工在“三八”妇女节照常工作的，用人单位是否需支付加班工资？

16、如何通过薪酬调整处理员工严重失职、重大过失、违规等的问题？

17、调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？如何解决此老大难问题？

18、企业单方调整薪酬，员工可以解除合同并索赔经济补偿，企业该如何规避？

19、试用期间的工资为2000元，转正后调整为3000元，存在什么风险？ 20、经济处罚往往被认定为非法克扣，如何化解此风险？

21、年终奖如何支付才能避免离职员工回头追讨的法律风险？

22、劳动合同条款中的工资条款如何撰写？

23、入职时的薪酬待遇通知书，如何撰写？

24、高层管理者的年薪制与绩效目标如何有效挂钩？ 第三部分：企业绩效管理与考核

1、现代企业绩效管理体系概述

2、平衡记分卡（BSC）技术

3、引入KPI技术

4、绩效标准的制定

5、业绩考评的方式

6、业绩考核结果的修正

7、胜任力模型与绩效管理

8、绩效评价结果的运用

9、案例互动讨论

二、拟邀请主讲嘉宾：

人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 苏海南 原所长

人力资源和社会保障部中国人事科学研究院薪酬福利专家 何凤秋 主任

人力资源和社会保障部劳动工资研究所首届客座研究员;薪酬设计专家 康士勇 教授 实战派人力资源管理专家.薪酬设计专家.资深培训师 高 歌 老师 人力资源和社会保障部劳动工资研究所 薪酬福利专家 刘军胜 主任 人力资源和社会保障部劳动工研究所 薪酬福利专家 刘秉泉 主任 以上专家届时研修期间将邀请知名企业代表介绍本企业案例

三、研修对象：各企事业单位领导、总经理、副总经理、分管人力资源副总、人力资源部部长、人事部（部长、处长、科长）综合部长、劳资部长、薪酬福利主管(专员)、工会、各类人力资源管理人员和业务骨干等。?

四、培训班时间、地点：

2013年03月15日--21日 海 口 市（15日全天报到）2013年03月21日--27日 南 宁 市（21日全天报到）2013年04月11日--13日 长 春 市（11日全天报到）2013年04月18日--23日 杭 州 市（18日全天报到）2013年04月22日--28日 深 圳 市（22日全天报到）2013年05月16日--22日 杭 州 市（16日全天报到）

2013年05月23日--29日 成 都 市（23日全天报到）2013年06月20日--27日 银 川 市（20日全天报到）

2013年07月04日--10日 拉 萨 市（04日全天报到）

2013年07月18日--23日 大 连 市（18日全天报到）2013年07月25日--31日 青 岛 市（25日全天报到）

五、培训费：

人民币2800元/人，（含：培训费、资料费、场地费及专家研讨费等,不含证书费.）食宿统一安排.费用自理.请各有关单位接到通知后，协助做好报名组织工作。参加培训班的同志请认真填写回执表传真或电邮至会务组，会务组将根据报名回执表告知具体报到地点、乘车路线、日程安排等事项。

篇6：绩效管理与薪酬设计

前段时间听了绩效组李华明副组长关于绩效培训方面的课程，让我对绩效管理有了更深一步的认识，一些实际操作的思路也慢慢清晰起来，总体感觉受益匪浅，希望以后如果有类似课程，能多提供平台去参加一下。李老师讲的课程内容通俗易懂，也对我们正在实行的绩效考核提供了许多指导性意见和实例，我主要从以下几点与大家分享：

一、要根据公司所在的行业和公司发展战略确定岗位，再由岗位确定每个人的岗位职责，而绩效考核的关键指标正是从岗位职责中提炼出来的。

二、要设定每个岗位的KPI（关键业绩指标），关键业绩指标是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以量化数据表现出来的。

三、实行绩效考核要确定组织的目标，然后再一级一级向下分解，绩效考核就是工作前所设定的目标值与工作后所达成结果的对比，是一种有效的反馈机制，是目标与结果之间的比较，而不是人与人之间的比较。

四、要明确公司的不同层次人员在绩效考核中所扮演的不同角色。首先公司的绩效组在考核中是扮演整个体系的倡导者和推动者，是考核的总设计师和总指挥，要始终跟进考核的不同发展阶段，而不是仅仅在考核开始表表态而已。

五、提出绩效与能力、意愿和环境之间的关系。

六、指出绩效考核与绩效管理的区别。绩效管理是通过绩效计划设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。

七、提出绩效考核的内容除了KPI（关键业绩指标）外，还有KCI（关键能力素质指标）和GS（过程性/阶段性工作目标）。

八、绩效管理中的平衡记分卡，平衡记分卡的理念主要是以平衡为诉求，寻找企业短期与长期目标间，财务与非财务间、落后与先进间、内部与外部之间的一种平衡，指出考核的最终目标是达成企业的收益（财务面），而要想达成企业的收益必须要达成客户的满意（客户面），要想达成客户的满意，必须要在内部营运（生产、销售、供应商等方面）下工夫（内部营运面），而要想达成内部营运的规范和改善，最重要的是提高员工的生产力和满意度（学习与成长面），以上四个方面是相互依存、逐层递进关系，力求达到一种内外、上下的平衡关系。

九、绩效工资的设定。绩效工资=标准绩效工资*（个人绩效+企业绩效系数）/2或绩效工资=标准绩效工资*个人绩效*企业绩效系数。指出个人绩效工资要与公司绩效相挂钩，如果公司一年或半年以来的赢利状况好，那员工个人的绩效工资也会相应增加，如果企业的赢利状况欠佳，个人绩效中也要相应降低。

十、员工通过绩效考核的晋升渠道和职业发展规划。根据员工的能力和意愿去规划他的职业生涯，对于能力高，意愿差的人，只能让他们在同领域进行发展，发展到一定阶段，可以给他高工资，但不能给他职位和权力。这也是很多管理者所犯的弊病，认为有能力的人就一定要给他职位，这样才公平。

篇7：供电企业绩效管理与薪酬方案设计

图2肇东市电业局平衡计分卡指标

1 绩效管理信息系统简介

1.1 系统构成:

《绩效管理信息系统》由信息管理、目标管理、计划管理、KPI管理、考核管理、绩效申诉、考核依据、岗位职责、结果查询、考核分析及绩效

工资等功能模块组成。其中各个模块又由若干小功图1肇东市电业局绩效管理信息系统结构图能模块组成, 分层次管理。各考核模块可分别使用,

亦可针对部门联合考核。 (见图1) 1.2系统优点:《绩效管理信息系统》是全面的绩效管理系统工程, 有严密的组织和逻辑性, 涵盖了目前先进的绩效考核思想, 涵盖了5种绩效考核方法:KPI、计划、目标、360度、平衡计分卡等, 可作为企业绩效监测的平台, 奖

金发放的平台, 也是企业利润提升的平台。系统对数据设置、考核过程、结果分析提供了全过程管理, 而且也对考核过程中的问题进行总结, 从而达到了PDCA闭环管理的要求, 系统体现奖罚分明, 公平合理, 考核机制方便灵活。

2 绩效管理系统的设计

2.1 应用平衡计分卡建立目标管理体系。

《绩效管理信息系统》应用平衡计分卡将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评。《绩效管理信息系统》主要从财务指标、营销指标、安全生产指标、学习与成长指标四个层面进行了平衡计分卡指标设定。 (见图2) 2.2指标体系设计。《绩效管理信息系统》按照指标提取SMART原则, 应用平衡计分卡提取关键绩效指标 (KPI) 。首先, 由各主管部门对相应系统的KPI进行分解, 确定相关的要素目标;其次分析绩效驱动因数 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程;最后, 各主管部门的KPI人员一起将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标, 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。最终确定绩效评价指标体系。2.3关键绩效指标的分解。以上制定的是年度KPI, 为了更好地跟踪年度指标完成情况, 保证其顺利完成, 在时间维度上对指标可以进一步分解, 把年度指标分解为季度指标, 以作为季度考评的对象与依据 (也可以分解到月份甚至工作日的层次) 。为了完成各种KPI, 各层级部门和人员都要制订相应的工作计划, 所有的工作都要围绕计划进行。绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。 (见图3) 2.4绩效管理考评方式与方法。2.4.1 360度考评。《绩效管理信息系统》中应用了360度考评方法。360度考评不同于自上而下, 由上级主管评定下属的传统方式, 在此考评模块中, 考评者不仅仅是被考评者的上级主管, 还可以包括其它与之密切接触人员, 如同事、下属、客户等, 同时包括自评, 也就是说从不同的层面收集考评信息。360度考评的考评者来自不同层面的群体, 所以对被考评者的了解更深入、更全面, 得到的信息更准确, 还可以减少个人偏见及评分误差, 考评结果更加准确。2.4.2 KPI考评。KPI考评主要是通过整体核算的形式进行的, 由相关核算部门根据考评周期的不同核算全局KPI的完成情况, 比照年初制定的目标和考评标准, 得出这一指标的考评成绩, 并赋予相应的分数。在考评中时, 考评者根据指标完成情况进行考评打分。2.5绩效面谈与申诉。《绩效管理信息系统》中还设置了绩效申诉与绩效面谈两个模块, 是要管理人员与员工进行一次甚至多次面对面的交谈, 达到反馈沟通的目的, 使员工了解自己的绩效, 了解上级对自己的期望, 确认自己有待改进的方面, 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的理解与指导。同时, 员工

图3企业KPI分解图

如发现不公平、不公正等地方可以向绩效管理委

员会提出申诉, 如发现员图4绩效管理系统构成图

工反映问题属实, 绩效管理委员会会对有关责任人提出惩戒。2.6绩效考评结果反馈体系设计。绩效考评结果反馈是《绩效管理信息系统》中的重要的子系统, 包括查询结果、统计分析、工资资金应用等内容。从员工绩效管理的全过程来看, 它既是重要的收尾阶段, 也是一个承上启下的转换阶段。通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评结果, 帮助他们汲取成功的经验, 总结失败的教训, 找出工作中存在的关键问题与主要不足, 并提出具体改进计划。绩效考评结果主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系上, 绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。 (见图4) 通过以上方法, 构成了绩效管理系统的绩效指标、考评者、被考评者、考评程序与考评结果等各要素, 按照横向分工与纵向分解的方式, 组成了具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的绩效管理信息系统的有机整体。

3 绩效工资方案设计

《绩效管理信息系统》绩效工资设计主要依据“以岗定薪、岗变薪变;岗位管理、绩效考核;效率优先、兼顾公平”的原则, 以岗位责任为重点, 以绩效考核为核心, 把员工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩, 即重实绩、重贡献、合理拉开分配档次, 也要兼顾公平, 保障最低工资水平。《绩效管理信息系统》将考评周期内的企业效益与个人业绩相结合, 首先要在KPI考评得分的基础上确定总体新酬额度, 再根据部门考评得分确定部门绩效工资总额, 再根据个人考评得分确定最终单位职工绩效工资额度。

4 绩效管理系统推广的难点

由于企业标准、管理制度的不统一, 造成各供电企业之间同一岗位同一类别人员岗位级别不同、岗位绩效考核指标不同, 是绩效管理系统推广中最大的难点;由于员工素质良莠不齐, 在操作上很难做到360度的各层面考评, 内部和外部客户的评价意见, 也很难做详细的统计;选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、也是比较难于解决的问题。

5 结论

认真做好绩效管理宣传与推广工作, 使员工深刻体会绩效管理的重要性, 并通过绩效提升员工的整体素质;建立有效的评价体系, 对不同评价者的考核结果进行加权平均, 力争做到客观公正并保证其有效执行;加强绩效管理信息系统培训工作, 建立较完善的绩效管理制度, 全员实行绩效管理, 为提高供电企业的经济效益与社会效益打下坚实基础。

摘要：由于企业标准、管理制度的不统一, 造成各供电企业之间同一岗位同一类别人员岗位级别不同、岗位绩效考核指标不同, 是绩效管理系统推广中最大的难点;选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、也是比较难于解决的问题。

篇8：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理

一、岗位绩效薪酬的基本概述

1.岗位绩效薪酬的含义

所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。

2.岗位绩效薪酬的实施

第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。

第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。

第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。

第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1—1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。

二、岗位绩效薪资创新发展的对策

1.岗位绩效薪资需遵循的原则

从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。

2.提高管理水平

从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。

3.做好各项配套改革措施

要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。

4.做好绩效管理机制

笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自主权加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。

三、结语

综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时代发展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。

参考文献：

[1]刘晓峰. 疾病预防控制体系绩效薪酬管理探讨[J]. 中国公共卫生管理，2011，04：377-379.

[2]贺伟，龙立荣. 薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J]. 心理学报，2011，10：1198-1210.

[3]袁鲜艳，王济源. 疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J]. 疾病预防控制通报，2011，06：67-69.

[4]姚静，解希帝. 浅析疾病预防控制中心质量管理体系的建设[J].当代畜禽养殖业，2016，09：51.

篇9：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

绩效考评, 作为现代企业管理的重心, 是一种有效的现代管理方法。绩效考评的应用重点在薪酬和绩效的结合上, 薪酬与绩效在人力资源管理上是密不可分的环节。

二、企业员工绩效考评体系

1、绩效考评的基本理论

员工考评的目的:考核员工工作绩效, 为招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。

员工考评的原则: (1) 透明原则。采用公开、公平、公正的原则, 使员工对考评结果保持认可的态度; (2) 真实性原则。应制定明确的考评规则进行考评; (3) 差别化原则。对不同考评结果在工资、晋升、使用等方面体现明显差别, 鼓励员工的上进心; (4) 权、利相结合原则。绩效考评与奖惩相结合。

绩效考评因素:主要的考评因素有:工作成绩、工作能力、工作态度等。

2、绩效考评的内容和评定要素

考评的内容包括:思想品质考评、工作态度考评、知识技能考评、工作能力考评。

考评的评定要素:评定的要素是可变的, 要因地制宣, 依照自身的管理理念来选择合适的具体要素。

3、绩效考评的方法程序

(1) 确定绩效考评项目:依据工作目标确定好绩效考评项目是考评的基础依据。 (2) 制定考评标准:绩效考评标准是考评的参照系, 考评标准会直接影响到考评的最终效果。 (3) 制定考评方案:方案内容包括被考核者、考核者、考核标准、考核的内容以及考核的步骤等。 (4) 考评的实施:运用多种调查方法, 收集各种资料, 尽可能全面地了解被考核者。 (5) 面谈:相关主管人员要及时与被考核的员工针对考核的结论进行面谈, 以达成共识。 (6) 改进辅导:通过改进辅导来改进员工的绩效是每个主管人员的重要责任。

4、传统的企业绩效考评存在的问题

(1) 绩效考评没有建立完整的配套体系。科学性、系统性、长期性以及实效性等严重缺乏。 (2) 考评标准不明确, 目标任务也不具体。平时员工的工作表现、业绩考核等缺乏明确的依据, 很容易主观且不公正的现象出现。 (3) 考评的针对性较弱, 其方法操作困难且实用价值不高。这些直接导致考评的形式主义泛滥, 取得的实际效果不明显。 (4) 考评的透明度不明显, 不能体现公平公正的原则, 容易产生负面效应。

5、解决绩效考评存在问题的对策

综合上述, 考评问题的存在直接影响考评的结果, 如果不能做到公平公正, 就体现不出绩效考评的真正作用。所以, 为了保证考评结果的合理性, 应做好以下点:

(1) 树立科学绩效观, 重视绩效考评。 (2) 建立科学考评制度, 制定科学的绩效标准。 (3) 合理的选择考核者和考评信息。 (4) 注重绩效沟通和绩效反馈。 (5) 做好相关人员的培训工作, 克服绩效考评过程中考评者心理作用, 提高员工对绩效考评支持度。

三、薪酬体系设计

薪酬管理是企业管理的一个重要方面, 是对员工进行激励的重要手段和方式。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。因此, 建立科学合理的薪酬体系是一项非常重要的工作。

1、薪酬体系的建立要求必须充分体现企业内部分配的公平性、竞争性、经济性、激励性以及合法性

(1) 公平性。外部公平性, 指薪酬水平与同行业内的其他企业所提供的相比较, 该企业提供的薪酬具有吸引力;内部公平性, 指每位员工企业内能够认同自己的薪酬与企业其他员工的薪酬相对公平。 (2) 企业的财力、所需人才的可得性等因素决定了竞争性企业的薪酬水平在市场中处于什么位置。 (3) 薪酬标准以经济性提高为主, 所以, 薪酬制度还受经济条件的制约。 (4) 激励性要求在企业适当拉开差距, 以体现按劳分配的原则。 (5) 薪酬制度必须符合党和国家相关的法律法规。

2、职位分析与评价

确定薪酬制度的基础是职位分析。所以, 结合企业的经营理念、发展目标, 在业务、人员分析的基础上, 明确职能与职位的关系, 编制好企业员工职位详细的说明书。并在此基础上, 确立好各职位相互之间的重要性, 得出职位等级序列, 为进行薪酬调查建立统一的职位评价标准, 并由此构成薪酬结构的基础。

3、市场调查的程序及其方法

(1) 调查准备阶段:选择调查类型;确定进行调查的基准企业以及基准职位;确定需要收集的信息内容;编制调查问卷。 (2) 调查的实施阶段:收集数据。数据的收集方法包括邮寄;电话访谈;面谈;会议等。 (3) 调查的分析阶段:调查结束后, 要对收集到的数据进行整理和分析。 (4) 应用阶段:根据调查所获数据编制薪酬调查报告, 归纳调查结论和建议。

4、薪酬结构的确定

(1) 外部市场薪酬调查; (2) 职位评价; (3) 薪酬外部市场竞争性与内部一致性的平衡; (4) 职位价值体系; (5) 薪酬结构设计。

5、员工薪酬分配原则

(1) 总额调控原则。做好企业工资总额的宏观调控工作, 以利于企业经济持续、稳定、协调地发展。 (2) 工效挂钩原则。企业年度产销量和利润与员工薪酬相挂钩的原则。 (3) 相对固定原则。在相当一段时期内, 岗位基本工资、加班工资等相对固定。 (4) 按劳分配原则。打破企业内的平均主义和大锅饭主义, 实行多劳多得的原则。

6、薪酬体系设计优点

(1) 薪酬结构合理。薪酬体系使企业实际经济效益情况得到综合考虑, 保证内部公平及分配的计划性, 有利于公平竞争的健康氛围。 (2) 战略意识强。薪酬体系规划有利于企业适应外部环境变化, 增强企业凝聚力, 有利于培养人才、激励人才和留住人才。 (3) 激励作用。正常合理的薪酬分配, 有助于调动员工的积极性, 加强激励作用。 (4) 可操作性强。体系以“多数受益”的基本原则, 保证了方案的可操作性。

总而言之, 理论上, 薪酬设计体系是全面、科学、合理而可行的。

7、薪酬体系设计缺点

理论分析论证可行的薪酬方案在具体实践过程中, 仍然存在一些问题, 主要表现为:

(1) 从表面上看, 似乎体现着公平。但实际上, 由于员工在经验、效率、技能等方面存在差异, 只能体现一部分真正的能力。 (2) 由于企业员工职位系数清晰, 档次鲜明, 导致部分员工会认为被划分为“三六九等”, 工作主动性更加难以调动。

8. 薪酬体系改进方案

(1) 薪酬结构要合理, 中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。加强对中、高层领导的管理培训, 使其一言一行都能成为下属的榜样。 (2) 注意执薪公正, 同工同酬, 调薪要有依据。适当的时候将企业利润与员工适度共享。

四、绩效考评与薪酬体系有机结合

通过对绩效考评和薪酬体系分析得知, 在现代市场经济中, 企业只有将绩效考评和薪酬管理体系有机地联系起来, 才能充分而有效地发挥薪酬的激励作用。

1、绩效考评与薪酬挂钩的优点

(1) 体现公平性。通过绩效考评将员工的收入与个人的工作业绩做出有效的关联, 员工的工作业绩将直接决定薪酬的数量。这种方式可以让很多员工感觉很公平。 (2) 有效激励性。当员工的工作业绩提升的时候, 由于其和薪酬直接关联, 势必会导致员工的收入上涨, 而薪酬作为员工最在意的东西之一, 显然其激励性是不言而喻的。 (3) 员工的努力方向得到指引, 同时企业文化得到发展。

2、绩效考评与薪酬挂钩的缺点

(1) 一个严密、精确的绩效考评体系才能真实且准确地反映员工的努力程度和产出成果是否相挂钩, 然而准确衡量员工的工作成果是很困难的, 所以在此基础上的薪酬就可能存在一定偏差。 (2) 会对团队合作造成不利的影响。员工所能分享的绩效份额, 不只取决于个人的绩效, 还取决于其绩效在企业中考评的相对水平。这样会造成在团队合作时, 员工之间的恶性竞争, 从而阻碍企业整体目标的实现。

3、应对绩效薪酬体系的挑战

对于绩效考评和薪酬体系结合的优缺点, 还需要企业良好的把握才行。公平有效的绩效考评体系决定最后薪酬分配的公平合理性;公平合理竞争力强的薪酬体系, 是整合激励手段的管理工具。有效结合绩效考评和薪酬体系可以最大化使员工的利益与企业利益保持一致。

五、结束语

在人力资源管理中, 绩效考评与薪酬分配密切联系、相互作用, 构成相互制约的一个整体。合理建立绩效考评体系和薪酬体系并将两者有机结合, 是企业保证竞争活力以及在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展的重要因素。

摘要：随着市场竞争的日益激烈以及科学技术的迅速发展, 人力资源的理念被人们日益接受, 人事管理的传统模式必须进行创新, 特别是薪酬体系设计和员工的绩效考评方面越发凸出, 如何有机结合二者成为人力资源管理部门当前核心的问题。本文主要对绩效考评的内容、程序进行相关论述, 以及从职位分析、薪酬市场调查等方面阐述薪酬体系的设计过程。通过对绩效考评和薪酬体系设计中各自存在问题的分析, 提出了薪酬体系设计与绩效考评挂钩的设想。

关键词：企业管理,绩效考评,薪酬体系

参考文献

[1]廖泉文.人力资源考评系统.山东人民出版社, 2008.10

[2]梁钩平.人力资源管理.经济日报出版社, 2003.8

篇10：咨询式的薪酬体系设计管理与绩效管理的培训

关键词：企业薪酬管理 绩效管理 契合 路径 构建

在企业人力资源管理中，针对员工岗位、工作业绩给予薪酬设计，不仅体现了多劳多得的理念，更是一种物质激励方式。这一点，对于诸多中小企业解决用工荒问题具有很好的启示作用。那么如何使得企业薪酬管理能做到有的放矢，则成为广大中小企业管理者需要面对的课题。

根据内容型激励模型中的“需求层次理论”可知，员工存在着被激励的非饱和特征。即，伴随着员工现实需要的满足，他们将寻求更高一级的需要。这样一来，企业在员工薪酬管理中，必然面临着激励效果逐步弱化的结果。而应对这一结果，广大中小企业难以持续增加员工的工资水平来解决。为此，建立绩效管理体系，在激励与约束机制的共同作用下，来科学、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企业薪酬管理的原则导向

众所周知，企业薪酬管理直接针对员工的工作业绩；而在企业职能结构下，不同部门员工因岗位性质和工作内容不同，其薪酬组成结构、绩效评价指标也存在较大差异。为此，企业若要公平、公正的履行薪酬管理须掌握以下原则。

（一）动态调整原则

正如本文开篇指出的那样，企业薪酬管理具有物质激励的作用。并且，从员工岗位工资的组成项目来看，都存在着固定部分和活动部分。固定部分可以理解为基数，而活动部分则被称为绩效奖金（绩效工资）。因此，这里所说的动态调整原则主要是针对绩效奖金部分。遵循该原则主要归因于两个理由：1、根据员工工作业绩动态给予调整；2、根据企业经营状况动态给予调整。后者很重要，即在企业面临经营困境时，可采取整体下调工资水平的办法，来规避企业裁员的声誉风险。

（二）适时倾斜原则

对于诸多生产型中小企业来说，伴随着企业成长的同时，其必然面临着不同的经营目标。如，在企业创建过程中面临的经营目标就是开拓市场；而在企业走向成熟阶段，则追求技术创新的经营目标。因此，根据企业不同经营目标建立具有倾斜的薪酬管理体系，将能实现激励兼容的效果。

二、原则导向下绩效管理体系的建立

单就绩效管理体系来看，其由三部分组成：目的、手段、结果。目的关乎绩效管理的价值取向；手段则是绩效管理的具体方法；结果体现为绩效管理的奖惩。为此，原则导向下绩效管理体系便围绕这三个方面展开。

（一）目的

根据管理学原理可知，绩效管理主要在于推动目标管理的实施。而目标管理则可以理解为：企业在经营总目标下，经过目标分解形成了各职能部门的具体操作目标，而对该操作目标进行协调并促使其收敛于总目标的管理过程。由此可见，绩效管理的价值取向在于，促进各部门员工工作的协同性和主动性。

（二）手段

绩效管理的基本手段体现为，在绩效指标下的评价考核过程。不难理解，这一环节对于员工绩效奖金的获取将起决定作用，从而也构成企业人力资源管理中的敏感领域。若要消除不必要的误解，管理层须根据员工岗位特点及工作内容，针对性的建立指标。这种指标应植根于本企业的现实状况（包括：员工整体素质、经营环境等）。

（三）结果

针对员工实施绩效管理自然涉及到最终的奖惩措施。为了增强部门成员的团队意识，诸多企业都采取以部门为单位的绩效管理，其奖惩也只面对部门。最后，由部门负责人再根据奖惩措施在成员间进行分配。因此，这里就须强调部门负责人在公开、公正、透明等方面的把握情况了。

三、二者契合下的路径构建

有效实现薪酬管理的激励功能，是建立二者契合的纽带。在此基础上，具体的路径构建可从以下两个方面展开。这里以“研发部”为考察对象。

（一）给予部门负责人绩效考核的权力

研发部门具有学习型组织特征，其将产生知识外溢的正外部性。这一结果可以理解为，部门成员甲无偿把自己的知识与部门成员分享，其自身在知识积累过程所产生的成本由他一人承担，而收益却被耗散。此时，若要促使成员甲持续的完成上述行为，必须通过一定的物质（精神）补偿，来弥补因收益耗散所引起的损失。从而，在外部收益内部化的情形下，才能实现知识产权在封闭状态下的激励作用。而成员甲的收益耗散程度只有部门负责人掌握，因此，给予负责人绩效考核的权利，便考虑到他能掌握成员工作绩效的具体信息。

（二）给部门成员提供利益申诉渠道

正因为研发任务往往存在不可分性，部门负责人难以严格界定每位成员的实际工作绩效。同时，即使成员甲促进了知识外溢的产生，但却因较难量化其准确的收益。从而，这就要求须给部门成员提供利益申诉渠道。不难理解，人力资本存在于独立的主体内，其产权是严格封闭的。为此，成员个体将能有效比较在研发过程中的贡献大小。由于存在着部门成员间的监督机制和声誉约束机制，就使得成员在申诉自身贡献大小时，避免了机会主义动机（如，搭便车）。由此，给部门成员提供利益申诉渠道是具有可行性的。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。针对二者契合路径的构建还可以从其它方面展开。但是，笔者认为：以“激励功能的释放”作为切入点，在现行企业人力资源管理水平上具有可行性。

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