关于企业人力资源管理中激励问题的探析

关于企业人力资源管理中激励问题的探析（精选8篇）

篇1：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

关于企业人力资源管理中激励问题的探析

摘要：本文由我国现行人力资源管理状况出发探讨了人力资源管理激励机制中包含的缺陷问题，并从激励内涵出发制定了切实有效的实践策略，对提升人力资源管理水平、发挥激励机制优势、提升企业核心竞争力有积极有效的促进作用。

关键字：激励激励制度人力资源管理

人力资源管理中，激励制度是最为重要的一个环节，如何合理地运用激励制度于企业管理当中，是激发人才潜能、提升企业核心竞争力以及企业竞争成败与否的关键。

一、深化对员工激励本质的认识

员工激励是人力资源开发和管理中的重要业务模块，可以说人力资源管理前期所做的各种评价区分，最直接的目的就是要在激励环节进行有效运用。从而引导和激发员工的行为，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。著名管理大师喻罗德·孔茨认为，激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。它可以看成是一系列的连锁反应过程。当人们产生了某种欲望和需要时，心理上就会出现不安与紧张情绪，成为一种内在的驱动力；有了这种力量，就要寻找、选择目标；当目标确定后，就要进行满足需要的活动，即目标行动；行动完成，内驱力在需要不断满足中削弱，人的心理紧张也随之消除。概括地讲，人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。而激励就是对动机进行激发。

二、激励机制在人力资源开发中的作用

1．有利于调动员工积极性激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

2．有利于员工素质的提高人的行为与其他受本能支配的动物行为不同，具有很大的可塑性。

个体为了谋求目标的达到，不但能改变其手段，而且通过学习和实践能改变其行为的内容，从而使人的素质得到提高，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。

3．有利于企业凝聚力的增强企业是由众多个体的员工组成的。

对个体行为的激励，不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于创造竞争气氛，形成一种人人争先、个个奋进的局面，使企业文化的主流健康向上。此时，企业的存亡、发展与员工个人的事业、前途有机结合，形成奋发图强的合力，大大增强了企业的凝聚力。

三、人力资源管理激励制度的形式

1、使用物质激励机制。

物质能够有效地改善员工工作环境和生活环境，因此其重要性是不言而喻的。企业要结合岗位实际情况制定出物质激励的内容，要以岗位上的技术难易程度以及给企业带来的最终价值为依据，建立科学的薪酬评价体系。比如两个岗位，一个每个月只能为企业带来几万的价值，而另一个能够为企业带来几百万价值，如果将物质激励制定到一样，势必影响到工作人员的积极性。所以某电力公司在实行薪酬改革后，以劳动岗位为对象，按照劳动评价要素确定每个岗位的岗级，通过岗级和薪级确定岗位工资标准的工资单元。执行岗位薪点工资后将原有的“一岗一薪”变为“一岗多薪”，同一岗级分为多个薪级，对应不同的薪酬，按劳分配，多劳多得，少劳少得，有效地保证了激励的公平性，使其有效性延长。

2、使用精神激励机制。

精神激励机制模式比较丰富多样，大都是根据企业实际情况自身而定。一是培训式疗养。为了有效调动员工工作热情，许多企业在人力资源管理上使用了奖励性疗养、体验式培训的精神激励机制。比如，企业中各类先进、专业骨干、生

产一线职工、突出贡献者，均可以享受一定时间培训式疗养，疗养期间按照正常工作发放薪酬。二是带薪休假。在国家规定的带薪休假年限以外，针对获得特殊荣誉或取得高级技术职称的职工，适当增加带薪休假天数。比如全国劳动模范、全国五一劳动奖章获得者、省部级劳动模范、国务院政府特殊津贴获得者、高级专业技术任职资格（含正高级）获得者，均可在原享受休假标准的基础上，增加适当休假天数。三是示范作用。企业要建立全员绩效管理制度，按考核情况，对员工的成绩和贡献给予肯定，评选先进工作者和企业心动人物，给其他员工树立一个榜样。例如，很多大企业都很重视企业文化的建设，通过发挥企业文化在人力资源管理中的导向作用，潜移默化地鼓励更多人向榜样学习，进而提升员工的进取心和积极性。四是工作维度具备灵活性。根据工作实况灵活机动安排岗位，及时对机构、岗位和编制进行动态调整，做好地点、时间上的多维度，这样就有利于员工自我实现需要满足。

四、激励制度应用中存在的问题

一是激励制度的执行不够到位。现在很多企业都在使用激励机制，但是都还存在一些不足和不健全。有关人士经过调查发现，有一些企业虽然在人力资源管理中使用了激励机制，但大都是一个摆设而已，根本就没有按照制度进行执行，许多构建出来的奖惩大都是说说而已，根本就没有在实际操纵中执行下去。二是激励标准没有阐述清楚。许多企业构建出来的激励机制还存在阐述不清楚问题，比如使用奖励机制，大都没有一个明确标准，到了实施时就看主管领导高兴与否，高兴就给点奖励不高兴就不给。这样的制度极难实施下去，而且相关人员不明白激励机制也就很难行动起来，不但起不到相应的激励效果，还会产生消极影响。

五、灵活有效地运用激励措施

1、树立以人为本的实践管理思路。

为提升企业核心竞争力，保持其常胜常新发展态势，我们首先应从观念层面摒弃传统企业人事管理旧体制、旧观念的不良束缚，引入创新性人力资源激励管理理念，科学树立以人为本管理思想，依据企业员工不同种类、层次需求，应用人性化激励方式，提升其工作满意度与幸福指数。基于技术知识型人才是当前企

业最为稀缺的人力资源要素，因此我们应针对企业技术部门员工采用知识型人力资源管理激励策略，令其充分认识到自身发挥的产品服务战略与技术层面重要支撑作用，体会企业人文关怀、人性化管理服务，从而在科学的激励策略下发挥对企业的重要服务职能，进而合理避免企业稀缺人才的不良流失。针对企业基层员工我们同样应以人为本地以关怀之心想员工之所想，为他们解决实际工作、生活中遇到的各类困难问题，通过一系列激励政策强化其职业归属感、满足感，进而令其以企业为家，最大化创设服务价值。

2、构建公平、公正、公开的绩效评价体系。

时代在进步、企业在发展，一成不变的体制无法激励员工的积极进取性与顽强拼搏性。因此我们应依据市场经济新形势，引导企业内部组织团队整合力量，构建公平、公正与公开的绩效评价体系，依据不同部门、职业及岗位创立与之相适应的评价体系，令员工切实明确个人绩效、存在的差距、偏差所在并依据评估结果有针对性地展开整改与提升，进而合理应对外部多变复杂的市场环境。绩效评估体系的构建应科学依据组织绩效核心，注重以学习为本的小组合作业绩管理模式。另外在定期开展的绩效考核中应科学引入定量考核方式，强化考核人员整体素质，提升考核结果的可靠性、公正性与科学性，避免过于简单的片面考核，进而为企业筛选出素质真正过硬、能力强劲的服务工作人员。

3、促进正面和负面、物质和精神激励的完善结合。

所谓正面激励，即是对员工行为给予正面的支持、肯定、奖励与鼓励，令其优势行为得以巩固与强化的过程，主体包含薪酬、晋升、责任、服务满意度、培训等激励形式。薪酬激励可有效强化组织吸纳，留住优秀企业人才。管理实践中我们应强力推行职务任期与竞争上岗机制，强化晋升制度建设，令员工看到晋升的希望，同时令领导管理层职位具有更高度的竞争性与开放性。针对企业员工，在丰富开展物质、报酬激励基础上，我们还应合理提倡精神层面的激励，以精神激励为主体，促进精神与物质激励的融会贯通、相互渗透，因人制宜地结合企业客观条件与实际状况，面向全员充分深刻激发公众服务激情，提升员工职业责任心、道德意识、自主创造力与敬业奉献精神。长时间的重复性工作势必会消磨员工工作热情，因此我们应尽量为员工创设更多富于挑战性的工作目标，扩充其工作职能范畴及自主独立性，进一步丰富工作内容，进而充分激励员工的发展与进

步，切实提升企业各部门的工作运营效率。信息化时代，企业员工应实时更新知识技能、创新工作思路，因此我们应在企业内部为其提供丰富的培训提升机遇，通过制定科学的培训计划、按部就班的培训方案令员工实现循序渐进的进步与提升。负面激励通常也称为威胁激励，包含合同激励、绩效激励与纪律激励等。在该层面我们应针对绩效较差的部门员工制定有效的惩戒、处罚与淘汰制度，形成一定的企业威慑力，令员工自觉遵守企业纪律、传承企业文化，避免出现损害企业利益的不良行为。

4、注重企业文化建设在激励制度中的作用。

企业文化是一种价值现念，它和社会道德是同一个范畴，仅靠制度是无法完全保证企业的快速发展的，好的企业文化可以把大家团结在一起，充分发挥团队作战优势。激情是企业文化的一个组成部分，是大家都认可的一种方法和力量，使团队中的每一个人都对自己的现实心存感激，快乐工作，并形成一种积极向上的文化和组织氛围，从而促使员工激情的自我迸发。同时，团队成员工作激情的高低犹如金属结构中分子的活泼程度大小，决定其对外界文化的反应速度，也就是决定着企业的整体创造效益能力。

面对激烈的市场竞争，谁拥有完善的人力资源激励体系，谁就会始终走在行业前列、时代前列，实现常胜常新的发展。因此我们只有针对现行人力资源管理激励机制问题制定切实有效的应对策略，才能真正提升企业核心竞争力，令其在优势企业员工资源的强效辅助下实现又好又快全面发展。

参考文献：

[1] 2]王晶昕.浅谈激励机制在事业单位人力资源管理中的作用[J].科技信息,2009,[2] 李慧.论激励机制在电力企业人力资源管理中的应用[J].世界家苑,2011,3:57-59

[3] 叶雁波.人力资源管理中的激 励机制探析 [J].当代经济,2011,14:145-147

[4] 杨柏松，浅议激励制度在企业人力资源管理中的创新，哈尔滨，黑龙江省电力科学研究院，2010

篇2：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

函授本科毕业论文

论文题目：民营企业人力资源管理中激励机制的探析 年级：级

专业：人力资源管理

学号：

姓名：何婷婷

二O一0年 九月二十日

民营企业人力资源管理中激励机制的探析

摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

二、管理现状及存在的问题分析

第一：过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制

以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资

源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长第二：缺乏有效的个体激励机制

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

第三：缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。

第四：对人力资本的投入和开发不够

通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得：培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

三、解决的措施

第一、建立公开透明的人才聘用机制

远发展。

建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。这样既有利于企业的效率的提高，又可以让员工在制度的保证下，对自己在企业的发展有更多的信心。第二：健全个体激励机制

新古典经济学派假定个体行为是完全理性的，即总是追求个人效用最大化。美国著名的发展经济学家莱宾斯坦建立的x效率理论却认为个体的努力程度，即对自身体力脑力的运用程度不仅取决于个体的努力选择，而且与企业文化的外部影响具有很大的相关性。但是就具体操作而言，对个体努力程

度的监督和测评的成本很高，必须对个体的行为、决策进行研究并设计一套合理的激励机制才能尽可能大地发挥个体的努力程度。笔者认为有效的激励机制如下：

以下讨论都是建立在如下两个假设前提的基础上：

假设1：个体对自己付出的成本和收入之间有一个预期，当边际成本等于边际收入时个人效用最大化。

假设2：个体的成本就是自我感知的体力脑力劳动的耗费。个体的收入主要包括两类：工资收入和由精神奖励折合的等值收入。

1．.影响个体努力程度的内部因素：

（１）个体生存的需要：

主要的就是工资报酬，简单地用工资收入（Y1表示）来衡量。

用一个一次函数来表示： =其中L表示个体劳动（脑力+体力）（脑力劳动和体力劳动在个体劳动中所占的比例在不同行业是不同，在进行绩效考核时各行业可以根据具体情况设计二者的比例）。P（P>0）是一个常数，表示在个体不参加劳动时，由社会保障部门提供的以维持其基本生活的救助金；当个体参加工作时，P代表国家财政为个体支付的劳动保障金。

K表示单位劳动的收入（K 0），是一个需要稍后讨论的变量。

（2）个体发展的需要

员工具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。民营企业还应该全面了解人才就业的动机和需要，认识到激励因素的多样性，重视人际关系的培养，进行相互沟通和交流，对员工的优秀表现给予精神奖励，更加人性化地管理科学地制定精神奖励（用Y2表示），不要以相同的方式激励所有的员工,在拟定奖励计

划前,先花时间了解员工间的需求差异并尽可能地根据个人情况分配不同的比例；尤为重要的是, 要注重平时的点滴积累，决不能到关键时刻才想起兑现当初的承诺。

2．影响个体努力程度的外部因素

个体择业时，在相同的工作条件下会注重对企业文化氛围的选择。企业文化是企业在长期的成长过程中所激发和营造出来的，被企业员工普遍认可和接受的价值取向，道德规范，群体意识等。企业的文化的积极影响越大，个体的表现水平越高，越能受到他人的认可与尊敬，他在这个氛围中得到的精神奖励就多；反之则越低。如果企业文化的建设欠缺，消极影响比较大，团体协作的氛围不好就会影响企业的效率。个人工作越努力就会突显出同事的无能，越容易遭到同事的排挤，无法真正发挥出个人的专长。

篇3：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

1 激励机制在企业发展中发挥着重要作用

激励是心理学上的一个术语, 意思是用外在的因素去影响、激发个体的内在的、积极的心理和情感, 使个体为实现自身需求和愿望而采取的积极行动。对于企业来说激励就是通过企业管理的手段和措施, 来激发员工工作的自觉性、主动性、创造性, 来促进企业完成生产经营目标的人力资源管理手段。

一般来说, 企业对员工采取的激励措施不应当是随机、随意、杂乱无章的, 企业都是基于一定的人力资源管理目标, 通过一系列的制度、措施和手段来对员工采取激励策略, 这一系列的策略不但都指向于企业对人力资源开发的确定的目标, 而且是成系统的, 制度、措施和手段之间在很大程度上是相辅相成、互相协调、彼此补充的, 共同构成一个对员工施加激励作用的体系, 这就是所谓的激励机制。企业在运用激励机制过程中, 可以实际两个方面的目标, 第一, 可以调动员工的积极性, 以利于完成企业的生产经营任务, 第二, 有利于满足员工的需求和愿望。因此, 企业通过一定的激励机制, 来完成企业激励目标, 发挥对员工的激励作用, 实现企业与员工利益的双赢。从企业发展的实践来看, 企业在人力资源管理中的激励作用表现在以下几个方面:

1.1 通过激励, 可以促进员工积极的工作

良好的企业激励机制的建立, 可以对员工产生积极的影响, 能够引起员工积极的情感反应, 使他们处于对工作、生活的美好的向往之中, 从而使员工在岗位工作中表现为主动工作、积极进取, 以乐观的态度去面对各种问题和困难, 从而使员工的工作质量、工作效率显著提高, 甚至可以促进员工思维的活跃, 有利于激发其对问题的研究兴趣, 创新工作的思路和方法。

1.2 通过激励, 可以促进员工对企业价值和目标的认同

通过恰当的、有益的、长期的企业激励机制影响, 有利于使员工不断加深对企业管理制度、管理方式以及企业文化的认识和理解, 促进他们对价值观的认同, 以及对企业目标和任务的认同, 从而使员工的岗位行为方式与企业相吻合, 有利于在企业内形成人心向上的团体力量。

1.3 通过激励, 可以促进企业对优秀人才的吸引

良好的激励机制, 所带来的是员工良好的工作条件、工作待遇以及良好的职业发展方向, 这不但有利于企业员工满意度的提高、工作积极性的增强, 也有利于员工潜能的发挥, 有利于优秀人才的脱颖而出, 更利于企业留住人才、稳定人才、吸引人才、发展人才和人才价值的充分发挥。

1.4 通过激励, 可以大力提高企业的核心竞争能力

良好的激励机制的建立与实施, 可以充分调动企业的人力资源的潜力, 促进企业人力资源价值的提升, 同时, 这种人力资源价值的提升将引起企业良性的连动反应:有利于提高员工的创造力, 有利于促进企业管理创新、机制创新, 有利于企业制度的不断优化, 管理效率的不断提高, 有利于形成高效、有序的管理体系;可以发挥人才在技术创新中作用, 促进企业创新技术、改进技术, 提高产品革新能力, 促进产品质量和品质的提高, 从而提升产品的市场竞争能力;有利于员工满意度的提高和个人价值的实现, 能够提高员工的工作、生活的归属感, 从而更有利于提升企业的凝聚力和感召力, 与此同时也有利于形成良好的企业文化和价值理念。由于激励机制应用而引起的企业一系列的良性反应, 正是提高企业核心竞争能力, 使企业在市场中立于不败之地的强大精神力量。

2 激励机制应用中, 应选择有效的激励方式

根据马斯洛的“需要层次”理论, 人的需求具有不同的层次, 既包括基于基本层次需求的物质需求、生活需求, 也包括基于高级需求的精神需求、发展需求、社会需求。而企业激励机制的运用本质, 就是应从员工需求出发, 以激励的方式去满足他们的需求, 实现他们的愿望, 达到他们自我价值、社会价值实现的目标。而对于企业来说, 员工情况各异, 不同岗位、不同文化层次、不同成长背景的员工, 其需求层次是不同的。企业应从从分析不同员工层次需求出发, 通过激励方式的选择, 满足员工的需求, 实现企业的工作目标。通常来说, 激励机制应用中的激励方式的选择非常关键, 激励方式一般有以下几种:

2.1 物质激励和精神激励

物质激励是企业基于员工对物质条件需求的激励。物质条件能够满足员工基本生存、生活的必要需求, 良好的物质激励措施, 可以满足员工追求和享受物质生活的愿望。物质不但可以满足员工的基本生活要求, 而且还可以通过物质条件的改善, 提高员工的生活质量、生活品味乃至社会的地位。物质激励方式的实施, 在员工激励中发挥着首要的、主导性的、基础性的作用, 是企业对员工进行激励的最基本方式。常见的物质激励措施有工资晋升激励、奖金发放激励、增加补贴激励、实物发放激励等。

而精神激励则是基于人的需求的较高层次。在人类社会中, 社会个体在满足了基本物质生活条件之后, 将在一生中将以精神追求为目标。员工在企业中工作, 精神需求是员工满足自我价值体现, 他们渴望得到企业的尊重, 希望自身的能力、素质被认可, 以此来实现自己的社会价值, 企业正是利用员工的这种精神需求, 而采用精神激励的方式。精神激励的方式是多方面的, 比如可以是小范围的口头表扬、鼓励, 也可以是大范围的公开表彰、授予荣誉, 也可以是让其担任重要岗位、职务工作;既可以是工作中鼓励、授予荣誉称号, 也可以是生活中的慰问、关心和困难帮助, 可以多种多样, 不拘一格。

2.2 内在激励和外在激励

它们是不同层面的激励方式, 内在激励侧重于对员工个人价值的实现, 鼓励个人的发展, 重视员工的能力开发, 主要包括采取措施鼓励员工参与决策、管理, 参与企业的规划制定和制度的修订, 参与企业重大社会活动、公共关系活动, 给员工以合适的职务、岗位鼓励其发挥特长, 给员工以更大工作空间和责任, 或给予更具有挑战性的工作和个人事业发展机会等;而外在的激励一般为各种报酬, 包括直接的报酬、间接的报酬和非薪金的报酬等。直接的报酬都是一些薪金的奖励, 间接的报酬包括劳保、医疗、住房分配等。非薪金的激励侧重于体现对员工的人文关怀和隐形的待遇, 包括带薪休假奖励、疗养奖励、出外考察奖励、进修奖励、旅游奖励, 较好的办公条件奖励等。

2.3 适应现代社会发展的激励方式

激励方式应以最大的满足人们的需求为目标, 而随着社会的变迁, 现代人的需求发生了新的变化。传统的激激励方式、激励手段在发挥不同作用的同时, 一些为现代人欢迎的激励方式发挥了较好的效果。因此, 在重视传统激励和精神激励方式的同时, 应重视使用适应现代社会发展的激励方式:

第一, 情感激励。现代人的很多已经超越了较低层次的需求, 他们更重视在企业工作环境的感受, 更在意于在企业中的情感体验, 更加关注能否得到领导的赏识、企业的重视, 是否在工作中体验到快乐、情趣, 是否能使自己心情顺畅和得到情感满足等, 因此, 企业应当重视运用适当的精神抚慰的方式, 给予员工以更多的情感投入, 更多的精神鼓励、更多的生活关心, 来调节员工的身心, 促进他们情感的美好体验, 使他们获得企业大家庭的温暖, 以促进员工能够以更加良好的精神状态努力工作。

第二, 责任激励。所谓责任激励就是在企业生产、经营活动和企业社会活动中, 给员工以更多的机会, 提供更大的平台, 来使员工参与企业活动、参与决策讨论、参与发展规划等, 以此来调动员工的主体意识和主人翁责任感、荣誉感。这种激励方式不但可以调动员工的积极情绪, 还可以促使他们能够为企业利益着想, 积极为企业出谋划策, 并勇于维护企业的利益, 正为企业做贡献, 所以, 这种激励对于员工和企业来说都是双赢的。

第三, 考察学习激励。企业派出员工考察、学习, 不但可以开阔员工眼界、增长员工知识, 提高员工业务水平, 还可以满足员工发展的需求。在现代经济生活中, 企业员工作为职业工作者, 能够有机会由企业派出考察、学习, 不但能实实在在的提高自己, 也体现了企业对员工的重视、关注, 是企业最大的奖励, 因此, 这对于员工来说, 是莫大的鼓励和重视, 将促进他们工作积极性的高涨。

3 应当从分析人力资源管理缺陷入手, 有针对性地实施企业激励机制

通常情况下, 很多企业常常存在一些人力资源上的通病或缺陷, 因此, 激励机制的应用应有针对性。

3.1 员工取得一定成绩或提出建议时

当企业员工提出一项建议或完成一项工作时, 肯定都想被得企业领导到认可, 这是员工的普遍心理需求。而往往在现实的管理中, 企业管理者在很多情况下不是认可、肯定、表扬, 而是麻木甚至打压, 对员工做出的成绩不予肯定, 更不予表扬, 而对员工提出的建议认为是异想天开, 漠然视之。反之, 假若当员工提出建议和完成一项工作的时候, 企业先就他的行为作出肯定, 然后再从他的建议或工作的偏差中去进行指导, 修正, 这样就能够调动和鼓励员工的积极性, 有利于员工形成较强的责任心和良好的工作态度。

3.2 当员工遭遇困难或处于困境时

员工的工作热情。当员工在工作中受到了一些暂时的困难或在工作遇到障碍时, 总是希望能够得到企业领导的理解、支持, 因此, 若是企业管理者能够及时地给予他们工作上的支持和帮助时, 这时员工一定地非常感动, 而这个感动将变成了强大的激励作用, 促进员工以积极的心态战胜困难, 促进企业目标的实现。

3.3 当员工之间产生矛盾时

人是社会的人, 员工之间的交流是必然的, 这也不可避免地会在员工中产生一些摩擦或矛盾, 这时员工渴望企业的管理者出来主持公道, 化解矛盾。而很多管理者不是这样, 他们很多人想做“老好人”哪方也不得罪, 能躲就躲, 甚至视而不见。

企业管理者应当做凝聚员工力量的纽带, 应从站在公正的角度出发, 鼓励员工坚持正确的思想、行为, 维护企业的利益、集体的利益, 这样有利于员工增强对企业管理者的信任, 有利于管理中在普通员工中树立威信, 增强感召力, 有利于管理者带领员工团结一致, 共同为企业的发展服务。可以说, 管理者这种公正处置矛盾的手段也是对员工的一种激励, 这种激励不但是对个体的激励, 而是对员工集体的激励, 是凝聚员工力量的重要手段。

总之, 激励的建立和实施是企业人力资源价值开发的重要途径, 是员工管理的艺术, 无论在任何企业, 企业发展离不开员工积极性、创造性的发挥, 这就离不开对员工的激励。只有根据员工的实际需求, 采用不同的激励方式, 综合运用各种激励组合, 建立起适应现代企业发展和社会需求的员工激励机制, 才能提高人力资源管理的效益, 促进企业的不断发展壮大。

参考文献

[1]武绒绒.企业激励制度对员工离职倾向的影响分析[D].西北农林科技大学, 2010.

[2]王丹.浅议中小企业激励机制建设[J].企业技术开发, 2009, (3) .

[3]许彩霞.权变视角下现代企业激励机制研究[J].当代经济管理, 2009, (5) .

篇4：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

关键词：电力企业；激励机制；薪酬

电力企业是我国的支柱型产业，对我国的经济发展具有重要的意义。随着国家经济体制的变革，我国电力企业的发展也面临着一些问题。尤其是电力市场化进程的加快，使得电力企业之间的市场竞争更为激烈。要想在市场竞争中取得优势地位，电力企业必须要做好内部的人力资源管理，建立有效的人力资源开发与激励机制，充分发挥企业内部人力资源的作用，才可能在激烈的市场竞争中获得一席之地。

一、薪酬激励机制在电力企业中的重要意义

研究表明，当没有适当激励时，人本身所具有的潜能只能被开发出2、3成，只有给予科学合理的激励措施才能将人另外7、8成的潜能激发出来。由此可知，构建科学、有效的激励体制是企业生存与未来发展的关键所在。企业激励员工的措施多种多样，其中薪酬激励是最有效也是最重要的一项措施。当前绝大多数企业都将薪酬激励作为一项激励手段在企业中利用、发挥。薪酬激励相较于其他激励措施，既简单有效，又便于管理者控制掌握，另外，采用薪酬激励能在短时间内判断其使用效果如何，使这种激励手段能发挥出应有的作用。薪酬激励是对员工过去工作的一种肯定，同时也是一种补偿和企业对员工未来的期许，鼓励员工在今后工作中继续保持或进一步提高。于员工而言，薪酬奖励不但体现了自己辛苦所得，更是对员工自身能力价值的肯定，既是物质激励，又是精神激励，使员工在满足基本生活需求的同时，又获得了心理上的自我满足。因而薪酬激励并非简单的物质奖励，即便是相同的奖金，换种奖励方式，其效果也大有不同。员工受到奖励后会更努力保持向上的精神势头，为企业的发展尽自己的一份力，因而薪酬奖励能使员工和企业同时获得双赢。

二、电力企业有效薪酬激励机制的建立

（一）建立科学的薪酬激励分配体系。薪酬激励：也就是以奖金的形式对员工加以管理，通过不同的奖金发放形式，使员工的热情、创造力、积极性等得以激发出来。企业通过制定出一系列薪酬政策，诸如工资差别、奖金发放、工资结构、增长政策等，再制定出针对性较强的薪酬激励政策，从而达到促进企业利益增长、有效管理的目的。只有跟企业运行机制相配合的薪酬激励才能达到激励员工的目的，才能促进企业经济发展。因而电力企业的薪酬激励分配应像其它企业学习，坚持按劳分配、效率业绩优先，突出岗位价值，引导员工在自己的岗位上发光发热，为电力企业的发展作出贡献。为了防止薪酬管理存在问题，需要建立一个科学的薪酬分配体系。进一步完善企业内部收入分配关系，促进激励、高效、标准、有序的新型薪酬分配体系。

（二）建立合理的薪酬结构。企业应根据国家相关政策和法律法规规定对本企业当前的奖金、津贴等制度全面清理，针对平均发发的各类津贴予以取消或合并，一并归入员工工资中发放，以便能够建立起岗位薪点工资占主要地位而绩效工资为辅的工资结构。这样才能在企业中建立起优胜劣汰、按劳分配的薪酬工资制度。薪酬结构优化后由四部分组成： 岗位薪点工资+绩效奖励工资+薪点辅助工资+其他工资。只有科学合理的工资构成比例，才能便于扣除各类保险，以及便于绩效考核，从而降低绩效考核兑现使造成的负作用。通过薪酬组成部分之间的划分和组合，建立一套能升能降，具有内在激励机制和约束机制的，按照工作绩效来取得报酬的薪酬分配制度。

（三）建立公平有效的绩效考核制度。薪酬的主要作用就是为了表达企业对员工的努力和付出做出物质兑现，而绩效则是为了表达员工对企业的付出和行为承诺。因而企业可以根据自身实际情况在一定时期内对员工进行考核，按劳支付员工绩效工资。通过以业绩考核兑现的绩效奖励工资为主、单项奖励为辅的方式反映员工业绩大小、岗位价值、劳动贡献，体现关键岗位和核心人才价值，彰显先进的模范性和示范性。以绩效为机制的薪酬制度可使岗位转换和技术引进具有充分灵活性，具备更高能力的员工所获得的报酬也会更高。另外，以绩效为导向的工资制度对管理方向也造成了一定影响，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有能力成为新的着重点。能够拓宽关键岗位和骨干职工的薪酬晋升空间，激励职工提高技术技能和能力素质，引导职工立足本职岗位成才。

（四）实行透明化薪酬制度。薪酬制度没有透明化，不仅引来内部员工的强烈反弹，还会引起社会的非议。从实际情况可知，透明化是公平的一种体现形式，也能起到激励员工的作用。由实践得出，薪酬保密的企业通常会出现以下现象：员工会想尽办法获知他人的工资信息，同时做出对比，对工资公平性做出大致判断，这样的判断有可能是片面的，不正确的，而不正确的工资判断会打击员工积极性，影响员工工作情绪。既然这样还不如实行薪酬透明化，公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处。透明化实际是对薪酬内部公平性管理水平的挑战。

总之，人力资源是企业发展的重要资源，对于电力企业的发展具有重要的意义。要想在市场竞争中获得优势地位，电力企业必须要做好内部的人力资源开发与管理，建立人力资源激励机制，坚持终身学习理念，坚持以人为本。同时还需要电力企业转变管理理念，学会选人和用人；拓宽员工晋升途径，增加员工学习机会；建立合理科学的人力资源开发与激励机制，做好人才储备，实行人员轮岗，做好薪酬分配与工作考核。这样才能保证电力企业的人力资源不断的被注入新鲜的血液，进而促进电力企业的发展。

参考文献：

[1]张春霞.电力企业人力资源管理研究[J].城市建设理论研究，2014，（11）.

[2]邹光辉.电力企业人力资源开发与激励机制论析[J].东方企业文化，2010，（14）.

篇5：论企业人力资源管理中的激励问题

【摘 要】随着经济的发展、科技的进步，人力资源管理已经越来越在企业的发展中占据重要地位，而人力资源管理的成效最主要是通过对企业组织中员工的激励来实现的。如何有效的激励员工是许多管理者所关心的问题。因此，本文从人性、领导、组织和整体性思维的角度探讨企业人力资源管理中的激励问题。

【关键词】激励 人性领导组织整体性

前言

所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。

本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。

一、从人性的角度看人力资源管理中的激励

人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言―我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。‖

【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。

（一）人性的假设

关于人性的假设是一个古老的话题。

在中国古代，有―性善论‖和―性恶论‖两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是―性本善‖的，可以通过―教化‖而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张―德治‖和―仁政‖。相反，商鞅、荀子和韩非子以―性恶论‖为理论基础，提出了他们的法治主张。

在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：―人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。‖【3】 在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过―经济人‖、―社会人‖和―文化人‖等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。―经济人‖假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。

―社会人‖假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑

实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了―社会人‖的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的―经济人‖而要看成―社会人‖，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于―士气‖，而―士气‖又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与―正式组织‖相伴而生的还有各种―非正式组织‖，―非正式组织‖是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。―社会人‖假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。

―文化人‖假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。

―文化人‖引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：―由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。‖【4】 在―文化人‖假设视野里，管理就是―一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。‖【5】这种理论强调，作为―文化人‖的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。

（二）人性的本质

无论是―性善论‖还是―性恶论‖，―经济人‖假设、―社会人‖假设还是―文化人‖假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。

事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。

就现实性而言，马克思认为―人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。‖【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。―现实的人‖总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。

―现实的人‖不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说―个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。‖

【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。

就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。

因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。

（三）人性与激励

前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。

因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。

在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。

二、从领导的角度看人力资源管理中的激励

―领导‖是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的过程和活动。

学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。

不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。

（一）授权与激励

所谓―授权‖是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为―授权‖。

授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。

篇6：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

摘 要：企业的发展取决于人的积极性和潜能的发挥，因此人力资源管理的一项重要任务便是最大限度地挖掘员工的潜力，而这又是与一定的激励方式密切相关的。通过对目前我国国有企业激励机制存在的问题进行分析，提出一些相应的对策。

关键词：人力资源管理；激励机制；管理意志

在经济全球化不断发展，知志经济日益深入的今天，企业间的竞争日趋激烈，国有企业同样如此，为了在竞争中占有一席之地并脱颖而出，国有企业必须更加高效地利用和开发组织中的人力、物力和财力资源，特别是人力资源，而这离不开对员工的有效激励，激励的有效与否，在一定程度上关系到企业的兴衰，这也是每个企业所面临的一个十分重要的问题。

一、激励对企业的作用

激励，从语言学来定义，是激发人的行为动机，在人力资源管理中，激励就是激发士气，鼓舞干劲，即通过某种有效方法激发调动员工积极性的过程。激励对企业的发展有着巨大的作用。

（一）激励是提高国有企业人力资源质量的关键

在当今的社会中，人力资源已经实现了自由的流动，如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度则起着重要的作用，每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性，对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励，让员工对企业有归属感、认可公司，同时可以吸引更多人才到企业来，提高企业的人力资源数量和质量。

（二）激励是激发员工创新精神的动力

企业的竞争，归根结底是人才的竞争，只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点，则必须对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，产生巨大的激励效应，形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化，一旦形成这种企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展发展动力则更加充足，使企业进入一个快递的发展进程中去。

（三）激励是开发个人潜能的重要手段

科学研究表明，人的积极性是受到人的心理因素和外部环境因素影响的，而人的心理因素起着重要作用。激励是调动人的积极性，挖掘人的潜能的重要途径，一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。可见人的潜能是一个巨大的资源库，挖掘人的潜力，对一个企业的生存和发展有巨大的作用。

二、国有企业人力资源管理中激励机制存在的问题

（一）人力资源管理意志落后，作用不明显

传统的企业管理中，一味地注重企业的财产物质资源的综合运用，管理者的管理目标便是通过物质资源的优化配置来实现企业的利益最大化。这一做法所导致的结果便是忽视了人的作用，忽视了人才也是企业的一项重大的资源，而且是日益重要的资源。在人力资源管理意志落后的企业环境里，员工很难有比较高的工作积极性。而在这样的企业里，经常会出现企业留不住人才、吸引不了人才和人才流失严重的现象，或者是员工在企业没有归属感、认同感，仅仅是为了工作而工作，最终的结果便是企业的效益低下，长远发展缺乏足够的动力。

（二）人力资源的培训机制不健全，投入和开发不够

一个健全的培训机制是企业取得良好培训效果的前提条件。但是，目前我国相当大一部分的国有企业没有建立完善的培训机制，或者是有些国有企业对培训不够重视，投入和开发严

重不足。而有些国有企业虽然建立了培训体系，但是问题同样突出。第一，企业经常是仅仅为了培训而培训，培训的目的不明确，计划不够周全，培训难以取得立竿见影的效果；第二，企业的培训方式比较单一，通常都是理论教学，而不注重与实践结合，员工都是很被动地接受培训，对培训缺乏学习热情；第三，企业对培训的总结力度不够，缺乏培训的总结交流，难以评估出培训效果，也就很难清楚下次企业培训的重点所在。

（三）激励过程缺乏沟通和有效的个体激励机制

反馈性原则是绩效考核的一个重要原则。企业在运用激励机制的过程中，通常都是下达行政命令，缺乏和员工的有效沟通，管理者很难知道员工的真正心声，而员工和主管之间又没有一个有效的沟通渠道，过于依赖管理制度来约束员工，这也是目前绝大部分企业存在的问题。在激励方法上，没有针对性，通常只是通过加薪的方法，没有考虑到员工更高层次的需求，如自我实现、他人认同的需求等。在基本需求满足的条件下，员工的个体发展的需要难以实现，特别是得不到上层和同事的认可和尊重，员工的工作积极性也就很难提高和维持下去。

三、解决国有企业激励机制问题的对策分析

（一）建立公平合理的激励制度

亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，员工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，员工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，员工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他员工。依据公平理论我们可以看出，在国有企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励员工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使员工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让员工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）加大人力资本开发投资的力度

技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（三）实行奖惩并行的激励原则

美国行为心理学家斯金纳提出的强化理论认为，无论是人还是动物，为了达到某一种目的，都会采取一定的行动，当结果对他有利的时候，这种行为就会反复出现，而当结果不利的时候，这种行为就会弱化直至消失。依据强化理论我们可以看出，企业在激励的过程中，应该考虑到人的因素，慎重地使用不同的强化方式对待员工。而在这过程中，应该以积极强化为主，也就是以奖励为主，惩罚为辅。因为过多的消极强化会有很多的副作用，比如使员工产生挫折感，对管理人员产生畏惧心理，士气低落；而积极强化会让员工感受到成就感和满足感，员工的工作热情和积极性也会大大提高。所以说，企业的管理者应该将正激励和负激励巧妙地结合起来，建立合理的员工考核制度，通过树立榜样和反面典型，形成企业的良好风气，使组织制度更加有效，组织行为更加积极向上。

（四）实现组织目标和个人目标相结合有什么样的目标，就会有什么样的行为动机。因此，目标的确立对一个员工的发展以及企业的发展十分重要。任何人的价值都是自我价值和社会价值的统一，首先，在人力资源的激励过程中，应该坚持以人为本的原则，管理者应该尊重员工的价值观以及员工的生活方式、兴趣爱好，创造一种宽松的环境，增强人们的成功感，使员工的个人目标设置满足自身的发展需要，提高员工对自我价值的认同感；其次，将员工的个人目标和组织目标有效地结合在一起，使组织目标包含更多的个人目标。员工在实现个人目标的同时也实现了企业的组织目标，实现了个人价值和社会价值的有机统一。但由于认志上的偏差，很难做到两者的有效结合，因此，国有企业应该制定合理的行为目标，让员工对组织目标有认同感，激发员工的行为动机，调动员工为了实现组织目标的工作积极性。

（五）准确把握激励的时机

每个员工在通过努力完成一项任务后，或者取得成就以后，都希望得到企业及时的回应和认可，这个时候，企业就应该把握好激励的时机。不同时间进行的激励所带来的激励效果是不同的。对员工而言，激励越加及时，所得到的满足感就会越加强烈，就越能促进员工积极性的发挥，积极的行为也会得到不断的强化并长久地维持下去。如果企业在员工取得成就很久以后才进行激励，这个时候效果就不那么明显，有时候员工甚至会感到多此一举，觉得企业对自己不够重视，这个时候激励的结果反而适得其反。如果企业在员工还没有实现目标之前进行激励的话，这个时候人们对激励就没有足够的认志，激励的功效也就显现不出来。因此，把握好激励的时机进行适当的激励至关重要。

四、结语

篇7：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

[摘要]激励本是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。任何一个企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。健全国有企业激励机制,提高生产效率是深化我国国有企业改革,转换国有企业管理机制的一项重要任务,在某种程度上可以说激励机制运用的好坏、健全程度的高低是决定国有企业兴衰的一个重要因素。本人结合工作中的一些体会,对如何健全国有企业激励机制谈谈自己的几点思考。

[关键词]国有企业 激励机制 管理

一、既要重视物质激励,又要重视精神激励

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质激励是激励的主要模式,也是目前我国国有企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

1.创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

2.制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.综合运用多种激励机制。国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在国有企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。

二、建立和实施多渠道、多层次激励机制

联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入上世纪90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终,这种方式值得我们国有企业学习和推广。

三、尊重员工个体差异,推行差别激励

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。我们国有企业也应根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

四、规范管理层行为,发挥模范激励作用

在国有企业,管理层的行为对激励制度的成败至关重要,首先是管理层要做到自身廉洁,不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏,不任人惟亲;要经常与员工进行沟通,尊重支持下属,对员工所做出的成绩要尽量表扬,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境,最后是每一个管理者都要为员工做出榜样,即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识,培养下属对自己的尊敬,从而增加企业的凝聚力。总之企业管理层要发挥自身的模范作用,注重与员工的情感交流,使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现,在内心对企业管理者认可和尊敬。当然在激励中也不能忘记对企业层的激励,近年来国家出台对国有企业的年薪制就是要充分调动管理层工作的积极性,进一步推动企业向前发展。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性的。国有企业无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此国有企业一

篇8：关于企业人力资源管理中激励问题的探析

一、激励的含义及作用

行为科学家认为, 激励 (motivation) 是通过某种方式引发行为, 并促进行为以积极状态表现出来的一种手段。要激发人的行为, 就要刺激人的需要, 在满足个体需要的过程中实现组织目标。可见, 激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。它是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度, 含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。“激励”这个概念用于企业人力资源管理, 是指创设满足员工各种需要的条件, 激发员工的兴趣, 调动员工的积极性和创造性, 使之产生实现企业目标的特定行为过程。激励的过程, 就是管理者引导并促进员工产生有利于管理目标行为的过程。

激励在企业人力资源管理中具有重要作用。首先, 激励能够充分调动人员的积极性。美国企业巨子艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工的积极性”, 而调动员工积极性正是激励的主要功能, 激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。一个人能力再高, 如果激励水平很低, 必然不会有好的工作效绩;反之, 一个人能力一般, 如果受到充分的激励, 就可以激发出巨大的热情, 必然会有出色的表现。其次, 激励能够造就良性的竞争环境。当今社会竞争意识强烈, 每个人都有属于自己的目标与期望, 好胜心和进取心也是人皆有之。科学的激励机制也包含这种竞争意识与竞争精神, 科学激励机制的有效运用, 能够为员工创造出一种良性的竞争环境, 进而在工作氛围中形成一种良性的竞争机制, 促进工作效率的提高。再次, 良好的激励制度能吸引、留住优秀人才。激励机制是企业管理的核心问题, 建立科学合理的激励机制可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境, 用事业留人, 待遇留人, 感情留人, 形成稳定的员工队伍, 同时对外界人才也会产生强烈的吸引力, 能使企业得到所需的优秀人才。

二、企业人力资源激励机制存在的问题

(一) 缺乏对员工激励的针对性

激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为, 人类的需要具有多样性、层次性, 人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同, 不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下, 员工才有可能提高工作的积极性, 以实现组织目标。如果企业使用单一僵化的激励方法, 势必会使员工的需要得不到应有的满足, 降低激励的效果。

(二) 缺乏对员工激励的公平性

许多企业在制定激励机制时流于形式, 缺乏与员工的直接沟通, 制定激励方案变成个别人意志的体现, 这样的激励在实施过程中就存在随意性, 制定的激励机制不能很好地适应竞争发展的需要, 起不到激励大多数员工的作用。同时也容易使员工产生不公平感和不安全感, 根据亚当斯的公平理论, 一旦员工产生了这样的感觉, 就可能导致人心不稳, 工作情绪降低, 进而员工就可能会通过偷懒或离职等方式维持内心的公平感。

(三) 只注重物质激励, 忽视非物质激励

目前仍有许多管理者极端崇尚物质性的激励, 认为员工上班就是为了挣钱, 薪酬越高, 激励效果越明显, 就一定能调动员工的工作积极性。物质需求的满足是必要的, 没有它会导致不满, 但是即使获得满足, 它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 对人进行精神鼓励, 给予表扬和认可, 给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决, 这种内在激励的重要性越来越明显。

(四) 缺乏完备的绩效考评体系

科学的绩效评价体系是激励有效性的保障。目前, 很多企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下员工所完成的工作量来衡量, 由于缺乏完备的绩效考评体系, 难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。

三、实现有效激励的措施

(一) 激励要以员工需要为基础

心理学研究表明:人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。员工工作的动机正是为了需要的满足, 只有需要得到满足, 员工才有较高的积极性。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要, 才会产生积极的效果。另外, 好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之, 只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施, 就要立足员工的需要。

(二) 薪酬激励制度设计应体现公平性

薪酬是企业满足员工生理需求的基本保证, 也是员工社会地位的具体体现。制定公平合理的薪酬制度是激励员工必不可少的手段。影响薪酬管理的因素主要有三个方面:内部因素、外部环境因素和个人因素。内部因素包括企业战略规划、企业财务状况、企业文化等;外部因素包括国家政策及法规、就业情况、行业竞争状况等;个人因素包括职位、绩效表现、资历等。正是这三项因素决定了薪酬管理的主要原则, 即三个公平:内部公平、外部公平、自我公平。内部公平即保持薪酬管理的内部一致性, 使员工感到相对于其他员工的公平性。外部公平是指薪酬水平的外部竞争力, 使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性。自我公平是指薪酬要具有激励性, 员工的努力要获得承认, 要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。

(三) 既要重视物质激励, 也要重视非物质激励

物质激励是激励的主要模式, 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中, 不少单位在使用物质激励的过程中, 耗费不少, 而预期的目的并未达到, 职工的积极性没有提高, 反倒贻误了组织发展的契机。因此, 在进行物质激励的同时, 不能忽视非物质激励。如工作激励, 通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情;参与激励, 让员工参与企业管理, 使员工产生主人翁责任感, 从而激励员工发挥自己的积极性;情感激励, 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理, 进而激励员工;培训激励, 通过有计划、有组织、有重点、有针对性的培训教育, 创建“学习型组织”, 使每个人都有较多的成功和成才的机会, 化外部压力为内部动力, 从而激发其工作的积极性和创造性;文化激励, 通过组织文化的培育和灌输, 使员工形成共同的价值观和行为规范, 产生一种健康和谐、开拓进取的良好氛围, 形成一种自我激励的环境和机制, 激发员工的工作热情和创造激情。

(四) 建立科学的评价体系

客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定, 是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据, 对员工进行奖惩, 才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。因此, 保证激励有效性, 需要有一套科学的绩效考核评价体系。考评体系要有针对性, 符合企业自身特点, 要以可实际观察并测量的客观指标为主, 并且能科学确定各考核指标的权重。考核的内容包括“德、能、勤、绩”等几个方面, 重点考核工作实绩。不同岗位和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。一套科学、公平的绩效量化考核体系可以做到客观、公正地评价每一位员工的工作业绩, 使各项考核奖惩有据可依, 不仅会促进企业的民主, 同时也会提高员工对企业的信任度。良好的绩效量化考核机制能进一步加大内部分配的激励职能, 适应现代企业竞争优胜劣汰的需要。

参考文献

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