产品激励营销方案

产品激励营销方案（共14篇）

篇1：产品激励营销方案

餐厅营销激励方案

一、背景及目的：为充分发挥全体人员的作用，积极开拓客源市场，提高本茶楼和鱼府的竞争力，增加经营业绩，协调好与客户之间的关系，特制定本营销激励办法。

二、各岗位具体考核方案：

1、营销部员工的营销：设立底薪，根据由其预定的客户消费记提奖励基金。

A、底薪1000：此底薪要求每月客户定座达到60桌客人消费方可享受全额，如未达到按完成比例发放底薪。

B、提成奖金：根据预定客户在本店消费的2%计提销售提成，本提成不设上限和下限。

2、其他员工营销提成（本类包括除总经理、副总经理及营销人员以外的一切鱼府及茶楼与员工）：

A、预定消费提成：如有客人向服务人员预定前来消费的，根据其消费金额的2.5%计提销售提成。

B、特别推荐菜品提成：餐厅和茶楼定期将滞销产品和特别新推产品经公司批准后作为特别推荐产品，点特别推荐的产品根据规定的数量给予推荐提成。

C、餐厅和茶楼互推奖励：推荐餐厅客人到茶楼消费成功的一次给予奖励5元；推荐茶楼客人到餐厅消费的一次奖励10元。

3、预存消费提成奖励：如员工能联系到任何单位预存金

额来本餐厅消费，根据其预存金额可给予一次性提成1.5%。

三、提成的统计及核对：

A、提成的统计：茶楼吧台当值收银负责预定本的管理和登记，所有人员接到预定电话后第一时间到吧台登记，收银员进行登记确认后方可进行提成结算。

B、提成的确认原则：a、预定客人从打电话后15分钟后抵店的客人方可计提，15分钟以内抵店的一律不予计提。b、销售提成只按预定电话确认的计提，如客人预定抵店在餐厅或茶楼消费后再决定再茶楼或餐厅消费的按互推消费计算。

篇2：产品激励营销方案

为提高营销中心相关业务人员工作积极性，促进公司加盟业务更好发展，特制定此营销中心激励方案。

1、此激励方案的计算参考基数包括全年签约代理商计划数量，全年开店（标准店）计划数量，全年提货目标数量，全年实际签约代理商数量，全年实际开店（标准店）数量，全年实际提货数量。

2、激励方案

A、成功签约代理商（保证金到账，合同确立），对应加盟主管奖励5000元；

B、成功开店（含代理商加盟店），对应加盟主管奖励1000元；

C、成功提货（以实际货款到账金额计），对应加盟主管计提1‰，对应督导计提1.5‰，对应客服计提1.5‰

3、激励方案实施细则

A、所有奖金分两次发放，第一次发放时间为报请总经理签批后的次月，第二次发放时间为任务完成情况汇总后的次月（每年二月）；

B、奖金第一次发放为全部数额的50%，第二次根据计划完成情况发放其余的50%；

C、开店及提货完成数量不能达成全年开店及提货计划数量80%的，第二次应发奖金全部扣除；

D、开店及提货完成数量达成全年开店及提货计划数量80%-90%，第二次应发奖金扣除一半；

E、开店及提货完成数量达成全年开店及提货计划数量90%以上的，第二次应发奖金足额发放；

F、全年客户投诉工作内容达3次以上者，第二次应发奖金全部扣除； G、计划任务数在店铺数量不变的基础上比照上顺加15%； H、中途离职或者转岗者，二次应计奖金计算作废；中途入职者，二次奖金按计划实际完成百分比计算；

4、激励方案实施流程

A、每月第一周各部部长将各自部门奖金申请发放做好统计报表，签字后报营销中心总监、财务部经理审核，再报总经理签批后报财务部留底生效；

B、每年一月份为二次奖金统计时间，流程同上；

C、随签批报表附件为当月签约数量、开店数量、提货数量统计报表；奖金报表需附开店计划表和提货计划表作为对照；

D、客户投诉工作内容解释：客户投诉对应人员（非产品类）工作态度、工作能力、工作效果。

篇3：产品激励营销方案

一、洋葱模型概述

所谓洋葱模型, 是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构, 最核心的是动机, 然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层, 越易于培养和评价;越向内层, 越难以评价和习得。洋葱模型强调核心素质或基本素质, 对核心素质的测评, 可以预测一个人的长期绩效。

二、营销销售业绩主要影响因素分析

依据马斯洛的需要层次理论, 对中小型企业的营销管理人员的绩效考核, 主要从工作业绩、工作能力、工作态度、工作行为等几方面来设计考核指标。其中, 工作业绩在绩效考核指标中的权重为40%左右, 而工作态度的权重只有10%~20%。工作业绩主要指员工所完成的工作数量、质量、时效和成本等方面的内容, 营销人员的业绩反映在以下几类指标:月度销售量、月度销售额、客户投诉次数、客户回访评分、销售目标任务完成率;而在关键绩效指标体系中, 月度销售量和目标业绩完成率所占的权重明显会高于别的指标。

以销售代表为例, 其工作责任包括以下内容:与客户联络、沟通;配合技术人员进行技术展演、咨询;开发潜在客户;现有客户的销售跟进;负责售后支持监督、协调工作;拟订商务计划;进行商务谈判等方面。因此, 为了做好销售的本职工作, 顺利完成上级布置的销售任务, 销售人员需具备较强的营销技能。如市场分析能力、判断能力、团队合作能力、商务谈判能力、营销策划能力、语言表达能力、文字处理能力、敏锐的市场嗅觉、服务意识。

销售业绩的取得和销售人员的动机有关。结合销售人员的胜任能力, 销售人员的动机体现在追求工作成就感和个人超额完成任务带来的奖金。前者是指顺利完成工作带来的个人成就感和满足感, 属于内在激励, 后者属于物质激励, 其激励作用更加明显。现实情况下, 销售业绩还和个人的性格及气质有关, 根据霍兰德的职业人格类型理论, 企业型的人员的特点是喜欢领导和左右他人, 具有较强的说服能力及其他一些与人打交道所必需的重要技能, 雄心勃勃、友好大方、精心充沛、信心十足;如果销售人员具备企业型人员的个性特点, 他可以利用自信心强、口才好、人际交往能力强的长处, 积极主动地接近客户, 了解客户的真正需求和最重视的产品要素, 采用合适的营销组合策略, 成功地销售出产品, 并得到组织的奖励。初级销售人员尽管部分具备了企业型的个性特点, 但更多的是追求销售提成, 在工作任务完成后缺乏经验总结, 较少人产生组织荣誉感。中高级销售人员由于其销售任务会比初级的更重, 而且自身大多数都担任了管理职务, 或是某产品的渠道主管, 或是区域营销主管, 成为一个团队的领导者, 更多的是追求工作本身的满意感。因此, 在激励方案选择时, 应该考虑销售人员的级别和他是否担任了管理职务。

此外, 销售人员要想取得卓越的业绩成果, 还需要在工作态度方面表现优秀。从关键指标体系 (KPI) 角度来看, 具体考核要素主要表现在以下几方面:热情度、信用度、责任心、工作积极性、协作精神 (包括与上级、客户、同事的协作) 、吃苦耐劳程度、合理化建议和接受建议。这几点对于销售人员提高业绩是必备的, 而且目前企业的销售人员能够有机会晋升到更高的职位, 大多数是从基层业务员做起, 只有个人积极主动地调查市场行情, 了解潜在客户的购买动机, 不怕困难, 通过经验的积累, 合理运用销售技巧, 最终才会成功地升职或实现个人梦想。

三、促使销售人员提高业绩的激励方案

为实现部门的销售目标, 激励销售团队, 提高销售人员的整体素质, 并有效地提高销售业绩, 本着调动工作积极性的原则, 具体的激励方案如下:

(一) 帮员工合理地规划职业生涯。

很多销售人员在选择做业务之前, 对销售的工作内容、工作难度和必备素质并不是很清楚, 怀揣着“挣大钱”的梦想, 一头扎进了销售大军。由于个人性格不够外向, 对市场的行业环境、客户的购买心理或同行竞争对手的销售策略不够了解, 在工作了几个月时, 以不能完成销售业绩、个人承受不了工作压力等原因提出了换岗位或是辞职的要求。出现这种现象的根本原因是销售人员对自己不了解, 对销售工作不了解。

企业可设置销售督导岗位, 对刚涉入销售职位的人员, 开展职业生涯辅导, 帮助员工分析自身的特点, 并结合岗位的任职资格要求, 提出员工今后需要提高的能力有哪些, 并及时向主管培训的相关人员反映, 联合起来选择合适的培训项目。销售督导定期向销售部主管反映员工近期的进步情况, 利用企业的员工发展通道, 给员工创造升职机会。部门则可以利用意见箱、非正式会议、早会等机会, 鼓励员工向销售督导或直接上级反映近段时间工作中遇到的困难, 对方可利用自己丰富的工作经验, 定期与其面谈, 对销售人员进行指导, 并指出其在态度或工作方法上需改进的地方, 了解员工的意愿, 并帮助其设置下阶段的职业发展目标。

(二) 合理使用情感激励。

按照心理学上的解释, 人的情感可分为利它主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型, 这也需要领导干部除了需要不断地满足下属日益增长的物质需求, 还要求领导干部关心群众的精神生活和心理健康, 提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力, 并对下属产生的事业上的挫折、感情上的波折、家庭上裂痕等各种疑难病症, 给予及时的治疗和梳导。

为了提高销售人员的工作积极性, 取得出色的销售业绩, 企业领导应想方设法营造良好的企业文化氛围, 定期举办业余活动, 如户外素质拓展、销售经验交流分享会、部门聚餐等, 提高销售团队的凝聚力, 并给经验缺乏的新员工创造向老员工取经的机会。同时, 针对工作目标不明确, 部门间沟通不畅等问题, 部门可有效利用工会、职工代表大会等平台让员工反映诉求。

(三) 重视绩效考核, 设计有竞争性的激励薪酬。

在个人激励薪酬方面, 销售人员的薪资结构一般都采用底薪加提成的方式。其中, 底薪多少由职位级别、工龄、福利性补贴、该地基本生活费决定。销售业绩提成主要是由销售人员某一时间段的销售量、销售额或同比销售额增长比率来确定。为了更好地刺激销售人员积极开拓市场, 企业可以采取降低底薪基数, 加大提成比例。同时, 企业还可结合每年度的绩效考核结果, 采用年终分红、销售精英团队评比奖金、授予更大的职务权利、免费的出国学习和培训机会及其他内在激励方式等来提升销售人员的自信和价值。对于产品种类繁多、销售队伍庞大的公司, 可采取对销售部门进行组织结构调整的方法, 按照产品线或服务项目不同, 分为不同的销售团队。在编制销售人员的工资体系时, 按照不同的产品销售的任务复杂程度及所承担的风险, 设置不同的职务工资。在计算销售提成时, 不能只采用传统的返点方法, 而是综合考虑顾客满意度、目标完成情况、回款额、老客户维持的数量、新增客户数等因素, 详细制定考核指标, 以个人或团队的绩效考核分数来确定销售人员最终的奖金。

(四) 建立畅通的沟通渠道。

许多销售人员在承担产品宣传和品牌推广时, 往往会碰到客户要求免费试用, 或是对产品的价格不能接受, 要求销售人员提供额外的增值服务, 而销售人员在向上级申请试用品或价格折扣时, 需要办理繁琐的手续, 甚至某些部门搪塞、拖延时间, 最后出现了客户将服务态度差的帽子扣在了销售头上的尴尬局面。鉴于此, 企业应该加强内部管理, 采用6S管理方法, 降低企业内耗;部门领导应适当下放权力, 信任下属, 将部分工作交由下属完成;同时, 主管可不定期的了解基层人员在工作时碰到的问题, 积极争取其他部门的合作, 通过书面报告、面谈、小型会议、非正式沟通等方式集中解决那些涉及到多部门合作的问题。

由于个人的工作动机、性格的差别, 管理人员在领导销售团队时, 应坚持以人为本、立足长远的原则, 既注重销售人员的个人技能的提高, 又适当灌输团队合作理念, 在正确的企业战略引导下, 有效激励员工。

参考文献

[1]周立群.如何让离职员工成为企业的财富[J].2009.8.

[2]梁美华.沟通推进绩效[J].人力资源, 2008.10.

[3]袁晓峰.论企业面对员工离职策略[J].河北企业, 2009.7.

[4]刘方媛.薪酬管理[M].北京:中国工商出版社, 2013.

篇4：产品激励营销方案

据介绍，“京腾魔方”可以从三个层面满足广告主营销诉求：首先是精准定向，只要广告主对目标人群有着清晰的诉求，就可以直接勾选标签精准定向。其次是用户洞察，京东购物数据和腾讯社交数据充分打通对接，可以帮助品牌多维度分析用户，辅助广告决策，作出有针对性的创意和投放。第三，效果分析，从转化效果和社交互动效果两方面为广告主提供数据反馈，分析营销效果。

颜伟鹏表示，未来借助“京腾魔方”，广告主可以实现自动化地使用京腾计划平台，将大大缩短投放流程，节省人力成本，提升效率，从而让更多广告主能够体验到京腾计划带来的品效合一营销效果。

“京腾计划”是京东提供的数字营销3.0解决方案的一部分，颜伟鹏指出，京东数字营销基于全网数字营销平台京准通，整合了全网流量，主要目的是打造一个数字营销的流量运营生态，帮助商家提升数字营销能力，把生意在京东不断做大，目标是成为“最具品质的一站式数字营销合作伙伴”。

“有的电商只能触达想买东西的用户，借助腾讯的力量，我们可以在社交行为中影响用户，从一个用户根本没有想到要买东西的阶段就开始影响他、吸引他，培养起他的消费兴趣后触动他的消费欲望，然后通过搜索流量、展示流量、视频流量等等在每个环节上引导他最终到京东来购买，形成一个闭环。对广告主来说，这比他自己去各个平台采买流量的效果要提升很多。这样的解决方案目前在国内应该是首创且唯一的。”颜伟鹏说道。

篇5：营销人员激励方案

一、目的及意义

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，让公司和员工达到双赢，公司特制定出针对销售人员的激励方案，以激励销售人员创造佳绩。

二、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在试用期内首次签单，并且签单总金额达到1（含）万元

以上可以获得“开门红奖”，现金500元，同时直接转为正式员工。

2、千里马奖：新员工在入职二个月内，月度业绩排名第一名且签单总金额达到

2万以上者，可以获得“千里马奖”，现金500元。

3、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2个月的时间内，业

绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；

三、优秀团队奖励制度

1、每月、季度、，完成团队业绩（以团队任务为基数），奖励团队现金

完成月度团队业绩---奖励1000元和省内2日旅游

完成季度团队业绩---奖励2000元和国内3日旅游

完成团队业绩---奖励5000元和国内5日旅游

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

四、优秀个人奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线签单金额在任务线以上，分别给予400元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且签单金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励。

3、业绩前3名者，且完成了任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

4、优秀个人拍照，张贴在冠军榜风采栏里。

五、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员 工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取

增员奖300元（引进人员签定转正合同时付清）。

六、销售人员福利

1、试用期销售人员转正后可享受公司购买的五险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100

元的电话补助。

3、入职后可享受公司组织的聚餐、节日福利等。

4、每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年200元，满两年400元，满三年600元，依次类推，2000元封顶。

XXXXXXXXXXXXXXXXX公司

篇6：酒店全员营销激励方案

一、全员营销定义

全员营销即每位员工（前厅部的总台接待、总台收银和营销部所有人员除外）都可作为酒店的一名销售人员，通过自身的人脉关系（即亲戚、朋友等）为酒店介绍客源（团队和散客），以此增加酒店的销售收入。

二、团队定义

一次性用房在四间房以上称为团队。

三、营销收入界定

酒店客房、会议室、堂吧收入。

四、全员营销实施细则

1、对外报价

对散客、团队、会议室的消费统一按营销部的对外执行价报价。

2、统计管理

全员营销的预订单统一由营销部下单并统计，每月末交财务部审核。如未经营销部下单，直接到前台预订或登记，不计入全员营销的奖励范围。

3、奖励比例

A、散客销售奖励比例

销售价格240元/间.夜（含早）奖励10元/间

销售价格260元/间.夜（含早）奖励20元/间

销售价格300元/间.夜（含早）奖励40元/间

B、团队销售奖励比例

销售价格180元以上（含早，四间以上）奖励5元/间

C、会议销售奖励措施

按照客户消费总额部分的.2%，奖励给员工个人。

4、奖励时间

每月月末经财务部审核确认后，统一发放。

5、奖励办法

A、如果是网络订房公司、旅行社来店消费的房间或会议，奖励对象只针对网络订房公司或旅行社，不再奖励其他人。

B、散客自己来店消费的，不能作为员工业绩而奖励给个人。

篇7：电话营销员工激励方案

电话营销员工激励方案

第一种：内部电话销售技能大赛

大赛要有明确的活动规则，评委点评，奖励方法，提倡以物质奖励为主，大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项，比如最佳“电话销售脚本奖”，“最佳新人奖”，“季度销售冠军”等等。

第二种：提供多种竞升和学习的机会。

在联通地市在初期整合团队的时候，可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长，希望他们能够带领出更多优秀的电话经理，对于这些培训师或者是班组长，可以给更多地学习机会，做为奖励的一种，比如外派培训，公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。

第三种：公司高层对整个电话营销团队的重视。

在电话销售团队激情不足的时候，地市公司各层营销老总要重视，要去现场进行鼓励，我们会发现在移动和联通公司，客服的重视程度是比较低的，主要是非利润中心的原因，当我们有了电话营销团队，能够产生业绩的时候，能够有新的信息源传递给公司的时候，公司营销老总肯定会重视，要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然，电话营销主管要坚持每天的例会，可以将这些电话经理碰到的问题及时发现，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会发展得更成熟、健康。

第四种：创建学习型组织

将优秀的电话销售人员组织起来，结合各地市实际业务情况，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中，还可以建学习园地，比如电话营销团队期刊，以黑板报、内部刊物等形式宣传，优秀的文章进行上报表扬，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。

第五种：持续有效地团队活动。

几乎所有的激励都会谈及到团队活动，比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动，来加强团队成员的合作和认识，让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要有活动规划，包括各个时间段的团队活动，这样才能充分保证团队的凝聚力。

第六种：做好团队成员心理辅导

团队是人的组合，每个人的情绪都会或多或少影响到团队行为。当电话经理在工作中被客户不理解或者投诉的时候，肯定会将不高兴的心情带到下一个电话中，这时候需要营销团队主管的帮助，通过一对一的辅导，在技巧上进行强化，在心理上进行舒缓，这样的辅导是非常必要的，而且也要出现在适当的时候，做为上层主管，你必须要关心每一个成员的心理变化，包括他们的`工作、家庭等等。

第七种：富有人性化的考核

我们会发现在很多运营商的电话经理，他们的工资待遇和呼入员工差距不大。为什么，考核的问题，实际上我们建议电话经理在工资构成的时候，基本工资占一半左右的比例，另外一半由电话销售所产生的业绩和电话量部分构成，别的考核我们暂时不计算在内，但是有些移动公司按星级电话经理考核，基本上不算电话经理所产生的业绩，实际上这样也说明移动公司并不是希望通过电话营销的模式来赢利，但也不愿意放弃这块市场，可是这样的考核，会影响到电话经理的销售热情，他们会觉得这种销售对于他们来讲，即使成功了，也没有成功的奖励，因此当联通公司地市集中的时候，一定要有合理化的考核体系，从而保证外呼团队的销售激情。

篇8：产品激励营销方案

E企业所在集团为外商独资, 世界500强, E企业为集团公司在华子公司, 全员约4500人, 营销体系人员有近1800人, FY11财年销售额为60亿RMB, 属产供研销一体的高新技术行业。企业采用Mercer的薪酬模型, 本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。

2 薪酬构成

企业实施全面薪酬, 直接报酬有:岗位工资+津贴/补贴+绩效奖金+年度奖金+股票期权, 间接报酬方面除了各类保险休假之外, 公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是, 长期激励在高管中效果更明显, 在E企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例, 而在普通员工中则以短期激励为主。

3 薪酬模型

E企业采用的是MERCER的3P模型对职位级别采取动态的管理, 每年对公司职位的价值进行审视和评估, 以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系 (IPE) 作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素, 10个维度进行评估, 确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础, 结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的。等级低的岗位相互间有重叠, 与上下两个级别共约有30%的交叉, 越往上交叉越少, 59级以上几乎没有交叉重叠;现行的薪酬制度中, 对市场、销售类职位, 以绩效为导向, 各级别岗位之间幅度跨度比较大, 绩点设置相对较少, 薪酬支付方式为基薪+年度奖金, 固浮比在70∶30左右。

4 薪酬改革项目背景

由于市场环境发生变化, 传统优势市场与地位面临激烈竞争, 业绩增长面临极大压力, 同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案, 强化销售奖励, 激动销售团队, 进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑, 基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下, 进行薪酬方案改革, 焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整。而调整的重点在于引入佣金支付, 强化高绩效激励, 沉降低绩效人员。我们希望通过2-3年的调整, 逐步实现全面年薪支付。

5 原年度奖金激励方案介绍

年初签订绩效目标时, 员工基本工资固定, 但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下:

(1) 年终公司根据业绩, 奖金总包分到销售管理层;

(2) HR根据奖金总包, 测算各职位标准奖金;

(3) 根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额;

(4) 销售管理层对各部门奖金包进行微调;

(5) 办事处主任根据下属员工SalesOP综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度, 确定个人奖金系数。

(6) HR根据办事处年度组织绩效 (年度销售与利润绩效) 、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。

(7) HR根据办事处建议, 计算个人实得奖金, 交各级管理委员会评定。

办事处分包的方法:

6 加速激励方案介绍

据某知名咨询公司调查, 65.6%公司采用销售激励计划, 超过50%的公司使用加速激励。

而中国市场企业销售类岗位固浮比例情况如下:

E企业销售类岗位固浮比调整如下:

新方案实施流程:

(1) 财年初, 由办事处主任与员工沟通确定绩效目标, 签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。

(2) 财年初, 根据个人目标绩效, 确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。

(3) 财年末, 根据个人实际绩效, 计算对应的奖金、佣金系数, 分配份额。

模型如下:

同一个办事处同一职级销售人员年度奖金收入新旧方案对比说明如下:

可以看出, 新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距, 在完成基础销售任务后, 有一个加速激励曲线, 最好的情况可以达到3倍激励, 更有利于吸引、激励核心人才。

7 管理启示

E企业对营销人员薪酬模式的调整, 恰恰反映了在企业不同阶段对不同薪酬结构的需求。在企业初创期, 薪资水平低, 着眼于长期发展, 倾向长期激励;企业成长期, 侧重短期激励计划, 薪资水平处于中位;企业成熟期, 工资水平略高或处于市场高位, 员工内部薪酬差距不大, 比较平均;企业改革或衰退期, 则需要拉开收入档次, 鼓励差距, 突出绩优人员。E企业目前正面临从市场绝对领导者走向衰退, 企业采取了一系列变革措施, 薪酬方案改革优化自然顺应而生。新的薪酬方案下, 销售人员将更具明确目标, 员工收入和公司利益结合更加紧密, 有利于吸引激励和保留核心人才, 奖励销售, 拉开绩优人员和绩差人员之间的收入差距。在E企业变革过程中, 先行的薪酬改革只是冰山一角。随之而来的必然是重建组织机构和制度流程, 破繁倡简;裁减冗员, 控制人工成本, 提高组织效率。作为业务合作伙伴的HR应该思考并准备调整HR政策, 吸引并留住关键人才, 招聘新战略所需的新型人才, 加强沟通和协调, 重塑新的企业文化。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2007.

[2]约瑟夫.J.马尔托其奥.战略薪酬管理 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2005, (11) .

篇9：激励销售员的营销故事

一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长了，而且还有些难熬。但是年轻人还是熬到了5点。快下班时，老板问他：“今天做了多少买卖？” “一单，”年轻人回答说。“只有一单？”老板很吃惊地说：“你这么少？ 售货员一天基本上可以完成20到30单生意呢。你卖了多少钱？ ” “300，000美元，”年轻人回答道。“你怎么卖到那么多钱的？”目瞪口呆，半晌才回过神来的老板问道。

“是这样的，”乡下来的年轻人说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。”

老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西？” “不是的，”乡下来的年轻售货员回答道，“他是来给他妻子买卫生棉的。我就告诉他：‘你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢？’”

【启示】

故事就是这么简单，你从中领悟到了什么？当然，这只是个故事，没有哪个傻瓜会被销售员牵着鼻子走的。但是，你也可以试试这位销售员的方法，就是你不是在卖产品，你是在给客户提供帮助，要巧妙挖掘客户的需求，不断满足客户的需求才有可能成功。当然了，说话的方式也是很重要的哦！如果你的第一句话，客户就反对，你还要跟客户争论下去吗？

篇10：营销部业绩激励方案1

为了奖励先进，鼓励付出与收获的正比均衡，特根据实际工作状况，拟定本方案（制度）

一、营销部的薪酬由底薪与提成两个部分组成。&1.1关于底薪

底薪部分仅仅针对入职三个月内之营销部员工予以全额保留，入职三个月（含）以上之员工则不予保留底薪，未达业绩者将实施倒扣。

&1.1-1底薪为RMB3000元/人/月（这其中包含全勤、花费、交通费用）&1.1-2新人入职后从当月起计算，三个月内无任务考核，每月享有底薪RMB3000.00元。

&1.1-3第四个月起计算绩效浮动薪酬，如未达最低指标则将实施倒扣，倒扣幅度为按业绩的1.5%，扣至RMB1500元止，如连续两个月未达成任务业绩者，将予以劝退）。&1.2关于提成

提成是营销部对营销员的考核硬性指标之一

&1.2-1客户经理在完成个人业绩后超出部分将享有提成。

&1.2-2提成点数为超出部分的1.5%，而后每超10万，则其点数上升1个点。以千元为计算单位，不足部分不予计算。公式如下

指标至10万部分（1.5%），指标+10万至20万部分（2.5%）……以此类推。

二、指标是企业根据生意状况给每个客户经理下达的任务，根据淡旺季节的不同会有上下浮动。&2.1关于指标计算公式

客户经理每个月的指标为营业额的10%，超出部分享有提成。&2.1-1为什么是10%？

根据多个纯餐饮酒店的实验结果表明，酒店的业绩通常是由20%的大客户完成80%的业绩，当然，也可能会有所出入，但是对于高端酒店来说，却是基本能够吻合这一定律的。另一实验表明，80%的业绩是由老客户完成的。而对于一个刚刚接触这个行业的客户经理而言，其三个月后可以完成的任务通常为总业绩的8%-12%，第四个月，第五个月开始将会逐步增加，其增加幅度约为1.8%，这种持续如果在几个客户经理能力在伯仲之间的情况下，可以达到个人足以完成业绩的20%。

&2.1-2 10%是什么意思？

这个10%指的是总业绩的10%，即总营业额完成100万时，个人应该完成业绩10万，如总额的降低和增长，则随着相应的减低与增长。&2.1-3 为什么是浮动的？

因为，业绩是受一个店的总体营业额的影响的，也受着季节的影响，企业的效益越好，则个人的业绩会越高。所以，许多的业绩是自然可形成的，这一部分，我们认为不当归功于某一个个人，并且，产品的品质一旦形品牌影响力后，客户本身会趋之若鹜，其业绩也应该归功于团队；反之，如果团队不理想，产品质量难以保障，导致客户流失，总体业绩下滑，我们认为也不应该归罪于客户经理。

三、新客户的激励方案

这部分将在提成外另外计算的。&3.1开发新客户的奖励

开发新客户将会获得额外的奖励，其奖励为新客户每在公司消费达5万元时，除了刚才的业绩计算外，将额外获得2%的奖励提成，5-10万元则享有1.5%的额外奖励提成，10-20万元则享有1%的奖励提成。20万后将转为老客户。

&3.2为什么开发新客户会获得额外的奖励？

因为我们认为，开发新客户是需要您在工作之余以及花费更多的心思去培养的，他比一个老客户的投入的精力及成本均要大很多，所以，我们会给您更丰厚的报酬。

&3.3为什么是5万以后才享有提成，并逐步减少？

因为我们认为，如果只是来偶然的消费，不代表着客户的稳定性及对酒店的认可，也不代表对您个人的认可。所以，5万则代表着客户有一定的稳定性了，所以，作为客户经理的您，应该更关注政府高层的调动、大型企业的领导更替等您认为有潜质的情报。减少的目的则是希望您又能开发新的客户，并乐衷于去维护老客户。并且，一旦稳定后，您的付出也会相应的随着减少的。

四、关于团队奖励。

团队奖励是针对团队的行为

&4.1 团队中的成员会因为各种因素显得很不整齐，我们鼓励协作，所以设定了本奖励方案。

&4.2团队奖励须达成如下的几项基本项目后方可获得 &4.2-1 团队完成的总指标达标（团队人数×10%)&4.2-2 团队中最低完成者也可完成整体业绩的6%以上（不含新人）。

&4.2-3 团队中当月无纠纷现象

&4.3团队完成指标后可获得1000元的团队奖励，此奖励将划拨至营销部中，由部门协商处理。

&4.4团队完成业绩占营业总额比例每超出15%，其奖励将倍增。

五、关于后盾及协作

&5.1后盾，企业将为您塑造最佳的品牌并提供优质的产品及服务，使您的客户将满意而归。为您将来的客户沟通得以更加顺畅奠定坚实的基础。

篇11：产品营销方案案例

目标消费者的定位：

随着社会的发展，中国消费者对于洗护产品的需求在不断发生变化。飘柔品牌的目标消费者及定价策略也在不断变化，目前的市场上，飘柔品牌分为“精华护理系列”及“家庭护理系列”，“精华护理系列”的定价调整为中档价格，目标消费群专注于城市区域的一般消费群以及农村区域的较富裕的人群;而“家庭护理系列”的定价为中低价格，目标消费群主要为农村地区的一般消费群以及城市区域的低收入人群。

通过这个案例，我们可以清晰地看到，紧密观察市场与行业发展的热点与趋势，一切以消费者需求为中心，努力探索他们潜在的、内心深层的、尚未被挖掘出来的需求，开发独创、新颖和领导市场的新产品来带动品牌的销售，就一定会获得市场和消费者的热烈支持，这也是__公司的品牌为何能够长盛不衰的重要源泉。

随着洗发水市场规模的发展，洗发水行业的发展前景和高利润率吸引了一大批本土企业大举进军洗护行业。面对市场的变化，2002年飘柔品牌策划团队，深入农村地区，在广泛的定性与定量调研的基础上，深入访问农村地区消费者家庭，观察他们的洗发全过程，策划团队终于发现了他们对于洗发水的不同需求：

1. 价格要实惠便宜、200毫升10元左右;

2.柔顺并且容易梳理，并不需要太滋润，因为容易引起油腻感;

3. 因为每周平均洗发两次，清洁效果一定要持久，最好持续3天;

4. 香型自然清新，如兰花、绿茶香型等持久。

在杭州管理培训开办中层管理培训之后，对于这样的情况，又基于广泛深入的农村地区定性与定量调研，新款农村版飘柔洗发水系列悄悄开始策划，定价比本土品牌更加便宜，200毫升低于10元，只卖9.9元;清洁功效明显但是继续保持柔顺的优势;容器设计和香型完全区别于通常的飘柔品牌，命名为“飘柔家庭护理洗发露”。

这个案例告诉我们，品牌在发展过程中遇到激烈的市场竞争时，如何在竞争中胜出?并不是通过对产品无休止的促销或降价活动来完成。而是如何更加精准锁定目标消费者，如何比竞争品牌更加深入了解这群消费者的各种需求，开发最适合他们要求的新产品来解决。遇到激烈竞争时，应该更多关注消费者的最新需求，而不是仅仅跟随竞争品牌的一举一动，卷入不断削价促销的甩卖倾销，其结果往往是引起价格的一片红海，最后与竞争品牌两败俱伤，这样的拼抢也会严重影响品牌的形象与顾客的忠诚支持。

通过上述三个飘柔品牌的策划经典案例，我们不难看出__公司的飘柔品牌，对于市场热点及消费者需求变化的全方位灵活应变，不断深入调研消费者的需求，开展一系列的消费者定性和定量测试，根据市场的变化与消费者反应不断推出符合品牌特点及市场热点的新产品，是飘柔品牌在产品策划构思方面的最重要法宝。其实成功的企业与品牌无不如此，日本的资生堂、法国的欧莱雅和__公司一样，都是紧密围绕中国消费者，不断调研和探索消费者的变化需求，在充分调研的基础上精心策划品牌和产品系列，才在中国市场获得了持续巨大的成功。

广告宣传与品牌文化的打造：

飘柔品牌在广告宣传、品牌文化和忠诚度的打造方面，同样可圈可点，新颖独特，有许多闪光之处：

1.90年代初期，飘柔是第一个推出大型选秀活动的品牌，与上海东方卫视连续多年合办“飘柔之星”选秀晚会，每年盛况空前，将飘柔品牌的知名度推向极致并深入渗透到千家万户;

2. 早期，飘柔品牌每次推出新产品系列，都邀请全国几百家电视、电台、平面、报纸等媒体在北京港澳中心、首都体育馆等参加大型新品发布会，借助媒体的舆论与宣传，将每一款新品发布宣传得淋漓尽致;

3. 飘柔品牌的代言人，既有明星大腕，如早年的华裔网球冠军张德培、近年的黄晓明、罗志祥、周渝民、蒋勤勤等，更多的则是通过普通的女模特、空姐及女性大学生等来演绎和展现品牌的大众与亲民性;

4. 飘柔品牌从一开始就力求打造全国百姓喜爱的品牌，极力淡化__公司的品牌形象，在品牌的广告中从不使用西方人与国外的场景，不断拉近品牌与中国市场及消费者的距离;

5. 飘柔品牌，也是洗护品牌中第一个宣传品牌内涵及文化的品牌，“飘柔，就是这样自信!”的广告语深入人心，将秀发的美丽带来的自信延续到各个人群──网球名将获得冠军自信、空姐优雅美丽的自信、飘柔之星的自信以及大学生走向社会的自信……表现得恰到好处，引起消费者广泛的共鸣与参与。

篇12：营销产品方案

产品种类：“批发性”产品

贷款方式：租期质押贷款

适用客户：想一次性全额支付租金，但资金不足或不想一支拿出该部分资金又想享受长租期

优惠的商户（如首次开铺置业商户）（租期方面开发商需有优惠）。无论为10年长期租户或每年逐年租赁的商户均适用。

方案准备工作前提：

1.了解开发商出租情况，租用的商户是以什么方式进行租金支付，租期的长短，对长租的商户有没有什么优惠等。

2.入驻的商户的租金支付能力，租金对资金链的影响等。

产品优点：

1.适用面广，可以在租赁前期批量拓展客户

2.贷款投放需求大

3.可以拿住该部分客户的存款、结算业务等

4.可以实行标准化、格式化管理，省人、省心

5.开发商资金为社团贷款资金，该产品可以与社团贷款挂勾，优先、及早收回开发商在我社的贷款，监督租金收入。

6.切合商户需要，真实有效地可解决有意向租赁的商户早期资金链问题。

方案设想：

当存在该部分客户时，商户支付50%的租金，我社支付50%的租金，我社、开发商、商户三方签定协议，我社贷出资金，商户分期归还，当商户出现问题时，由开发商兜底，我社收回剩余租赁权（为逐步减少商户不能还贷时我社所承担的风险，协议应通过出租价格调控，价格从出租价逐年下降，以保障我社当商户出现问题时我社的利益）。

方案二：

产品种类：“个性化”产品

贷款方式：家具消费贷款

适用客户：购买家居产品需要分期付款的客户

方案三：

产品种类：“行业链”产品

贷款方式：针对性对家居行业上、下游相关领域行业，从一般性资金需求，到突 适用客户：对家居行业上、下游领域有资金需求

方案四：

篇13：产品激励营销方案

其实不然, 本文之所以关注能源企业产品的市场营销模式, 主要出于两点原因: (1) 能源产品作为发展国民经济的源动力, 需要得到合理配置; (2) 在发展低碳经济背景下, 能源产品的销售应满足国家这一战略安排。由此可见, 借助营销本身的功能导向, 来探究更加深刻的经济发展问题, 便成为本文主题的逻辑起点。

从目前所获得的文本信息来看, 针对能源产品的营销模式构建还较少出现。当然, 这根源于人们认识上的误区。为了使本文的讨论更加具体, 笔者选取电力企业作为研究对象。

1能源企业产品的营销现状分析

在缺乏营销理论为指导并缺少国家视野的情况下, 能源企业几乎不存在营销的行为偏好。但就目前零星出现的营销模式来看, 其所呈现出的现状可以概括为以下几个方面。

1.1产品营销中存在着行政色彩

不难理解, 我国能源企业在体制转型以前都属于中央企业, 体制转型之后逐步被地方政府接管。无论是过去还是现在, 必然为企业打上了行政色彩的烙印。从目前所反映出的营销现状来看: (1) 审批手续较为烦琐。各地在发展区域经济时, 一般都把发展实业作为首选。实体经济对于电能的需求历来较大, 诸如机械加工企业、电子企业等都主要以电力能源需求为主。然而, 在地方规划产业园区时, 往往面临着较为烦琐的审批手续。这种现状不仅出现在电力企业, 还存在于供水企业之中。 (2) 基建进度较为滞后。伴随着我国城市化进程的不断推进, 各地在城市扩建中也增大了人口承载量。这就意味着, 居民户的用电需求量日益增长。然而, 在存在行政色彩的背景下, 电力企业的基建建设却时常滞后于城市建设的进度。这就形成了诸多城市的夏天和冬天经常停电的现实。这一现实极大的损害了电力企业的公共形象。

1.2产品营销锁定在经济目标下

能源产品具有强正外部性特征, 这一特征便给予该类型产品了社会性。即电力产品似乎是由电力企业所生产, 但电力产品所提供的效用则关系到经济发展和民生稳定。由此可见, 电力企业本身就存在着二元目标的统一。

然而, 电力企业在开展产品营销时却单纯关注经济目标的实现。不难理解, 在体制转型后的企业经营, 要求它自负盈亏。这就导致了欠费停电事件的出现。诚然, 根据市场经济规则来看, 欠费停电不无不脱。而在企业经济目标与社会目标实际上存在着耦合关联效应的条件下, 则难免影响到政府对电力企业的态度。

1.3产品营销定价机制显得刚性

目前电力产品价格粗分为居民和工业电价两类。这一定价机制实则在区域经济发展领域存在着显著的刚性。国家在做出转变经济发展方式, 以及走低碳发展之路的决略时, 是基于国际和国内经济形式的判断。这就要求能源企业能在政府规划下, 通过价格机制调整来适应当前的经济发展需要。

诸如高科技企业、创新型企业都成为了各地政府争相引进的生产力资源。在此背景下, 电力企业现存的刚性定价机制, 不仅增大了上述企业的运营成本, 还会导致上述企业市场竞争力的弱化。从完全市场的角度来看, 最终也将影响电力企业的经济效益。

1.4产品营销缺少客户关系管理

针对电力企业的客户关系管理可以理解为, 定期帮助客户维护、检修用电设施设备。上文提到的几类企业, 在后勤保障领域往往出现软肋。这就要求电力企业须主动给予帮助。这种客户关系管理不但能为电力企业创造价值, 还能与客户建立起良性互动。从而, 增进电力企业的社会信誉度。

而正因为电力企业存在着行政色彩, 以及存在着单一经济目标, 使得在以上客户关系管理领域存在着盲区。这成为该产品市场营销现状的重要特征。

2现状产生的原因探究

现状产生的原因, 应从电力企业的内部与外部同时寻找根源。近年来, 社会民众对于电力企业的服务出现了越来越强烈的置疑。换位于电力企业来看, 其中的根源部分在于历史累积的发展滞后所致;而部分则是由产品营销观念与手段所决定。对于前者而言, 这需要通过渐进式发展来逐步改善;而后者却是本文原因探究的对象。

2.1企业层面的原因分析

在历史依赖的推动下, 电力企业天然缺少产品营销的观念。这不仅受到产品市场结构的影响 (卖方垄断市场结构) , 还受到产品效用的影响。从而, 在当前经济发展背景下, 也难以促使企业管理者对客户关系管理、定价机制调整等营销手段引起重视。

2.2员工层面的原因分析

员工所形成的行为偏好主要根源于企业文化, 而企业文化的形成不但来自于管理层的建构, 还来源于历史沿革。因此, 在电力企业整体缺少营销观念的前提下, 员工即使实施着产品营销手段, 也将由此影响到他们的工作态度。与此同时, 企业对员工的培训也集中在岗位技能上, 缺少对岗位综合素养的关注。

2.3客户层面的原因分析

“电老大”是社会民众对电力企业的称呼。从这个称呼就可以看出, 客户从内心来说便将自己置于电力企业的弱势面。这就使得客户与电力企业在议价过程中, 往往缺乏信心而一味妥协。从而, 导致了电力企业因缺少外部倒逼机制, 而忽略对产品营销的重视。

在现状分析的基础上, 下文将针对目前出现的问题构建解决方案。

3能源企业产品营销解决方案的构建

根据现状分析可知:诸多因素属于历史范畴 (如行政色彩) , 因此在解决方案的构建中, 只涉及电力企业自身能够解决的方面。同时, 能源企业产品的品项具有差异性, 这也使得方案将从一般层面展开。

3.1将营销观念植入企业文化中

首先应在能源企业塑造产品营销的文化氛围, 特别对于客户关系管理要素更是文化营造的重点。从具体的实施步骤来看, 可以遵循这样的环节: (1) 企业管理层根据产品营销模式, 提炼出核心价值观; (2) 通过仪式、树立标杆, 以及绩效考核等方式推动这一核心价值观; (3) 在员工岗位培训内容中, 增强营销观念培育的权重。

3.2跟踪当地城市的发展动态

能源企业产品营销的目的存在着社会效益性, 因此企业管理者应组建专门团队, 密切跟踪城市的发展动态。动态方面着重掌握开发区的建设状况、城市范围拓展的方向、城市生产力的布局情况等。通过主动掌握情况, 从而在基建建设上努力与城市发展同步。

3.3与当地政府、民众保持良好的沟通

政府作为管理当地各项事业的实体, 必然影响到能源企业的经营。建立与政府良好的沟通关系, 不仅能改善政府对自身的态度, 还将借助政府的引见来获得经济收益。因此, 能源企业在遵循低碳发展的同时, 还应根据政府的目标导向, 在价格设计上针对优先发展产业给予优惠。与民众的沟通则在于实施柔性化的惩戒措施, 即不要一欠费就停水、停电。

综上所述, 以上便是笔者给出的解决方案。在具体的实施中, 还应根据各地的情况给予补充。

4结论

传统观念认为, 能源企业作为国家行政垄断企业类型, 其产品市场应呈现出卖方市场的特征。因此, 无所谓构建市场营销模式的必要。其实不然, 因能源企业存在着二元目标导向, 其在开展产品营销将建立起与政府、民众的沟通关系。从而, 在良好公共形象的基础上获得经济收益。

具体而言, 应将营销观念植入企业文化中;跟踪当地城市的发展动态;与当地政府保持良好的沟通。受到能源企业产品类别的不同, 在实施产品营销时必然也将存在着差异性。然而, 建立良好的客户关系管理, 则是任何能源企业所必须的。其也是整个营销模式解决方案的核心观点。最后, 诸多因素属于历史范畴 (如行政色彩) , 因此在解决方案的构建中, 只能涉及能源企业自身能够解决的方面。

摘要：传统观念认为, 能源企业作为国家行政垄断企业类型, 其产品市场应呈现出卖方市场的特征。因此, 无所谓构建市场营销模式的必要。其实不然, 因能源企业存在着二元目标导向, 其在开展产品营销将建立起与政府、民众的沟通关系。从而, 在良好公共形象的基础上获得经济收益。

关键词：能源企业,产品营销,现状,解决方案

参考文献

[1]林莉莉.供电企业电力营销中存在的问题及对策[J].中国新技术新产品, 2012, (12) .

[2]殷玮.试论电力营销中存在的问题及改进策略[J].现代营销 (学苑版) , 2011, (11) .

[3]贺东明.基于电力营销系统的SIM卡全生命周期管理模式[J].自动化与仪器仪表, 2011, (11) .

篇14：激励理论在营销中的应用

关键词 分粥 双因素理论 激励理论 激励机制

有七个人曾经在一起工作,他们每天的共同劳动成果是一大桶粥。要命的是,粥每天都是不够的。天天要分粥,一是粥有稠与稀,二是粥有多与少,尝试了多种方法才解决人人平等个个一样的分配问题。

方法一:他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。

方法二:他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。

方法三:然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。

方法四:最后想出来一个方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的,每份都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”,这是那些能满足个人自我实现需要的因素,包括:成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了,就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发,赫茨伯格认为传统的激励假设,如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等,都不会产生更大的激励;它们能消除不满意,防止产生问题,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见,管理当局应该认识到保健因素是必需的,不过它一旦使不满意中和以后,就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。双因素理论启示我们要调动职工的工作积极性,必须从保健因素和激励因素两方面入手。从不同的分粥方法中,我们看到的是不同的营销分配与激励机制的区别:

第一种分粥方法,是一种原始式的营销分配与激励机制,典型的小农经济思想,结果的好坏全凭个人的善恶,是营销分配与激励机制的初级阶段。是一种典型的合伙型企业的营销分配与激励机制的体现。

第二种分粥方法,是一种人治式的营销分配与激励机制,是一种典型家族式企业的营销分配与激励机制的体现。营销分配与激励机制开始有了管理的观念,开始实行一定程度的约束,控制个体的行为,但是是完全靠选择老板或大家信得过的人来进行管理,而不是靠制度来管理,人治而不是法治的结果往往会导致强权政治和腐败现象产生,最终导致企业的崩溃。

第三种分粥方法,是一种法治式的营销分配与激励机制,是一种建立了一套法人治理机制的有限责任公司的现代企业的营销分配与激励机制,体现管理又前进了一步,开始有了制度的约束,并在组织内部实施了董事会,监事会,审计部一大堆相互监督和相互制约的机制,公平竞争和扼制腐败的问题解决了,但往往又造成了相互推诿、协调困难、出现部门间的矛盾等问题。造成管理成本增加,管理效率下降,是缺乏人性化的营销分配与激励机制,扼制腐败和堵塞管理漏洞也应注意控制成本,水清则无鱼。

第四种分粥方法,我们认为是一种比较人性化的营销分配与激励机制,把每个人的利益与大家的利益有机的结合在一起,特别是把人性自私的弱点与缺点都充分考虑进去了,也把法治的营销分配与激励机制也吸收进来了,使每个成员自觉地干好工作,完成任务,争取多创造点粥并认真履行分粥的职责。扼制了腐败,堵塞了管理上的漏洞,管理成本下降,管理效率上升。这种营销分配与激励机制的缺点就是容易导致平均主义,重分配轻激励。

同样是七个人,不同的分粥制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果风气不好,人心焕散,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开的奖勤罚懒的营销分配与激励机制。

究竟如何建立一个有效的营销分配与激励机制呢?根据赫茨伯格的理论,在调动员工积极性方面,可以分别采用以下两种基本做法:

一、直接满足

直接满足,又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足,这种满足是通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能,产生兴趣和热情,使员工具有光荣感、责任心和成就感。因而可以使员工受到内在激励,产生极大的工作积极性。对于这种激励方法,管理者应该予以充分重视。这种激励的措施虽然有时所需的时间较长,但是员工的积极性一经激励起来,不仅可以提高生产效率,而且能够持久,所以管理者应该充分注意运用这种方法。

二、间接满足

间接满足,又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的,而是在工作以后获得的。例如晋升、授衔、嘉奖或物质报酬和福利等,就都是在工作之后获得的。其中福利方面,诸如工资、奖金、食堂、托儿所、员工学校、俱乐部等,都属于间接满足。间接满足虽然也与员工所承担的工作有一定的联系,但它毕竟不是直接的,因而在调动员工积极性上往往有一定的局限性,常常会使员工感到与工作本身关系不大而满不在乎。研究者认为,这种满足虽然也能够显著地提高工作效率,但不容易持久,有时处理不好还会发生负作用。

双因素理论的科学价值,不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义,而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。既然在资本主义的管理理论和实践中,人们都没有单纯地追求物质刺激,那么在社会主义条件下,就更不应把调动员工积极性的希望只寄托于物质鼓励方面;既然工作上的满足与精神上的鼓励将会更有效地激发人的工作热情,那么在管理中,就应特别注意处理好物质鼓励与精神鼓励的关系,充分发挥精神鼓励的作用。

那么,虽然分配制度的形式千差万别,但好的营销分配与激励机制应该有一个统一的衡量标准,可以从以下几个方面进行判断:

(一)激励公平—是有利于营销人员的积极性提高的关健。

公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时,一定要有一种公平的心态,不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢,有些你不太喜欢,但在工作中,一定要一视同仁,不能有任何不公的言语和行为。是否有利于保证多劳多得,奖勤罚懒。

(二)激励适度—是有利于企业整体营销管理成本的下降的核心。

物质激励要和精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国治理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

(三)先教后激—是靠建立优秀的企业文来维系长久有效的营销分配与激励机制。

在建立一套营销分配与激励机制前,先要打好基础,从下至上进行广泛的讨论,反复研究,充分听取各方意见的基础上制定出来的,不是几个秀才闭门造车弄出来的。营销分配与激励机制是企业文化的重要组成部分;营销分配与激励机制建立后要反复进行宣传和教育,使员工明白要求和规则,让其深入人心,这样在采用激励方法时,他们才不至于感到突然,尤其是对于处罚不感到冤枉。所以,最好的管理方法是启发与教育,而不是惩罚。

(四)激励适时—是使营销分配与激励机制的实际效能最大化。

行为和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性,公司总裁在没有别的东西,只有一只香蕉时也要拿出来作为奖品。这们做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时,当他走出一步姿态并不雅的第一步后,就立即鼓励他走出第二步、第三步,直到他真正学会走路为止;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖,这说明制度和领导是可信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。

(五)激励多样—是有效提高营销业绩的法宝。

绩效=能力×激励。一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下,激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。综合运用多种激励方法是有效提高激励水平的一大法宝,企业的激励机制是否对员工产生了影响,取决于激励方法是否能满足员工的需要。有效的手段包括目标激励、荣誉激励、感情激励、信任激励、尊重激励、物质激励、任务激励、文化激励法等。

参考文献:

[1]孟昭宇.中外企业人力资源管理案例精选[M].北京:经济管理出版社,2008。

[2]顶新锋.我国知识型人力资源激励机制探悉[J].商场现代化,2007。