公司流程管理办法（共8篇）
篇1：公司流程管理办法
公司管理流程
一、新员工到岗流程
1|、公司通知新员工报到
2、员工按公司规定提交资料，并填写员工人事登记表
3、签定试工期劳动合同
4、领取办公用品及相应该的资料
5、由公司安排新员工认识部门及就任新岗位
6、由公司组织进行集中的岗前增培训、介绍企业情况和要求，学习有关的规定规章制度及岗位责任制并考核。
（1）考试不合格的不予以录用（或是安排时间补考）
（2）考虑合格的由用人单位安排员工上岗并进行上岗培训及考核。
二、员工试用期考核、转正流程
1、员工试用期为1—3个月，入职岗前培训后进行入试用期。
2、指定老员工铺导及考核
3、每周、月由公司分阶段考核
员工考核没有达到标准终止试用。
员工提出辞职，按规定办理离职手续
4、试用期满员工提出转正申请，填写转正申请表
5、总经理复核批准
不合格的终止试用，办理离职手续。
合格由公司通知本人签定正式工劳动合同，办理档案调入手续手。延长试用期（最多不超过一个月）通知本人，重新做试用期考核程 序。
三、员工考勤管理流程
1、每日员工到岗签到
2、迟到、早退惩罚由部门经理制定。
3、总经理定期进行抽查审核
4、每日由部门经理如实记录员工考勤
5、每月5日由部门经理对考勤进行汇总报总经理审核。
6、依据考核制度核算员工工资并制表7、18日前完成工资单交总经理审核
8、核发中如有问题由各部门负责人向总经理查询并负责向员工解释
四、员工晋升流程
1、员工提出总结与计划
2、上报部门负责人
3、部门负责人提出晋升计划
4、上报总经理批准
不同意反馈给人事部回溃部门
同意反馈给至部门
五、办理员工辞职手续流程
1、员工提出辞职申请
2、部门经理审批签署意见
不批准申请退回，员工应继续在企业工作或视具体情况内部调动
批准由部门经理审批，并做员工离职情况了解，然后报总经理审批，批准后，通知员工本人办理离职交接手续，到部门负责人领取工作交接单逐一岗位进行工作交接，部门负责人签署意见，注明员工本月出勤情况，员工持工作交接情况表办理档案调出手续开具薪资通知单，按规定时间到财务领取工资，员工离职。
六、员工辞退或开除流程
部门辞退请示——提交——总经理办公室——同意——通知——被辞退员工
七、员工违规处分流程
员工违犯制度——部门负责人填写过失单注明违纪情况及处分建议——将处理意见报总经理审批——并将处理结通知部门负责人，由部门负责人通知本人——员工接到纪律处份处罚决定后如有异议可向总经理提出申诉——总经理再将进行核查并提出意见
八、薪金核定工作流程
新到员工——总经理依据岗位核定——通知部门经理——交财务执行。
篇2：公司流程管理办法
影院管理公司
YYGL[2014]1号
关于影院各部门流程规范
根据2014曲靖会议精神，贯彻落实公司规范影院发展的方针，经总经理室批复，现就公司所属影院的各部门操作流程进行统一规范管理：
1、上报流程部门
本次上报流程包含3个部门，分别为票务，场务，机务。
2、上报流程时间
本次上报流程截止时间为2014年10月10日23:59。
3、上报流程方式
本次上报流程方式通过邮件上报，上报地址： 管理公司QQ交流群（群号：41239673@qq.com）。
4、上报流程邮件格式
邮件主题：影院名称部门流程上报日期 邮件附件：影院名称部门名称最后修改日期
5、上报流程人员
本次上报流程人员必须是影院经理。
6、上报流程内容规定
本次上报流程内容是已经经过主管、经理整理好的上班流程内容，作为公司和影院管理公司到影院实地考察检测的依据，必须具备实用性、时效性和可预见性。
7、上报流程内容规范
详见各部门流程规范。规范内容依照各个影院实施结果可自行增加要求，但是不能减少现有条款。
一、票务流程：
1、票务部门准备工作 准备工作开始和截止时间； 票房、票台卫生内容；
网络、售票电脑、电视机、POS机等机器设备的检测内容； 售票系统、排片信息检测内容； 会员卡、票券等准备内容；
微信、微博、飞信、QQ群信息发布内容； 了解全天放映影片的各种基本信息内容；
2、票务部门售票咨询工作 咨询工作服务要求； 咨询工作记录和反馈要求；
票务售票各个环节基本流程和要求（现金售票、会员售票、会员预订票、会员办理、会员升级、会员补办卡等）；
票务售票环节中得其他添加内容（临时添加活动流程，POS机使用流程，微信、飞信等会员信息添加流程）；
3、票务结算工作
票务每日结算时间； 票务每日结算内容流程；
票务每日结算的各种交接表格内容； 票务人员最后离开票房前票房物品摆设要求；
4、票务人员的其他要求
票务主管：每月跟财务或办公室核对票款内容；
票务主管：每月跟财务或办公室核对各种物品的使用情况内容； 影院各种快递接收、分发记录内容； 票务人员的仪容仪表工作要求；
票务人员关于修改各种票据和记录表格的要求； 票务人员上下班、离开票房要求； 票务人员使用礼貌用语、服务态度要求；
票务人员有事请假规范； 票务人员违规处罚内容； 票务部门遗失物品赔偿内容；
5、其他内容
票务部门和影院其他部门对接内容；
关于各个影院自身情况不同，票务部门需要做的事情流程内容。
二、场务流程
1、场务部门准备工作 准备工作开始和截止时间； 各种消防器材检测内容； 各种灯具电源检测内容；
各个放映厅内、售票大厅器材、桌椅检测； 各个放映厅内、售票大厅的卫生；
各种电影海报、X展架、其他宣传物品的摆设内容 ； 各种器材、灯具损坏记录、上报内容； 清楚每日排片的具体信息；
了解全天放映影片的各种基本信息内容；
2、场务部门检票工作 检票咨询工作服务要求；
场务检票各个环节基本流程和要求（入场前厅内灯具检查、提醒观众入场、撕副券票、引导入场、副券回收、正片开始前后灯具的管理等）；
场务检票过程中处理观众自带食品、非对号入座等的具体流程；
3、场务部门巡场工作
场务每场次巡场时间； 场务巡场检查厅内观众内容； 场务巡场检查影片放映内容；
场务巡场中处理突发情况内容（比如停电等）；
4、场务部门清场工作 场务清场工作时间和流程；
场务清场工作发现观众遗落物品的上交、记录内容；
5、场务人员的交班工作
场务每日下班前厅内外清理工作内容； 场务每日下班前各种器具检查记录内容； 场务每日下班前各种灯具、电源检查记录内容；
6、其他内容
场务主管：每月跟财务或办公室核对各种物品的使用情况内容； 场务人员的仪容仪表工作要求；
场务人员关于修改各种票据和记录表格的要求； 场务人员上下班、离开放映厅等要求； 场务人员使用礼貌用语、服务态度要求； 场务人员有事请假规范； 场务人员违规处罚内容； 场务部门遗失物品赔偿内容；
关于售票大厅等各种宣传物品的及时整理工作内容；
7、其他内容
场务部门和影院其他部门对接内容；
关于各个影院自身情况不同，场务部门需要做的事情流程内容。
三、机务流程
1、机务部门准备工作 准备工作开始和截止时间； 机房内消防器材检测内容； 各种灯具电源检测内容； 放映设备、3D设备的检测内容； 根据排片表，检查各个放映影片内容； 机房内各种放映设备、线路的卫生； 清楚每日排片的具体信息； 了解全天放映影片的各种基本信息内容；
2、机务部门放映工作 机房内温度要求； 放映工作前的开机流程； 每部影片放映的具体流程； 放映工作后的关机流程；
每部影片放映过程中的具体技术要求；
3、机务交班工作
每日放映情况记录内容要求； 下班前的各种机器设备关闭内容；
4、其他内容
机务主管：每月跟财务或办公室核对各种物品的使用情况内容； 机房内删拷影片记录内容和要求；
机房内删拷影片密钥、延期密钥等记录内容和要求； 机房突发情况（比如停电）处理内容； 定期清洁机器设备流程内容； 机务人员临时离开机房的管理内容； 机务人员有事请假规范； 机务人员违规出发内容； 机务部门遗失物品赔偿内容；
5、其他内容
机务部门和影院其他部门对接内容；
关于各个影院自身情况不同，机务部门需要做的事情流程内容。
篇3：B公司基于流程管理的组织模式
组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,企业组织中的一些传统、固有的特征正在被一些新的趋势所代替,如组织扁平化趋势、柔性化趋势、网络化趋势等,在此背景下基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中。本文以某大型中德合资企业——B公司为例,对该公司基于流程管理的组织管理模式进行了分析和研究,并对该企业组织管理模式的特点进行分析归纳,以期给其他企业启迪和借鉴。
一、B公司简况
B公司是一家大型的中德合资企业,B公司在建设一开始,就基于流程管理构建企业组织机构,建立了以信息系统为基础的管理平台。由于基于流程管理的理念贯穿了公司经营管理方方面面,使得这家企业,在竞争日趋激烈,国际国内市场变化无常的情况下,从2005年开始商业运行至今,企业的销售收入平稳上升,每年实现盈利。尤其是在2008年全球金融危机的情况下,企业仍然实现了盈利,在同行中被广泛关注。
B公司持续盈利的原因,除了拥有良好的面向客户和市场的产品线外,其基于流程管理的组织管理模式发挥了重要作用。下面就基于流程管理的组织模式来了解该公司的情况。
二、B公司核心业务流程的构建
基于流程管理的组织机构,其核心业务流程的构建以面向客户为基础。B公司生产的化工产品主要面向国内外市场销售,它的核心业务流程主要包括:(1)市场;(2)采购;(3)生产;(4)物流;(5)销售。由于其产品多样,产品的市场和客户存在不同,为了细分市场和客户,B公司成立了四个事业部分别负责其约50个品种化工产品的市场、生产和销售。它核心流程中的另外两大类任务:采购和物流,由财务会计和数据处理部门(CF部)来完成。这样对于某一种产品,从市场到客户在B公司由两个大部门——事业部和CF部完成。
当然,核心流程的顺利进行,也一定是需要管理和相关支持功能的,对于B公司来说,其识别出的支持功能包括:工程、仪器设备维修;会计、财务;行政/人力资源,信息管理以及QEHS管理等核心流程识别出来,B公司组织机构的搭建采取了扁平化事业部制结构。如图2-1所示。
B公司组织机构的构建有两大特点:(1)基于核心流程的识别;(2)在职能部门的构建过程中也充分考虑了流程的有效性。该公司的组织结构共分三个层次:战略管理层,核心业务操作层,职能支持层。公司组织机构的设置规避了传统职能型组织机构中分工过细的缺点,通过对部门之间的关系设计、部门内部各岗位的设计、各种业务流程的梳理等,将其核心流程识别出来的5大项功能:市场、采购、生产、物流、销售由两大部门——生产部和CF部(部分职能)完成。其他支持性功能,即工程、维修;会计、财务;人力资源;行政设施;以及IT和QEHS等由另外三个职能部门——CF部(部分职能),CT部和CH部来完成。
B公司核心流程和组织机构的搭建,是完全基于核心流程管理的过程。B公司在构建其职能机构过程中也体现出流程管理的理念,尽可能将相近的管理职能放到一个部门,这样减少了部门之间的衔接,职能部门也能充分发挥支持功能。B公司组织结构简单,层次少,扁平化,人员少,效率高,反应快,保证企业具有应对复杂变化的能力,以及具有制度化与流动之间的平衡力,管理模式先进。
三、B公司管理控制系统构建
基于流程管理的企业,其管理系统和内部控制尤其重要,有了好的管理控制系统,就能使流程的运作得到保障,使顾客满意和企业可持续发展。
B公司管理控制系统的构建是以保障流程的运作为设计理念并运作的如图3-1。
在主流程的控制上,B公司实施了ERP系统(SAP)和EHSQ控制系统,ERP控制了从供应商的选择,到合同、订单、生产产量/库存、物流发货到售后客户投诉处理的全流程。EHSQ控制包括生产控制系统(DCS系统),实验室数据管理系统(Lims)以及建立在公司Portals系统上的公司IMS系统,IMS系统又包含了安全质量(B standard&ISO9001),环境(ISO14001),健康(OSAS18000)的体系,也称一体化管理体系。
公司支持性控制系统包括人力资源控制系统和信息控制系统。B公司建立了人力资源网站(HR web),人力资源体系的实施也基于该系统,人力资源信息公开透明,营造出了学习型团队的氛围。信息系统控制包括了需授权上网的办公室电子邮件Notes系统,以及文件管理Documentum系统。Notes系统的应用,对信息的保护和提高工作效率有很大作用。Documentum系统用于保存公司运作过程中产生的文件资料和记录。信息控制的目的不是让信息难以获取,而是确保相关得到授权的人员能及时获取相关文件记录。因此公司Documentum系统的启用,有效地控制了公司的信息,让需要信息的人员有专门通道迅速获取。
B公司管理系统的建立是以强大的IT技术和投资为基础的,公司决策层从战略出发,为了面向客户,提高竞争力和工作效率,从商业运行之初就保持了对管理系统的建设和投资。
四、B公司的激励机制
B公司的激励机制建立在有效的业绩管理体系之上。业绩考评结果与员工薪酬奖金挂钩并保持一致透明。B公司基于业绩考评结果,除计算发放员工奖金外,还对员工进行在岗能力评价以及提供相应的职业培训机会。B公司给员工提供的培训种类很多,除了通用类、管理类、专业类等培训外,对所有的员工都实施EHS培训,即环保、健康、安全培训,这同B公司可持续发展的企业理念一脉相承。对于那些考评结果优良,具有发展潜力的员工,公司制定了“苹果计划”。“苹果计划”是指B公司在每一年度至少一次的员工对话中,对各层级员工实现准确评估后,根据考核结果,将其中优秀和有潜力员工推荐到合资公司的双方母公司参加培训或者工作锻炼。表现优秀的在总部也可能将之留下。
B公司合理的业绩管理体系,使公司对员工的岗位职责、能力素质等要求都得到了量化,使处在这种业绩管理体系的员工,更在意自己在公司的表现,并且能切身感受到公司的管理理念和要求,清楚明白公司的战略目标,促进形成统一的价值观。基于业绩考核的激励机制也更加公正透明,令员工信服。B公司公平透明和具有上升通道的激励机制,更加激发了员工的工作热情和团队的学习氛围。
五、B公司的绩效评价指标体系
B公司的绩效评价指标体系是一个多维度、多层次的评价体系。多层次表现在,绩效评价体系从公司层——部门层——个人层面,指标层层分解,绩效考核指标也逐层细化,形成了一个完整的评价体系,如图5-1。
B公司绩效体系包含了四个维度:(1)盈利,(2)帮助客户成功;(3)保证可持续发展,(4)成为本行业中的最佳团队。这样的维度设计,既体现出基于流程管理的组织的一个重要目标——满足顾客需求,同时也系统监控了组织其他流程的运作情况——销售、生产、EHSQ运行情况,有效将流程管理的日常运作和企业可持续发展的战略使命紧密结合。
六、结束语
综上论述,基于流程管理的组织模式在B公司的具体应用,归纳总结得出以下结论:
1、B公司基于核心流程构建的扁平的事业部制组织机构和明确的岗位分工对于基于流程管理的组织来说至关重要,B公司精简的流程和职能相结合的组织机构使得公司可以快速应对市场和客户,在激烈的市场竞争中取得先机。
2、对基于流程管理的企业,建立以先进信息系统为基础的管理体系尤其重要。B公司建立了系统全面的管理控制体系,为实施流程管理提供了重要保证。当然,先进的信息控制系统为构建管理系统提供了强有力支持。
3、有效激励机制的建立对公司流程管理也是至关重要的,B公司基于业绩管理的激励机制对员工进行了有效激励,并推动公司学习型团队的建设。
4、基于流程管理的企业,其绩效评价指标体系的制定是流程管理和系统性相结合。评价指标体系必须反映被评价组织的综合情况,从而抓住主要因素,既能反映直接效果,又能反映间接效果。B公司多层次、多维度的绩效评价指标体系,使公司的流程和职能多层面、多角度得以控制,确保公司目标的实现。
目前,流程管理在世界范围内得到广泛的应用,通过核心业务流程所构建的企业组织能够很好地满足企业对市场快速反应、实现企业价值最大化的要求。虽然很多企业内部还存在很多的羁绊,如企业组织结构仍保存金字塔状的集权控制模式;所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运转,没有形成完整的业务流程;部门之间界限分明;自动化程度不平衡,使信息分布不畅等问题,但是随着我国企业竞争意识的提高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应高,基于流程管理的组织变革也一定会在我国企业中得到广泛应用。笔者已经发现在很多企业已经进行了流程管理这种技术的运用,但流程管理的思想还没有真正形成或者说流程管理的组织管理模式还没有形成。本文分析B公司是一个新建的大型中德合资企业,在这方面具有了一些成功的经验。因此,本文的分析研究,对其他企业的组织管理会有一些新的启示与借鉴。
摘要：组织管理模式是企业管理的重要内容,对组织管理模式的研究始终是企业管理理论探索的热门课题。组织的管理模式是在不断发展和变化的。随着世界经济一体化、国内市场国际化趋势的发展,基于流程管理的组织管理模式也越来越多地被运用于现代企业管理中,本文对B公司基于流程管理的组织模式进行了探讨,以期给其他企业以启示。
篇4：公司流程管理办法
关键词：财务管理 乳业公司 流程优化 模式
我国乳业公司在长期的发展过程中逐渐面临着诸多挑战，其中因饲料成本上升而导致的原料价格上涨，直接影响到公司的产品定价能力。同时，随着近年来有关乳制品质量问题的屡屡曝光，也深刻影响到包括完达山乳业在内的大型乳制品企业的盈利能力。针对上述现状，优化公司的财务管理流程则显得十分关键。
首先需要明确，应对上述挑战仍取决于公司内控措施的构建。而财务管理作为内控系统中的一项重要工作，则起到核心的约束功能。为此，建立起针对它的优化模式，便能以点带面的完善公司内部控制的策略效应。那么什么是财务管理流程呢。本文并不采纳会计流程的说法，而是在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。
鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。
一、财务管理流程优化的内在要求
解读上面所提到的资本循环公式，其在时间维度上先后经历了原料采购阶段、生产阶段、产成品销售阶段。而在空间维度上若要使公司的经营能够循环往复，则需要将资金合理配置在三个阶段。以下，主要从时间维度上，来理解财务管理流程优化的内在要求：
（一）原料采购阶段的内在要求
原料采购需要根据乳业公司的产能水平进行数量控制，并还需要根据产品品项决定不同性状原料的比例结构。另外，原料的运输、仓储还将产生一定的物流成本，而这些都应是财务管理需要考虑的环节。此时的流程优化的内在要求，则通过强化资金预算体现出来。实践表明，单向度的来考察资金预算，其准确性并没有多大问题。而采购资金是否真实使用在原料购置阶段，则成为优化财务管理流程的核心问题。
（二）产品生产阶段的内在要求
产品生产阶段涉及到诸多费用的支出，如人工费用、能源消耗费用、原料奶及其他原辅料损耗费用，当然还存在着固定资产折旧。尽管从产品价格的形成机制来看，上述费用经核算而确立的成本，都将反映在单位产品的价格之中。但在目前激烈的市场竞争之中，通过有效监管资金使用便可借助其约束功能，来强化生产中的成本控制，最终，增强公司的产品定价优势。
（三）产品销售阶段的内在要求
产品销售阶段涉及到乳制品的市场推广和资金回笼两大环节。当前国内品牌乳制品普遍面临着不利的市场地位，这就要求在品牌塑造、客户关系管理等方面下大功夫。从而，这就为财务管理提出了新的要求。另外，随着商业信用普遍应用于乳业公司与下游分销商之间，因此，合理界定资金回笼规则不仅关系到公司的利益，也直接影响到与下游客户的关系维系。
二、要求引导下的模式定位
在上述要求引导下，财务管理流程优化的模式可定位于以下三个方面。
（一）原料采购方面
原料采购过程中便存在着资金的投入，此时所面临的挑战就是资金使用的合理性与否。这里的合理性表现在资金使用的真实性和有效性两个方面。其中，真实性是指凭证背后经济事件是否发生，而有效性则指事件发生与原料采购的匹配度如何。不难发现，单纯通过发票、收据等凭证难以获得真实情况，从而就成为财务管理流程优化模式的具体指向。
（二）产品生产方面
产品生产存在着大量的成本支出，而作为合理成分的成本支出是必然的。这里主要针对因人为浪费而产生的不合理资金耗费。不合理资金耗费一般是通过原料利用率较低、余料使用不完全等途径产生的。这就使得，公司资金在实物形态上出现了低效益情况，可能会追加资金供给。由此，这是在流程优化中需要解决的问题。
（三）产品销售方面
乳业公司往往采取分销渠道来进行产品的市场投放，从而必然产生渠道维护费用和商业信用。对于资金回笼影响最大的则是商业信用环节，这其中往往因中间商（KA店）有意压款而出现公司资金回笼速度减慢。因此，在财务流程优化上应设法给予策略构建。
以上三个方面，就为下文的模式构建提供了路径指向。
三、定位驱动下的模式构建
根据上文所述并在定位驱动下，模式构建可从以下三个方面进行。
（一）提升财务人员的岗位素养
从公司现状来看，财务人员都具有良好的专业背景，且在岗位培训中也在不断提升业务能力，所以关键在于提升岗位意识。针对这一要求，公司人力资源部门和财务部门，可以通过案例教学的形式深化财务人员对岗位意识的理解。结合青年财务人员的职业发展，强调岗位意识对他们事业发展的重要性。最后，还应配合建立相应的岗位考核机制。
（二）创新财务管理手段
不难发现，针对完达山公司这种大型乳业生产组织而言，如何避免资金预算、监管中的信息不对称现象才是关键。因此，手段创新还可以从组织形式上下功夫，即将专业技术人员纳入到财务专项管理的队伍里，借助他们的专业知识对项目资金预算申请给予合理审批。这就避免了因财务人员不懂技术而被业务部门牵着鼻子走的情况。
（三）完善资金审计工作
包括完达山在内的大型乳业公司，一般采取的是事业部组织形态管理模式。这就意味着各分厂都有相对独立的财务权限。因此，定期对其进行审计就显得格外必要。这里笔者强调，鉴于国有公司内部特有的关系性干扰因素，还应建立针对总厂财务审计部门的督导部门，以及引入第三方审计组织的需要。从近年来公司暴露出的问题来看，很多都在于审计不严而流于形式所导致。
四、小结
本文认为，需要在资本循环公式中G—W—G`的范畴下，来进行优化模式的构建。最后，文章权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]李莉.企业财务管理浅析[J].商业文化（下半月），2011（5）
[2]邵柏清.加强企业财务审计工作的思考[J].中国城市经济，2011，（3）
篇5：公司爆炸物品管理流程
（一）爆破器材使用流程
1、提前24小时向项目部报告爆破工程名称、地点、所需爆炸物品数量、品种及现场负责人联系方式。
2、由项目部统计员登记《爆炸物品使用计划登记表》请示项目经理同意并签字。
3、由项目部统计员负责将计划使用爆炸物品品种、数量提前一天上报公司统计部（周六、周日用药需在周五下午4点前上报）由统计部负责与财务部沟通落实汇款事宜；汇款到位后通知项目部统计员可以调度爆炸物品。
4、由项目部统计员与炸药厂家沟通做好送货准备，并将出库品种、数量、送货地点、时间、联系人等信息以短信形式发给供货厂家指定人员。
5、由项目部统计员在爆破前一天晚5点前通知兴城爆炸物品库主任准备送货，说明出库品种、数量、送货地点、时间、联系人等信息，爆炸物品库由库主任负责做好出库准备。
6、爆炸物品抵达作业地点后，由现场保管员与送货厂家和兴城爆破器材库押运员进行清点、交接爆炸物品，经现场保管员确认无误后在送货单位“发货通知单”和“运输送货单”上签字。
7、兴城爆炸物品库送货押运员负责填写《爆炸物品使用签证单》，送货押运员和爆破队现场负责人双方签字确认；将《爆炸物品使用签证单》第三联（施工方留存）一联交给爆破队现场负责人；将《爆炸物品使用签证单》第一、第二联（财会结算和财会存档）两联由送货押运员负责收存并移交库主任，经库主任核对无误后按规定上报项目部财会。
8、由现场保管员负责将现场爆炸物品入库、发放、清退情况及时登记《炸药、雷管台账》、《爆破作业现场雷管、炸药领用登记表》、《爆炸物品现场使用 1
记录簿》与送货单位的运输证、出库传票、条码等信息核对无误，同时与现场指挥员填写的“爆炸物品领取审批单”及安全员填写的“爆破作业现场施工记录和现场爆破记录”的数据和签字人一致无误后操作手持机入库、发放，要求一人操作一人监督，手持机数据必须与手写登记一致。
9、爆破作业结束后，现场保管员当天返回项目部，在项目部统计员的监督下，通过无线平台或民爆信息网及时做好单位卡运输证回缴、手持机数据上报等工作。
10、现场保管员负责将当日爆破队施工地点，爆破器材入库、使用数量以短信形式上报项目部统计员，并将《爆炸物品购买证许可证》运达地公安机关查验一联和《爆炸物品运输许可证》、出库传票、发货通知单原件交给项目部统计员，经项目部统计员核对无误后分别上报公司统计开发部和财务合同部。
1、由各石材厂提前12小时向兴城爆炸物品库主任报告所需爆炸物品品种、数量及爆破装药时间等信息。
2、兴城爆炸物品库主任按照石材厂预计出库数量，结合当日各石材厂爆炸物品剩余情况，做好次日出库计划。
3、兴城爆炸物品库主任将次日出库计划登记《储存仓库爆炸物品出库接听通知登记表》，上报项目部统计员，经项目部经理同意后，负责做好出库准备。
4、爆炸物品抵达作业地点后，由兴城爆炸物品库送货押运员负责填写《爆炸物品使用签证单》，送货押运员和石材厂现场负责人双方签字确认；将《爆炸物品使用签证单》第三联（施工方留存）一联交给石材厂现场负责人；将《爆炸物品使用签证单》第一、第二联（财会结算和财会存档）两联由送货押运员负责收存并移交库主任，经库主任核对无误后按规定上报项目部财会（如甲方不需要或结算后，将第三联收回）。
5、由现场保管员负责将现场爆炸物品入库、发放、清退情况及时登记《炸药、雷管台账》、《爆破作业现场雷管、炸药领用登记表》、《爆炸物品现场使用 2
记录簿》与现场指挥员填写的“爆炸物品领取审批单”及安全员填写的《爆破作业现场施工记录》和《现场爆破记录》的数据和签字人一致无误后操作手持机入库、发放，要求一人操作一人监督，手持机数据必须与手写登记一致。
6、爆破作业结束后，现场保管员当天返回兴城爆炸物品库，在库区保管员或安全员的监督下通过无线平台及时做好单位卡运输证回缴、手持机数据上报等工作。
7、由现场保管员将各石材厂使用爆炸物品数量以短信形式上报项目部统计员。
（二）购买爆炸物品流程
1、南票、兴城爆破队和直属爆破队需提前48小时向项目部上报预计爆炸物品使用数量及爆破地点等信息。
2、由项目部统计员按爆破队上报的爆破计划及受爆单位使用爆炸物品品种、数量等情况划分现场保管员手持机服务范围，合理分配手持机录入爆炸物品购买数量并与单位卡数量相匹配，分别开具电子两证。
3、开具电子两证前需经项目部经理同意，并填写《民用爆炸物品购买、运输许可证》申请表，在民爆信息系统网上提交购买、运输申请；兴城爆破队、南票爆破队负责人和现场保管员各自负责到公安机关审批电子两证。
4、由项目部统计员将公安局审批后的《民用爆炸物品购买许可证》销售单位留存一联、运达地公安机关查验一联和《民用爆炸物品运输许可证》承运单位留存一联原件和对应的单位卡核对无误后发给指定供货厂家；填写《买卖、进出口民用爆炸物品备案登记表》一式两联（单位留存、县级公安机关留存），并将《民用爆炸物品购买许可证》复印件和《民用爆炸物品运输许可证》申请单位留存一联原件附后留作公司备案存档；货物运达目的地后在《民用爆炸物品运输许可证》备注栏内签注运达收货情况并盖章（加盖统计开发部指定专用的业务专用章）后，由现场保管员或统计员在3日内将《民用爆炸物品运输许 3
可证》承运单位留存一联原件和《民用爆炸物品购买许可证》公安机关查验一联附《买卖、进出口民用爆炸物品备案登记表》县级公安机关留存一联一并回交到开证公安机关备案。
5、由项目部统计员按爆破队使用爆炸物品计划，在爆破前一天上报公司统计部（周六、周日用药需在周五下午4点前上报），由统计部负责与财务部沟通落实汇款事宜，按统计部反馈意见调度爆炸物品；
6、爆破作业结束后（货物抵达目的地后），由项目部统计员或南票、兴城爆破队负责人将《民用爆炸物品购买许可证》（运达地公安机关查验一联）和《民用爆炸物品运输许可证》（承运单位留存一联）在3日内交回发证公安机关（或转交项目部统计员负责办理）；将出库传票、发货通知单原件分别交给统计员和出纳员，经统计员、出纳员核对无误后按规定分别上报公司统计开发部和财务合同部。
7、项目部购买爆炸物品需按公司统计开发部指定供货商（厂家）购买。
（三）现场保管员业务流程 接收（入库）爆炸物品
1、接收厂家送货到现场的爆炸物品：现场保管员根据送货厂家的出库传票、单位卡、运输证、购买证、条码及发货通知单核对爆炸物品数量、品种、规格，如发现与实际不符，立即向现场指挥员报告，并将不同品种爆炸物品的装箱单分别留存一份备查；由现场安全员监督保管员操作手持机入库，入库完成后在厂家发货通知单上签字确认，并收回出库传票、单位卡、运输证、购买证、条码及发货通知单。
2、接收公司爆炸物品储存仓库送货到现场的爆炸物品：现场保管员按送货押运员出具的《炸药、雷管运输送货单》核对爆炸物品品种、数量、规格无误后，如发现与实际不符，立即向现场指挥员报告，在“现场接收保管员签字”一栏确认签字，并将《炸药、雷管运输送货单》两联全部收回。
3、接收厂家直接送货到公司库房的爆破器材：按受爆单位需要的品种、数量，分别由对应的现场保管员进行手持机入库操作，与库区保管员配合核对入库爆炸物品品种、数量、规格、条码等相关信息无误后，库区保管员和操作手持机入库的现场保管员共同在库区《出入库台账》确认签字。
发放（出库）爆炸物品
1、现场保管员按照现场指挥员填写的《爆炸物品领取审批单》向有资质的爆破员发放爆炸物品。当天作业完成后将《爆炸物品领取审批单》第一联“由使用场所保管”一联现场保管员留存；第二联“库房存查入账凭证”一联交给送货押运员移交给爆炸物品库主任存档。
2、按现场发放爆炸物品品种、规格、数量、编码等信息填写《炸药、雷管台账》、《爆破作业现场雷管、炸药领用登记表》、《爆炸物品现场使用记录薄》，由领用的爆破员及安全员核对无误后签字，并由现场指挥员审核签字。爆炸物品清退
1、爆炸物品剩余时，由现场保管员做清退处理，首先与退货的爆破员及安全员核对要清退的爆炸物品品种、规格、数量、编码等信息，核对无误后填写《炸药、雷管台账》，保管员、退货爆破员、安全员签字确认；
2、现场保管员与返货运输车押运员清点核对返库爆炸物品无误后，填写《炸药、雷管运输返库单》双方在“返货人签字”一栏同时确认签字；将两联交给返货运输车押运员做为返库运输凭证，到达库区后将《炸药、雷管运输返库单》交接给库区保管员，双方清点核对无误后，在《炸药、雷管运输返货单》上“接收仓库保管员签字”一栏和库区台账上签字。手持机操作及数据上报
兴城、南票爆破队现场保管员操作流程：
1、现场爆炸物品的接收、发放、清退的手持机操作工作由现场保管员完成，原则：先手写记录、后手持机录入，进行手持机发放和退库操作时应由现场保 5
管员操作，安全员或保管员监督，确保手写记录与手持机录入的数据相一致。
2、数据上报、上报确认及运输证回交工作由现场保管员于当日（特殊情况不超过3日）在项目部统计员监督下完成，并将出库传票、单位卡、运输证、购买证、发货通知单等材料移交项目部统计员保管（用于数据上报的无线信息平台由项目部保管）
直属爆破队（石材厂）现场保管员操作流程：
1、现场爆炸物品的接收、发放、清退的手持机操作工作由现场保管员完成，原则：先手写记录、后手持机录入，进行手持机发放和退库操作时应由现场保管员操作，安全员或保管员监督，确保手写记录与手持机录入的数据相一致。
2、数据上报及上报确认工作由现场保管员于当日在库区保管员或安全员监督下完成（用于数据上报的无线信息平台由爆炸物品库保管）
（四）兴城爆炸物品储存仓库（库区）保管员工作流程
1、按照库主任签字批准的《爆炸物品储存仓库出库接听通知登记表》做好爆炸物品清点、出库准备，登记《炸药、雷管台账》和《炸药、雷管运输送货单》。
2、与送货押运员、司机（应持有保管员、安全员、爆破员证件）核对爆炸物品品种、数量、编码、规格无误后，双方在《炸药、雷管运输送货单》上签字，两联全部交给押运员随车携带。
3、剩余爆炸物品返库，应按照押运员出具的《炸药、雷管运输返货单》与实物核对无误后，将爆炸物品入库并填写《炸药、雷管台账》，库区保管员和返库押运员、司机（应持有保管员、安全员、爆破员证件）在台账上确认签字。
4、负责与直属爆破队现场保管员核对手写台账及登记表，确认使用情况与实际相符后，协助、监督现场保管员进行手持机操作和无线平台数据上报工作；保证一人操作、一人监督，确保上报数据与手写台账数据相符。
5、当日出、入库结束后，负责填写《爆炸物品储存仓库日报表》，经库主 6
任签字后向项目部统计员汇报库存情况。
备注：要求库区保管员在出库爆炸物品时应按照爆炸物品的生产日期及雷管编码排序依次使用。
二、葫芦岛项目部统计员工作职责
1、负责登记《爆炸物品使用计划登记表》和《爆炸物品日进度表》。
2、负责与公司统计部沟通汇款情况，符合条件的，通知厂家和兴城爆炸物品库按计划送货。
3、负责汇总计划爆破施工地点和使用爆炸物品品种、数量等信息，将情况报告项目经理同意，负责在民爆信息网上开具电子两证。
4、负责每天汇总各爆破现场保管员手持机库存和爆炸物品库实物库存及手写台账库存，保证手持机库存和库房实物及手写台账库存相一致。
5、负责无线信息平台管理，协助、监督兴城、南票爆破队现场保管员操作无线信息平台数据上报和上报确认工作。
6、负责收集、审核、整理《爆炸物品领取审批单》、《炸药、雷管运输送货单》、《爆破作业现场雷管、炸药领用登记表》、《爆炸物品购买、运输许可证》出库传票、发货通知单、爆炸物品使用签证单，按要求分别上交公司统计部和财务部。
7、负责向公司统计部上报爆炸物品日进度情况和《爆炸物品使用月报表、年报表》。
8、负责爆破作业人员证件申请、注册、变更及证件的保管、登记、档案管理工作。
9、负责各受爆单位档案管理及备案等工作。
10、完成项目经理和公司统计部交给的其他任务。
三、葫芦岛项目部现场安全监督员职责
现场安全监督员在安全监督长带领下做好现场安全监督检查工作，认真履 7
行以下职责。
1、检查、监督爆破作业人员持证（佩戴胸卡）上岗及履行职责情况，禁止无证人员接触爆炸物品。
2、检查、监督爆炸物品储存箱存放在安全位置，落实双人双锁制度，禁止单人单独操作爆炸物品。
3、检查、监督爆炸物品发放、使用、起爆现场按规定设置警戒岗哨及警戒旗（线），禁止未设置警戒情况下开始爆破作业。
4、落实爆炸物品谁认领、谁使用的原则，严禁转交他人保管、使用，杜绝爆炸物品流失。
5、落实爆炸物品发放、使用、保管及安全检查记录制度，做到记录清楚，签字齐全，流向清晰。
6、落实剩余爆炸物品返库制度，禁止爆炸物品在现场过夜存放，杜绝私存、私藏爆炸物品。
7、树立为受爆单位服务思想，防止态度生硬，方法简单，禁止刁难客户。
8、管控爆破作业现场落实安全管理制度情况。
篇6：公司预算编制管理流程
目录
1、预算目标确定与下达流程........................................................3
2、预算样表制定与下发流程........................................................4
3、预算编制流程.............................................................................5
4、预算汇总和批复流程.................................................................6
5、全面预算的执行流程.................................................................7
6、预算反馈流程.............................................................................8
7、全面预算调整流程.....................................................................9
8、费用和专项计划编制流程......................................................11
9、销售和生产预算编制流程......................................................12
1、预算目标确定与下达流程
预算目标确定与下达流程图董事会预算管理委员会经营目标拟定预算领导小组预算工作小组责任部门经营目标审批确定预算目标制定并分解至各公司预算目标分解下发下发预算目标各部门预算目标调整预算目标总体平衡汇总预算目标预算目标批复、下发结束
2、预算样表制定与下发流程
预算样表制定、下发流程预算管理委员会预算管理办公室 预算工作小组责任部门计划、预算体系审批确定计划、预算体系制定编制预算样表批复预算样表 接收预算样表下发预算样表填制预算样表
3、预算编制流程
预算编制董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理领导小组预算管理工作小组责任部门各责任部门非归口管理预算表相应归口管理部门汇总审核归口管理的预算，提出调整意见各责任部门调整预算填写预算表否平衡预算表汇总预算表平衡预算汇总预算表是审核否审核通过是审批预算草案，下达正式全面预算方案预算草案各责任部门下达下达下达执行预算
4、预算汇总和批复流程
预算编制-汇总和批复财务部汇总平衡各计划草案编制计划资产负债计划利润计划资金运营计划费用计划总经理办公会审议董事会审批各部门下发执行
5、全面预算的执行流程
预算执行全面预算管理办子公司预算管理公室工作小组下达经董事会批准的正式预算接收正式预算，并下发各责任中心执行责任部门接收预算方案根据预算方案执行实时统计并监督各部门计划、预算执行情况
6、预算反馈流程
预算反馈(各责任部门)预算管理委员会/预算管理领导小集团预算办公室组子公司预算管理工作小组责任部门下发业绩报告表业绩报告填制业绩报告表找出需要说明的重大差异解释重大差异差异分析报告召开预算例会汇总业绩报告表及差异分析报告决策
7、全面预算调整流程
自上而下预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作小组责任部门内外部环境发生变化，导致预算目标与现时产生重大差异讨论调整预算根据预算管理委员会讨论结果，制定调整方案否否审批审批是是下达预算调整方案调整预算方案，并通知相关责任中心根据调整后的预算方案执行，并作好差异分析 自下而上预算调整董事会预算管理委员会预算管理办公室预算管理工作/领导小组责任部门累计预算执行情况、预算预算管理工作小组汇总预算调整是否调整预算预算管理领导小组编制预算调整草案是审批审核预算调整申请预算调整预算调整申请表否是否同意调整否 结束是重大调整审批是是否为重大调整否下达调整方案调整预算
8、费用和专项计划编制流程
预算的编制-费用和专项计划编制财务部下发编制公司事业计划通知编制事业计划通知各职能部门投资部人力资源部编制本部门费用预算计划费用计划汇总公司对内、对外投资计划投资计划编制公司工资及员工培训计划人员、工资计划汇总费用和专项计划注：各部门和事业部编制投资计划经审后交投资部汇总
9、销售和生产预算编制流程
篇7：公司采购流程管理细则
第一章 总 则
第一条 为加强中国移动通信集团陕西有限公司xx分公司(以下简称：公司)小额采购管理，规范采购实施程序，依据省公司《小额采购管理办法》、公司《采购实施管理办法》及公司相关管理制度，特制定本实施细则。
第二条 本实施细则适用于中国移动通信集团公司陕西有限公司xx分公司各所属单位。
第三条 本实施细则所称各单位是指xx公司各部室、各直属单位、各分公司。
第二章 职责分工
第四条 需求部门负责对小额采购业务真实性进行把控，负责对小额采购进行比价，负责提交事前审批及报账流程。
第五条 财务部门负责对小额采购事项的预算科目及费用预算进行审核;负责对小额采购实施情况进行专项审计。
第六条 采购物流中心负责小额采购事项是否属于一、二采产品及是否属于电商平台采购产品进行审核，负责对小额采购相关数据进行统计分析和通报。
第七条 纪检监察室负责对不符合规定的小额采购涉及责任人按照相关规定进行问责。
第三章 小额采购范围及管理要求
第八条 依法必须招标范围以外，采购金额在5万元(不含)以下，一、二级集中采购目录外的产品，可依据本办法按照小额采购的方式进行采购。
第九条 日常行政办公费支出事项不属于小额采购，包括：招待费、差旅费、车辆运行费、会议费、电商平台范围外的办公费、低值易耗品、税金、日常邮寄运杂费、书报费、技术和业务资料购买费、教材和资料(包括奖牌、奖杯、证书制作、会议材料、条幅、展板等)印制费、新闻稿件撰写编辑传播费、内部宣传摄影摄像及相册印制、资质资格培训费、通信学会等社会团体的会费、通讯费、出国人员费用等。党团活动费、党员教育费。行政机关赞助费、行政事业性收费及执行国家行政机关明文确定价格的独有性资源的采购，如水费、电费、天然气费、取暖费、油费、公路通行费等不属于采购事项。执行统一标准的第三方物业管理费不属于采购事项。
以上支出事项按照财务相关规定直接报账。
第十条 属于工程建设签证范围内的事项不在本办法管理范围，涉及事项按照工程鉴证相关规定执行。
第十一条 为兼顾快速满足生产经营需求，公司建立简易采购快捷通道。简易采购是指小额采购范围内，采购金额在1万元(不含)以内、不需要签订合同的`小额采购。
第十二条 任何单位和个人不得拆分采购项目或化整为零，规避正常采购流程。同种类型的小额采购项目，每单位在一个月内发生频率最多只能两次，且半年之内不得超过十次。超过规定次数的，须在本办法规定的审批基础上升级一个层级审批。
第十三条 一、二级集采产品不得使用小额采购方式，对于一、二级集中采购目录内的产品，不得以任何形式规避集中采购。如需采购一、二级集中采购目录外特殊型号的产品/服务，须办理一、二级集中采购非标准产品的审批手续。
第十四条 中国移动通信集团电商平台内的产品，严禁线下通过小额采购方式进行采购。按照公司需求相关管理办法，各产品的需求归口部门应当对电商平台内需求的选型进行规范。
第十五条 小额采购由采购物流中心负责管理，按照谁采购谁负责、谁审批谁负责的原则，严格控制小额采购发生的频次和金额。采购物流中心每月对小额采购相关数据进行统计分析、检查和通报。
第十六条 省公司内审部门视情况不定期对小额采购实施情况进行专项审计，对审计发现问题的责任人按照相关规定由公司纪检进行问责。
第四章 采购实施流程
第十七条 小额采购由需求部门实施。除简易采购外的小额采购，应当使用比价的方式进行。小额采购实施前须履行小额采购事先审批单手续，审批单内容包括采购产品内容、产品数量及规格型号、预估费用及比价情况(简易采购除外)。比价是坚持“货比三家“原则，至少应对三个及以上供应商的产品进行价格比较。为简化流程，小额采购的立项和小额采购事先审批单流程可合并审批。未经事先审批的小额采购一律不得财务报账。
第十八条 小额采购事先审批单通过审批后，方可实施采购。采购实施完成后，按规定不需签订合同的，需求部门可凭小额采购审批单及供应商开具发票报账。按规定需要签订合同的，由需求部门发起合同审批流程，审批通过后，凭经审批的事先审批单、合同及供应商开具的发票报账。
第十九条 采购金额低于5万元，履行期限较长、权利义务关系复杂的项目建议签订书面合同，但租赁类、建设工程类、技术类、仓储保管类、运输类等项目必须签订书面合同。
第二十条 集采外资本化的工程物料采购及固定资产零购等进行小额报账的，需求部门需将审批通过的事先审批单以业务联系单提交采购物流中心，采购物流中心依据事先审批单下达订单，订单下达后需求部门方可实施采购，采购完成后凭经审批的事先审批单、订单及供应商开具的发票报账。
第二十一条 执行统一标准的第三方物业管理费不属于采购事项，可按照财务相关规定直接报账。物业服务单位要求必须签订合同的，需求部门依据物业服务合同、对外公布的统一收费标准或物价局明确规定的收费价格发起合同审批流程，合同审批后，凭签订的合同及供应商开具的发票报账。
第二十二条小额采购事先审批流程、电商平台线下采购审批流程在省内采购物流系统上进行，由公司所属各单位负责小额采购经办人员发起报批流程。为提高效率、便于管理，各单位的小额采购经办人员应当相对固定。
第二十三条简易采购事先审批流程及小额采购事先审批流程：需求单位采购经办人员拟稿->需求单位负责人审批->财务部审批->采购物流中心审批->需求分管副总经理审批。
第二十四条超过规定次数的小额采购事先审批单流程：需求单位采购经办人员拟稿->需求单位负责人审批->财务部审批->采购物流中心审批->需求分管副总经理审批->公司总经理审批。
第二十五条充分利用信息化手段，完善小额采购审批、报账校验等功能。
第二十六条小额采购合同签订事宜，遵照公司《合同管理办法》相关规定执行。
第五章 责任查处
第二十七条采购物流中心在监督检查中发现疑似违规违纪情况移交公司纪检处理，核实后实施问责。对专项审计发现的违规违纪情况，按照相关规定进行处理。
第六章 附 则
第二十八条国家法律法规及省公司相关管理制度另有规定的，从其规定。
第二十九条本实施细则自印发之日起施行，公司《采购实施管理办法》中原有简易采购相关规定同时废止。
篇8：公司流程管理办法
国内近几年呈现的群体多项目管理案例, 如世博工程、品牌工程、成套楼盘连锁开发项目等越来越多地证明, 孤立的、分散的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型的项目建设要求了, “游戏规则”的制定在运行大型复杂项目中的重要性已远远超越了组织模式+解决方案这一常规定位, 更多的需要通过系统分类、资源提炼、快速决策来集成批量处理, 有效调动各方力量, 把全过程、全要素进行集成化管理, 有效克服单一项目管理和单一企业资源的各种弊端, 吸取既往多项目管理堆挤处理的经验教训, 才能更好地实现社会价值和企业价值的双增值。
1 项目集成管理
建筑工程项目集成管理作为一种管理方式, 管理对象是项目, 指导思想是系统, 基础是现代管理的方法和理论, 可以通过一个临时组织, 有效的完成其目标, 实现项目的动态管理。为了更好的管理和组织管理内容, 实现其战略目标, 应该将建筑工程项目集成管理思想应用到实践中去。
建筑工程项目的集成管理融合了制造业中的一些思想和方法, 将工程项目和组织的相关战略很好的联系起来, 建立了系统整体的管理模式, 其基础是信息技术。建筑工程项目集成管理是为了更好的协调工程的各项工作, 协调各方的利益, 满足各方的目标, 计划项目的施行方案, 及时应对集成控制项目的变更, 协调项目的各项工作。
2 集成管理流程
项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等, 把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象, 通过较客观的立体多维平台定格留痕, 最大化地规避功能偷渡和空心经济风险, 使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座, 各级管理与企业责任连带, 管理和监控一体化互动, 共同书写人—项目—企业—市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动, 寻求人—流程—专业技术的和谐匹配, 用统一的时间刻度来量化, 密织着关联数据, 人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭, 与相关领域随机性交织和集中, 这种实践着的专业合作理念, 通过一系列项目集成管理应用而生。本文以项目客户的需要为切入点, 研究需要追踪的重要依赖关系、建立相关项之间的可追踪性, 具体从组织结构链接、任务程序衔接、动态管理数据勾稽三方面产出如何建立集成管理流程, 摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具, 形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。
3 集成管理流程的构建
3.1 空间组织的结构链接
3.1.1 公司-项目三级联动的职能架构
在集成管理流程中首先是建立公司-项目三级联动的职能组织架构, 在公司一把手和项目一把手之间架构绿色直线通道, 交接于项目职能监管部门工程部, 如此工程部承担着公司-项目集成管理之重任, 在多个项目与公司资源之间综合协调监管, 齐心协力打造“三级控、三整合、三把关, 一表通”的管理格局, 使“任务文件化、文件流程化、流程标准化”的信息软链接管控体系成为公司领先业界的文化工程, 且必然向标准全球化接轨。
3.1.2 单项目与多项目管理架构关系
单一的项目管理一个起点, 一个终点, 是单一的过程;而多项目集成, 过程有交叠, 交合共享很多资源, 不影响单个项目运行, 且往往是闭合的途径被循环利用。
借用虹桥高铁项目集群管理架构图 (图1) , 来说明不管任何项目, 都会有一个最关键的主链-核心筒, 在执行合同的路径中把持着原则性, 这同时也是决策信息链的原则性。
3.2 工作任务的程序逻辑衔接
如果把空间组织的结构链接形象化地用鱼骨架来显示的话, 那么工作任务的程序衔接则将解决的是骨架周围的软组织伸缩余地, 是鱼到馀的发展过程。
工程部集合各职能条线管理资源对在建多项目进行二级管理, 以项目客户的需要为切入点, 研究需要追踪的重要依赖关系, 建立相关项目之间的可追踪性, 定义需求;过程动态控制、检查闭合、维护系统关系;把项目和执行组织的连续性作业连接起来, 通过同一架构内的组织、技术、经济、合同、管理等手段和过渡措施有效联动, 打造自成体系的快捷递送路径进行变更或应变管理。
3.3 动态管理的数据勾稽关系
有规则的组织架构, 有程序的逻辑衔接, 空间和时间总会有交接点, 这正是所有注入物之间信息流动必然存在的数据勾稽关系。工程公司项目以合同为轴心, 以总分包合同为范围界面, 以承揽合同所承诺的质量、安全、技术、组织、经济、资源、环境、职业健康等保证体系为框架, 搭建一个有着千丝万缕的密结关系, 人流、物流、信息流通过各种过渡手段措施产生价值的伞状网络平台。如果说程序衔接解决了鱼刺→鱼组织→有馀的过程的话, 那么数据勾稽则是有鱼→注入活水→游刃有余的过程。
围绕合同轴心动态运行的各职能路径最后以时间成本为刻度集中在一个工作表下, 以主导性的人的组织架构为例, 把二级职能管理在项目一级的职能岗位上有功能下沉联结点, 直线责任连带, 打破固有的职能条线先入为主的垄断地位, 转向在其位尽其职, 各归其当下职责, 集中力量为项目构建快速服务的路径。避免了职能主管凭借其位高的优势, 无限制地转嫁责任风险到流动的下属身上, 同时遏制了部门之间责任分工不清, 不惜牺牲公司原则利益为代价在内部竞争攀比中推责忽悠现象。尤其是关键技术文件生成、批复程序滞后, 无法及时指导施工这类现象在内外监管的三级控格局里, 时间上直接锁定。
4 结论
多项目管理优化集成, 是当今企业和企业管理发展的现实需求。现代企业强调信息快速流动, 客户要求需要迅速被传达, 企业要能随时满足客户的不断更新的要求, 结合企业自身发展现状和现有资源优势, 构建稳定、成熟、开放的快捷处理事务的流程路径, 无疑于在千头万绪的社会关系网中快刀斩乱麻, 营造立竿见影的效果。
摘要：本文针对合法开工的合同项目, 从空间组织的结构链接效果、工作任务的程序逻辑衔接、动态管理的数据勾稽关系三方面展开研究, 摸索出公司层面项目集成管理的共享路径、方法和工具, 形成软链接可追溯、硬模式可拓展的动态管理流程线路。