2023秋EBA管理学概论复习

2023秋EBA管理学概论复习（精选2篇）

篇1：2023秋EBA管理学概论复习

13秋EBA管理学概论期末复习资料

2013/11/12

一、关于期末终结性考试形式和时限

期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：

试卷Ⅰ，30分，在答题卡上完成。

1、是非判断题（正确的涂A，错误的选B，每题1分，共10分）

2、单项选择题（在下列各题的４项备选答案中选出1项正确的答案，每题1分，共10分）

3、多项选择题（在下列各题的5项备选答案，至少有2项是正确的，每题2分，共10分）参见考前练兵。试卷Ⅱ，70分

1、填空题（每题2分，共8分）

2、配对题（每题2分，共12分）

3、分析题（含分析选择、分析说明。共50分）

二、关于形成性考核的比例

形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：（1）综合练习。主要包括单元练习（占形成性成绩50%）（2）案例分析（占形成性成绩20%）

由面授老师组织学生进行小组讨论和课堂讨论，并在此基础上，由学生作出书面总结。书面总结须有学生参加讨论的过程记录和个人的分析总结。（3）考勤和课堂表现（占形成性成绩30%）。

三、关键概念（涉及配对题）

1、（静态的）组织P4

2、（动态的）组织P4

3、管理P10

4、组织结构P50

5、部门化P50

6、管理层次P55

7、管理幅度P55

8、（广义的）计划P64

9、决策P70

10、控制P82

11、激励因素P113

12、保健因素P113

13、激励程度P114

14、期望P114

15、效价P114

16、授权P126

17、人员配备P132

18、工作绩效考评P146（以上页码序号为教材，以下概念参看学习指导书）

19、非正式组织p5

20、管理者角色 p8

21、目标管理 p19

22、集权 p38

23、分权p38

24、工作丰富化p75

25、激励 p77

26、工作轮换P78

27、招聘p95

28、人员配备的平衡P96

29、人员培训p102

30、组织文化p105

四、基本原理（涉及填空题）

1、马斯洛的（需要层次理论）认为，一般而言，人类有五种基本需要。而且五种需要是之间是有层次的，一个人的（行为动机）总是由其（优势需要）决定的。

2、赫兹伯格的（双因素理论）修正了传统的关于满意与不满意的观点，提出了激励因素和保健因素的概念，并且认为（激励因素）是以（工作）为核心的。

3、弗隆姆的（期望理论）理论认为只有当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的（激励程度或动机水平）才会最大。

4、（公平理论）侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的（相对报酬）（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响。

5、（领导行为论理论）着重分析领导者的（领导方式）和（领导风格）对领导效能的影响，进而指出能导致领导有效性提高的领导行为。这种理论认为领导方式和风格并不是天生的，而是通过学习、锻炼、经验总结而逐步形成的。

6、（领导权变理论）认为，领导是一个过程，而不单单是指领导者。这个过程要考虑到（领导者）（被领导者）和（环境）的交互作用。这种理论的核心思想是要考虑情境因素和被领导者的影响，而不只考虑领导者个人因素，要根据环境的变化找出一种与之相适应的领导模式。

7、由于用“经济人”、“社会人”和“自我实现的人”来解释不同的人在不同条件下的行为很难全面完整地反映人性，所以人们倾向于具体情况具体分析，即在何种条件下人性表现如何，于是便出现了把人看成是（“复杂人”）的理论。8、1954年美国管理学家彼得•德鲁克在提出了（目标管理），它试图在“以工作为中心”和“以人为中心”两者之间取得尽可能的平衡，具体地说，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。

9、（组织文化）是20世纪80年代出现的新理论，它着重研究组织的文化特性对经营管理的影响。随着世界经济一体化的发展趋势，又有学者开始采用文化因素分析组织行为的差异，出现了（跨文化管理理论）。

10、领导行为连续体理论认为，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑管理者的特征、员工的特征以及（环境的要求）。

11、美国俄亥俄州立大学的一个行为科学课题小组列出了1000多种可划分领导行为的因素，通过概括，最后把领导行为归纳为两大类，一类是（抓组织），另一类是（关心人）。

12、心理学的研究表明：人的行为是由（动机）支配的，动机是由（需要）引起的，行为又是朝向（一定目标的）。

13、领导理论是研究领导有效性的理论，它研究影响领导有效性的因素以及为此应采取的措施。有关领导理论主要有三大类：（领导特质理论），（领导行为理论）和领导（权变理论）。这些理论为实现有效领导奠定了坚实的基础。

五、参考案例

1、富翁之死

有个富翁在激流中翻了船，爬到溪涧的石头上大喊救命。一个年轻人奋不顾身地荡舟去救，因为山洪下泻而渐涨的湍流使他的船行进得非常缓慢。

“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我给你1000元！”眼见船依然移动缓慢，富翁又一次高喊。“用力划呀！我给你2000元！”

“水在涨，你用力划呀！”富翁再一次高喊道：“我给你5000元！”此时洪水已快淹到他站立的地方。

年轻人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢。“我给你10000元，你拼命用力呀！，此时，富翁”的脚已经淹在水中了，但是船速反倒越来越慢了。

“我给你50000元！”这一次，富翁的话还没有说完，已经被一个大浪打下岩石，转眼被卷入了洪流，失去了踪影。

年轻人颓丧地回到岸上，蒙头大哭：“我当初只想到就他一命，但是他却说要送我钱，而且一次又一次地增加。我心想，只要划得慢一点点，就可能多几万元的收入，哪里知道，就因为慢了这么一下，使他被水冲走，是我害了他呀！”

分析：为什么随着富翁悬赏金额的增加，年轻人划船的速度反而慢了下来？故事对管理工作的启示是什么？

分析提示：（1）人的行为动机包括两个方面：内在需要（正义、良心、道德）和外部动力。而外部的期望值会越来越高。（2）双因素理论——内激励与外激励。P114

内激励是对救人意义的认同，而外激励更加关注外在激励。内外激励的作用是不一样的，一个持续有效，一个短暂。随着外激励的强化，会削弱内激励的作用，手段变成了目的。

（注意：要有自己的分析，怎么问怎么答）

2、理性的猪和感性的猪

动物园里有两只猪：理性的猪与感性的猪。兄弟俩不甘落后，各自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理性的职业经理猪队伍和感性的职业经理猪队伍。它们做了一个约定：比比谁的企业做得大，赚钱多。

理性的猪做事向来严谨务实。它认为，企业要做大做强，取得高效益，必须有一套完整的计划。有了明确的计划，企业的发展才有目标与方向。于是，理性的猪通过市场调查与分析，了解客户对房子的需求情况，并结合本企业的实际，确立了包括长期计划、中期计划和短期计划的计划体系。同时，理性的猪在企业内部设立了一套激励制度，重奖当月为销售做出重大贡献的猪。企业内每只猪都有计划，每只猪都有目标，各司其职，推动企业朝既定的目标迈进。

感性的猪做事则一贯凭感觉、无章法，靠着一腔热血想到哪儿就做到哪儿。豪华别墅、普通住宅、经济适用房，它认为什么赚钱就建什么。

一年过去了，双方比赛的结果是感性的猪的业绩还不到理性的猪的业绩的一半。感性的猪到理性的猪的企业去考察，发现它们的企业制度完善，计划明确且应变灵活。产品不算最好，但符合客户需求，所以销路很好。

分析：理性的猪的成功之处何在？对管理工作的启示是什么？可以围绕计划的重要性及其实施要求展开。

分析提示：总结说明理性猪的成功之道。（不要抄文字）

启示：计划的重要性；计划的制定、实施（确定目标，兼顾组织内部和外部的实力，注意科学和艺术的统一）

补充：计划的重要性。

计划是管理的首要职能，其主要任务是明确目标和任务，并拟定实现目标、完成任务的方法、措施。组织中的任何管理活动都需要制订计划并按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也就难以实现。

计划工作重要是因为计划可以给出组织未来努力的方向，减少不确定性和环境变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准便于进行控制。其重要性表现在：

（1）计划是一种协调过程，它给管理者和执行者指明未来努力的方向。当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出的贡献时，他们就能协调他们的活动，互相合作，结成团队，减少重叠性和浪费性的活动。

（2）通过计划可以促使管理者展望未来，预见环境变化及其对组织的影响，并制订有效的应对措施，减少不确定性和降低风险，并使管理者预见未来行动的结果。

（3）计划为控制提供了标准和依据，如果不设立目标，或者说不知道要达成什么样的目标，就无法判断组织是否已经达到了目标。

（4）计划和组织绩效之间有紧密联系。重视计划工作通常会带来更高的效率或投资报酬率。

完整的计划工作应该包括以下几个环节：机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。

3、龟兔赛跑新说

兔子输掉与乌龟的赛跑比赛后，总结教训，提议与乌龟重新比赛。比赛开始，乌龟按规定路线拼命地往前爬，心里想，这次我输定了。可当它到了终点，却不见兔子的踪影。正在它纳闷时，兔子气喘吁吁地跑了过来。

乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？” 兔子哀叹：“睡觉倒没有，但是跑错了路。”

原来兔子求胜心切，上路就埋头狂奔，恨不得马上就到终点。等它估计差不多要到终点了时，却发现跑到了另一条路上了，最终还是落在了乌龟的后面。

分析：兔子输掉这场比赛的原因是什么？对管理工作的启示是什么？，可以从计划、目标的作用的角度展开。

分析提示：目标规定了前进的方向，没有目标就没有了方向，所有的行动就都是盲目的，费时费力。可见，目标、计划非常重要。其作用表现在：

（1）组织目标的导向作用。一个组织，不仅应该知道自己“能做什么”，更应该知道自己“该做什么”。一旦确定，就要集中力量、持之以恒地“做好什么”。

（2）组织目标的聚合作用。组织资源是有限的。组织目标建立之后，就有了聚合的根据。组织目标告诉人们，组织需要哪些资源。从而具有聚合作用。

（3）组织目标的激励作用。人们不仅可以从实现目标的成功中获得喜悦，也可以从实现目标本身这个过程中获得满足感。实现目标，意味着获得预期的结果，同时也战胜了挑战。有一种满足感和自豪感。

（4）组织目标的评价作用。组织目标可以为组织活动提供检查和评定标准。这种标准可以为人们提供判别组织活动效率、效果和效益的依据。

4、皮尔·卡丹的用人艺术

皮尔·卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔·卡丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，做出决定，然后让主管经理去执行。

人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全不考虑年龄及资格的限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，从而使自己能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，撤销了他经理的职务。新经理上任后，面貌很快大有改观。

1、皮尔·卡丹的领导风格属于（A）

A、专制型领导

B、民主型领导

C、放任型领导

D、中间型领导

2、皮尔·卡丹在管理人员的选聘方面，会采用的是（C）

A、内部选拔

B、外部招聘

C、两种都采用

D、两种都不采用

3、皮尔·卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是（C）

A、会议沟通

B、间接沟通

C、直接对话

D、环式沟通

4、卡丹善于用人，敢于用人，一旦发现问题便及时地纠正用人的偏差，纠正偏差发挥了哪方面的管理职能？（C）

A、计划

B、领导

C、控制

D、组织

5、北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。这说明了跨国经营中必须注意的问题是（B）

A、本土人才国际化

B、国际人才本土化

C、人才现代化

D、无法确定 分析：总结皮尔·卡丹的用人艺术，说明皮尔·卡丹的用人艺术对管理工作的借鉴和启示。分析提示：皮尔·卡丹的用人艺术表现在：（1）重视人才（2）用人所长（3）敢于用人（4）5 发现问题错误及时纠正偏差。补充：领导者用人的艺术。

（1）唯才是举。领导者用人不应受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而应依据人的才能选拔人才。

（2）用人所长。领导者欲求大才，就不能对细小缺点吹毛求疵，因为细小缺点而忽视人的大才大德。

（3）知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。

（4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。领导者要有勇气选拔比自己能力更强的人担任领导者。

5、王业震的管理之道

1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。

经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”。认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王厂长回答说：“这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任”。忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外他只参加每两周一次的党委常委例会。

王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事”。

厂里曾委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他购买主机控制台用的配件。那人到日本以后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付”。

1．新港厂采用的是什么样一种组织结构形式（C）A、直线制

B、职能制

C、直线职能制

2．这种组织结构从理论上来说，有以下优点（AB）

A、保持了直线制结构统一指挥的优点

B、发挥了职能制结构的专业管理的长处 C、体现了“集中政策、分散经营”的管理原则

D、当组织规模很大时具有较好的适用性

E、当组织的经营领域和经营地域分散性很强时具有较好的适用性

3．新港厂的管理层次共有几级（C）A、2级

B、3级

C、4级

4．王业震的管理幅度为多少（B）

A、3人

B、7人

C、9人

5．新港厂是按照什么标准划分部门的（C）A、工艺流程

B、产品

C、职能

D、地区

6．新港厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化，这表明了新港厂在组织结构方面的何种特性（B）

A、复杂性

B、正规化

C、集权化

7．你认为两位车间主任被免职的关键原因是（C）

A、不具备管理主体的资格

B、没有实现管理主体的价值

C、没有履行管理主体的职责

8．你认为作为车间主任的主要职责是（ABC）

A、组织分解和落实厂部规定的目标任务

B、在部门范围内调配资源

C、在部门范围内实施计划、指挥、协调和控制活动

D、现场监督并保证工作计划的完成

E、现场作业

9．“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越 级调查；下级也不可越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了那条管理原则（A）

A、统一指挥

B、专业化

C、集中

分析：新港厂采用的是什么类型的组织结构？为什么？两位车间主任该不该被免职？为什么？

分析提示：直线职能制。（新港厂有两套系统，一套是直线指挥系统，一套是职能系统。……）

该。理由：参考车间主任的职责（本案例第8题）。

6、新任车间主任的困惑

陈伟虹是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工，技工学校毕业，今年38岁。他干劲大、手艺高、肯负责、人缘好。车间主任李明视他为骨干，常让他代替自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。

今天是星期一，他正赶上白班，忽然听说李主任心脏病犯了，已经住进职工医院。晚上传来噩耗，李主任在医院与世长辞。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。

次日一早，分管人事的周副矿长来电话，让陈伟虹临时代理车间主任，以免车间工作受到影响。周副矿长还特别强调，车间正在抢修的一台装载机，这可是矿上等着要用的急活。陈伟虹答应周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副矿长把陈伟虹召去，正式通知他，公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望。陈伟虹匆匆赶回车间，参加突击队抢修那台装载机。由于任务重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点钟，在再三叮嘱夜班班长抓紧工作后才回家休息。

周四早上，陈伟虹特别早就来上班了，发现矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。陈伟虹急忙把车间白班工人召到一起，说明任务的紧迫性，希望大家群策群力，尽快完成任务。

陈伟虹略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队发来短信，说他们的一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。陈伟虹清楚眼下每个人手头的活又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修去了。

待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱糟糟的一片：四辆待修自卸车有三辆在停工待料，忙问是怎么回事。工人们说已故李主任定下的规矩，备件要主任签字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。陈伟虹办完接车手续，周副矿长又来电话要装载机了。听说未修好，周副矿长明显不快，说这将给矿上带来很大损失。刚接完手机，公司常务副总经理又来电话，让陈伟虹马上去总部出席干部紧急会议。

本来陈伟虹知道自己被提升为车间主任，还挺高兴，对当好主任也信心十足。现在他开始担心，对能否胜任车间主任一职，也变得没有什么把握了。

1、在平山矿业公司，维修钳工属于（D）

A、高层管理者

B、中层管理者

C、基层管理者

D、一线操作人员

2、在平山矿业公司，车间主任属于（B）

A、高层管理者

B、中层管理者

C、基层管理者

D、一线操作人员

3、陈伟虹干劲大、手艺高、肯负责、人缘好，车间主任李明视他为骨干。这表明，陈伟虹具备了一定的（AB）

A、人际技能

B、技术技能

C、概念技能

D、诊断技能

4、原车间主任李明视陈伟虹为骨干，常让他代替自己去矿上或公司开干部会。这是一种什么行为（C）

A、集权

B、分权

C、授权

D、发布命令

5、陈伟虹被提升为主任后头几天，机修车间陷入混乱的最主要原因是（C）A、他还不具备担任基层管理者所需的素质 B、这一期间车间的任务恰好又多又重

C、他还没有实现操作者（维修钳工）和管理者（车间主任）之间的角色转换 D、上级交给他的任务过重而帮助过少

6、你认为对于车间主任来说，下列哪一项要求最重要（C）A、听从上级指示，坚决执行，任劳任怨

B、吃苦在前、亲历亲为 C、发挥管理者的职责

D、努力学习政治，有很强的进取心

7、你认为下列关于中层管理者的职责的描述，正确的是（ABC）A、中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务 B、在部门和专业领域调配组织的资源

C、中层管理者是组织的执行层，他们必须具备的是执行能力 D、中层管理者同时也是组织的作业层

E、中层管理者所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者

8、事已至此，陈伟虹的当务之急是（C）

A、毫不犹豫地向领导提出辞去车间主任的申请，仍回一线去当工人 B、从手下工人中挑选一二个能干而负责的来充当自己的助手 C、先认真思考以下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任和权力 D、立刻向领导要求岗位指导和培训

9、事到如今，陈伟虹的直接上级应采取的主要措施应是（D）A、减少机修车间的工作量，适当放宽完工期限 B、无为而治，让他自行发展，通过实践逐步成熟起来 C、严厉批评他，使他能改变思维和工作方式

D、与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导

分析：车间工作在陈伟虹上任以后陷于混乱的原因是什么？车间主任的主要职责是什么？你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？

分析提示：陷入混乱的原因见本案例第5题：没有实现操作者（维修钳工）和管理者（车间主任）之间的角色转换。

车间主任的职责同案例5。（1）组织分解和落实厂部规定的目标任务（2）在部门和专业范围内调配资源（3）在部门范围内实施计划、指挥、协调和控制活动。

建议一定要具体、实用。

7、美国商用计算机和设备公司的组织结构

多年来，美国商用计算机和设备公司的组织结构是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。但是总裁渐渐发现，一向运行良好的组织结构，已经不能适应公司的发展需要了。因为，随着公司发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机，但是，公司现存的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对自己处于这种情况感到忧虑。

1．公司原先的组织结构应该是（B）

A、直线制

B、直线职能制

C、事业部制

D、无法确定 2．这种结构从理论上来说具有的特点是（A）

A、既能够保持统一指挥的优点又可以发挥专业管理的长处 B、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织 D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路

3．总裁对公司实行了重组，重组以后的组织结构是（A）A、事业部制

B、超事业部制

C、矩阵制

D、无法确定 4．从理论上来讲，重组以后的组织结构具有以下优点（ABCDE）Ａ、高层管理者可以集中精力做好战略决策和长远规划

Ｂ、组织内的责、权、利划分比较明确

Ｃ、有利于提高组织对外反应和竞争能力

Ｄ、有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才

Ｅ、适合组织规模很大、或者组织的各种任务分散性和复杂性很强时

5．重组以后的组织结构，在实际运作过程中出现了许多问题，这也暴露出了这种结构可能存在的缺陷（ABCDE）

A、总公司和分公司都要设置职能机构，容易造成机构重复

B、各分公司的协调困难 C、分公司各自经营自己的业务，使得分公司出现各自为政的倾向 D、总裁对分公司不能实行充分的控制 E、降低了公司管理的灵活性和对市场的适应性 6．重组以后的组织结构，其基本思想是（A）

A、集中政策、分散经营

B、统一指挥、统一领导

C、劳动分工、专业化管理 7．总裁为什么要重组公司？你认为重组的背景和原因是（ABCDE）A、公司经营领域扩大了 B、公司经营地域扩大了

C、各个职能部门之间缺乏有效协调

D、各个职能部门出现了本位主义倾向，无法对公司的利润整体负责 E、带有集权倾向的组织机构，使公司不能对市场变化做出快速的反应

8．总裁撤回了分公司经理的某些职权，这涉及到集权和分权的问题，其根本目的在于（C）

A、削弱分公司经理们的职权

B、剥夺分公司的某些利益

C、加强总裁对公司的控制 D、无法确定总裁的真实意图

分析：请对公司重组以前的组织结构进行说明描述。请对公司重组以后的组织结构进行说明描述。分公司的一般经理们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。请你谈谈对集权和分权关系的认识。总裁面对分公司经理的抱怨感到担忧，请问您对总裁有什么好的建议？

分析提示：直线职能制。描述参考P52或本案例第2题。

事业部制。

描述参考P53或本案例第4,5,6题。

集权和分权的认识见学习指导P38和教材P57。

建议：加强协调和沟通；减少阻力。

考 前 练 兵

一、单选题（在下列各题的４项备选答案中选出1项正确的答案）

1、人们在组织活动中由于兴趣、情感等因素而自发产生的团体被称之为（C）A、正式组织

B、正规组织

C、非正式组织

D、非正规组织

2、资源稀缺性说明了资源的（B）

Ａ、无形性

Ｂ、有限性

Ｃ、不可控性 Ｄ、客观性

3、在组织各项资源中，处于核心地位的是（A）

A、人力资源

B、金融资源

C、物质资源

D、信息资源

4、组织内部成员形成的球迷协会，其性质属于（B）A、正式组织

B、非正式组织

C、行业协会

D、团队

5、涉及生产力方面的管理性质被称为管理的（C）A、社会属性

B、科学性

C、自然属性

D、两重性

6、理性-经济人假设相当于（A）

A、X理论

B、Y理论

C、Z理论

D、超Y理论

7、、复杂人的假设对应了哪种管理理论(B）

A、科学管理理论

B、权变管理理论

C、系统管理理论

D、行为科学管理理论

8、麦格雷戈的Y理论指的是（D）

A、理性-经济人

B、社会人

C、复杂人

D、自我实现人

9、社会人的假设是（A）的主要观点

A、人际关系学派

B、科学管理理论

C、权变管理学派

D、系统管理学派

10、下列组织结构形式中，权力最为集中的是（A）

Ａ、直线制

Ｂ、职能制

Ｃ、直线职能制

Ｄ、事业部制

11、就权力分布而言，（B）组织结构最容易导致权力分散。Ａ、直线制

Ｂ、职能制

Ｃ、直线职能制

Ｄ、高耸型结构

12、目前，各国的企业、乃至政府机构中得到广泛采用的组织结构是（B）Ａ、事业部制

Ｂ、直线职能制

Ｃ、直线制

Ｄ、职能制

13、“集中政策，分散经营”是（A）组织结构的基本思路。Ａ、事业部制

Ｂ、直线职能制

Ｃ、直线制

Ｄ、职能制

14、如果背景条件和状态是不明确的，但其出现的概率是知晓的，此时的决策是（B）Ａ、不确定型决策

Ｂ、风险型决策 Ｃ、确定型决策

Ｄ、程序型决策

15、一个企业在兼并过程中面临的裁员决策属于（B）

A、程序型决策

B、非程序性决策

C、战略决策

D、不确定型决策

16、企业在每年的生产旺季需要征召季节工的决策属于（A）A、程序性决策

B、非程序性决策

C、战略决策

D、无需决策

17、决定管理工作为什么做、做什么、谁去做、何时做、何地做以及如何做，这是哪项管理职能（A）

A、计划

B、控制

C、领导

D、组织

18、各种可行方案条件大都未知、结果有多个，每个结果发生的概率也是未知的一种决策是（B）

A、确定型决策

B、非确定型决策

C、风险型决策

D、非程序型决策

19、决策的一般过程开始于（B）

A、确定决策目标

B、识别问题

C、确定决策标准

D、确定标准的权重 20、组织的目标和计划是否能够得到落实，关键在于（D）A、组织

B、领导

C、控制

D、实施

21、西蒙决策模型提出了（A）

A、有限理性条件下的令人满意准则

B、完全理性条件下的令人满意准则 C、有限理性条件下的最优准则

D、完全理性条件下的最优准则

22、企业董事会所作的决策一般都是带有全局性、长远性的大政方针，这种决策属于（D）A、定量决策

B、定性决策

C、战术决策

D、战略决策

23、企业具体管理活动的决策，如采购决策、销售决策等，一般都属于（B）A、战略决策

B、战术决策

C、业务决策

D、无法确定

24、对那些具有极大的偶然性与随机性的事件，在处理时没有先例可循，而且还有大量不确定的因素对它们产生影响，因此在处理时已有的规定、方法和标准无法重复使用，这类决策被称为是（B）

A、战略决策

B、非程序性决策

C、程序性决策

D、战术决策

25、企业高层管理人员对于（A）可以不必投入过多的精力，以避免事无巨细的局面产生。A、程序性决策

B、非程序性决策

C、战略决策

D、无法确定

26、对于企业高层管理人员来说，它的主要精力应集中在（B）上。A、程序性决策

B、非程序性决策

C、业务决策

D、无法确定

27、一般情况下，企业可以对产品开发的市场销路作一定的预测，得出各种销路可能存在的概率，以此确定开发的风险程度，这种决策称为（C）

A、确定型决策

B、不确定型决策

C、风险型决策

D、无法确定

28、企业根据在生产过程中的几个关键点对产品生产的情况进行抽查，发现产品质量出现异常就立即采取措施进行纠正，以保证产品符合质量要求，这种控制类型属于（A）A、同期控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、人员控制

29、对工作人员和部门的业绩进行评定属于（C）

A、前期控制

B、同期控制

C、反馈控制

D、不属于控制方法 30、第一线的管理人员对下属人员进行监督指导，这种控制方法属于（B）A、前期控制

B、同期控制

C、反馈控制

D、不属于控制方法

31、实施控制的第一步是（A）

A、制定控制标准

B、衡量实际绩效

C、分析衡量结果

D、采取管理行动

32、通过对系统运行过程中的情况进行监督和调整来实现控制，这是一种（A）A、同期控制

B、反馈控制

C、集中控制

D、前馈控制

33、控制的最高境界是（C），因为它较好地解决了一个控制举措“滞后”的问题，避免由于失效的信息反馈而造成的纠偏失误。

A、现场控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、间接控制

34、组织的高层管理者，其技能和素养主要体现为对组织发展战略的和大局的把握，我们称之为（B）

Ａ、控制能力

Ｂ、战略能力

Ｃ、执行能力

Ｄ、预见能力

35、组织的基层管理者，其技能和素养主要体现为对组织运行流程和环节的把握，我们称之为（C）

Ａ、控制能力

Ｂ、战略能力

Ｃ、执行能力

Ｄ、预见能力

36、生产副经理、供销副经理、财务副经理之间的相互沟通是（C）Ａ、上行沟通

Ｂ、下行沟通

Ｃ、平行沟通

Ｄ、斜向沟通

37、相互作用分析理论认为，父母自我状态表现出的特征是（A）

Ａ、权威和优越感

Ｂ、客观和理智

Ｃ、服从和任性

Ｄ、紧张和拘束

38、相互作用分析理论认为，成人自我状态表现出的特征是（B）

Ａ、权威和优越感

Ｂ、客观和理智

Ｃ、服从和任性

Ｄ、紧张和拘束

39、研究表明，（B）是大多数管理者必须具备的技能中最重要的一种技能。Ａ、技术技能

Ｂ、人际技能

Ｃ、概念技能

Ｄ、学习技能 40、相对而言，（C）对组织高层管理者尤为重要。

Ａ、技术技能

Ｂ、人际技能

Ｃ、概念技能

Ｄ、学习技能

41、在马斯洛的需要层次中，最高层次的需要是（D）

Ａ、安全需要

Ｂ、社交需要

Ｃ、尊重需要

Ｄ、自我实现的需要

42、赫兹伯格认为，一般情况下（B）的激励效果是相当有限的，不能起到直接激励员工的作用，只能防止员工产生不满情绪。

A、激励因素

B、保健因素 C、公平因素

D、心理因素

43、赫兹伯格认为，真正能让员工产生满意感，并发挥他们积极性的因素是（A）A、激励因素B、保健因素

C、公平因素 D、心理因素

44、如果在工作中你的领导非常信任和赏识你，授予你一定的权力、责任，让你在具有挑战性的工作中充分发挥你的创造力，这类措施是（A）A、激励因素 B、保健因素

C、公平因素

D、心理因素

45、如果你的老板为了留住你这样的人才，给你增加工资、提高待遇、改善工作环境，你认为这样就能挽留住你吗？从本质上讲，这类措施是双因素理论中的哪种因素（B）A、激励因素 B、保健因素

C、公平因素

D、心理因素

46、（B）的方法是使受训者在不同部门的不同管理管理位置或非管理位置上轮流工作，使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验。A、脱产学习B、工作轮换

C、设置助理职务

D、临时职务代理

47、上级管理者可以把任务和权力分派给下属，但不可以把责任也分派给下属，这是授权时应遵循的哪项原则（C）

A、适度授权

B、逐级授权

C、授权不授责

D、视能授权

48、上级主管人员在授权的过程中，应根据所要完成的任务的大小来进行授权，所授权力应与任务相符，这是授权时应遵循的哪项原则（B）A、授权不授责

B、适度授权

C、权责相当

D、逐级授权

49、上层管理者把本来属于中层管理者的权力直接授予基层管理者，这违背了授权的哪项原则（D）

A、授权不授责

B、适度授权

C、权责相当

D、逐级授权 50、人员配备的基础是（A）

Ａ、人员需求预测

Ｂ、人员招聘

Ｃ、人员配备的动态平衡

Ｄ、人员考评

51、人员培训过程的首要环节是（A）Ａ、培训需求分析

Ｂ、培训目标的确立

Ｃ、培训内容的确定 Ｄ、培训方法的选择

51、招聘的一般程序是（A）A、招募-甄选-录用-评估 B、招募-评估-甄选-录用

C、人员需求预测-人员选聘-人员考评-人员培训-保持人员配备的动态平衡 D、人员需求预测-人员选聘-保持人员配备的动态平衡

52、人员配备的核心是（B）A、人员需求预测

B、人员招聘

C、保持人员配备的动态平衡

D、人员培训和考评

53、在管理方格图中，9.1型的领导风格是（B）

Ａ、团队型

Ｂ、任务型

Ｃ、俱乐部型

Ｄ、贫乏型

54、在管理方格图中，俱乐部型的领导风格是（A）

Ａ、1.9型

Ｂ、9.1型

Ｃ、9.9型

Ｄ、1.1型

55、５项修炼的核心是（D）

Ａ、自我超越和团队学习

Ｂ、改善心智模式 Ｃ、建立共同愿景

Ｄ、系统思考

56、组织学习的基础是（A）Ａ、自我超越

Ｂ、改善心智模式

Ｃ、建立共同愿景和团队学习

Ｄ、系统思考

二、多选题（在下列各题的5项备选答案中选出2-5项正确的答案）

1、根据组织的社会性质，可以将组织分为（ABCD）

Ａ、经济组织 Ｂ、政治组织

Ｃ、群众组织 Ｄ、宗教组织 Ｅ、正式组织

2、根据组织的社会功能，可以将组织分为（ABC）

Ａ、经济导向组织

Ｂ、政治导向组织

Ｃ、模型维持组织

Ｄ、正式组织

Ｅ、非正式组织

3、法约尔提出的管理职能有（ABCDE）

Ａ、计划

Ｂ、组织

Ｃ、指挥

Ｄ、协调

Ｅ、控制

4、基层管理主要负责的工作是（DE）

Ａ、组织分解高层确定的目标任务 Ｂ、落实高层确定的目标任务

Ｃ、在部门和专业范围内调配资源 Ｄ、具体落实工作计划

Ｅ、监督并保证工作计划的完成

5、组织资源具有以下特性（ABE）

Ａ、客观性和系统性 Ｂ、有限性 Ｃ、无限性

Ｄ、不可控性 Ｅ、可控性

6、下列选项中，属于管理者决策制定方面角色的是（ABCD）A、企业家B、驾驭混乱者C、资源分配者D、谈判者E、发言人

7、在理解管理主体的涵义时，我们应把握管理主体的哪些特点（ABC）A、阶层性B、部门性C、全员性D、协调性E、权威性

8、在管理者角色中，明茨伯格把信息传递方面的角色概括为（ABC）A、监听者

B、传播者

C、发言人

D、联络者

E、谈判者

9、在管理者角色中，明茨伯格把人际关系方面的角色概括为（ABC）A、挂名首脑

B、领导者

C、联络者

D、监听者

E、谈判者

10、直线制组织结构具有以下特点（ABCD）Ａ、权力集中 Ｂ、职责分明 Ｃ、指挥统一

Ｄ、结构简单 Ｅ、适合规模较大的组织

11、职能制组织结构的优点是（AB）

Ａ、便于发挥职能专长 Ｂ、有利于最高管理者摆脱具体的管理事务

Ｃ、组织整体的自我变化能力较强

Ｄ、各种职能管理之间不易形成综合协调 Ｅ、便于各种职能管理之间形成综合协调

12、事业部制的主要优点有（ABCDE）

Ａ、高层管理者可以集中精力做好战略决策和长远规划

Ｂ、组织内的责、权、利划分比较明确

Ｃ、有利于提高组织对外反应和竞争能力

Ｄ、有利于培养具有综合领导才能的高级管理人才

Ｅ、适合组织规模很大、或者组织的各种任务分散性和复杂性很强时

13、根据控制的时间和方式的不同，可以将控制分为（ABC）Ａ、预先控制 Ｂ、现场控制 Ｃ、反馈控制 Ｄ、人力资源控制 Ｅ、物质和财力资源控制

14、组织计划的特征（ABCDE）

Ａ、目的导向 Ｂ、涉及未来 Ｃ、必须考虑资源配置

Ｄ、约束作用

Ｅ、计划之后必须紧跟行动

15、群体决策的优点是（ABC）

Ａ、可运用的知识、能力和信息等比较全面

Ｂ、决策质量较高

Ｃ、决策的可接受性较强

Ｄ、决策成本较低

Ｅ、责任明确

16、个人决策的缺点是（ABC）

Ａ、可运用的知识、能力、信息和资源很受限制

Ｂ、决策的质量风险较大

Ｃ、贯彻实施的畅通性不够

Ｄ、决策成本较高

Ｅ、责任不明确

17、管理控制的基本特点（ABC）

Ａ、整体性 Ｂ、动态性 Ｃ、“以人为本” Ｄ、管理控制只是对目标计划的实施过程的控制

Ｅ、管理控制是管理人员的职责，而与其他人员无关

18、完整的计划应该能够涉及以下问题（ABCDE）

A、原因目的B、内容要求

C、部门人员

D、时间地点

E、手段措施

19、集体决策的缺点是（ABC）

A、决策成本较高

B、效率不高

C、责任不明确

D、可运用的知识、能力和信息等不够全面

E、决策方案的接受性较差 20、下列属于反馈控制的有（ABC）A、年终考核

B、对各种财务报表的分析

C、对产成品的质量检查

D、在生产过程中对产品质量的抽查

E、对投入资源是否符合计划目标的要求进行检查

21、在马斯洛的需要层次中，属于高层次需要的有（CDE）

A、生理需要

B、安全需要

C、社交需要D、尊重需要

E、自我实现的需要

22、非正式沟通的优点（AB）

Ａ、沟通方便 Ｂ、内容广泛、方式灵活 Ｃ、速度快

Ｄ、沟通过程易于控制 Ｅ、能够提供正式沟通中难以获得的信息

23、非正式沟通的缺点是（AB）A、沟通过程比较难以控制

B、传递的信息往往不确切

C、方式呆板、速度迟缓

D、可以传播一些不便正式传播的信息

E、能够提供正式沟通中难以获得的信息

24、在马斯洛的需要层次中，属于低层次需要的有（AB）

A、生理需要

B、安全需要

C、社交需要

D、尊重需要

E、自我实现的需要

25、非语言沟通具有以下特点（ABCE）

A、不同的非语言可以传递相同的或相似的信息

B、矛盾的言语和非语言可能同时出现

C、一种非语言往往可以传递多种不同意义的信息 D、一种非语言只能传递一种意义的信息 E、非语言通常作为言语的辅助内容

26、“儿童自我状态”的个性特征是（ABC）

A、服从

B、任性

C、冲动

D、客观

E、优越感

27、下列属于类语言的是（ABCDE）

A、语气

B、语调C、语速D、音量 E、抑扬顿挫

28、为了使授权能有利于组织目标的实现，应该坚持以下几个原则（ABCDE）A、授权不授责

B、适度授权C、权责相当 D、逐级授权 E、视能授权

29、能够对人员积极性起激励作用的“激励因素”包括（ABCDE）Ａ、成长发展

Ｂ、责任感

Ｃ、工作意义

Ｄ、上级认可

Ｅ、工作成就 30、下列属于保健因素的有（ABCE）

A、与上下级的关系

B、安全

C、公司政策与管理

D、工作成就

E、薪资

31、人员需求预测主要包括的工作是（ABC）

A、预测现有的人员需求

B、预测未来人力资源需求

C、预测未来的人员流失量 D、保持人员配备的动态平衡

E、人员的考评和培训

32、解决人员配备供需失衡的措施有（ABCDE）

A、招聘

B、聘用临时工

C、晋升

D、培训

E、工作扩大化

33、工作绩效考评的操作步骤，大体包括（ABCDE）

A、制定方案

B、实施准备

C、收集资料

D、分析评价

E、信息反馈和成果运用

34、人员培训的程序，不是指某一次培训活动的开展过程，而是指一项培训活动从酝酿、构思，到设计、操作、评价和转化的全过程。具体包括（ABCDE）

A、培训需求的分析

B、培训目标的确立

C、培训内容的确定和方法的选择

D、培训氛围的培养和培训现场的操作分析评价

E、培训效果的评价和培训成果的转化

35、“工作生活质量”是70年代中期在西方企业出现的有关组织发展的学说。其基本内容包括（ABCDE）

A、满足职工在参加管理方面的要求

B、使职工有机会接受继续教育

C、工作时间富有弹性

D、支持职工从事富有意义的工作并为职工寻求个人职业生涯发展提供条件

E、满足职工个人在文化娱乐和社会交往方面的特殊需求

36、双维理论将领导风格区分为（AB）

A、关心任务式

B、关心人员式

C、民主式D、专制式

E、放任式

37、职务权包括（ABC）

Ａ、法定权

Ｂ、强制权

Ｃ、奖励权

Ｄ、专长权

Ｅ、魅力权

38、非职务权包括（DE）

Ａ、法定权

Ｂ、强制权

Ｃ、奖励权

Ｄ、专长权

Ｅ、魅力权

39、作为一个正式组织的领导者，其领导权力的基础是（ABC）

A、上级信任

B、群众拥护

C、个人素质

D、有效授权

E、自我约束 40、彼德·圣吉认为，组织学习的方法有（ABCDE）Ａ、自我超越 Ｂ、改善心智模式 Ｃ、建立共同愿景

Ｄ、团队学习Ｅ、系统思考

三、是非题

1、管理主体就是具体的管理人员。×

2、员工仅仅是追求经济价值的“经济人”。×

3、在信息时代，信息资源是组织的核心资源。×

4、对一个组织而言，人力资源的流进是有利的，而人力资源的流出则是有害的。×

5、人力资源是组织的核心资源。√

6、融资问题成为许多企业的发展瓶颈，所以对于企业组织而言，其核心资源是金融资源。×

7、效率主要侧重于对管理活动效果进行质的方面的评价。×

8、管理活动只是管理者的工作。×

9、效益强调对管理活动效果的量的评价。×

10、无形资源具有有形的价值。√

11、在信息时代，组织的信息资源是无限的。×

12、在组织规模既定的情况下，管理层次越多，管理幅度就越小。√

13、反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断性或评价性的。√

14、直线制是早期的组织结构模式，目前已不再为各种组织所适用。×

15、管理控制的对象就是人。×

16、西蒙决策模型提出了有限理性条件下的最优化准则。×

17、一旦发现偏差，首先应追究责任，然后才着眼于问题的解决。×

18、纠正偏差要求针对事不针对人。√

19、控制职能开始于计划。√

20、在组织规模既定的情况下，管理层次与管理幅度呈反比关系。√

21、决策就是“拍板定案”。×

22、衡量业绩时应该尽量减少因人因时因地而变化的情况。√

23、消极反馈应该指向接受者不可控制的行为。×

24、在组织结构设计时，集权优于分权。×

25、决策就是出谋划策。×

26、在信息沟通中，矛盾的言语和非语言可能同时出现。√

27、人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的。√

28、激励因素是以工作为核心的。√

29、奖惩并用意味着奖惩应该并重。× 30、不公平感是由客观分配的不公平引起的。×

31、不公平感是因为个人在认知上的主观片面性造成的。×

32、将内激励与外激励有效结合起来才能持续而高效地激励员工。√

33、在管理沟通中，管理人员应确立成人自我状态，同时也应鼓励别人确立成人自我状态。√

34、对绝大多数管理者而言，人际关系技能是其所有技能中最为重要的。√

35、相互作用理论认为一个人的个性有三种自我状态构成：即“父母自我状态”、“成人自我状态”和“儿童自我状态”，这三种自我状态指的是不同的年龄状态。×

36、如果尚未获得充足的信息，或者管理者处于不良情绪时，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟”。√

37、授权是管理者的个人行为。×

38、授权的本质是要求管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事，从而有效地借助于下属的力量去实现组织的目标。√

39、任何权力都不是绝对的，都要受到其他权力的约束。√ 40、在团队中，相互质疑会给团队管理带来威胁。×

篇2：2023秋EBA管理学概论复习

一、关于考试

1、期末终结性考试形式和时限 期末考试采取半开卷/笔试的形式。考试时限90分钟。卷面成绩100，占课程总成绩的70%。题型和分值比例如下：

（1）判断题。每题1分，共5分。（2）单选题。每题1分，共5分。

（3）多选题。错选、漏选、多选，均不得分。每题2分，共8分。（4）矩阵配对题。每题2分，共12分。涉及关键概念和基本原理。（5）案例题。含案例选择和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成绩占课程总成绩的30%，其中包括：

（1）综合练习。主要包括单元练习（1-5）和各章问题（占形成性成绩60%）（2）案例分析（占形成性成绩20%）

由面授老师组织学生进行小组讨论和课堂讨论，并在此基础上，由学生作出书面总结。书面总结须有学生参加讨论的过程记录和个人的分析总结。（3）考勤和课堂表现（占形成性成绩20%）。

二、重点概念

1、（静态的）组织P4

2、（动态的）组织P4

3、管理P10

4、组织结构P50

5、部门化P50

6、管理层次P55

7、管理幅度P55

8、（广义的）计划P64

9、决策P70

10、控制P83

11、激励因素P113

12、保健因素P113

13、激励程度P114

14、期望P114

15、效价P114

16、授权P126

17、人员配备P132

18、工作绩效考评P142

三、客观性试题 参见学习指导手册

四、参考案例

案例题答题的要领：

1、观点

2、理由：1）理论依据（结合原理）2）事实依据（结合案例）

3、结论

张经理的激励计划

张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近他刚刚在职学习完MBA的所有课程并且获得了某大学MBA学位。在MBA学习的过程中，他对于激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当感兴趣。在他看来，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论非常具有操作性，因此他认为可以在公司的管理实践中运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服装行业中是最好的。因此，他认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格所谓的激励因素上。经过多次会谈，他说服了公司高层管理者。公司总裁授权他去制定具体的激励计划并且放手让他去推行。张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划。但是计划实施几个月后，他发现结果和他的期望相差甚远。首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就很具有挑战性的。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和他开玩笑说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”

裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬。很不幸的是，这些人占大多数。甚至一些偏激的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来很信任和支持他的高层管理者也开始怀疑他的计划，批评他考虑不周全。

（一）分析选择

1．你认为新计划失败的主要原因是什么（D）A、没有得到高层管理者支持和参与 B、人们对于双因素理论缺乏了解 C、员工不配合

D、张宏伟忽视了不同层次员工具有不同需求的事实

2．新计划强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等，这些因素都属于（A）

A、激励因素

B、保健因素

C、公平性因素

D、双因素

3．更多的一线工人认为新计划的目的是要让他们更加拼命地工作，同时又不增加薪酬，这说明（A）

A、一线工人更关注报酬，因此他们的优势需要是生理需求 B、一线工人都不关注社交需求

C、一线工人根本没有自我实现的需要 D、以上选项都不对

4．设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身既具有挑战性，他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予了肯定。这说明（A）A、设计师更看重工作本身的激励性

B、设计师不关心表扬，赏识等，说明他们的优势需要不是自我实现 C、设计师更看重公司的奖金，说明他们的优势需要是生理需要 D、以上选项都不对

5．你认为张宏伟对激励理论的错误理解，原因是（ABC）

A、他认为公司的保健因素已经达到行业的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的 C、他认为只有激励因素可以发挥激励的作用 D、他认为只有保健因素才能发挥作用

6．对于张宏伟的苦恼，你认为下列建议哪一个更可取（B）A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可

B、停止该计划，调查各层次人员的需求情况以及他们对于新计划的评价 C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划 D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿

7．根据双因素理论，在下列表述中正确的是（ABCDE）A、管理者在管理中不应忽视保健因素，但也没有必要过分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素为激励因素而不是相反

C、工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等，这些激励都与工作本身并不直接相关，只是对于员工付出劳动的补偿，它对人的激励是有限的 D、人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐，才对人们具有根本性的激励作用 E、只有将激励因素与保健因素有效地结合起来才能持续而高效地激励职工

（二）涉及的问题和原理

1、马斯洛需要层次理论的基本观点。P113 答：马斯洛需要层次理论认为就一般人而言，人具有五种需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为在同一时间、地点、条件下，人存在多种需要，不同的群体具有不同的需要，需要是由动机产生的。

2、赫茨伯格双因素理论的基本观点。P113 答：赫茨伯格双因素理论主要包含激励因素和保健因素。激励因素指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的、能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。保健因素指那些与工作条件相关的容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。

根据双因素理论，有了激励因素，员工感到满意，没有激励因素，员工没有满意，有了保健因素，使员工没有不满意，缺少保健因素，员工感到不满意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人们没有不满意，只有依靠激励因素才能真正调动人们的工作积极性。

3、如何注意工作激励？P116 答：正确运用激励因素和保健因素。强调内外结合，有效管理，化保健因素为激励因素，只有内在激励上去努力才可能从根本上调动职工的积极性，片面强调其中的一个因素是不全面的、有缺陷的，只有内外有效结合才能持续高效地激励职工。

4、案例的启示。答：计划失败的原因是张宏伟忽视了不同的员工有不同的需求，错误地保健因素和激励因素是独立，他过于片面强调“表彰、提升、更大的个人责任、成就”等保健因素对职工的作用，忽视了内外激励的有效结合，有效的管理应该切实了解各层次员工的不同需求，以工作为核心有针对性地给予满足，化保健因素为激励因素，从根本上调动职工的积极性。光明电子公司的年终考评

光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。分析选择

1．光明电子公司宜采用何种组织结构比较合适（C）

A、直线制

B、职能制

C、直线职能制

D、事业部制 2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）A、能够保持统一指挥的优点 B、可以发挥专业管理的长处

C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织 D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路 E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力 3．致使张平受委屈的根本原因在于（C）A、张平本人过于斤斤计较 B、车间主任安排不当

C、张副总经理违反了统一指挥原则 D、张副总经理与车间主任沟通不充分

4．刘工程师为什么准备另谋出路？你认为运用哪种激励理论来分析比较合适（A）A、双因素理论

B、期望理论

C、公平理论

D、挫折理论 5．根据双因素理论，你认为下列选项正确的是（ABE）

A、激励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 B、保健因素是那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的感的因素

C、激励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素 D、保健因素是那些与工作本身相关的、容易使人们产生不满意的感的因素 E、激励因素是以工作为核心的

6．根据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积（AB）A、期望值

B、效价

C、需要

D、态度

E、满意度 7．根据公平理论，下列选项中，正确的是（C）

A、员工的工作态度和工作积极性受其所得的绝对报酬的影响 B、员工的工作态度和工作积极性受其所得的相对报酬的影响

C、员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响

8．在管理工作中，应该如何注意激励的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科学合理的薪酬体系 C、改进领导工作作风和方法

D、加强教育，引导员工进行全面客观比较 E、对员工的奖酬不应该拉开差距

9．从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，这属于（A）A、现场控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、预防控制 10．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）A、现场控制

B、反馈控制

C、前馈控制

D、预防控制

（二）涉及的问题和原理

1、光明电子公司应该采用哪一种组织结构为好？ 答：光明电子公司应该采用直线职能制

2、请对直线职能制结构进行简单的描述。P52 答：直线职能制这种组织结构以直线制为基础，参照职能制，在最高管理层设置职能部门，这些职能部门通常作为领导者的参谋机构。职能部门负责为领导者拟定、提出组织的有关计划、方案、指令，无权直接下达命令。所有的计划、方案、指令等均须通过直线领导者批准下达。各级领导者、管理者按直线制方式，逐级向上负责。

3、请结合案例说明光明电子公司应该采用这种组织结构的理由。

答：光明电子公司拥有三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个职能部门，是一个小型电子器件制造企业，鉴于公司职能明确、统一指挥，建议采用直线职能制的组织结构。

4、张平意欲辞职的原因是什么？

答：张平是车间热处理组的组长，其工作内容应该受车间主任直接安排、管理，而公司的张副总却直接安排车间生产组长张平另外的工作，使得张平无分身之术，不能按时完成领导交办的工作而受批评。这种现象显然违背了“统一指挥、统一领导”的原则，属于越级指挥。

5、刘工准备另谋出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激励的公平性。P115/117 答：技术科“大锅饭”式的奖金分配方案不公平。

公平感是由客观刺激作用于主体，而在心理上产生的一种主观判断。公平理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受绝对报酬的影响，还受相对报酬的影响。员工既要与他人进行横向比较，还会与自己进行纵向比较。因此，管理者应加强基础管理，建立平等竞争机制；加强教育，引导员工进行全面客观地比较；管理者在日常的工作中尽可能公正无私地对待每一位员工。所以做好激励的公平性对管理者来说很重要。

6、请指出杨总经理一天的活动中，哪些属于控制工作，并指出其类型。答：“翻阅报告和报表”属于反馈控制 “车间巡视”，发现不合乎规格要求，当即“给予”了纠正属于现场（同期）控制。

7、巡视管理的作用。P86 答：巡视管理可以对下属进行监督指导，提高工作能力和自我控制能力，减少事后控制可能造成的损失。同时与员工增加沟通交流，提高工作效率。福特汽车公司的组织学习

1995年，福特汽车步入学习型组织的第7年，也正是这一年，这一家世界第二大汽车制造厂推出“福特两千”的全球重组计划。福特总裁杜特曼调兵遣将，宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司，未来的福特将在单一公司的结构、全球化的策略下，为21世纪的激烈竞争，开展除旧迎新的热身长跑。

从1988年开始，福特50位资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思考方式。到今天，已有数千名员工主动参与。组织学习是改善团队绩效，提高团队共同行动能力的一种策略。福特与麻省理工学院合作，将组织学习列入资深主管与中级干部的专案训练计划，在制造、产品开发、行政管理与品质、主管训练等部门，推动主管团队学习，而且特别强调从实践中学习，在各种部门专案中，实际演练所学。

1991年，95新款大陆型轿车的开发小组开始了组织学习的革命性试验，专案领导人西蒙与纪纳克带领着近300名小组成员，勇敢地走上了学习型之路。他们开发的林肯新车在1994年年底问世。这是一张打破福特汽车每项产品纪录的成绩单，品质不良率比一般的新车少了20%，因而省下6500万美元的预算。

有人问，他们当初的愿景是什么？西蒙毫不迟疑地说：“开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车”。

他们的挑战是要在福特传统层级式、指挥控制式的管理文化中，利用组织学习的方法和工具，打破团队成员互不信赖、无法合作的根本问题，创造出一张沟通与彼此信任的安全网。他们发现，福特文化让员工极度缺乏信赖的原因出在情绪上：害怕做错，所以不愿意分享信息；不喜欢有太多的“老板”管东管西。于是，他们把学习的几个重点放在改善心智模式、系统思考与自我超越。利用推论阶梯等工具来帮助成员建立信赖；利用系统思考的各种基本模型来弄清种种问题之间的复杂关系。实际上，就是要学习如何沟通，了解对方。学习带来的改变是渐进而微妙的。有人开始发现“老板不再是老板”。以前只听得进好消息的资深经理，现在越来越愿意耐心倾听下属遇到的各种问题与状况。有一次，一位工程师一早打电话给正在外地出差的西蒙，主动告诉他设计有了问题，不知道该怎么办。这个经验让西蒙欣慰万分，“因为，在福特，这么做等于承认失败。在别的小组，工程师绝对不做这种事”。及早发现错误，及早改正，永远胜过问题恶化时再用更大的代价进行补救。

3年的林肯小组计划留下了辉煌的纪录。1995年3月的美国汽车杂志如此评论：“我们认为，福特应将林肯小组所缔造的组织传奇予以珍藏，因为，它会对福特未来的产品开发过程带来启示”。

（一）分析选择

1．林肯小组的愿景是（B）

A、实现“福特两千”的全球重组计划 B、开发出世界上最好的前轮驱动高级轿车

C、挑战福特传统层级式、指挥控制式的管理文化

2．按照计划的性质，福特汽车公司推出的“福特两千”的全球重组计划，应该属于（A）A、战略计划

B、战术计划

C、业务计划

D、具体性计划

3．1995年，福特总裁杜特曼宣布要在年内陆续合并北美、欧洲、南美与亚洲各地分公司。按照计划的期限，我们可以认为这一计划属于（B）A、长期计划

B、短期计划

C、中期计划 4．林肯小组学习重点是（ABC）

A、改善心智模式

B、系统思考

C、自我超越 D、建立共同愿景

E、团队学习

5．彼得·圣吉教授提出了学习型组织的五项修炼技能，但他的著作却命名《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》，这说明五项修炼的核心是（E）A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景 D、团队学习

E、系统思考

（二）涉及的问题和原理

1、彼得圣吉提出的5项修炼的方法有哪些，其基础和核心分别是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5项修炼的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。其基础是自我超越，核心是系统思考。

2、福特公司是如何运用5项修炼进行组织学习的？ 答：1）主动学习：“50多名资深主管要求参加系统思考训练，学习如何突破思维方式，至今已有数千名员工主动参与“。

2）请进来：与麻省理工学院合作，制定专案训练计划。

3）从实践中学习：推动团队学习，强调将学习与新产品开发、生产等具体工作想融合。

3、请结合实际谈谈你对组织学习的认识。

答：1）学习的重要性。一个组织的思想、技术、知识等随着时代的发展和环境的变化会逐渐老化，为了适应环境的变化，在市场上具有一定的竞争力，学习是一个有效的途径。2）组织学习是团队学习。团队学习使个人成长更快，又使组织能形成““整体搭配”，从而发挥整体运作的效应。

3）工作学习化，学习工作化。工作学习化就是把工作过程看成学习的过程，在工作中不断的提出问题，共同探讨，交流分享。学习工作化就是对待学习就像对待工作一样。学习先进的技能和理念，运用到工作中，发挥员工的潜能，提高组织的变革能力。

4）团队学习为员工与组织、员工与员工间的深入沟通搭建了平台，通过参与团队学习，提出问题，发表各自的观点，增进相互间的了解和信任度。有效的避免组织因缺乏相互间沟通而带来的损失。

4、案例对创建学习型组织的启示。答：1）福特汽车公司学习的特色。（总结第2、3题的内容）2）学习型组织的特点。（参考P197“组织变革与学习型组织”中的相关内容）3）结论：由此可见，创建学习型组织对企业的发展是十分必要和有利的。生产线组长的职责

陈跃在大学念的是园艺，在一家规模很大的电子厂担任生产线组长，他知道自己对生产管理是外行，因此工作就特别认真、卖力。从上班到下班，他总是马不停蹄地四处奔忙，干劲十足。

吴亮原是采购科的物料组长，最近被提升为生产科长，他所辖的三位组长，陈跃就是其中的一位。吴亮最初对陈跃的印象非常好。不过，后来他发现陈跃所管的生产线常发生问题，而问题的症结就在陈跃身上。

原来，陈跃常常不在生产线上监督，一会儿跑库房领料，一会儿运不锈钢到清洗房，有时候交成品去给质检科检验，有时候则忙于产品入库，做的尽是领班或物料搬运工做的事。这时候，吴亮才豁然领悟到陈跃何以终日忙碌的原因。于是吴亮将陈跃叫到办公室，拿出组长工作说明书给他看，当面提示。吴亮希望陈跃把这些琐事交付给领班或物料搬运工，他自己则多在现场监督，并多费点心思在生产线的管理事务上。

陈跃受了吴亮的教训后，再也不敢随便离开生产线。只是由于忙习惯了，一时要他把全部的精力放在生产线上，他也不知道如何着手才对。吴亮看在眼里，先后警告他好几次，但效果不佳，徒增陈跃的焦虑而已。后来吴亮发现陈跃坐在装配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可怜又可恨。

陈跃的生产线本来就时有缺料的现象存在，只是每次缺料并不严重，对生产进度没有影响，而且事后又很快恢复供料。所以当时吴亮仅是口头上提醒要特别注意物料的供需状况，并希望他能建立一套有效的物料管理办法。前几天，陈跃的线上发生了生产严重的缺料，整条生产线都停下来了。缺料的原因仍是由于陈跃疏忽了物料的供需状况，未能及时向采购物料组反映，以致延误了对外采购的时间，终于造成了断线。归根结底，问题的主要症结在陈跃没有建立一套有效的物料管理办法，导致他无法掌握各项物料的供需状况。吴亮对这件事非常生气，责令陈跃在一周内定制定一套有效的管理办法。

陈跃接到命令后，常在办公室苦思，久不得解。期限到了，他还是不知如何下手。吴亮对此甚表不满，但情势迫切，他只好亲自拟定物料管理办法。吴亮认为陈跃是个只动手不动脑的人，所以在办法拟定后，吴亮还向他解说内容，示范给他看。这套办法实施后，吴亮仍是不放心，数次巡视现场，看看陈跃的处理过程，确认无误后，才放手让他做。

（一）分析选择

1、陈跃对工作特别认真，是因为（C）

A、陈跃工作责任心强

B、产线人手不足

C、陈跃对生产管理是外行

D、生产线经常发生问题

2、陈跃终日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班组长的职责是什么

B、尽干一些不该干的工作 C、没有把精力放在生产线的管理上

D、缺乏当组长的能力

3、作为生产线组长，属于（C）

A、高层管理者

B、中层管理者

C、基层管理者

D、一线操作者

4、下列关于基层管理者的职责，表述正确的是（ABCD）

A、基层管理者是操作层的管理者，他们所管辖的是操作人员而不涉及其他管理者 B、基层管理者主要职责是具体落实工作计划，给下属作业人员分派具体工作任务 C、基层管理者应该直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成 D、基层管理者可能也从事具体的作业工作，管理工作与作业工作可以是并存的 E、基层管理者不应该从事具体的作业工作，管理工作与作业工作是不可以兼任的

5、吴亮口头提醒陈跃注意物料供需状况，并要他建立一套有效的物料管理办法。这属于什么性质的控制（A）

A、前馈控制

B、现场控制

C、反馈控制

D、间接控制

6、从生产停工待料一事来看，陈跃最缺乏的管理能力是（A）A、计划能力

B、沟通能力

C、创新能力

D、激励能力

（二）涉及的问题和原理

1、生产线时有缺料的现象的原因何在？

答：1）没有建立一套有效的物料管理方法。只重视事后控制，忽略了前馈控制（计划）的重要性。2）对自己担任的生产组长的工作职责不清楚。

2、基层管理者的职责。P16 答：基层管理者的职责：具体落实工作计划、监督并保证工作计划的完成。

3、对陈跃如何能够胜任班组长的工作的建议。（针对存在的问题、或工作不胜任的原因提出建议）

答：1）明确生产组长的具体工作职责。将自己的原来错位的“做领班或物料搬运工”转移到监督生产现场和生产线的管理事务上来。

2）尽快地制定出一套有效的生产线的物料管理办法，规章制度。加强现场检查巡视，掌握物料生产的供需状况，并做好物料供需的计划工作。王业震的管理之道

1982年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。新港厂是中国船舶工业总公司属下的一家较为大型的企业，该厂实行党政分开，由厂长全面主持企业的生产经营活动。企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化和制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的有：4位副厂长、计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。

经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”。认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活每少干，任职的管理工作却没有搞好。王业震提议将此两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王厂长回答说：“这样的同志可以当班组长、工人、甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任”。

忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情。王业震对此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外他只参加每两周一次的党委常委例会。

王业震尽管领导6000多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理的现代化。用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”；“我30%的精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事”。

厂里曾委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他购买主机控制台用的配件。那人到日本以后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你可以相机定夺。今后再挂电话来，电话费由你自己付”。分析选择

1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式（C）

A、直线制

B、职能制

C、直线职能制

D、事业部制

2、这种组织结构从理论上来说，有以下优点（AB）A、保持了直线制结构统一指挥的优点 B、发挥了职能制结构的专业管理的长处

C、体现了“集中政策、分散经营”的管理原则 D、当组织规模很大时具有较好的适用性

E、当组织的经营领域和经营地域分散性很强时具有较好的适用性

3、新港厂的管理层次共有几级（C）A、2级

B、3级

C、4级

D、5级

4、王业震的管理幅度为多少（B）A、3人

B、7人

C、9人

D、10人

5、你认为两位车间主任被免职的关键原因是（C）A、不具备管理主体的资格 B、没有实现管理主体的价值 C、没有履行管理主体的职责

6、你认为作为车间主任的主要职责是（ABC）组织分解和落实厂部规定的目标任务 B、在部门范围内调配资源

C、在部门范围内实施计划、指挥、协调和控制活动 D、现场监督并保证工作计划的完成 E、现场作业

7、“日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不可越级请示，但可以越级投诉。每个人只有一个直接的上级。”新港厂的这些规定体现了那条管理原则（A）

A、统一指挥

B、专业化

C、集中

D、权责利对等

8、案例最后一段体现了使用领导权力的哪一项艺术（A）A、合理授权

B、恰当奖惩

C、知人善用

（二）涉及的问题和原理

1、公司的组织结构。管理层次与管理幅度。P50、55 答：公司的组织结构：就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种框架体系，它是执行组织的管理和经营任务的体制。管理层次：指一个组织内部，从最高管理层到最低操作层的组织、管理权力层次数量。管理幅度：指一个管理者直接指挥多少下属。

2、两位车间主任该不该被免职？为什么？P16 答：两位车间主任应该被免职。车间主任属于新港船厂的中层管理。根据管理理论中管理主体工作职责分析，中层管理主要负责的工作是组织分解和落实高层确定的目标任务，在部门和专业范围内调配资源。案例中的两位车间主任工作错位，“每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班以后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门”。这些工作不是车间主任应该做的工作。车间主任的工作应该是将厂部下达的工作目标任务分解到各生产班组，对完成任务中所发生的问题及时协调和管理，那才是两位车间主任的工作。

因此，两位车间主任应该被免职。在新港厂，车间主任属于中层管理者。中层管理者的主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务，在部门和专业领域调配组织的资源，监督和协调基层管理者的工作，在组织好本部门工作的同时，还要协调好与其他部门之间的关系。

两位车间主任凡事都亲历亲为，结果是车间的工作职责不清，这样的管理者未必是一个合格的管理者。所以应该被免职。