企业如何推行全面预算管理

企业如何推行全面预算管理（精选10篇）

篇1：企业如何推行全面预算管理

一、全面预算管理的内涵

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，

二、预算管理在现代企业管理中的作用

1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。

3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

三、全面预算的工作组织

企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，

预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。

四、全面预算管理的基本内容

(一)全面预算的内容

全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。

特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。

日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。

财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。

(二)全面预算管理的基本内容

1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。

1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。

现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。

篇2：企业如何推行全面预算管理

一、全面预算管理的含义

全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测；是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。

二、施工企业推行全面预算管理的必要性

施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广，生产周期长，成本控制难，不定性因素多，如果事先没有统一计划，势必不利于挖掘企业的潜力，甚至造成公司资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。

三、施工企业推行全面预算管理的常见问题

（一）预算编制缺乏足够依据，为编而编

目前，大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料，全凭经验和感觉行事。

（二）领导不够重视，缺乏有效执行，执行偏差大

往往财务部门（或各业务部门）轰轰烈烈编制，一旦编制完就算大功告成，将预算存放在财务部门，似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活

动为控制内容，企业预算的执行要强调以过程控制为主，而不能只是财务部门执行预算的审批与控制，因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

有的施工企业，预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性，执行时十分柔性，带有浓厚的人性化管理色彩。

（三）难以与绩效挂钩

正因为大多数施工企业执行预算有偏差，从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上，或是出现在公司工作会上、总结会上等。

四、施工企业推行全面预算管理的主要措施

（一）组织机构设置

1、公司董事会下设立预算管理委员会，由公司总经理任主任，财务总监任常务副主任，分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能：按照公司战略目标、中长期规划，研究决定公司工作目标及计划；协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执；审查、评价预算执行报告并报公司董事会批准和集团公司备案。

2、成立全面预算管理常设机构，俗称预算小组，该常设机构为财务部，部门经理为负责人。

（二）应用多种编制方法

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。如：管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程，即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算与会计相吻合，便于考核和评价预算结果。

（三）全面预算管理的步骤

预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制，层层汇总，经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后，由公司董事会批准。第一，预算初稿的步骤。机关各部门分析自己的费用开支，含部门人员直接发生的费用，以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细，且每一预算子项要求用计算式说明，按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。市场部对全司承接任务进行预算，且要分类别进行分析。项目工程部要根据工程管理部下达的产值指标，根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等，报工程管理部门汇总后，形成项目工程生产算及资金预算。工程管理部门则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标，尚有多少任务缺口。

公司资产管理部门则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。预算、现金预算进行编制，对各部门及二级单位预算进行汇总，并与上实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析；并对现金预算进行分析：来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。

第二，预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门，调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖，实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿，结合公司战略规划以有公司现有资资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。

第三，预算第二稿编制。各部门、分公司、项目工程部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。

第四，再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析，并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标，则需再编第三稿。重复第二稿的程序，只是更细化而已。

第五，最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准，然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目执行。

（四）预算执行情况分析及预算评估调整

1、按季度进行预算分析，尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供，并说明差异原因，交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。

2、建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批，以引起重视。

3、半对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化，导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整；并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门（单位）。

（五）执行奖惩

要将预算编制的准确性，纳入公司绩效考核体系，与绩效挂钩。特别要与本职能部门（单位）工作目标挂钩。不能光以费用节约为好，不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用，而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与个人、集体评先评优、晋升挂钩。

预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。

篇3：企业如何推行全面预算管理

一、企业全面预算管理中存在的问题分析

(一)对全面预算管理认识不够

在当前形势下, 由于企业管理层未能深入全面的认识到全面预算管理的特点及重要性,企业管理层误将全面预算当做财务预算,并片面地认为全面预算工作只是单独地属于财务部门, 因而导致全面预算管理体制的建立和推行受到很大的限制。 其次,员工也缺乏对全面预算管理的认识,由于员工缺乏对全面预算管理的了解,导致全面预算工作没能很好地被员工加以执行, 从而使得企业全面预算管理的发挥严重受限。

(二)编制缺乏指导

由于全面预算管理的编制人员未能全面认识到企业的战略规划、 生产经营以及预算定额等问题,往往在编制全面预算目标时,只是单纯地为满足自身发展的需要,盲目地去追求资源、扩大规模和加重投资, 致使制定的企业经营目标过分偏低, 并且设定的全面预算管理目标也不是企业通过一定努力能够实现的战略目标, 另外由于企业全面预算目标定位很不合理,全面预算的目标作用没有得以体现,企业内部的财务工作人员素质较低,财务人员编制预算的方法落后,灵活性较差,从而导致企业全面预算管理制度未能很好地发挥出其应有的作用。

(三)执行的过程缺乏管理

在执行全面预算管理的过程中,企业缺乏有效的监控手段,并且考评及激励预算执行情况仍然采取过去陈旧的方式, 其执行的结果更单纯地通过比较预算值而得出结论,执行过程缺乏严格的管理。 尽管罗列的预算分析数字比较充足,然而却没有从根本上解决分析说明的问题。 同时由于缺乏系统的对预算执行过程的监管、评价及激励手段,致使全面预算管理未能发挥出其应有的作用。

(四)预算执行过程需要创新

由于预算是基于公司的未来发展需要, 以过去的经验数据为基础而制订,同时由于编制人员的能力限制,很难对未来的行业变化进行估计,在国家或行业经济基本面出现异常情况时,预算目标进展很容易与实际脱节,导致管理层在预算执行过程中直接抛弃预算,以经验应对变化,甚至对组织机构进行随意的颠覆。 所以预算执行过程还需要充分估计各种可能情况,特别是集权管理企业的个人因素,需要创新预算过程管理。 在实际的工作中, 大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况,忽视了其他指标。 同时为了完成整体目标,进而采用采用不规范的手段,这样很容易导致固定资产管理失去了控制,缺乏战略性以及系统性,很大程度上降低了企业的管理水平。

二、新时期如何做好企业全面预算管理工作

全面预算管理是一种全新的管理理念, 是新时期企业整体规划和动态管理的一种方法,是对企业整体经营的一种计划和安排。 全面预算管理在企业运营中占有重要地位, 实现科学、 全面以及合理的预算管理,有助于增强企业内部控制效力,从而促进企业的发展,提高经济效益以及社会效益。 新时期想要做好企业全面预算管理工作可以从以下几点入手:

(一)确保全面预算管理目标得到切实执行

首先企业要想掌握大量的市场信息及丰富的企业内部信息, 以便使全面预算管理对生产经营活动的预先控制作用得到充分发挥, 就必须首先创建一套能够与全面预算管理要求相适应的信息软件系统,通过软件的运作使得企业全面预算管理水平得到提升。 在执行全面预算管理目标时,第一,全面预算管理目标在执行之前,其申请需要经过企业高层的批准,并且附加的文件还需企业高层加以详细认证。 同时,还需对重点项目的背景加以适当的审查核对, 及时依照变化情况对预算目标进行调整。 第二,在全面预算目标确定之后,各责任单位需要以预算数作为执行的规范标准,并利用实际资料与之相比较,从而保证在分析并发现实际与预算之间所产生差异及其原因后, 能够及时地向各责任单位进行反馈,进而方便各责任单位能够及时采取必要手段,来解决实际工作中的问题所在,以便能实现全面预算的整体目标。

(二)将财务预算与生产规划有效的结合

财务预算作为对企业在预算年度内各类经营活动和经营行为的预算,其与企业生产规划的关系密不可分。 为此,作为企业领导,我们需要结合财务预算与生产规划, 制定相关的财务预案算目标及管理的具体实施方案,组织相关人员对财务预算进行编制、审核以及汇总,然后将制定好的财务预算方案下达给企业个生产部门。 同时,还要对生产部门执行财务预算的过程加以监控、检查和考核,从而使得财务预算与生产规划科学合理地结合起来,进一步提高企业生产的经济效益。

(三)建立专项市场投入核算机制,确保市场投入产出效果

建立专项市场投入核算机制是指对所有市场投入方案, 都必须要有数据论证。 因为市场投入是当前很多企业影响效益的最大一部分,也是最不可控的一部分。 虽然市场投入有总预算的约束,但由于市场是千变万化的,经常会出现突破、追加预算的情况。 在没有市场投入核算机制的情况下,很难把握市场投入的范围、频率、幅度。 在实际操作过程中,市场投入核算可以纳入财务管理范围。 通过设置专门的财务管理岗位,充分利用信息化手段及时参与处理各类投入方案,从而有效地支撑市场投入决策。

(四)定量分析与定性分析相结合,完善经济活动分析机制和考核机制

为了进一步深化企业的全面预算管理工作, 还应注意要对企业生产经营预算的定量分析与定性分析有机地结合起来,一方面运用归纳、 分析及综合的方法对企业生产经营预算进行定性研究, 另一方面通过企业生产经营预算的成本数量关系对其加以定量分析。 后将两者充分地结合在一起,使得经济活动分析机制得到进一步完善,从而使企业能够更好地实现全面预算管理工作。 企业推行全面预算管理必须建立有效的考核制度,制定一定的奖惩、绩效管理办法。 为了保证全面预算管理贯彻落实到位,必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内,其考核的内容可以包括:预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。 对执行全面预算过程中,由于个人的不正确行为造成的损失,要按照企业规定追究相关人员的责任,对企业作出贡献的个人要适当奖励,以此调动全体人员参与预算控制的积极性,促使预算控制体系保持良性循环。

(五)提高企业财务管理人员素质

企业财务管理人员素质的提高有助于提升企业内控的效率和质量,因而要加强对企业财务管理人员的道德评价,加强职业道德建设。 财务管理人员的职业道德评价主要包括两个方面, 一是管理人员对自身行为的评价, 它是财务管理人员对自身所从事的业务是否符合职业道德规范的自我检查,通过自省、自我反思能够更加自觉的遵守职业道德规范,促进自身素养的提升;二是社会监督和中介机构对财务管理人员的行为所作出的评价,它具有更加客观性和全面性。

三、结束语

在激烈的市场竞争条件下, 全面预算作为强化企业内部管理的一种科学合理有效的控制方法,要进一步深化全面预算管理,激活内部控制要素,构建全面预算目标体系,抓住影响目标的最主要部分,实施定量分析与定性分析相结合,完善全面预算考核机制,提高企业财务管理人员素质,才能为企业的整体发展提供保障,增强企业的综合实力,实现企业经济效益和社会效益最大化, 使企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]刘敬华.企业全面预算管理中的问题及对策[J].现代企业文化,2012(2):107-108

[2]陈猛.我国与美国企业全面预算管理差异及完善对策[J].企业家天地:中旬刊,2012(10):96-97

[3]张香敏.以全面预算管理带动企业管理水平的提升[J].中国新技术新产品,2012(13):143-144

[4]武小红.推行全面预算管理提升企业管理水平[J].会计之友,2009(30):152-153

[5]孙亚丽.加强全面预算管理提高企业管理水平[J].中国乡镇企业会计,2013(3):79-80

[6]陈祥星,李舟,沈艳等.全面预算管理要素框架及其基本目标[J].会计之友,2009,(12):141-142

篇4：企业如何推行全面预算管理

关键词:施工;企业;全面预算;管理

全面预算管理起源于美国,随着这一方法的不断应用,取得了惊人的绩效,然而,建筑施工企业实施全面预算管理的甚少。本文将围绕建筑施工企业如何实施全面预算管理的问题进行相关探讨。

一、全面预算管理的含义

全面预算是一种管理工具,也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括公司所有的业务部门与职能部门。全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测;是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体,主要包括策略计划、目标设定、经营预算、投资预算、财务预算、预算说明书。

二、施工企业推行全面预算管理的必要性

施工企业普遍存在僧多粥少、垫资、交纳保证金的情况。点多面广,生产周期长,成本控制难,不定性因素多,如果事先没有统一计划,势必不利于挖掘企业的潜力,甚至造成公司资源浪费、机会成本增加。尤其是有限的现金流往往不能用到刀刃上。

三、施工企业推行全面预算管理的常见问题

(一)预算编制缺乏足够依据,为编而编

目前,大部分的施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算管理与企业的管理结合起来,没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照国家会计制度编制的,由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学,执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深,没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。

尤其是缺乏从项目工程取得第一手资料,全凭经验和感觉行事。

(二)领导不够重视,缺乏有效执行,执行偏差大

往往财务部门(或各业务部门)轰轰烈烈编制,一旦编制完就算大功告成,将预算存放在财务部门,似乎执行预算也成了财务部门的事情。孰不知企业预算的编制是以企业经营活动为控制内容,企业预算的执行要强调以过程控制为主,而不能只是财务部门执行预算的审批与控制,因为反映到财务部门的数据已成为既定的事实。

有的施工企业,预算编制与预算执行是两码事。编预算时十分刚性,执行时十分柔性,带有浓厚的人性化管理色彩。

(三)难以与绩效挂钩

正因为大多数施工企业执行预算有偏差,从而导致接下去的工作无从开展。全面预算管理仅是停留在某些领导的口头上,或是出现在公司年度工作会上、总结会上等。

四、施工企业推行全面预算管理的主要措施

(一)组织机构设置

1、公司董事会下设立预算管理委员会,由公司总经理任主任,财务总监任常务副主任,分管领导和有关部门负责人为成员。其主要职能:按照公司战略目标、中长期规划,研究决定公司年度工作目标及计划;协调、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执;审查、评价年度预算执行报告并报公司董事会批准和集团公司备案。

2、成立全面预算管理常设机构,俗称预算小组,该常设机构为财务部,部门经理为负责人。

(二)应用多种编制方法

编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。如:管理费用预算控制宜采用零基预算的做法。零基预算就是在制定某项职能预算时从零起点开始其预算过程,即每次都是重新由零开始编制预算。生产预算宜采用弹性预算。人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算。收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法,主要是能使预算年度与会计年度相吻合,便于考核和评价预算结果。

(三)全面预算管理的步骤

预算编制程序采用从下到上、从上到下分级次、分部门编制,层层汇总,经反复审议修订并由公司预算小组汇总后报公司预算管理委员会综合平衡确定后,由公司董事会批准。第一,预算初稿的步骤。机关各部门分析自己的费用开支,含部门人员直接发生的费用,以及部门所经管的费用。要将预算尽量编详细,且每一预算子项要求用计算式说明,按费用类别进行逐项分析。各二级分公司对自己未来一年的产值、利润、采购、现金流、费用、固定资产投资等进行预算。市场部对全司承接任务进行预算,且要分类别进行分析。项目工程部要根据工程管理部下达的产值指标,根据施工合同、劳务及专业分包合同、材料采购合同等预算在建工程收款及应付人工费、材料费、机械费等,报工程管理部门汇总后,形成项目工程生产算及资金预算。工程管理部门则要根据经验数据对来年的产值、利润、现金流进行分析。预计完成公司下达的指标,尚有多少任务缺口。公司资产管理部门则要对全司固定资产投资、其他投资进行预算。财务部要对公司融资预算、现金预算进行编制,对各部门及二级单位预算进行汇总,并与上年度实际数据进行对比分析。预算小组需对初稿预算进行分析;并对现金预算进行分析:来年资金能否支持企业正常生产经营。将结果报预算管理委员会。第二,预算管理委员会审定。一般由总经理带队亲临各主要分、子公司、部门,调研预算初稿的形成基础。了解各主要分、子公司还有什么潜力可挖,实现预算结果存在什么样的困难。预算管理委员会根据预算初稿,结合公司战略规划以有公司现有资资金、人才、物资等各种资源提出各部门具体生产指标。第三,预算第二稿编制。各部门、分公司、项目工程部根据预算管理委员会下达的各项指标重新编制预算。第四,再审定。财务部对预算第二稿进行汇总分析,并汇报预算管理委员会。预算管理委员会再次对预算进行评估平衡。若仍达不到公司整体目标,则需再编第三稿。重复第二稿的程序,只是更细化而已。第五,最后定稿。预算管理委员会将定稿预算报董事会批准,然后以书面形式下达各分、子公司、部门、项目执行。

(四)预算执行情况分析及预算评估调整

1、按季度进行预算分析,尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异,以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供,并说明差异原因,交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。

2、建立预警机制,对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批,以引起重视。

3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化,导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整;并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门(单位)。

(五)执行奖惩

要将预算编制的准确性,纳入公司绩效考核体系,与绩效挂钩。特别要与本职能部门(单位)年度工作目标挂钩。不能光以费用节约为好,不能以较差的工作质量为代价而换来较低的费用,而应以相对较少的费用完成较高的工作目标。且奖惩一定要与个人、集体评先评优、晋升挂钩。

预算管理是一个系统管理,包括全额、全员、全过程,是对企业的所有资源、所有活动进行整合,因此通过预算的运作和管理,能够充分发挥系统的效益。在大型企业,全面预算可以统帅强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构,起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用,促使企业从粗放型向集约型的转变,并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程,也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。

篇5：企业如何推行全面预算管理

发布机构：杭州财税 发布时间：2010-09-17 阅读人数：

◎ 浙江省华源电热有限公司赵宁

浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年代中期，经过十几年的发展，从原来山沟沟里的小作坊到现在地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心知识产权的高新技术企业，公司发展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，未来3-5年的发展目标是成功在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了决定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。

一、明确预算管理的目的从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的发展，要做大做强，必须建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作计划性不强，想到哪做到哪，正在成为公司发展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要经历艰苦奋斗的过程，必须将未来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的计划，并付诸实施，老板深深认识到这些。在2006年，公司开始推行预算管理。

将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的认识几乎为零，财务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。

二、预算管理制度的主体和建立原则

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会直接影响到整个预算管理的顺利进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不可能像大的集团公司那样，设专门的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循成本效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际情况，依据公司现有的内控制度，制定了包括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别注意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满足全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应情况的变化而适时修订；既要维护制度的严肃性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。

三、做好预算管理的基础工作155 人次

实施全面预算管理不仅必须企业领导的认可和支持，更需要全体员工的配合和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必须以人为本，大家积极参与到编制、执行和控制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家认识到预算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。实施全面预算管理必须加强各项管理工作，首先必须做好基础工作，这也可以帮助提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完整、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必须要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要达到的目标，也要考虑到管理成本，尽量做到全面完整、真实可靠、序时及时。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定计划价格，编制计划价格手册，为预算的编制、控制、分析和考核提供了依据。

四、预算的编制过程

1.预算目标的确定及分解

在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，提供了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时注意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性和应变能力；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需采取的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司采用的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。

2.构建预算指标体系

主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发能力、客户满意度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满足客户需要能力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。

3.预算编制

公司的预算编制采用了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵活的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈意见，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了交流和沟通，从而使预算更加合理和准确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。

五、预算的执行控制及分析考评

1.预算的执行与控制

预算的执行必须以预算为标准进行严格控制，预算的执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和控制相辅相成，有执行没有控制，执行将处于不确定状态，有控制没有执行，控制也是空中楼阁。因此，预算的执行与控制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施，做好预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟悉，加之外部市场的变化，导致有时预算与实际偏差较大，及时调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持一定的灵活性，又不失控制力，保证了预算的顺利执行。

2.预算的分析考评

篇6：全面预算管理工作的推行

一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作

(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。

(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。

(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。

二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。

(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键

全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。

1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。

2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批，

(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。

(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作

全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。

1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。

2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。

(三)认真做好预算调整工作

预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。

(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。

三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题

首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。

其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。

第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持

篇7：对推行全面预算管理的意见和建议

今年集团公司在内部企业中推行全面预算管理，各企业在各自的企业实际情况下认真贯彻集团公司的有关预算管理方面的规章制度，执行集团公司4月份批复的预算指标，在推行全面预算管理方面取得了较好的收获及成效，同时在执行预算的过程中也存在着一些问题：

1、预算指标下达不能统一采用一种方法。如现在预算指标下达中收入类项目采用增量计算，成本类项目采取减量计算，然后下达预算指标。这样对企业总体效益的提高固然有益，但没有区分不同企业不同的项目进行细化，容易使企业执行预算畏手畏脚，被预算指标所束缚，无法成功发挥企业经营的能动性。建议：集团公司根据不同企业的不同情况，分别细分项目进行分项目预算，在预算的总体上进行控制，使各企业的不同方面的能力都得以充分发挥。若有的企业经营开拓有方，则收入可适当增加；有的企业节支降耗得力，则成本控制要加大力度。凡此种种，各尽其能，共同努力，实现集团公司的整体发展。

2、预算指标不能反应企业实际情况，效率较低。建议集团公司加强预算的基础工作，为每个企业建立科学、有效的预算指标数据库，进行科学的预算指标的下达、考核。并且逐步提高预算精度，规范预算调整程序。

3、目前，预算的下达没有同企业进行商讨。预算指标的更改应该征求企业的意见，集团公司不可能了解所有企业的经营、市场等情况，而对了解情况的只有企业本身，所以预算指标的下达应该与企业进行协商，在企业预算的基础上进行适当的调整，增加企业的压力，这样企业才有可能完成预算指标，否则容易使预算指标与实际经营脱节。

4、全面推行预算管理是集团公司所有部门的事情，不是财务部门一家的事情。现在集团公司进行全面预算管理，应该动员集团公司上下进行，计划、经营、党群等部门应该都参与到此项工作中来。推广到企业中，全面预算管理也应该集合计划、物资采购、人劳、党群、生产等部门，这样才能改变现在预算管理只是财务部门的事情这一怪圈，使集团公司的全面预算管理得以充分发挥，取得应有的效益。

5、推广预算工作先进方法及经验。在集团公司内部选择若干预算工作好的企业进行推广，以使集团公司预算工作整体向前发展。

6、预算报表过于繁琐、重复，集团公司应该控制主要经济指标，过细的明细指标不利于集团公司的控制，应该充分发挥企业的主观能动性。

篇8：推行全面预算提升企业管理水平

一、企业实施全面预算的重要性

全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划, 不仅能够有效地协调各部门之间的工作, 明确责任, 而且有助于考核各部门的经营业绩, 从而提高企业的整体管理水平。

(一) 明确各部门的工作目标和任务全面预算的过程就是将企业的总体

目标分解、落实到各个部门的过程, 从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现, 这样就可避免各部门忽视企业总体利益, 片面追求部门利益的现象。

(二) 协调各部门的工作

预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下, 各部门便能够自觉地调整好自己的工作, 配合其他部门共同完成企业的总体目标, 同时部门之间也有了交换意见的基础。

(三) 控制各部门的经济活动

各部门在执行任务过程中, 要经常将工作成果与预算相对比, 随时发现差异并分析查找原因, 尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案, 一经确定就具有执行的权威性, 对于没有预算支持的经济活动, 企业应当慎重考虑做出决策。

(四) 考核各部门的业绩

企业将定期按照预算的要求, 对各部门的工作进行考核, 因为只有当所有部门都按照预算的要求完成自己的任务时, 企业才能实现总体目标。对各部门而言, 完不成计划会影响总体目标的实现, 超额完成计划, 同样也可能造成积压和浪费而影响企业的整体利益。

二、企业在实施全面预算管理中出现的问题

全面预算作为企业一项重要的管理工具, 在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。然而, 实际中由于企业在实施全面预算管理时理解不够深入以及缺乏相应的经验, 使得全面预算实施过程中存在不少问题。

(一) 对全面预算的认识不足

全面预算具有全员性, 预算的具体编制应当采用自上而下、自下而上反复结合的形式。但是在企业中主要是管理层对全面预算的实施比较重视, 大部分员工还不是很理解全面预算的内涵, 认识较浅。员工把预算的实施看作是上级对下级下达的命令, 认为这是管理层的职责所在, 与己无关, 而且员工在某种程度上存在抵触情绪。另外, 企业对员工缺乏足够的信任, 把预算的具体编制限定在高级管理者之间, 从而使得最了解企业实际情况的基层工作者被排除在外。这样做出的预算没有得到全员的积极参与, 有可能是不合理的, 进而导致预算管理只是流于形式, 浪费了人力、物力、财力, 不仅收不到显著的成效, 甚至可能与实际脱节, 达不到预算管理的目标, 严重影响企业的管理水平, 阻碍企业的成长发展。

(二) 缺乏有效的全面预算组织

科学合理的全面预算组织是全面预算得以顺利实施的重要保障, 然而许多企业没有建立行之有效的全面预算组织, 只把预算管理看作是纯财务行为, 把预算的编制和控制交由财务部门负责。但是事实上, 全面预算是集经营业务预算、费用预算、投资预算、现金预算等于一体的综合预算体系, 包含了销售、生产、采购、财务等多方面内容。而这些部门的基础预算恰好是财务部门进行汇总预算的信息来源, 并非是财务部门单独完成和独立决定的。财务部门只是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持, 并对各种预算进行综合分析。如果企业没有一个科学的全面预算组织, 不仅不能实现预算应有的效果还会给企业的管理带来不好的影响, 甚至降低企业的经济利益。

(三) 全面预算缺乏战略导向性

全面预算与企业战略有着互动的关系, 企业战略决定了全面预算, 而企业通过全面预算的实施、反馈调整能够使各部门产生协同效应以保障企业既定战略目标的实现。可是目前许多企业并没有认识到企业战略在实施全面预算中的重要作用, 甚至没有制定具体的战略目标, 企业核心竞争力的培养和远景的预测往往也是止步不前的, 在这样的前提下实施全面预算很容易导致企业只看重短期经营结果, 忽视长期经营目标, 最终使得短期的预算指标与长期的经营战略和规划发生冲突, 各期制定的预算指标前后衔接不上, 这样的预算管理不仅没有提高企业的管理水平, 没有提升企业的竞争力, 某种程度上还会影响企业的长远发展, 使企业的经营规划处于十分被动的地位。

(四) 全面预算的控制和考核机制不健全

实施全面预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施, 预算指标的完成往往是业绩评价的标准, 为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据。但是目前企业存在许多考核不力的现象, 比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意, 这就导致了预算执行力度不够。此外, 企业缺乏对预算执行效果的系统分析和改进措施, 每年预算执行完毕, 企业很少对全面预算的实施效果进行系统分析与总结就匆忙地进入下一年的预算执行, 结果生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题就会继续存在, 如此反复, 就违背了全面预算管理的初衷, 使得预算资料准确性低, 无法有效地为企业管理决策提供支持。这样不健全的预算控制和考核机制对企业来说是无益的, 管理人员也会失去信心。

三、加强全面预算的改进措施

(一) 加深对全面预算的认识, 强调全员参与

全面预算是企业建立自我约束、控制与发展的有效机制, 能帮助企业优化资源配置、加强内部管理、提高经济效益。它是一种全员的管理活动, 不仅是管理者的工作职责, 还是广大员工的责任所在。企业应当加强宣传相关知识, 树立全员参与意识, 在参与中互动。只有动员员工积极地献计献策, 员工才会努力投入到预算的制定工作中来, 使得预算工作得到进一步重视, 为预算管理的推进提供了可靠的基础, 从而达到预算管理的良好效果。而且企业管理当局与员工之间会因为较多的沟通了解减少信息的不对称带来的负面影响, 有助于提高企业的管理水平。

(二) 建立有效的全面预算组织

全面预算作为企业内部管理的重要方式, 是个复杂的系统, 要想充分发挥该系统的功能, 使系统内各要素协调配合, 建立健全有效的全面预算组织是有必要的。企业可以成立由高级管理者领导的预算管理委员会来负责全面预算的组织、审批、协调等各项工作, 加强领导、明确分工、落实预算的制定实施。预算管理委员会可以下设预算管理领导小组来负责企业日常预算事项的处理, 还可以设置预算管理办公室专门用于组织领导企业各分、子公司的预算工作, 该办公室直接向预算管理委员会报告。全面预算不仅仅是财务部门的工作, 还需要各职能部门的互相配合, 因此这些预算组织机构要吸收各部门中熟悉企业总体战略规划、业务范畴、财务、预算的专业人士, 保证预算实施的顺利有效。

(三) 实现以企业战略为导向的全面预算

全面预算是企业战略的重要组成部分, 通过预算的实施、分析差距, 企业能够不断强化自身特有的竞争优势, 步步为营, 进而实现具体的战略目标和长远目标。因此, 企业应当制定具体的战略规划, 实现战略与预算的对接, 更好地为企业管理决策服务。企业制定的战略要具有指导性和可操作性, 因为企业的年度经营计划和预算体制离不开战略的导向作用, 年度预算目标的实现也需要战略提供支持。如果企业战略与全面预算脱节或者连接关系不清晰, 很可能会造成企业只注重短期利益从而影响长远发展的局面, 这在竞争日益紧张的市场经济条件下对企业的生存是很不利的。因此, 企业管理者要明确责任, 切实做好分工, 协调各部门工作, 调动职工的积极性保证全面预算顺利有效实施。

(四) 建立健全的全面预算控制与考核机制

为了保障全面预算管理落实到位, 达到应有的效果, 建立与之适应的控制与考核机制是很有必要的。首先, 在预算执行完毕后企业应该对实施的效果作系统的分析, 对生产经营中的漏洞、费用发生的随意性等问题提出改进措施, 避免这些不良现象的发生, 提高预算资料的准确性, 为管理决策提供有力的支持。其次, 合理的预算考核体系能够有效地发挥预算的约束和激励作用, 增强员工积极参与的信心。该体系应明确考核的部门、内容、标准、指标等事项, 做到奖优惩劣, 体现客观公正性、权威性。这种机制不仅将预算与实际执行的结果进行了比较分析, 发现了问题, 改进了工作, 而且调动了员工的积极性, 从而提高了企业的管理水平, 确保了企业战略目标的最终实现。

摘要：全面预算作为企业内部管理的一项重要工具, 是企业对未来经营计划的总体安排。在市场经济环境下, 随着企业生产规模的扩大, 竞争的日益激烈, 推行全面预算是十分必要的, 它不仅有助于增强企业的竞争力, 还可以提高企业的管理水平, 从而实现企业总体战略目标。

关键词：全面预算,企业管理水平,重要性

参考文献

[1]、施金龙, 张金兰.论企业实施全面预算管理的现状及对策[J].现代商贸工业, 2010 (11) .

[2]、李文富, 陈继纯.以全面预算为手段, 提高企业管理水平[J].集团经济研究, 2007 (19) .

[3]、刘振勇.全面预算管理及其应用探讨[J].现代商贸工业, 2009 (18) .

[4]、陈秀玲.试论全面预算管理对增强集团公司管控力的作用[J].会计之友, 2010 (35) .

篇9：企业推行实施全面预算管理的思考

全面预算管理的概念

现阶段推行全面预算管理的企业很多，全面预算管理作为一个优秀型企业向卓越型企业转变过程中必不可少的一项管理工具，企业管理者对它的认识还存在许多误区，如“全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出企业明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”；“预算就是应该体现企业投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作”；“预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作”等。

预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响企业经营绩效的因素，而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名符其实地扮演起战略监控的角色。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。

全面预算管理应注意的事项

要想真正地实现全面预算管理，必须做好以下几个方面的工作。

企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划；

根据战略规划，企业及各部门要编制各自的年度运作计划；

根据年度运作计划，各部门编制收入预算和成本费用预算，财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成企业的资金预算和利润预算；

企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策；

在经营目标执行的过程中，管理者来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，实现企业既定的战略目标。

如何编制预算

在管理实践中，无法找出一种适用于任何行业及企业的预算体系。一般而言，决定或者影响企业采取何种具体预算编制方法的因素主要有：企业的行业性质、业务特点；企业的组织架构与决策程序；企业的财务会计体系；企业的管理文化等。

在充分考虑了以上因素后，建议从以下几个方面去优化企业的预算：

预算编制不能只是编制财务预测报表，各部门需要根据企业战略规划编制相应的运作计划和预算；

预算编制不能只是从上往下的单向压制过程，它需要企业上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；

预算编制不能只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度企业战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致；

预算编制是整个企业战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及企业内部几乎所有的机构与主要人员；

预算在一年中适当的时候进行调整，根据企业主营业务的性质可以采取月度滚动、半年度调整等办法来调整。

如何应用预算

企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面达到预期效果。

战略管理预算作为一种企业战略与经营绩效之间联系的工具，以确保最终实现企业的战略目标。同时有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。

绩效考核预算是绩效考核的基础，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业资金、实物资产、人力等各类资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，预测其中的风险点所在，从而达到规避与化解风险的目的。

收入提升与成本节约全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。通过对这些因素的预测，并配以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。

篇10：企业如何推行全面预算管理

[摘要]在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。人本化的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。[关键词]全面预算管理 重要性 考核 执行过程 预算管理工作 成功企业 企业管理 建立现代企业制度 管理工具 预算方案

在市场经济发达国家,全面预算管理是一种最广泛使用的企业管理方法。在我们国家企业中全面预算管理方法的应用只是刚刚起步，仍在探索当中。随着企业现代制度的建立、完善和成熟，现代的企业管理成为“系统化、战略化、人本化”的管理，它需要通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高的目标。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。近年来随着东方公司“全面建设国际一流地球物理公司”及“全球化、一体化、数字化”目标战略的确立和实施，在管理中推广实行全面预算管理是非常必要的，它有助于东方公司和国际接轨，对公司长远发展具有积极的促进作用。但是，由于我国国情和企业现状等特殊原因，企业实行全面预算管理应有一定的特殊性，有效开展全面预算管理工作还有待于进一步探讨。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义 全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。

1、全面预算管理不等于“预算”。预算是用数字编制未来某一时期的计划，预算作为一种计划，是用数字表示预期结果的一种报告书，它被称为“数字化”的规划。全面预算管理包含了预算组织、预算体系、预算内容和预算流程等方面，预算是全面预算管理的重要内容。

2、全面预算管理不是目标利润、目标成本管理。目标利润、目标成本注重的是利润指标，对资金的使用效率、资产质量等方面没有足够的重视。

3、全面预算管理不等于经营计划。在许多公司预算是计划工作的基本方式，预算属于经营计划的范畴。

4、全面预算管理较好的实现了企业内部控制职能。全面预算管理涵盖企业的投资、经营、财务等企业所能涉及的方方面面，而控制贯穿于全面预算管理的全过程，使企业从关注经营成果延伸到经营过程和资本资产运作过程。

5、全面预算管理不等于财务预算。财务预算是全面预算管理的重要内容。

6、全面预算管理包含“事前控制、事中控制、事后分析评价”的整个过程。

（二）全面预算管理的特点 全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为： 1.全面性 全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。2.全员性 全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。3.全过程 全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。

（三）全面预算管理的作用

1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。

3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人

（四）全面预算管理的目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维·奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算是单位奋斗目标的具体化 2 全面预算是协调各部门的重要手段 3 全面预算是控制日常经济活动的工具 4 全面预算是业绩考核的标准

（五）全面预算的编制原则 全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。

二、推行全面预算管理中存在的问题

从理论上讲，全面预算管理给企业管理工作，特别是经营管理工作创造了一个全方位、多角度、立体的、全面的管理空间，但是，实际操作过程中，由于企业内部、外部环境的差异性，往往不同的企业要有不同的特性。就东方公司而言，我们刚刚在企业中推行全面预算管理工作，特别是基层单位由于对全面预算管理工作理解不透、经验缺乏等原因，还存在着一些问题，主要表现在：

1、对全面预算管理理解不全面。由于对全面预算管理概念理解不透，在实际工作中存在着一些模糊认识，认为全面预算管理就是只作预算、全面预算管理只是财务部门的事情、全面预算管理只是一个口号等等。按照全面预算管理概念，汤古良教授曾这样总结：全面预算管理是制度安排、战略体系、赢利模式、控制杠杆、考核标准。它是整合企业管理的最佳工具之一。

2、为预算而预算。在实际工作中，存在为预算而预算，由下而上进行数字罗列就等于完成预算。在全面预算管理中，预算编制是实施全面预算管理的起点，也是核心和标准，所以编制预算过程，是一个对企业未来一段时期内各项活动的计划和预测，它需要对企业的各项活动全面正确了解判断、科学的计算和分析，不是简单的数字罗列。

3、预算编制时间短，对预算的准确度急于求高。编制预算是一个全面调研、科学分析、合理预测的过程，它需要一定的工作周期，一朝一夕很难完成一个科学合理准确实用的预算。

4、预算编制周期不切合实际。预算的编制要按照周期分阶段编制，分为预算、季度预算和月度预算，预算是总预算和控制预算，季度预算和月度预算是预算的进一步细化，是预算的具体执行预算，它更具具体性、可操作性更强等特点。目前年初编制预算时一次性完成年内每个月的预算编制方法很难编制一个科学合理的月度执行预算。

5、信息不对称造成预算松弛和预算指标有效性差。在预算管理中，信息不对称表现在下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有或者只拥有一部分，这种不对称表现在预算编制过程中，也表现在执行过程中。上级了解的信息是通过下级汇报工作了解到的，这样形成的预算很容易出现松弛预算，执行预算中也很容易出现偏差，从而降低了预算指标的有效性。

6、预算人员急需培训。由于开展全面预算管理工作刚刚起步，预算人员大多缺乏经验和方法，特别是基层预算人员，对上级的有关制度和要求的了解一般比较滞后，所以容易出现偏差，形成偏差后越往上可能积累越大。对预算人员及时培训是提高预算有效性的基础保证。

二 企业预算管理存在的问题

1全面预算与财务预算混同

全面预算的内容包括业务预算、财务预算和专门决策预算三部分。业务预算是指销售预算、生产预算、成本预算、期末产成品存货预算、销售和管理费用预算等各个部门预算，财务预算是指现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表预算等。它根据各部门预算汇总编制而成专门决策预算包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。它根据特定的投资与筹资项目编制而成。因为各种预算最终都表现为财务预算，所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算，应该由企业全员参与的全面预算工作变成了单独由财务部门完成。但由于财务部门本身的工作特点，决定了其对一线市场没有充分认识与了解，不能意识到市场的瞬息变化，只能闭门造车，所编制的预算必然不能适应企业的实际情况和市场竞争的需要，造成预算与实际结果大相径庭。这必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题．最终影响预算约束力的发挥。

2预算编制方法过于模式化

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便．只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算．不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)给预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

3全面预算管理需要开展大量的基础工作

全面预算管理能否发挥应有的作用，在很大程度上取决于基础管理工作。在定额管理、计量工作、规章制度和员工培训等方面，企业仍然需要持续改进和加强，为全面预算管理奠定基础。

首先是定额工作。定额工作是指对各类技术经济定额的制订、贯彻执行和管理工作。定额是对各类资源的消耗和占用标准所作的规定。定额包括劳动定额；物资定额（采购、消耗、占用、库存等）；设备定额（设备利用率、产量）；流动资金（占用的数量定额、时间定额）；物料消耗定额；管理费用定额等等。这些标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制定先进、合理的各项定额。

其次是计量工作。计量工作包括计量检定、测试、化验分析等方面的计量技术和计量手段的管理工作。计量工作要求有负责计量、检测、理化分析的机构和人喁、计量方面的制度，以及相应的仪器设备。

另外原始记录工作和统计分析工作也是预算编制工作的基础，原始记录工作是对企业的各项要素的使用、占有、获得、耗费，每一项活动的进行都有一个及时、真实的原始记录。它表现为台帐、记帐单、领料单、入库单、考勤表、报表、合同书、总结报告等等。而统计分析工作，它是对原始记录提供的原始数据，用特定的方法进行收集、整理、和分析的工作。

4预算管理与会计核算口径不一致 21世纪以来，通过全面预算管理的工作实践，中国企业取得了很大的成绩，但是在实施过程中，由于对预算管理与会计核算之同的理解存在片面性以及缺乏处理实务的经验等问题，致使在全面预算管理的实施中仍然存在不少的问题和盲区。

预算管理主要是对企业经营活动的计划和控制，当然也包括对财务活动的计划和控制；而会计核算主要是反映企业本身的各项生产经营活动。在从财务预算向全面预算管理转变后，受历史核算的影响，会计核算口径与预算管理口径在核算的稳定程度、明细程度公允程度等方面存在不小的差异，而全面预算的编制需要与历史数据进行对比分析，核算口径的差异决定了编制的预算的合理性。

5预算编制的审核及责任分析

经营规划是在销售政策、组织架构、市场竞争状况、内部经营环境和企业经营目标等因素影响下制定的，而根据经营规划编制的全面预算，反映了品种结构、生产KPI指标、原材料价格、工艺优化、劳动力成本等因素，都将对预算利润目标产生影响。按财务预算口径对比分析，由于收入、成本、费用等各个项目均由两项或两项以上因素的综合影响；而按照量本利方法分析，也存在分不清差异在责任单位的组成。

6缺乏全面预算管理的动态跟踪

在面临一个越来越动态化的市场竞争环境和全球一体化的经济环境，产品生命周期越来越短，需要处理来源于企业外部和内部大量业务的信息数据，为实现企业的经营目标，全面预算管理必须将同业务计划相连接，通过实时动态的差异分析找出企业内外的各种因素以及企业自身的能力不足。企业在相当长的一段时间内对全面预算的动态跟踪仅限于产销量的每日统计，而无法全面地将预算管理执行情况进行系统分析和反馈，更谈不上帮助企业进行战略决策。

7考核激励机制的缺失

全面预算管理作为一种科学的管理机制，考核与激励是其重要组成部分。管理目标的实现需要将预算指标与各个预算责任部门的实际情况进行对比，考核预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的工作业绩，落实激励政策。但是，企业的预算推行和预算管理受历史原因和管理体制的影响缺乏客观性、严肃性和权威性，考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。企业考核激励机制的缺失必然导致预算指标约束作用的丧失，使企业的全面预算管理工作陷入困境。

8预算管理没有先进的信息技术支持

在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水

三 实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。

8、实施全面预算管理要培育“全员参与”的企业文化。全面预算管理是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、财务和经营等企业所能涉及的所有方面，它具有全员参与的特征。所以企业要注重宣传、培育“全员参与”的企业文化，实施全面预算管理才能很好的进行。

四、如何做好全面预算管理工作

做好全面预算管理工作首先要建立科学的全面预算管理体系，其次要建立完善的管理流程，第三在实施全面预算管理中还要注意相关问题。

（一）、建立全面预算管理体系。为了满足预算的全面性，全面预算管理体系按照性质应分为三部分内容：经营预算、投资预算和财务预算。

1、经营预算。是全面预算体系中最基本的预算，是企业日常发生的各项基本活动预算。它包括收入预算、成本支出预算、生产预算、供应预算等等，其中收入预算是全面预算管理的基础预算，没有收入预算就无法实施全面预算管理。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。

2、投资预算。投资预算反映公司关于固定资产购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。投资预算和企业的战略以及长期计划紧密结合的。

3、财务预算。指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。

▲为了满足预算的时效性，全面预算管理体系按照时间不同分为：预算、季度预算和月度预算。

1、预算。预算周期为一个自然，编制预算时间在上末到本初。

2、季度预算。季度预算在预算的基础上更加细化，可操作性更强。编制时间上季度末至本季度初。

3、月度预算。月度预算作为执行预算，和、季度预算相比，要求更加细化，和实际偏差更小。

（二）、完善全面预算管理流程

1、预算编制和计划下达。前面已经论述了全面预算管理的涵义和预算体系，那么预算由哪个部门做比较科学呢？既然预算体系包含了经营预算、投资预算和财务预算三个方面，所以它不是某个部门能够单独完成的，它不仅需要企业中计划投资、经营管理、财务会计等部门共同编制，同时需要市场、生产、科研、设备物资、后勤工作等各个部门提供相应的预算信息。具体见流程图。

2、预算执行、控制。预算编制完成后，重要的是预算的执行和控制，它是预算能是否有效的关键。

3、预算调整。当预算期内，遇到影响预算不能执行的因素时，要及时对预算进行调整，以保证企业的各项生产经营活动顺利进行。

4、预算考核。为了保证预算的严肃性和权威性，真正发挥预算在经营管理中的作用，必须对制定的预算进行考核。

5、预算分析。预算分析不能只是预算完成后的分析，它应贯穿整个预算周期内。

6、预算总结。一定时期预算执行完成后，要有专门的部门进行预算执行情况总结，既包括预算本身存在的问题，又包括预算管理过程中参与管理、执行的部门、单位和个人存在的不足，以便下一个预算周期工作改进。

（三）、实施全面预算管理中注意的问题

1、实施全面预算管理要以企业发展战略为基础。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、实施全面预算管理要体现以“以人为本”的企业理念。一是全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免的涉及到预算人的职业道德问题。如有些人为了个人目的和小团体利益，在制定预算或对预算控制考核中出现过松或者过紧现象等。二是全面预算管理应该提倡的是“人管”而不是“管人”。

3、实施全面预算管理要基于企业内部价值链分析。使预算管理进一步成为协调企业各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。制定预算的过程就是企业各部门之间的利益调整和分享过程。如果基于价值链分析预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以协助，有助于企业自身的价值创造，也有利于企业为客户传递价值活动的顺利完成。

4、实施全面预算管理要注重全面收集有关信息。包括企业内部、外部信息；企业上级、下级信息等等。

5、实施预算管理要根据企业实际情况，适时调整预算。任何事物都不是一成不变的，年初预算制定以后，在执行过程中，可能出现市场变化、政策变化、不可抗拒因素等情况发生，企业管理者在预算执行和控制过程中要随时发现问题并实施调整预算，以保证企业生产经营活动正常进行。

6、实施全面预算管理重点在预算执行过程管理。预算制定以后，其内容和指标应该是“指令性质”的，任何人任何部门不能随意进行改动，企业的各项经营活动也是以预算规定内容为标准进行的。

7、实施全面预算管理要注重预算的考核。预算既然作为一种计划，那么结果必须进行考核，特别是阶段性考核，对预算执行过程控制和修正有着非常重要的意义。